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目标管理方法范文1
关键词：目标管理；绩效考核；评价
一、目标管理的内涵及其表现
管理大师彼得・杜拉克于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，这一概念在美国迅速流传，它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效的方式。
目标规划管理，即不是完全按照传统的管理循环（plan-do-see）的方式去做，而是企业或组织内上下级主管利用会谈，自我设立其重要工作目标，自我控制其工作进度及自我评核其工作效率，使员工于工作完成后得到满足感，以激励员工之责任心与荣誉感，发挥工作潜能，而增进企业效率。目标管理的主旨在于使组织的目标与个人的目标相结合，而且借着目标的达成以满足个人的兴趣与需要。从目标管理的定义来看，目标管理理论实际上是一种管理程序或过程，它使企业的目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位：企业中的上、下级一起协商，根据企业的使命确定一定时期内（一般为一年）企业总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。目标管理机制把管理者从繁杂的行为管理中解放出来，强调计划和控制，分清职责，并对下属给予充分授权。
目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献，朝着同一方向，融成一体，产生出一种整体的业绩，管理者围绕目标进行管理，而不是对下属行为的监控，其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
杜拉克提出“目标管理”之后又对其概念进行了延伸，提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，如果一个领域没有目标，则这个领域必然被忽视。并不是有了工作，才有目标，恰恰相反，正是有了目标，才能确定每个人的工作，各级领导应通过目标对下级人员进行管理。目标是要达到的目的以及何时取得成果，它确定企业及下属各职能部门的一切重要活动项目。1965年美国企业管理学家奥迪恩又发展了目标管理这一概念，他认为，实行目标管理的过程，就是激励职工、调动职工积极性的过程，就是协调上下级关系的过程。
目标管理实质上是管理理论发展到“行为主义”阶段，由麦格雷戈等人提出的“Y理论”在实践中的具体应用，即认为在目标明确的前提下，人们能对工作负责，能对自己负责。目标管理对于提高企业管理水平具有重要作用，主要体现在以下方面：
（一）目标管理创造了一种“没有管理的管理”
“没有管理的管理”是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，目标管理则是一种全能的管理模式：人人都是管理的主体，员工既是决策的参与者也是决策的执行者；以人为本、顺应人性、尊重人格；通过管理文化构建一种高度和谐、友善、亲切、融合的气氛，使企业成为一个密切协作的团体。正如杜拉克所言：目标管理的最大优点也许是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的动力：追求卓越而不是仅仅过得去，它意味着更高的业绩目标和更广阔的视野。即使目标管理未必会给企业带来一种统一的方向和一种集体管理的作用，它也一定会使通过自我控制实施管理有可能地得到实现。
（二）目标管理创造了一种“综合效应”
“综合效应”是目标管理的固定内涵之一。这实际上是对人性的一种挑战。在企业的运作中，每个成员都会有自己的目标要求，这是正常的；但如果将个人利益看得过重，甚至无视集体利益，则会导致企业的分崩离析，无法形成合力，后果是极为严重的。针对这一点，目标管理提出：任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力，企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献，必须朝着相同的方向努力；他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩――没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复投入。这实质上是人性的一种升华。
（三）目标管理激发起人的责任心，使人成为有责任感的人
“自我实现人”以前的人性假设认为人生而好逸恶劳，经常逃避工作，毫无责任感而言。而“Y理论”提出后，则彻底了这一观点，认为人并不天生厌恶工作，根据一定的控制条件，工作可能使人感到满足，人们就自愿去做。而目标管理就恰恰提出了这样一种条件，即每个管理人员都要为企业出谋划策，提出和确立本单位的目标。
（四）目标管理的“内在激励机制”诱发人的动机，调动了人的积极性
目标激励在心理学上通常被称为“诱因”，即能满足人需要的外在物，它是人的行动所需要达到的预期结果的一种强化剂。目标既可以是外在的实体对象，也可以是精神或理想的对象，目标的一种主要功能就是提供了一个动机的基础。如果职工知道了他在达到目标方面干得怎样，就可能得到他还应该做出多少努力的信息。所以，努力是依据目标或任务需要而发动的。目标的另一种主要功能是指导行为，即目标为职工提供了完成具体行为的线索，指导了职工的注意力和活动的方向。目标的再一个主要功能就是在行为遇到困难或阻碍时，目标能给职工以巨大的精神力量去克服困难。
（五）目标管理有利于提高企业的经济效益
目标管理紧紧围绕质量和效益两大目标做文章，把影响产品（或服务）质量和经济效益的各个方面都制定出目标。在效益目标尤其是成本目标方面，通过层层分解，从厂部到车间再到班组，直至每个工人都有成本目标。因为有了低成本才能有高利润。
（六）目标管理有助于改进组织结构和职责分工
任何一个组织和职位都应当具有弹性。目标管理要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归到一个职位或部门。这条原则的实施常常使人们发现组织的缺陷――授权不足与职责不清。目标管理是促进分权管理，使组织具有弹性的最好办法。
（七）目标管理促进了意见交流，强调自我控制，自我调节，改善了人际关系
商定目标的过程中，上、下级之间彼此平等、尊重、信赖、相互支持促进了相互了解，改善了上、下级之间的关系。在目标执行过程中职工能经常自动度量，并采取行动纠正与计划目标的偏差。过去许多事情是催办、督办，现在则可依靠员工的主动和自觉，减少了外部的监督，有助于建立平等、互助与和谐的人际关系，并有助于组织目标的实现。
目标管理发挥集体智慧共同制定企业远大目标，这不仅会使目标制定更符合企业实际，而且会得到很高的认同，有利于企业的长远发展和全面发展。
二、目标管理的实现在于有效的绩效考核
由于目标管理是以重视工作成果为出发点，以制定和实施目标为手段，动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么，使用科学的分析与评价方法，客观、公正、准确地对系统设定的目标水平的高低以及这些目标实现的程度进行目标考核至关重要，目标成果的考核和评价，直接影响目标管理的效果，如果方法不当，就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核是目标管理的一个重要环节，是系统正常进行，继续顺利实施目标管理，循序渐进地推进目标管理的关键。绩效考核在目标管理中发挥着以下重要作用：
（一）加深员工对自己职责、目标的了解
据有关调查显示，在没有干好工作的员工中有40%是因为“不能干”，而60%是因为“不明白干什么”。绩效考核可以帮助员工了解自己身上的担子，把个人的目标统一到组织目标上来。
（二）帮助组织及时分辨出每位员工的优劣
有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现，“三个和尚没水喝”也并不是童话，其实“两个和尚抬水”也会有偷懒现象，所以考核必须量化到每个人，以便找出差距。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据，能帮助组织确定培训与开发的需求，能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段，能作为奖惩的依据，这些是检验绩效考核工作的深层标准。
（三）为组织的目标管理营造竞争环境
目标管理的关键是目标计划的执行，缺乏竞争环境的组织实施的目标管理，很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布考核结果，根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动，都会给每个部门乃至员工造成压力，超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时，绩效考核的结果沉淀，也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位，这将督促目标管理的有效实现。
目标管理的实施，可以有效地将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动，通过层层分解的目标计划，组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合，组织的绩效产出能力将大为提升。
参考文献：
1、(美)彼得・杜拉克.管理实践[M].上海译文出版社,1999.
2、张保国.360度绩效评估的实施与思考[J].中国人力资源开发,2002(5).
3、马三生,王莉.基于关键业绩指标的绩效管理研究[J].集团经济研究,2006(1).
4、杜琰.现代企业绩效评价的几种新方法[J].中国质量,2004(7).
目标管理方法范文2
【关键字】目标成本管理；房地产开发项目；合约规划
面对多轮的政策调控、激烈的市场竞争，各房企已清醒的认识到未来竞争将是资金和内部管理的竞争。企业要想生存和发展，必须对开发项目进行有效的目标成本管理，提升资金使用效率，利用有限的资金获取最大的效益，达到提高企业竞争力的目的。
一、目标成本管理的一般原理
1.目标成本管理概述
目标成本管理是一种现代的成本管理方法，将目标管理与成本管理有机的结合。其本基本含义是指生产一项产品，为达到目标报酬率所允许的最大成本。目标成本管理的过程是关于利润规划与成本管理的战略体系，由价格引导、关注客户，以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终。
2.目标成本管理的特点
1）目标性
目标成本不是真正发生的成本，是企业通过对产品的销售收入及目标利润的预测，在产品生产前制定出的需要经过企业所有成员共同努力能够实现的成本计划，用以指导产品的设计和生产，是企业产品生产及经营过程中成本管理的具体目标。
2）控制性
目标成本的达成是实现企业目标利润的基础，是企业生产经营的重要指标，目标成本的制定，将作为企业生产经营的成本上限，用以指导并约束企业的各项生产经营形活动，最终达成企业的经营目标。
3）系统性
目标成本管理是以通过对目标成本的控制来实现目标利润，过程中需要全员全方位、全过程参与管理活动，形成一个有组织、有体系的封闭管理系统，确保发挥整体的功效。同时，目标成本管理需要将成本目标层层分解，逐个落实，只有分目标的实现，才能最终保证总目标的实现。
3.目标成本管理的步骤
目标成本管理可以分为两个阶段，包括目标成本的确立和目标成本的达成。确立阶段发生在产品规划以及产品概念阶段，用于设立产品的目标成本。达成阶段发生在产品设计以及生产阶段，为保证目标成本的实现。
二、房地产开发项目成本构成
房地产开发项目目标成本包含整个开发流程中所涉及的所有成本，包括项目从开发建设到销售完毕所花费的全部费用。房地产开发项目成本一般包括土地获取成本、开发前期费、建筑安装工程费、基础设施费、公共设施配套费、管理费、销售费用、销售税金、财务费用、不可预见费等组成。
三、目标成本管理在房地产开发中的应用
房地产开发项目目标成本管理是一项贯穿于项目开发全过程的管理活动，是将科学的管理理论方法运用到具体项目的过程，通过建立特定的流程及步骤达到成本控制目的的管理活动。具体包括目标成本测定、目标成本分解、目标成本控制、目标成本考核四个过程。
1.目标成本测定
进行成本管理前，应依据市场状况对项目目标成本进行测算，明确项目将要投入费用的具体数值，并将测算结果设定为上限目标，用以控制和约束各项费用的支出。具体房地产开发项目目标成本是通过竞争性的市场价格减去期望的利润来确定的。其中销售收入的预测应根据大量、准确、及时的信息资料并进行认真的研究分析，以市场调研为基础，在进行竞争性分析后确定。目标利润是公司对拟建项目未来收益的预期，需要结合企业实际情况，综合考虑公司战略规划及产品定位，并根据公司财务报酬率的要求确定。可以用以下公式表达目标成本的确定过程：
房地产开发项目目标成本=总销售收入-目标利润率
=∑（各产品竞争性市场价格*可销售面积）-目标利润
2.目标成本分解并落实
房地产开发项目目标成本的分解，是将确定的项目目标成本按照一定的形式和方法进行划分，将目标成本分解为若干个相对独立的较小子目标的过程，形成由各子目标组成的以总目标为中心的目标成本管理体系。
房地产项目开发活动过程中需要签署各式各样的合同，各类合同涵盖整个项目开发的所有过程，可通过对需要签订的合同进行梳理分类，建立合同分解结构，然后将确定的目标成本分解至对应的合同当中，建立起项目的合约规划体系，形成具体合同的目标成本。通过对具体合同目标成本的管理，使管理目标更清晰，管控更直接、更具体。同时运用合约规划体系进一步将目标成本落实到各个具体业务部门，形成责任成本，使各部门进行有目标的主动控制，使得目标成本与责任成本成为为一个有机的整体。
3.目标成本控制
成本管理的核心是控制，控制是在事先制定的计划基础上进行。合约规划体系的建立，已将将项目的成本管理并入合同管理当中。但因房地产开发项目经历时间长，涉及合同种类繁多，所以只有明确了每项合同成本控制的要点，有针对性的采取措施，才能确保目标成本的实现。具体可从合同订立、执行及结算三方面进行控制。
1）合同的订立
合同订立主要方式有招标、竞价及合同谈判，不同类型的合同应选择不同的订立方式。如项目总包可通过公开招标，对于专业分包可进行竞价等，但无论采取何种方式，签订的合同金额不应超出该合同目标成本。同时因房地产开发项目专业化程度较高，常需要由多个单位协作完成，合同当中必须应对工作界限、场地、及工作面的交接做出明确的约定，防止产生返工或索赔，造成成本的增加。同时对合同条款应仔细推敲，对可能发生的情况提前预计，涉及到成本方面变动的条款一定要严谨。
2）合同的执行
合同签订后应及时项目管理人员进行合同交底，使其熟悉合同条款，明确工作界面的划分，区分不同工作的责任主体，重视不同实施主体的场地或工作交接并有相应的记录。组织有针对性的图纸会审，减少设计变更的发生，并尽可能将设计变更控制在项目实施的初期，把损失降到最小。现场签证是一项无法避免的在施工过程中随时都有可能发生的事项，如果管理不当极易引起成本失空，所以管理人员应严格按照合同约定的流程办理，进行分级的会签审核，保证资料齐备，理由充足。
3）竣工结算
结算应在合同约定的工作全部完成并验收合格，结算资料齐备后进行。竣工结算应严格按照合同进行，成本管理人员应对熟悉合同条款，明确工作范围，对上报的结算仔细审核，在规定的时间内办理完成。还应尽早完成甲供材数量的核对，相关往来账务的确认，按时完成竣工结算是为了尽早确定项目的成本，检查项目成本管理的效果，防止过程中的跟踪成本与实际成本存在较大差异造成的成本失控。
4.目标成本考核并评价
结算完成后应对各类数据进行整理分析，通过对整个项目的实际成本与目标成本的对比，评价项目目标成本控制水平，对相关部门的业绩考评，同时，总结项目实施过程中成本管理得失，对相关经验教训及数据进行整理保存，改进管理办法，为以后的项目目标成本管理提供参考。
四、总结
由于我国房地产行业发展时间短、规模尚小，长期以来比较重视质量、工期以及安全管理，却忽视了目标成本管理。而目标成本管理已渗透在项目开发过程中的每一个环节，并与其他管理体系相互联系。将目标成本管理体系融入房地产开发项目中，将有助于房地产开发企业制订目标成本，明确职责与任务、监督实施成本，健全房地产开发机制、纠正成本偏差，建立成本信息反馈机制，从而使得房地产行业日趋规范，房地产市场健康发展。
参考文献：
目标管理方法范文3
由于房地产开发项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的房地产开发不是项目管理的对象。 项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。具体说，用有限的资源，有限的时间为特定的客户完成特定目标的阶段性工作。 项目可大可小，其共性：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等。 项目的属性：一次性；独特性；目标的确定性；活动的整体性；组织的临时性和开放性；开发与实施的渐进性。 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和获取的期望要求。 项目管理是通过项目利益各方的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目利益各方的需求得到不同程度的满足。一、房地产开发项目管理的类型 1、房地产开发项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理分为项目决策期和项目实施期。 项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。 “项目控制”指的是目标控制中的一系列执行和控制工作。 “进度目标、质量目标”对项目利益各方是相同的，都是项目的整体目标，只是利益各方实施的阶段不同。 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方以及其他利益各方而言是成本目标。 2、按房地产开发生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。由于业主方是房地产开发项目生产过程的总集成者——人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是房地产开发项目生产过程的总组织者，因此对于一个房地产开发项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按房地产开发项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型： 1）业主方的项目管理； 2）设计方的项目管理； 3）施工方的项目管理； 4）供货方的项目管理； 5）建设项目总承包方的项目管理。 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。 建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。二、 业主方项目管理的目标和任务 1、业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 2、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度，过低的减少投资会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，例如采用先进的科学技术、严谨的工作计划，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。 3、房地产开发项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。
4、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期5个阶段分别进行如下工作：
1）安全管理；2） 投资控制；3） 进度控制；4）质量控制；5）合同管理；6）信息管理；7）组织和协调等7项。构成业主方35分块项目管理的任务。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
三、设计方项目管理的目标和任务
1、设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关。
2、设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、设计方项目管理的任务包括：1）与设计工作有关的安全管理（这是非常重要的，他必须对提供的设计文件是否符合安全法规负责）；2）设计成本控制（本身的）和与设计工作有关的工程造价控制（整体的）；3）设计进度控制；4）设计质量控制；5）设计合同管理；6）设计信息管理；7）与设计工作有关的组织和协调。
四、施工方项目管理的目标和任务
1、施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。
3、施工方项目管理的任务包括：
1）施工安全管理；2）施工成本控制；3）施工进度控制；4）施工质量控制；5）施工合同管理； 6）施工信息管理；7）与施工有关的组织与协调。
五、供货方项目管理的目标和任务
1、供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
2、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
3、供货方项目管理的任务包括：1）供货的安全管理；2） 供货方的成本控制；3）供货的进度控制；4)供货的质量控制；5)供货合同管理；6)供货信息管理；7)与供货有关的组织与协调。
六、房地产开发项目总承包方项目管理的目标和任务
1、房地产开发项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
目标管理方法范文4
【关键词】房地产开发企业；目标成本管理；现状；改进
一、房地产开发企业做好目标成本管理的意义
所谓目标成本管理，对于房地产开发企业而言，就是依据既定成本目标，做好在项目开发过程中的成本控制工作[1]。房地产项目开发成本指房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，通常包括：征地、安置等的土地征用及拆迁补偿费用，地质勘探、测绘以及规划、设计等前期工程费用，与房屋开发相关的道路、照明、绿化等建造的基础设施费用，施工过程中的建筑安装工程费用，消防等的公共配套设施建设费用，各种管理、销售等的开发间接费用等等。对于房地产企业来说，做好目标成本管理有着重要意义，尤其是在当前形势下，首先是房地产企业作为典型的重资产运营企业，开发成本支出始终是最重要的成本支出，在所有成本支出中可以占到70%到80%，而开发成本支出情况，也将直接影响到项目的市场经济效益，因此，做好目标成本管理，是房地产企业经济效益的重要保障。二是当前随着国家对于房地产行业采取的从紧态势的宏观调控，使得房地产企业的自身利益空间得到了一定挤压，在此背景下，房地产企业只有不断加强目标成本管理，才能够有效应对当前形势给房地产企业所带来的不利影响。三是随着国家在经济领域所推行的结构性供给侧改革给房地产行业带来的影响，以及绿色建筑、智能建筑的不断兴起，都给传统房地产企业带来了挑战和压力，房地产开发企业只有做好目标成本管理，才能够有更多财务资源投入到转型升级和业务创新方面，从而更好地获得市场竞争力。
二、房地产开发企业成本管理现状
（一）缺乏对成本风险的有效管理
由于房地产开发项目一般所涉及的环节非常多，大大小小的开发细节十分复杂，而项目的复杂性也意味着风险集聚的可能性更大，这其中绝大部分风险都有可能造成成本上升，比如房地产开发项目往往施工周期会比较长，且在露天环境下进行作业，有可能造成的极端自然条件带来的影响；再比如，由于房地产项目一般工程规模较大，因此很多乙方单位在中标之后，为了能够节约管理成本，通常会采取分包的形式进行分包，分包单位自身实力和管理能力如果比较低，有可能带来的成本支出也将增高[2]。此外，包括政策因素、市场行情因素、银行利率变化等，都是可能造成成本风险上升的风险。但是很多房地产开发企业在进行目标成本控制过程中，往往将重点放在事中控制、事后控制阶段，而对于风险研判这样的事前控制工作，则显得力度不足、科学性不够，影响了成本控制的风险防范作用发挥。
（二）缺乏系统科学的成本管理规制和体系
当前，我国虽然很多房地产开发企业都建立起了内部成本控制规制和体系，但是其科学性、有效性方面还是有所不足。首先是在成本控制体系的执行过程中存在“重控制，轻效率”的片面现象，即房地产企业在成本控制过程中，没有认识到成本控制的目标是在达到质量要求的前提下，实现成本的最小控制，但是很多房地产企业往往忽视了这一点，为了能够尽量控制成本，往往可能采取一些不合规、不合行业准则的现象，比如2017年6月，镇江市“金色阳光”楼盘所被曝光的“瘦身钢筋”事件，就直接反映了开发商为了片面控制成本而淡漠行业准则的行为[3]。其次是在成本控制过程中，会采取“成本转移”的方式来控制成本，比如将因为预算不利导致的成本上升部分转移给消费者，这样将直接影响到房地产项目的市场竞争力。三是在目标成本管理过程中，控制和监督固然是重要一方面，而将成本管理中发现的问题、研究产生的思考经过整合，积极向企业经营层建言献策，促进内部成本控制体系不断优化，也是目标成本管理工作的重要职能，但是很多房地产企业的成本管理工作明显轻视了这一点。
三、改进对策
（一）探索建立成本管理风险测试
常态化机制，增强事前控制能力成本管理风险测试机制的目的在于分析房地产开发企业在宏观调控、外部市场环境变化和内在经营压力下发生内外部环境、质态变化状况的不利变动时，能够承担风险冲击的能力[4]。通过定量评估房地产开发企业在市场波动或危机时面临的成本支出风险的严重程度，深入分析抵御风险的能力，并切实形成可以提供给财务有权层的应对措施，从而有效预防和缓释一些风险事件对成本管理造成的冲击。实际操作工程中，通过对各种影响成本变化的风险因素设定轻、中、严重这三种情况的假设，分别确定相关风险事件的发生概率以及发生后给成本支出造成影响的情况，同时根据实际情况制定相关的应对方案，并另外计量假定需要采取措施需要应对所需要付出的成本。这样做的意义是能够提高房地产开发企业在目标成本管理上的前瞻性和全面性，为此，房地产开发企业可以修订建立成本管理风险测试机制和相关应急预案，定期开展成本管理风险测试，针对可能发生的风险情景，积极做好应对措施；同时，不断推进系统开发，通过系统为管理能力提高提供科技支持，提高成本管理风险测试指标数据的准确性、及时性和完整性。
（二）优化成本控制体系
首先是要改变过去的一些片面的、不合理的成本控制理念比如“重控制，轻效率”“成本转移”等，进一步强化成本控制的科学意识和主体责任意识，在此基础上，不断优化成本控制体系，一是要围绕客观形势变化，进一步梳理目标成本管理在事前控制、事中控制、事后控制等各个环节的操作流程，提高成本控制效率；二是结合目前科技信息发展趋势，引进并做好数据大后台建设工作，依托大数据，不断强化目标成本控制的精准性和有效性。三是要进一步规范信息报告和决策建议机制建设，促进成本管理部门在结合日常工作的实际情况，积极主动地向企业经营层提供成本管理创新的办法和思路。总之，要通过打造效率型的成本控制体系，最终实现“效率高带来效益高”的目标。综上所述，对于房地产开发企业而言，如何实现目标成本管理的有效性始终是自身发展过程中的需要重点做好的环节，目标成本管理水平如何，将直接影响到房地产企业的综合效益、市场竞争力，也因此，房地产开发企业必须强化目标成本管理，扎实做好目标成本管理工作，为自身在市场化背景下的稳健发展提供坚实支撑。
参考文献：
[1]宋志华.关于完善中小房地产企业财务管理体系的探讨[J].中国外资,2011.
[2]谢虹.民营房地产企业财务管理存在的问题及对策分析[J].时代金融,2010.
[3]单香慧.浅谈工程项目成本管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究,2012.
目标管理方法范文5
一、责任范围
1、本部门、本行业用于生产、经营、教学、公务活动等各类已建建筑物、构筑物、易燃易爆场所、商场、学校、网吧等雷电防护安全责任制的落实、监督、检查和协调工作。
2、监督本部门、本行业各类新建、改建、扩建的建（构）筑物、易燃易爆场所等及已建设施工但未进行防雷电图纸设计专项审查的各类建（构）筑物防雷图纸专项审查的落实工作。
3、监督本部门、本行业建筑（构）物防雷工程的竣工验收落实工作，并将验收合格证将作为建设项目竣工验收重要依据之一列入备案。
4、监督本部门、本行业按有关规定实施雷电防护装置常规检测的落实工作。
二、控制指标
1、各类生产经营单位因雷击事故死亡人数控制为0。
2、杜绝因雷击造成的安全责任事故。
3、杜绝特种设备雷电防护安全责任事故。
4、杜绝学校、网吧、大型超市等人口密集场所雷电防护安全责任事故。
三、责任内容、工作目标及考核分值
1、建立防雷减灾组织机构，制定防雷电灾害应急预案，认真贯彻执行国家、省、市、区雷电防护安全有关法律、法规、规章和工作部署，把雷电防护安全工作列入本部门、本行业的重要议事日程。每年雷电季节到来之前至少召开一次专题会议，分析、研究、部署本部门、本行业雷电防护安全工作。
2、落实本部门、本行业雷电防护安全责任制，特别是易燃易爆、人口密集场所等生产、经营单位安全责任的落实。完善相关制度，确保安全管理人员、经费、设备三到位，建立健全雷电防护安全监管体系。
3、强化雷电防护安全目标管理，建立相应管理制度，健全目标考核体系，明确目标任务，对年度雷电防护安全目标完成情况进行考核，严格奖惩。
4、做好本部门、本行业防雷知识的普及、宣传、教育工作，提高雷电灾害的防护意识和防范能力。
5、强化本部门、本行业雷电防护安全监督检查和事故隐患排查工作，把雷电事故隐患消除在萌芽状态。每年应至少组织2次综合性雷电安全检查，对查出的重大雷电安全隐患要分类登记、建档，并及时整改，隐患整改率要达到100%。
6、深化本部门、本行业所涉及的煤矿、非煤矿山、危险化学品、民爆物品、烟花爆竹、石油液化气、建筑市场、特种设备以及文物旅游、学校、大型超市、网吧等公众聚集场所的雷电安全整治工作，完成雷电安全整治任务，规范雷电安全秩序。督促防雷重点单位申请防雷设施检测并使设施有效运行。
7、做好雷电灾害的应急处置和灾情上报工作。
8、按时上报有关总结、材料。
四、奖惩措施
区社会发展局负责组织实施考核工作，各相关部门要在自己的职责范围内做好监督、检查及落实工作，相互配合，确保责任落实，要依法做好新建、改建、扩建建筑项目防雷工程设计审核和图纸审查、竣工验收工作。要不断加大防雷电执法检查力度，对应安装雷电安全防护装置而未安装或未实施雷电安全防护装置常规检测的应依法及时责令整改，对检查中发现的安全隐患，要提出具体整改意见。
1、对完成雷电防护安全目标任务的部门或单位（考核得分60分以上）给予通报表扬；
2、对未完成雷电防护安全目标任务的责任单位（考核得分60分以下）予以通报批评，实行安全一票否决，取消未完成单位的先进单位、先进集体和主要负责人的先进个人评选资格。对存在雷电防护安全隐患又拒不整改的单位并将依照《中华人民共和国气象法》、《市防雷减灾条例》等有关规定给予处理。
目标管理方法范文6
【关键词】 财务管理原理； 目标定位； 教学方法
一、《财务管理原理》课程目标定位
《财务管理原理》是财务管理专业重要的专业课，大部分高校都设有此课程，其目的主要有两个：一是让学生初步接触财务管理的知识体系，掌握财务管理的基本理论；二是为了区别于会计学专业，我国高校的财务管理专业基本是从会计专业基础上发展而来的，在课程设置上与会计学专业相似度很高，因此，将原会计学专业设置的《财务管理》课程分解为《财务管理原理》和《中级财务管理》两门课程以区别于会计学专业。在实践中更多的是为了第二个目的，直接导致了这两门课程目标定位不准、分工不明确、内容经常重复等问题。
由于我国高校教师对《财务管理原理》课程目标缺乏清晰的定位，在教学过程中出现了不少的问题和困惑，胡爱荣等（2009）认为《财务管理原理》的教学实践中存在教材选择难、课程内容安排难、课程中缺乏实践能力的培养教学方法、教学手段单一等问题。笔者在该教学实践中所遭遇的困惑主要有以下几个方面：一是难以选择到合适的教材，目前市场上的相关教材一般命名为《财务管理原理》、《财务管理基础》或《初级财务管理》等，但就其内容覆盖面上看与《中级财务管理》和一般的财务管理课程并无二致；二是教师在选择施教内部选择的困惑，如何完全按照教材内容施教，将压缩中级财务管理任课教师的空间。为解决这一矛盾，在实际教学中常用的方法是将这两门课程的教学任务安排给同一老师，由其按照财务管理的内容安排教学进度，产生的实际后果就是将财务管理课程分成两学期讲授，导致《财务管理原理》课程只有其名，而无其实。
笔者认为，解决这些问题的首要前提是需要对该课程在整个财务专业培养计划中的目标和地位准确定位。笔者认为《财务管理原理》课程的课程目标可以设定为三个方面，并辅之以确定相应的教学内容。
（一）《财务管理原理》的第一个目标就是使学生掌握财务管理的基本观念
财务管理的基本观念主要是指资金的时间价值和风险价值，该部分内容应该成为本课程重要的讲解内容之一。以笔者管见，财务管理的时间价值和风险价值的观念在财务中的地位类似于借贷记账法在会计中的地位，其基础性不言而喻，教师应将这部分内容讲深讲透，并向学生介绍其在后续课程中的运用情况，如在项目投资和证券投资决策中的应用。
（二）《财务管理原理》的第二个目标是使学生掌握财务管理的理论结构框架的基本内容
财务理论的框架以价值最大化的财务目标为逻辑起点，融资、投资利润分配、营运资金管理等始终围绕这一目标的实现的。所有财务理论研究的目标函数也是企业价值最大化，如资本结构理论权衡的是权益融资的高成本、低风险和负债融资的低成本、高风险；投资组合理论权衡的是投资收益和风险；利润分配理论权衡的是管理层和投资者的利益。所有理论的目标都是为了企业的价值最大化。
（三）《财务管理原理》的第三个目标是使学生对财务管理的实际工作有一些感性认识
主要包括对财务管理的预测、决策、预算、控制和评价等财务管理各环节的工作有所认识。
二、《财务管理原理》的教学方法探索
《财务管理原理》的课程目标特点是覆盖面广，强调实现财务知识的结构化，与此对应的是具体的教学内容，包括财务基本概念、财务基础理论和财务管理实务三大模块，教学任务重，教学要求高，显然单凭教师的课堂讲解是难以实现的，必须在教学方法上创新，需要多种方法并举，充分调动学生的积极性。可采取的主要方法包括：任课教师讲解法、案例讨论法和研究性教学方法等。
三种教学方法对应的是三类财务管理原理的内容。首先，财务管理的基本概念是由任课教师讲解，使得学生能够初步了解财务管理的基础知识，掌握财务管理的基本内容框架；其次，为使学生能够对财务管理实践有所了解，采用案例教学的方法介绍财务管理的实务；最后，在学生已经掌握了财务管理概念和实践过程的基础上，通过研究性教学方法让学生学习财务理论，以解释财务管理中的一些问题。这三部分的内容是循序渐进、依次深入的。
（一）财务管理基本概念：任课教师讲解法
由于学生通过《财务管理原理》这门课程才开始接触到财务管理的内容，教师对于基本概念的讲解是本门课程的重要任务。学生准确掌握财务概念、术语是进一步深入学习和研究财务管理的基础，教师必须将财务管理的基本概念清晰而深入地灌输给学生，即在每一章的开头由任课教师讲解财务基本概念，如在概论部分的财务管理与会计的联系和区别、财务目标；风险衡量和价值观念部分的风险、经营风险、财务风险、时间价值等概念。以“财务风险”为例，教科书的标准定义是“企业负债导致的不能清偿的风险”，而在财务风险管理和控制的大部分著作和文献中，财务风险的定义被放大，包含了利率风险、汇率风险、信用风险和操作风险。因此，在概念讲解时，需要全面介绍各种不同的定义，为学生进一步研究提供最初的概念规范。
（二）财务管理实践认知：案例讨论法
学生在学习基本概念后，具备了解和分析财务实践的能力，从课程设置上也需要进行专业实践教育。案例分析是实践教学环节的主要方法，这里所说的案例是广义的，不仅包括通常具体企业的案例，还包括广义的所有企业的财务管理现状分析，如上市公司的投融资现状等。从这些案例讲解和讨论过程中，既要达到使学生对财务管理的实践有感性的认识，又要引导学生从案例中提出问题，只有提出有意义的问题，才说明学生对财务管理有了兴趣，并进行了深入的思考。
