房地产公司财务核算范文1
一、房地产财务管理运行机制中存在的问题
（一）财务管理较为被动
我国房地产企业多延续传统的财务管理模式，财务管理内容以基础会计核算为主，属于被动的管理模式，缺乏主动性的预测、控制和调控。对于财务管理体系而言，其主要职能是核算、分析、控制、预估相关财务活动，从而主动应对、控制财务风险。但是，当前房地产企业缺乏主动出击的意识，使得控制和预测等职能无法发挥出拥有的作用。作为现代企业，不能遇到财务问题再被动反应，应提高财务管理整体调控能力，有效防范、规避可能出现的财务危机，实现被动反应到主动出击的转变。
（二）财务管理系统集中性较差
现代企业，面临激烈的市场竞争，要求财务管理能为企业筑就坚实的后盾，不仅要提高企业整体实力，同时也要协助企业完成各项决策。总体来看，财务管理工作是一个复杂的整体性工作，财务管理本身应该具备较强的系统性。但是，我国房地产企业的财务管理系统整体性并不强，甚至很多部门不能很好的协调性，导致财务管理数据出现一定的误差。例如，企业的项目公司与项目部核算体系不匹配，核算标准不统一，造成财务信息失真，在一定程度上影响了管理者的各项决策。
（三）财务业务授权制度不完善
近年来，我国快速成长起来了一批大型房地产企业，这些企业往往有较多的二级项目开发公司。但是，母公司并未实施统一财务业务授权制度，有些母公司虽然设立了财务业务授权制度，但是制度的执行程度较差。由于财务业务授权制度的缺失或执行不力，导致二级项目开发公司各自为政，各自的财务管理体系各不相同。作为母公司，难以准确了解二级项目开发公司的财务情况，同时也很难约束、制裁二级项目开发公司的管理行为，这种现状直接影响了母公司的经济利益和集团的发展壮大。
二、房地产财务管理运行机制中问题的应付策略
作为房地产企业，要基于财务管理运行机制中出现问题，进行积极的分析和研究，并尽快制定有效的解决措施，构建完善的房地产财务管理运行机制。
（一）树立主动应对管理思想，实施全面预算管理
作为房地产企业，要结合行业特点，制定财务管理的目标，而目标制定的依据就是企业的发展战略。通过建立与发展战略统一的财务管理目标，可以构建企业发展的统一战线，从而促进上下联动，完成发展目标。财务管理中，要围绕目标调整管理职能，彻底打破被动的管理模式，充分发挥核算、分析、控制、预估企业财务活动的职能。房地产企业要积极宣传现代财务管理理念，使每个财务管理人员都树立主动应对管理思想，并将其落实到工作中。同时，企业要针对财务管理运行机制中的问题，加快相关制定建设，推进管理体系不断完善。
（二）实施全面预算管理，发挥预算管理的实效
为突出主动应对的管理思想，企业要加强预算管理。当前，很多房地产企业的预算管理多表现为“形式化”和“片面化”，因而要全面实施预算管理，真正发挥预算管理的实效，提升企业的财务管理水平。 全面实施预算管理要求企业：第一，结合企业的财务管理目标，编制预算管理目标，并使预算管理目标与企业发展战略相契合；第二，在财务管理中，要结合预算管理的目标，组织编制预算管理规划，并基于企业的发展计划和安排划定预算管理的范围，制定长期的发展计划；第三，整合内部资源，支持预算管理顺利实施，应基于既定的资源，进行控制、考核和分配，调整内部资源配置的合理性；第四，企业要健全预算管理的组织结构，要将实施分层次管理，从企业管理层到基层建立一个上下互动的组织模式，便于相互间的合作交流，以保证财务信息的有效性；第五，强化预算管理的作用和功能，由于全面铺开预算管理工作后，需要多部门的协助，因而要加强宣传预算管理意识，协调相关部门，促进各部门之间的良好合作；第六，全面实施预算管理后，各相关部门落实岗位责任制，落实责任“到人”、“到岗”，要求工作成果直接与业绩考核挂钩。
（三）提升财务管理系统统一性，完善财务业务授权制度
房地产企业，要提升财务管理系统的统一性，增强各项财务管理工作统一性，真正提高企业整体财务管理实力，促进企业管理决策的有效执行。企业要针对本公司治理结构，理顺财务管理结构，使所有的工作都为财务管理的整体性目标服务。同时，注重财务管理中相关部门之间信息的公开性，使财务信息的利用率提高，从而使整个管理系统的效率提升。
此外，应完善财务业务授权制度，使母业公司的项目部核算体系与二级项目开发公司相匹配，制定统一的核算及管理标准，避免财务信息失真。母公司要强化财务业务授权制度的执行力度，二级项目开发公司与母公司的财务管理体系相互协调，便于母公司随时了解二级项目开发公司的财务情况，进而约束二级项目开发公司的管理行为，进而保证企业财务管理质量。
（四）完善资金管理制度，优化资本机构
从本质上讲，财务管理实际上就是企业资金优化配置的过程，财务部门掌握着公司全部资金，应承担起促进企业发展的重要责任。企业资金的建设、筹资、经营和投资等过程，都需要加强财务管理，并通过制度进行规范。因而，要尽快完善各项资金管理制度，保证管理的各个项目顺利落实到位。
作为投资大户，房地产企业面临的筹资风险相对较大，而财务管理要承担起减少筹资风险的责任，综合调整企业的负债情况，在增大企业经济效果的基础上进一步降低筹资风险。
房地产公司财务核算范文2
关键词:集团财务管理;成本管理;集分权;财务管理系统;管理型财务
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)08-0109-02
房地产企业要实现长期发展,集团公司要获得持续的核心竞争能力,就必须提高子公司财务管理水平,明确集团财务管理职责,找出集团财务管理漏洞,建立完善的集团财务管理机制,成为企业经营者从宏观上实现集团长期发展战略的有效管理控制工具｡
一、房地产集团财务管理的重要意义
1.集中理财､优化筹资､投资管理｡房地产集团公司遵循的是集团经营战略,在这种战略中,集团财务管理为集团决策服务的主要一面是资金调配问题,因此,集团财务管理在理财方面应能在短期内集中财力､资金,有足够的物质基础支持集团决策,把握住商机;另一面是由集团公司对子公司､分公司实行目标考核制,确定利润分配制度｡由集团财务进行合理调配资金,实现利润分配,扶持资金短缺的子项目､子公司,实现资金有效合理调配和使用,避免出现资金使用的“真空”,从而能有力地配合经营决策,做出长远的利于集团公司发展的战略目标｡总的来说,实现集团内部的资金流动与优化配置,从而达到集团整体的资本结构最优化,降低资金成本和财务风险｡
2.加强监督,强化专业管理｡房地产集团财务管理在管理上实行“双重”领导思路,子公司财务管理人员由集团财务管理委派,受集团财务管理的领导｡同时,子公司财务人员为子公司经营服务,受子公司行政领导｡这样的双重身份可以防止子公司单方面领导的弊端,加强财务监督,实现集团财务管理精神的传达和执行｡
3.统一机制,辅助考评管理｡为了不断提高财务管理质量和水平,房地产集团财务管理设计符合自身特点的财务管理模式,建立有效的企业内部控制系统,确立财务业绩考评以及日常业务审计监督等｡同时,为加强各子公司或核算单位的财务交流,进行包括财务人员的调换､会计核算的互审等工作,这样就使子公司会计核算和财务管理更具透明度,避免舞弊的情形发生｡利用财务交流还能提高财务人员的业务技能,更好地为企业服务｡
二、房地产集团财务管理现存的主要问题
1.集团财务管理控制力不足,政出多门､各自为政,财务管理系统的统一和集中程度不足｡许多房地产企业各个项目公司的核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,财务报表不一致,这就难以向管理者提供统一､具有可比性的财务信息｡尤其是一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的房地产集团,在财务体制和财务组织结构等方面往往定位不清､权力结构不明,致使企业集团对子公司的财务活动缺乏有力的监测､督导与控制,难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动,对成员企业就显得力不从心｡
2.集团财务管理集分权处理不当｡集团财务管理在我国的主要管理模式是“集权式”､“分权式”以及“集团总部指挥下的分散管理”三种｡集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一,子公司没有财务决策权｡而分权式是指集团公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司,子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可｡目前,由于缺乏统一明确的财务管理业务授权机制,不少房地产集团公司在财务上过多分权,下属企业各行其是,追求局部利益最大化而忽略了集团的整体利益｡
3.集团财务管理缺乏动态性｡从目前情况看,很多房地产集团公司财务管理缺乏动态成本管理和动态资金控制,对于各个工程项目建筑的前期预算和项目建设进行过程中资金流出等至关重要的环节,难于及时了解和获悉,事中的预算与经营业绩的子公司间比较也难以进行,事中控制流于空谈,对子公司成本控制与管理质量和水平的考核也就是空中楼阁了,没有实际意义｡至于事后分析,虽然基于年终考核的需要能取得一定的效果,得到一定的重视,但其有效性也颇受影响,集团控制效果不明显,事后分析并不能弥补已发生的成本,也不能挽回不必要的资金流出,这对财务管理来说是失败的｡
三、针对房地产集团财务管理若干问题的措施
1.明确产权,改善企业的资本结构,建立合理的法人治理管理机制｡产权关系是企业集团的基础,尽管母､子､分公司在经营范围､方式､规模上有所不同,利益分配上也有差异,但在资产经营的总体目标上,却具有不可分割的紧密性和整体性｡房地产集团公司要对子公司等成员企业进行有效的治理,确保财务战略与财务政策的贯彻实施,就必须以能够对子公司保持有效的控制权为前提｡要真正确立房地产集团财务管理的核心地位,实现对集团总体资源实施有效的配置,房地产企业集团必须从机制上､职责上､权限上及管理运作程序等方面,建立合理的法人治理管理机制,针对不同的企业类型及发展战略采取不同的持股方式｡通过对子公司及成员企业的控股或控制权,增强房地产集团财务管理的凝聚力与领导驾驭能力｡
2.妥善处理集团､子公司集权与分权的关系,建立恰当的财务管理模式｡一般而言,集团公司财务管理模式选择要考虑诸多因素,包括发展战略｡房地产集团公司采用何种财务管理模式也需要依据其财务战略而定,房地产集团公司对集团核心子公司,也就是房地产开发的经营活动实施高度的统一管理与控制,采用集权式财务管理模式;而对于非核心的成员企业,通常实行分权管理｡总之,房地产集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则｡在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形式与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则｡
3.创新财务管理方法,实现集团财务管理动态化｡房地产集团应建立起统一规范､严格有序的管理体系,对下属各公司的财务情况加强管理与监控,总部能够及时､充分地获得与下属单位相关的资金信息,使集团总部清晰准确地掌握下属各公司的经营状况,能够及时做出分析和决策,做出相关决策后,需将决策信息传达给下属单位并要求他们遵照执行,实现对子公司财务状况的动态管理｡然而,房地产集团内部支撑财务管理的信息系统实际上是一个结构复杂､纵横交错的体系,集团需要构建有效的信息平台来满足财务信息的快速传递,一个有效的双向信息传递体系在相当大的程度上影响着财务管理决策的正确性和执行的有效性｡因此,房地产集团公司应加强建立集中统一的财务核算管理平台和资金管理核算平台,为企业集团构建财务管理执行运作的框架｡同时,在管理各业务层面和资金层面为集团建立全方位的实时监控体系｡通过财务核算监控､预算执行监控､资金监控､指标监控等措施,保障了计划数据的有力执行｡
4.落实各部门费用指标,实现集团财务管理的管理职能｡房地产集团内部各个部门,销售部､研发部､设计部､项目部､技术部等每一个部门都会有大量的资金支出,每一项支出都会纳入集团及子公司的经营成本中,同时,还要预测工程形象进度和现场发生的一些不可预见的问题,这就需要与项目部和设计部进行沟通和及时跟进｡针对这些情形,房地产集团公司财务管理应实行费用指标分管｡变一个部门管理为多个部门管理,各项费用指标应由财务部门统一掌握､各部门分别管理,这样有利于调动各部门的积极性和增强责任感｡例如,财务费用由财务部门管理,销售费用由销售部门管理,将管理费用中的人员工资､奖金､加班加点工资等由人事部门负责,行政汽车使用费､资产维修费､办公等由行政办公室负责,差旅费､业务招待费可将指标下到各部门,分别控制使用各项费用指标的核定和分解,要以企业计划销售收入(或计划产值)为依据进行测算确定,要分别落实掌握各项指标的责任者,费用实行包干使用或承包经营责任制｡这样,原来由财务部门一家管理的收支账就转变成了各职能部门所关心的经营账,年终再由财务管理部门考核各承包部门费用的节超情况,再按一定比例给予奖罚｡
参考文献:
[1] 李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业,2007,(2):15-17.
[2] 刘绍忠.我国房地产企业的财务风险管理研究[J].时代经贸:理论版,2006,(8):23-24.
房地产公司财务核算范文3
关键词：房地产公司；财务管理；问题；解决对策
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0039-02
在生活中，有好多公司就是因为公司的财务管理出现了问题，有的导致公司财务困难，限制了企业的投资发展，有的甚至触犯了国家的法律法规，直接导致了企业的灭亡。随着房地产公司的进一步发展和国内公司对财务管理重要性认识的加深，越来越重视房地产公司财务管理的研究。房地产公司为了获得进一步的发展，就必须加强对财务的管理，提高财务管理水平。
1 房地产财务管理的作用
①提高资金使用率。加强房地产的财务管理可以避免资金的盲目投放，有效提高资金的使用效率，缩短资金使用周期，给企业带来较大的收益。同时，还能优化融资环境，为企业的进一步发展提供充足的资金保障。
②通过预算控制和预算调整可以有效控制项目成本。对项目成本的控制是决定企业成败的关键因素，企业财务管理可以通过预算控制和预算调整，设置项目开发的成本上限和总成本的控制范围对项目成本进行控制。
2 财务管理问题
①管理制度不完善。目前房地产企业缺乏完善科学的财务管理，虽然一些企业建立相应的管理制度，但是在实际应用中，仍旧是流于表现形式，缺乏具体的措施，由于财务管理制度不规范，进而影响到工作人员的主动性与积极性，加上缺乏清晰的总体经营战略，既影响员工的发展，又影响企业的长期发展。另外，房地产企业财务管理制度缺乏可操作性，企业财务工作过于盲目，导致财务分析无法得到应有的有效应用，加上理论与实践的相互脱节，从而使得项目在实施之前缺乏可行性分析。
②财务管理意识淡薄。在国内的房地产企业发展中，往往把公司管理工作的重点放在经济效益方面，缺乏对财务管理的足够重视，尤其是在公司的长远发展过程中，忽视了财务管理所具备的支撑作用。很多公司往往把财务管理的作用看成是记账、薪资发放等，对财务管理的支撑作用缺乏足够的重视。这种相对淡薄的财务管理意识不仅会影响公司的管理效果，还会在很大程度上制约公司的长远发展，增加公司经营的风险和面临的挑战。
③企业融资难。房地产企业人为资金密集型的、高风险性的行业，资金周转周期长，在遇到资金困难的情况时，必须要通过融资，扶持企业发展。但是在实际融资中，很多公司的融资渠道相对来说比较单一，往往主要依靠银行贷款。但在新形势下，公司的融资会面临困难，因为随着国家宏观调控房地产的政策的出台，银行融资监管进一步趋紧，尤其是对于中小企业而言，国家政策根本无法满足于企业融资需求。
④风险意识不足。房地产企业缺乏财务管理风险意识，目前诸多的房地产企业各个部门统一由企业主自己所决定，加上缺乏较高的素质水平、学历水平、复杂关系，导致企业财务管理分工不明确，专业性不强，面对较多的投资机会，缺乏科学判断，盲目扩大生产规模，从而造成财务管理风险的增加，致使公司面临较大的风险控制；又比如企业财务人员业务不熟，对财务制度掌握不到位，一些财务人员只是为了迎合领导，缺乏应有的工作热情和积极性，从而造成腐败行为的发生，这样，必然会为企业发展带来不利影响。
3 财务管理解决对策
①强化财务管理意识。房地产企业必须强化财务管理意识，将整个财务管理作为企业生产经营和管理的重要组成部分，确保所有财务人员的高度配合，比如企业管理人员要从自身做起，增强财务管理理念，从高层抓起，严格遵守财务纪律和财务制度，要求财务人员要将财务工作重点放在财务预测、财务分析、成本控制等方面，照章办事，还必须要求财务人员全面参加公司的预决算、合同的会审和监督合同履行情况。
②健全财务管理体系。房地产企业要建立完善的财务管理制度，具体可以从以下方面入手：一是要从企业自身实际出发，将企业的成本管理、预算管理、财务分析、资产管理等各个方面融入到财务制度中，确保财务数据的统一性；二是要设立相应的财务管理机构，规范财务管理制度，如建立相应的报销制度、采购制度、现金制度、稽核制度，充分实现财务管理的制度化和规范化；三是建立健全的考核制度，根据企业各岗位的需要，明确工作人员的责任和义务，强化监督机制，强化财务人员的责任心，规范财务行为和工作程序，提高会计质量。
③建立财务监督体制。加强内部审计，充分重视企业财务的内部审计的重要性，以具有专业水平的审计人员，并在此基础上保证审计部门的独立性、权威性，对所投资项目的成本、收入、回收期、收益严格分析，避免随意性过大，全面控制投资成本，以增加企业收益。同时，房地产企业还要加强财务管理部门执行全面预算管理的能力的培养，财务部门要按照财务预算目标加强管理，定期检查，严格考核，落实责任，兑现奖惩措施，形成以财务制度为主对经济行为的定性约束。
④优化融资方式。在现有的社会经济环境下，房地产应该改善企业原有的融资模式，优化企业融资结构，具体方法如下：其一，借助房地产信托。在国家宏观调控政策下，房地产公司可以充分借助房地产信托这一渠道，为公司募集资金。其二，加强对资金的统一管理。公司的财务管理部门要加强对资金的统一管理，避免存在公司总部与分公司资金余缺不匀的现象。充分利用闲置资金，提高资金的使用效率。
⑤重视资金的信用管理。信用标榜着一家企业，是企业的一张脸。信用良好的企业能够为融资带来便利，可以获得条件优厚的长期低息贷款。这对于企业来说，非常重要，这样企业就会有更多的资金去经营更多的房地产项目。
⑥合理、合法运用税收筹划手段。房地产企业在土地增值税核算中选择对企业有力的扣费方式。比如在土地增值税核算中，房地产开发费用有两种扣除办法，作为公司的财务管理部门，要了解这两种扣除办法，并要选择对公司有利的扣除方式。
4 结 语
在房地产业竞争日趋激烈的今天，加强房地产公司的经营管理，尤其是公司的财务管理，具有非常重要的意义。公司财务管理质量的好坏直接关系公司的竞争力和公司的长远发展。从本公司的实际情况出发，深入问题的本质，强化投资管理，找到解决问题的对策，规避风险，不断完善房地产公司的管理体制，才能保证房地产公司的健康长远发展。
参考文献：
[1] 程英华.房地产公司财务管理的问题及解决措施研究[J].财务管理，2013，（146）.
房地产公司财务核算范文4
关键词：房地产企业；内部控制；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-02
随着城市建设的综合开发、土地有偿转让和住房商品化等重大政策的实施，我国房地产企业也随之进入了前所未有的高速发展时期。房地产企业经营的复杂性和多样性使其对其财务管理提出了较高的要求。加强房地产企业财务管理，提升财务管理水平，已成为房地产企业实现可持续发展的关键。
一、房地产企业财务管理面临的形势和特点
（一）房地产财务管理面临的形式
自2005 年始，陆续出炉的“ 国八条”、“ 国六条”等相关房地产政策从以下几方面对房地产企业的财务管理产生举足轻重的影响：提高土地的征用、安置成本，提高了新增建设用地使用费；提高闲置土地的相关成本，从高征收土地闲置费；新办房地产企业在取得第一笔开发产品实际销售收入之前发生的，与建造、销售开发产品相关的广告费、业务宣传费和招待费，应按税法规定的标准可以向后结转扣除，但是结转期限由原来的未加限制为最长不超过3个纳税年度；房地产开发企业必须保证“建设用地规划许可证”、“ 国有土地使用证”、“ 建设工程规划许可证”和“ 施工许可证”四证齐全，并且项目的资本金比例达到项目的35%以上，才可以向商业银行贷款。
（二）房地产企业财务管理的特点
房地产企业是指进行城市土地及房屋综合开发、经营和管理，具有独立法人资格，实行自主经营、独立核算、自负盈亏的经济组织。其财务管理活动具有以下特点：
1.资金筹集、投入规模大，资金周转周期长。房地产企业的开发对象决定了其开发过程是一个巨额资金投入的过程。高昂的地价和房屋工程造价要求企业一次投入的资金数量很大，相应的资金筹集的任务十分繁重。并且，开发经营过程具有长期性，资金的周转期较长，周转率偏低，需要企业通过各种方式来筹集资金。同时，房地产企业经营活动的特殊性使得资金管理的周期加长，资金在短期内不能迅速收回，增加了资金周转的难度。
2.开发风险大，需要较高水平的可行性分析。 房地产项目要求一次投入的资金大，压力大，而且回收期长，风险高，决定了房地产企业在做投资决策时要充分论证项目的可行性，而不能完全凭借主观随意性。并且，房地产行业自身的调整能力差，一旦项目进入施工，就很难抽回资金，因此也加大了风险。这就要求企业的财务人员要做好投资决策分析，为企业提供及时、可靠的信息，有效地分散风险，降低风险。
3.财务关系复杂，管理难度大。房地产企业的活动设计面广泛，因而反应出的财务关系也很复杂。其参与各方通常有房地产企业及其投资者、债权人、债务人、企业职工、被投资单位以及与房地产企业内部各单位和个上级管理部门之间的经济关系。
二、房地产企业财务管理存在的问题
（一）财务管理尚处于基本的会计核算的阶段。预测、控制、分析等管理职能基本上处于空白，财务管理“被动反映型”的现象较突出，“大出纳”的特点明显。
（二）尚未充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。虽然许多企业在不同程度上也建立了工程预算和财务预算的基本机制，但其内容和管理方法与实现战略的需求还存在着较大差距。
（三）财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同，财务软件和核算标准不统一，难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。
（四）由于缺乏统一明确的财务业务授权机制，有些企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，母公司无法有效地对其进行管理，造成公司的管理控制能力下降。
（五）资金管理多头、分散，客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
（六）在会计核算方面，停留于记账和会计报表的阶段，从财务单证、会计科目、会计账目到会计报表之中，管理和决策支持信息少。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤及具体内容
（一）建立和完善业务授权制度
房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业，控制风险是企业财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体，内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论，企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素，房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点，因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程，与业务流程紧密结合，直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次：首要层次指明确授权对象；第二层次包括业务种类和权力类型；第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
（二）建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1.设立责任中心。管理房地产企业的责任中心，是指按照管理目标，根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责，将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准，并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况，进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2.设计管理会计报告体系。房地产企业管理会计报告，需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息，支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次，每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
（三）完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点：
1.根据管理需求重新设计和调整会计单据。目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小，难以提供管理控制所必须的信息，因而应进行重新设计，将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中，通过单据及时记录经济业务的重要内容，为管理者提供审批依据和决策支持，也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2.科学设置会计科目。首先，根据《企业会计制度》的要求，调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次，根据管理控制要求，科学设置二级以下的会计科目。第三，会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3.统一会计核算程序和规则。各个会计主体的会计科目设置要保持统一，在此基础上可以增加适当的灵活性；各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一；各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
（四）建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本内容包括：全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1.全面预算模式。根据房地产企业特点，建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后，根据整体资金状况，对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上，将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位，负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算，从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系，及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈，以此实现预算执行的跟踪与控制。
2.预算的考核与分析。房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评，这是指：每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析，房地产企业母公司进行汇总和分析总结，召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析，总结主要的问题，并制定和修正下年度的经营目标，指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
3.预算的编制与执行。房地产企业全面预算的编制过程，需要上下互动，反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人，他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来，如果某项实际业务是预算范围内的业务，则可按照正常的审批程序进行；如果该业务是属于预算外的业务，则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批，并说明理由。这样，能够有效地控制预算外支出，增强企业的控制能力。
（五）完善资金管理系统完善
房地产企业资金管理系统，首先，应将资金管理纳入全面预算管理体系，通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率。其次，建立适应于企业规模的资金控制模式。大型房地产企业，二级项目开发公司众多，会计主体数量较大，适应于资金调度中心模式；中小型房地产企业，则可选用资金监控模式。
财务总监应该做好企业财务管理的工作。现代意义上的财务总监是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识远远不能适应现代企业的需要。当今的财务管理人员及企业管理者，不仅要遵循某些传统的原则，还要了解瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的策略与技术，以便高效地完成工作，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持。
参考文献：
[1]肖荣.试论房地产企业的财务管理[J].财经界，2008（1下）.
房地产公司财务核算范文5
2017年房地产财务年终工作总结1000字范文【1】
一、会计核算工作
众所周知，会计核算是财务部最基础也是最重要的工作，是财务人员安身立命的本钱，是各项财务工作的基石和根源。随着公司业务的不断扩张、随着公司走向精细化管理对财务信息的需要，如何加强会计核算工作的标准化、科学性和合理性，成为我们财务部向上进阶的新课题。为努力实现这一目标，财务部主要开展了以下工作：
1、建立会计核算标准规范，实现会计核算的标准化管理。财务部根据房地产项目核算的需要、根据纳税申报的需要、根据资金预算的需要，设计了一套会计科目表，制定了详细的二级和三级明细科目，并且对各个科目的核算范围进行了清晰的约定。同时还启用一本房地产会计核算的教科书做为财务部做帐的参考书。有了这一套会计科目表和参考书就保证了会计核算口径的统一性、一贯性和连续性;有了这套会计核算标准规范可以使我公司的帐务不管什么时候去看这套帐都象是一个人做出来的，有了这套会计核算标准规范也使得新的会计人员能快速上手公司的帐务。值得一提的是，按照我们设的明细科目和项目辅助核算能直接快速地计算出某个房开细项的收入、成本、费用，相关税金，迅速地计算出土地增值税的增值额，使得土地增值税和所得税清算工作变得轻松、快捷、明了。我公司的会计科目设置得到了集团领导的好评。
2、重新对原有的会计核算流程进行了梳理和制定，现在的财务部内部会计核算流程更加突出了内部控制，明确了各个流程所占用的时间，对什么时候出什么表、出什么帐、出什么凭证，凭证如何传输都做出了明确清晰的规定。保证了财务信息能有序地、按时、按质地提供出来。采用新的工作流程后，工作效率提高了，各岗位的矛盾和扯皮现象减少了，财务报告的及时性得到了有效地保障。使我公司上报集团财务部的各类财务数据的及时性和准确性均达到集团财务部的要求。
3、加强各业务单位及往来单位帐目的清理核对工作，定时与各单位打电话或发传真来清理核对帐目，使得我公司XX户客户往来和XX户的供应商往来帐目清楚准确。同时加强应收往来款的追讨，在年内追回了XX的往来款XX万元。
4、除此之外，财务部组织全体员工在20xx年共完成了：收取XX二期回笼房款XX亿元，契税维修基金XX万，审核原始凭证X万多张，填制、复核，整理装订记帐凭证XX张。出具统计报表XX份出具纳税申报表XX张，税源统计表XX张。出具XX集团、XX集团相关财务报表XX张，出具预算报表XX张等。
二、 融资、预算与资金管理工作
资金对于企业来说，就如血液对于人体一样重要。特别是房地产业进入了新一轮行业周期的历史时刻，国家为调控房地产的经济泡沫，通过各种货币政策、信贷政策、税收政策、土地政策来进行宏观调控，目的就是为了抬高房地产业的资金门槛，对整个房地产业进行重新洗牌。再加上我公司要按计划完成XX改制投产、工业项目的全面挂牌启动，XX的前期开发。最严重的是XX年楼市低迷，今年的销售大大低于预期，使得我公司的资金造血功能极为不畅。使得我公司随时面临缺血的风险。所以对于20xx年财务部来说，如何做好融资?如何做好资金预算?如何做好资金管理成了财务部摆在第一位的头等大事。为此，财务部也投入了大量的时间和精力去做好相关资金管理工作，尽最大努力去帮助企业渡过资金难关。
1、财务部加强与七家商业银行的联系，与各家银行逐一进行谈判和沟通，不断寻找和触碰各商业银行的底线。可由于受到国家货币政策的宏观调控的影响，商业银行自身的资金流动性大大降低，这使得商业银行为降低经营风险，在核准贷款的时候会显得更加小心谨慎，特别是对于房地产企业是慎之又慎。20xx年XX市各商业银行对房地产业的贷款总量较去年已经下降XX%。就是在这样一个非常恶劣的融资环境下，财务部并没有被眼前的困难所吓倒，反而在我公司资产总额和实收资本不足的情况下运用智慧、勇于创新与各家银行展开艰苦的商业谈判。这其中与银行的各级主管领导洽谈、会餐、应酬，跑了多少次银行、复印准备了多少授信资料，加了多少次班，牺牲了多少业余时间，财务人员已经无法用数字去统计了。值得高兴的是，最终财务部在公司领导的正确指导下，凭借在工作中总结出来的谈判技巧在公司最有利的时点完成了在X行的X亿元房开贷款、XX万元工业项目贷款和XX万元额度的承兑汇票，完成了XX行的XX万元的工业贷款，完成了一个个看似不可能完成的任务，因为我公司的资产负债率和项目实收资本占总投比例均没有完全达到银行的信贷条件。同时为公司争取了最大的土地抵押率和最低的银行利率。毫无疑问，XX财务部可以骄傲地说，在融资方面，XX年XX财务部走在了同行业财务部的前面。
2、预算执行方面，在公司领导的大力推动下，在财务部的积极组织下，目前公司的全面预算管理工作已经融入到各个部门的日常工作当中，各个部门已经能熟练的运用全面预算这一管理工具来管理各个部门的资金流。财务部还定期组织预算差异分析会议，总结讨论预算差异产生的原因，提高了各个部门对财务数据的重视程度。目前各个部门在财务部的组织下积极投入地参与全面预算管理，为来年的全面预算的编制和推行打下坚实的基础。也正是因为有了全面预算，才使得公司领导对资金调度能做到心中有数，提前对资金进行合理的统筹安排。
3、在年初资金充裕时，根据已编制的预算，在较短时间内比较各家银行的理财产品，从各家银行中选出与X行签订了购买XX万理财产品，六个月利率为XX%，为公司获得理财收益94.6万元。另外利用闲散资金，在X行理财X次每次分别为X万元(X天)、X万元(X天)、X万元(X天)，共获得理财收益XX元。在X行理财X次，每次XX万元分别为XX天和XX天，获得理财收益XX。1月开始IPO打新股，投入XX万元，获得理财收益XX万元。使得公司全年获得理财收益为XXX万元。为公司在一定程度上降低了资金使用成本。
4、充分使用承兑汇票支付工程款，降低资金使用成本。20xx年财务部共办理承兑汇票XX笔，充分用足商行XX万的承兑汇票的授信额度。
5、在日常资金管理上，财务部重点加强了以下工作：与各家银行开通了网上银行业务，帮助公司实时了解公司的银行存款状况;建立了资金日报体系，每日向公司领导上报头天的公司资金状况，为公司领导进行资金调度提供了依据;每月定期编制各家银行的银行余额调节表，保证了公司资金的准确性和安全性;不定期地对库存现金进行盘点;在大量收款的几天，每天核对收款收据与银行缴款单和进帐单，保证了资金收取的准确性;在付款流程上增加了资金经理对出纳填制的支票和进帐单的复核程序;通过这一系列的工作，使得公司资金的收取和使用上的准确性和安全性大大提高，使财务部在资金管理的规范化管理方面上了一个新的台阶。
2017年房地产财务年终工作总结1000字范文【2】
广东市xx开发置业xxx项目自XX年4月开始筹备，在集团的大力支持下，实业公司正确领导和决策下，置业公司全体员工、各个相关部门克服了人员相对不足、时间要求紧、房地产市场宏观调控等多方面不利因素的影响，积极配合和坚决执行实业公司整体发展战略，齐心协力，众志一心，扎实工作，实现了三当，即当年开工，当年销售、当年售罄的骄人成绩，同时也为南山房地产商业品牌的创立做出了自己应有的贡献。
一、xxx项目财务基本数据：
截至XX年末，项目总共实现销售资金回流xx亿元，银行按揭签约放款率达xx，建设投入期最大现金流xx亿元，预计本项目最终实现销售净利润xx亿元，实现项目投资回报率达xx，圆满地完成了xx集团和实业公司下达的各项工作考核指标。
二、财务控制管理与财务指标分析
(一)在实业公司的监管下，财务工作实现了几个突破
1)监督与服务
XX年初，实业公司实行项目公司目标成本管理监督考核，因此公司要求内部财务管理监督水平需要不断地提升。外部，税务机关及银行对房地产企业的重点监察、税收政策调整、国家金融政策的宏观调控也相应增加了我们的工作难度。在这不平凡的三年里置业公司财务部克服了由于财务专业人员严重短缺、付款审批流程等因素引起的工作量大、事务集中、办理日常财务事务距离远、时间长等多方面困难，在公司各级领导的鼎力支持和关怀下，使得财务部在职能管理上积累了一些经验，并向前迈出了一大步，坚决做好财务审核、监督和服务等各项工作。
2)合作银行的选择
在与银行商谈按揭合作条件的过程中，财务部分析了以前开发项目的一些经验和教训，对项目销售后的资金安全及时回流和开发商承担的连带担保责任以及为配合销售紧密相连的系列增值服务等多方面进行了认真细致的研究，经过反复具体地、探索性地调查讨论和斟酌比较，并屡次与多家内外资银行领导的谈判协商，结合实业公司对香蜜湖项目资金运用等方面的具体要求，寻找适合我们项目的合作伙伴，终于在预定时间内与各合作银行(中行、招行、深发展)达成一致地针对香蜜湖项目的多项最优惠的政策。
从最初的只能凭合同抵押回执到最终业主按揭合同签定后凭预售买卖合同的复印件即放款，使得我项目巨额现金回流时间至少提前了两个月，开盘销售一周内回流资金近1亿元，最大限度地把控住银行的放款节奏，也使得公司有充足的自由由资金运用，这样的操作方式也确保了资金回流的安全及时，同时也保证了后续合同备案和抵押等工作的及时顺畅。
(二)在连带担保责任方面
我们实现了目前深圳银行业所能给予房地产开发商的最优惠条件：连带担保到办妥楼花抵押登记为止，最早免除开发商担保责任，较房产证办妥并抵押给银行的一般条件至少提前了一年半的时间，同时也免除了数千万相关担保保证金的巨额支出。
(三)免费合作增值服务
我部与具有多年房地产行业经验的银行达成协议，共同举办盛大的开盘仪式、各类高尚的业主联谊活动，支持网点免费销售宣传、行内网络及刊物宣传、定期楼盘信息、共同开发社区智能卡等一系列增值服务，为保证良好的销售态势创造了机遇。
(四)为工程、销售部门提供最优秀的服务
项目销售准备及开展期间，营销部与财务部的工作被推向了最前沿。财务部在销售的重要期间扮演着监督管理和服务的角色。
1)研究编制销售日报小软件，及时获得销售新信息，发现并解决问题。
在未能使用销售软件的情况下，部门员工做了艰苦的努力，齐力研究并编制和逐渐完善了《销售情况日报表》以弥补因销售信息缺乏和滞后给财务工作带来的种种难题，及时与销售部门的销售日报表进行核对，并对销售计划完成情况、销售政策执行、未收款原因进行分析，以此来判断分析银行、财务及销售等各个单位部门的衔接情况，发现工作中的问题，加强内部控制，提出有关措施，及时改进。
2)我部与深银联及合作银行联系安装了固定和移动两种pos刷卡机，极大的方便了业主交纳定金和首期款，并协议由银行承担深银联刷卡手续费，从而降低了财务费用。
经过上级实业公司和我司各部门的不断努力，原计划项目最大现金流3.61亿元，实际最大现金流为3.17亿元，节约投入资金4400万元。
(五)编制工程付款台帐，建立部门间审核方式
在项目成立伊始，每笔工程付款在财务部都要经过2次记录，一次是金蝶财务系统入账，另外一次是工程台帐，由于金蝶财务系统近年连续升级和更换账套，所以对每项合同整个的付款情况在需要查询时要经过账套的转换，比较耽误时间，工程台帐的建立无疑是节约查询时间的很好办法，并且能一目了然地反应该类和该项合同名称、合同金额、结算金额、付款逐次逐笔时间、凭证号码、累计付款额、发票开具情况、剩余款项、是否已经缴纳印花税等细节。另外，我们根据工程台帐与工程部门预算人员进行不定期核对每项合同的付款等情况，确保双方审核、记录正确，保证工程款项的支付无误。
(六)加强与税务等政府部门沟通，积极推进土地增值税清算
两年来，置业公司财务部积极研究ѧϰ国家新的财政税务政策，加强了与税务部门等的沟通往来，努力寻找应对方案，为确保税务工作的顺利进行做着准备。在初始的会计核算中我们没有注意到开发成本科目下设置的开发间接费用的重要性，其实直接组织、管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧、办公费、水电、劳保等都可以在此科目下列示，而开发间接费用作为房地产开发成本的基本一项，按照税法的规定在计算房地产企业土地增值税时有加计20的扣除，仅这一点就使得置业公司的土地增值税应纳税额减少近10万元。
三、存在的问题和解决的办法：
xx项目走过热火朝天的建设和销售阶段，回顾过往，我们发现工作当中有很多的不足，有的不足在发生前就得到了上级领导的及时纠正，有的则是在摸索中暴露出来甚至影响到工作的，这些不足都会使得我们的工作多走弯路，甚至产生财务风险。
(一)营销台帐建立的重要性
营销台帐与工程台帐一样具有重要的作用，因为营销部门没有类似预算的岗位，费用控制和合理计划支出的意识相对比较薄弱，又不像财务部门与工程部门这样可以实现成本支出的双控，所以日常对销售费用的支出和管理、控制的职能其实仅仅是由财务部门单方面完成的。尤其是像宣传展览、广告等费用在楼盘营销推广工作刚刚开始的阶段更是款项支付频繁，形式也多样繁杂，经常会出现与同一家公司签订多项合作协议，工作强度和压力忽然的增加，更是考验我们的认真细心程度，这个时候如果能够按时记录营销台帐，那么每次付款就不会感觉混乱，心中有本明白账。
(二)销售费用与开发成本支出的预警
项目公司每年都会根据实际情况调整费用目标，造成费用超支各有不同说法，实质的原因除了受市场价格和政策的波动之外，主要是缺乏超支预警的敏感性，对于哪些是合理和必要的支出，哪些是可要可不要的支出，哪些款项必须按期支付，哪些款项需要暂缓支付等等这些内容都需要我们财务人员有对市场和项目形象进度的了解以及良好把控能力。费用把控离不开事前的预计、事中的控制和预警、事后的分析三个步骤，财务人员不应该停留在传统的在办公室做做帐表上面，要争取更多的机会和时间走出去，促进与内部各个职能部门的沟通、信息共享，与外部相关市场的接触，增强对每一细项费用使用的合理性事前的基本判断能力，这样根据细项预计费用情况制定出来的计划目标更趋于可靠性和真实性，不至于调整的偏差太大。根据前述制定的计划目标来指导日常工作，细项费用的动态出现了明显的异常变动与目标对比就有了预警信息。
(三)管理费用使用要区别责任中心
管理费用也往往容易超计划，这项费用的支出都是由公司内部各个职能部门累积的，超计划也难找到根源，尤其是业务招待费、汽车费用、办公用品等费用在发生时都认为是必要的，难以控制，XX年置业财务部提出将费用控制落实到每个部门，使得每个职能部门都成为费用的责任中心，每个职能部门再落实到每个职员的头上，年初制定计划目标，作为部门工作考核的指标，减轻了以前单由财务部门一厢情愿控制，其他职能部门不理解、难于配合、不照此执行的矛盾、尴尬局面，让职员、部门共同担负费用控制的责任，有力提高了目标的执行效力。
以上的一些心得体会都是从财务工作的细节出发的，每个日常工作的细节虽小，但是都关系到整个财务工作的最终品质，与整个项目完成优良情况息息相关，我们无非是要做到心中有数、有底，不辱财务部门的职责使命。
四、XX年工作提纲
置业财务部的工作方方面面都离不开公司各级领导和各位同事对我们财务工作的指导和关怀，有如此强大的精神支持，是我们做好公司财务工作的巨大精神动力和力量。
我们也将继续随时求得上级领导的无尽支持，做好以下重点工作：
(1)继续保持与税务及相关政府
部门的沟通联系，及时掌握国家新的政策法规，分析税务新政对公司发展的影响，规避风险，并且坚决完成项目土地增值税等的清算工作，不留尾巴。
(2)加强与同行业人员的沟通和探讨，加强财务制度执行力度，把握总体工作思路，做细、做精财务工作，充分发挥财务部门的职能作用，保障和促进全局各项工作顺利开展。
(3)与公司销售部门配合，共同完成销售后期的房产证的办理，保证资金和办证工作的万无一失。
房地产公司财务核算范文6
关键词：财务核算 商业地产 服务行业 管理会计体系
一、管理会计体系建设需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展
对于新兴行业的初创型公司来说，管理会计工作的开展一般会滞后于财务会计工作，管理会计体系构建需要有一个逐步认知和布局的过程，而财务核算体系一般会伴随业务的发展先行建立起来。为了推进企业管理会计体系建设，财务核算体系在设计和建设过程中，需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展。本文以商业地产服务行业为例，强调用管理会计理念构建财务核算体系，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的远景目标。
二、财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策
商业地产服务行业在我国属于新兴行业，除了房地产开发商转型或涉足商业地产领域成立商业地产管理公司以外，第三方商业地产服务机构也逐步发展起来。房地产开发商旗下的商业地产管理公司主要为自身开发的项目提供商业地产管理服务，一般不参与其他房地产企业的商业项目运作，而第三方商业地产管理公司作为专业化的商业地产服务机构，为多个房地产开发商或业主提供商业项目增值服务，其主要商业模式为轻资产、多项目运作。本文所探讨的商业地产服务行业财务核算体系构建以及管理会计信息化基础建设主要针对第三方商业地产运营管理公司。
第三方商业地产运营管理公司主要经营管理模式有受托经营、承租经营、股权投资、商业策划服务等。受托经营模式，即商业地产运营管理机构作为资产管理方，接受商业地产开发商或业主方委托为商业地产项目提供全程资产管理服务，获取资产管理收益并分享项目物业增值收益。承租经营模式，即商业地产运营管理机构作为承租方，以租赁方式取得商业地产项目整体经营权，通过对项目重新定位和改造以及后续运营管理，获得项目租金收入并分享项目物业增值收益。股权投资模式，即商业地产运营管理机构作为投资方，以直接购买或收购兼并方式获得商业地产项目股权，通过对项目的直接投资和直接管理，提升项目整体价值获得股权投资收益。商业策划服务模式，即商业地产运营管理机构作为专业咨询机构，为商业项目提供项目规划、市场定位、招商租赁等服务获取咨询收入。
第三方商业地产运营管理公司主要利润来源于多项目资产管理利润、承租经营利润、商业策划收益、物业增值收益以及股权投资收益等。由于其运营管理的服务对象为商业项目，核算体系设计中，所有的核算元素都必须以项目为中心进行精益化核算。比如，核算细则要求所有的直接成本费用必须核算到项目层级；对于总部层级发生的间接成本费用，凡是受益对象为项目的，必须核算到项目层级；对于受益对象为项目，但无法明确到具体项目的，核算前需要与管理层沟通具体分配原则后核算至具体项目；对于受益对象不能归属于项目的，核算上需要记录为“非项目”成本费用。对于管理层来说，总部层级发生的成本费用受益对象不能最终归属于项目的并不多见，这些成本费用可能是项目的前置成本，也可能是潜在项目的拓展成本，核算上要求财务人员深入到业务前沿，跟踪这些成本的最终归属项目。
由于商业项目经营管理模式不同，财务核算上需要反映不同管理模式下的项目运营状况。此外，不同管理模式下的商业项目可以细分为不同的管理服务阶段。比如，受托经营类和承租经营类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段、预开业阶段、正式开业后运营管理阶段等。商业策划类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段等。财务核算方面，需要根据项目在业务上的多元化属性，对项目进行多维度核算，使经营分析既可以从项目整体又可以从不同维度方面反映项目的财务状况。
从以上第三方商业地产运营管理公司经营管理模式的特点来看，财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策。
三、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能
第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。
商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。
第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。
四、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫
针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业性功能公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业性功能公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。
以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业性功能公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业性功能公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。
第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。
五、财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划
财务核算向管理决策功能拓展，要求财务核算体系随着行业的变革和公司商业模式的变化持续改善。财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，综合考虑企业发展的阶段性以及推进管理会计体系建设的布局和时间节点，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划。 [h: 0px" />
参考文献：
[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）.
