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绩效考核评定范文1
关键词：木材切削原理与刀具;考试改革;人才培养
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）06-0100-02
一、《木材切削原理与刀具》课程现行考核和成绩评定方法存在的问题
（一）考试内容片面
考核内容以单一的知识点为主，轻综合能力的评价。为了避免麻烦纠纷，教师组织考核越来越加重客观题的比例，减少了理解性和综合运用型的题目比例[1]。在这种传统的考核和成绩评定方法的引导下，学生的自主学习能力得不到提高，学习方法呆板，不能对知识活学活用。不利于开发学生的思维、分析等综合能力，更别说创新能力的培养。在平常的教学过程中可以发现，不少学生对于刀具的种类、各有什么特点以及优缺点都能掌握。可让学生分辨其种类，很多学生都无法对所学知识融会贯通，无法辨别;还有一些学生上课认真记笔记，书也看了好几遍，可是当考试时遇到分析的综合大题时，也是束手无策;更有一些学生，考试结束后其实考得一团糟，但是自我感觉特别良好。以上出现的种种问题，可以看出学生对理论知识只是熟记，并没有完全做到通汇贯通，缺少综合分析和应用能力。
（二）考试形式单一
长期以来，我院的《木材切削原理与刀具》课程教学中，一直采取闭卷考试的考核形式，缺乏灵活性。闭卷考试对学生学习的影响，存在着很大弊病，因为闭卷考试往往只能考出学生对知识的记忆能力，并不能考出学生各种实际知识的运用能力，而大学学习本身是一种研究性学习，考试的重要方面应放在评价学生的能力上，如思维能力、分析能力、解决问题能力、创新能力等。在闭卷考试的支配下，许多学生在考前把精力放在背书和背课堂笔记上，不利于学生将所学知识融会贯通，不利于提高学生的综合、分析、解决问题的能力。[2]
（三）成绩评定制度死板
目前，我院对《木材切削与原理》课程的成绩评定制度大多为平时成绩占30%，最后的期末考试成绩占70%。期末考试的成绩占很大的比例，这样难免就会出现“一考定乾坤”、“一考论成败”的情况。而教学是一个动态的过程，仅仅用一次期末考试成绩来评判一个学生的学习效果是不全面的、不科学的。学生会视分数为第一，导致学习态度不端正，助长了应试之风。[3]
二、《木材切削原理与刀具》课程考核和成绩评定方法改革尝试
（一）考试内容多元化
1.考试内容与课外知识相结合。考试内容要打破以教材为中心的局面。可以适当加大课外有关《木材切削原理与刀具》新观点、新见解的考核。考核学生对最新知识的了解情况，锻炼学生主动查询课程前沿信息搜集最新资料，并把收集到的信息变成自己知识储备的能力和素养，使学生掌握的知识与社会发展同步。
2.考试内容与相关课程相结合。考试内容不局限于单课程考核，可与其他有联系的专业课程组合在一起进行考核。《木材切削与刀具》作为一门专业基础课，为《木工机械》、《人造板机械》等课程的学习打下基础。可以增加与其他课程知识相结合的综合大题，培养学生运用刀具和工艺的基本知识分析和解决实际生产问题的能力，布置合理的生产线以及刀具，提高综合解决问题的能力。
3.增加主观应用题型的比例。改变单一的主观题型，加强与社会实践和学生生活经验的联系，全面考查学生学完这门课后，对这门课程的应用能力、理解能力，少考纯记忆的内容，少考计算速度的内容，少考计算技巧方面的内容，多些宏观推理、联系实际问题、体现综合运用多方知识的内容，引导学生发散思维。[4]
（二）考试形式多样化
1.理论考试与实际操作相结合。采用理论考试和实际操作相结合的综合考试形式。现在各大高校大多采取单一的笔试考试形式。仅仅凭借笔试无法对学生学习效果进行科学性的评价，也无法适应新形式下对综合型、创新型人才培养的新要求。《木材切削原理与刀具》作为一门操作性强的学科，不能仅凭一张考卷就能考查学生的学习效果，需要在实际环境中实际操作。可以采取理论考试和实际操作相结合。理论考试可放在期末采取闭卷考试的形式，重点放在基础知识和基本理论方面;而实际操作考试可放在平时，比如可以安排学生动手切削木材，以此考核学生配置、装夹刀具的能力。
2.加强平时考试制度。详细批改和记录学生平时作业完成情况，并给出五级计分制成绩，让学生根据作业情况了解自己对相关知识的掌握程度，调整自己的学习方法。在教学过程中，结合作业情况和学生的课堂反应情况，有目的、有针对性地提问一些学生，每次提问均依据其回答问题的表现，对平时成绩基础分进行加分或减分，一般每次加减分幅度为3～5分。为了让学生明确做作业的目的是帮助理解掌握相关知识点，同时通过做作业了解自己的掌握程度，找出自己的不足，及时补漏，促进学生平时好好下工夫学习。
3.增加考试次数。变一考定乾坤为多次考试相结合。一次考试不理想或学生对考试成绩不满意的情况下，允许学生有第二次，第三次甚至多次考试机会，直到学生认为成绩满意或不再考为止，确实做到“补考不受歧视”，即同一门课的任何一次考试的成绩都可以被认为是第一次考试的成绩，减轻学生对考试的心理压力，以便让学生更好地发挥出应有的水平，发现不足和薄弱环节能及时补上。另一不可忽视的是，多次考试的过程，同样是不断的学习、巩固的过程，同样是不断提高的过程。
4.面试模式。通过教师和学生面对面的交流，学生随机抽取试题进行自由发挥，再由教师对学生进行综合提问，类似于论文答辩的模式，灵活考查学生对所学知识的理解和掌握能力，考查学生的临场发挥能力和应变能力。这种考试模式它不仅需要学生对所学知识的理解和掌握过关，还需要学生有较好的表达能力。所以通过这种考试模式可以锻炼学生的表达能力，对学生将来参加答辩以及找工作面试提供了很大的帮助。
5.增加考试结果反馈功能。研究表明，运用反馈以增加学生课堂反应数量和提高学生课堂反应质量的教学，对促进大学生批判能力的发展有一定作用。要想使考试真正发挥教与学的相互促进作用，考试结束后，教师就应认真分析试题和学生的答卷，发现并认真总结自己在教学与出题方面存在的优点、缺点和不足，发现并总结学生掌握知识、灵活应用知识的情况以及创新思维和创新能力的培养情况。教师应该在考试后专门安排时间讲解课程的考试情况以及教与学的全面情况，然后再与学生相互讨论，让他们大胆地提出对该门课的授课与考核的意见或建议。
（三）成绩评定创新化
1.考试成绩评定改为评价。教学是一个动态的过程，用过程性的全面综合性评价来代替一次性考试更为科学合理。改革中采用了灵活多样的考试、考核方式，加强了平时考核和阶段考查，提高了成绩评定中平时考核和阶段考查成绩的比重，使成绩评定更注重对学生平时学习过程的考核和学习能力发展的评价，能更科学合理地全面考查学生对所学知识的掌握情况，评价学生应用知识的能力。例如在《木材切削与刀具》课程中，可以从三个方面来评价学生的学习效果，分别是理论水平、创新能力、学习态度。其中理论水平包含考试成绩、课堂提问;创新能力包含学术论文、案例讨论;学习态度包含上课出勤、平时作业。从多个角度全方位科学地评价一个学生的学习效果。
2.用发展的眼光看待学生。理论思维和联系实际灵活应用知识等能力的形成，必须建立在对知识的全面理解和融会贯通的基础上。这需要一个过程，一个引导、训练、逐步形成的过程。因此，在教学过程中，我们更愿意看到的是学生从不懂到学会，再到会学、会用的每一点进步。在成绩评定时，也就特别注重评价学生的学习能力是否有提高。第一次测验，大多数学生分析问题抓不住要点，概念和思路都不清晰，成绩很不理想。但我们并没有给学生施加压力，而是鼓励他们：只要有进步，最后多次测验成绩将取高的一次作为阶段检查成绩，计入总成绩。同时因势利导，引导学生对学过的知识和理论进行比较归纳，并应用这些知识去分析具体的问题。效果是显而易见的。因此，以发展的眼光看待学生学习能力的提高，更能激发学生的学习热情和学习兴趣，激励、鞭策、促进学生自主学习。
三、结语
对于教学课程的改革，以上只是很小的一步，还有很多方法需要探索和实践。课程考核不科学不仅会影响学生学习还会影响教师授课，久而久之，间接制约高等教育改革的推进和高校素质教育的实施，造成高校毕业生就业困难和国家发展人才匮乏不相协调现象的产生。所以必须要重视课程考核和成绩评定方法的改革，使考试的作用得以充分的发挥。
参考文献：
[1]赵颖.农林类《有机化学》课程考核和成绩评定方法改革的实践与探索[J].华南热带农业大学学报，2006，（1）：83-84.
[2]刘素一.大学考试方式改革的探索与实践[J].中国电力教育CEPE，2009，（2）：57-58.
[3]倪丽娟.高校考试方式改革的探寻[J].黑龙江教育（高教研究与评估），2012，（7）：49-50.
绩效考核评定范文2
一、考核对象
机关全体在职人员（含社区借调人员）。
二、考核原则
1、坚持以公正、公平、公开，注重工作实绩的原则。
2、坚持平时考核、定期考核、年终评定的原则。
3、坚持定性与定量相结合的原则。
4、坚持个人自评，部门主任，分管领导评定、民主测评、领导小组审定的原则。
三、考核分值
绩效考核总分为100分：其中自评分最高55分；分管领导评分最高15分；各部门主任评分最高10分；民主测评分最高10分；抽查、督查分最高10分。
设立考核加分项目，最高分为20分。
四、考核程序
考核采取上半年与下半年分别考核，并将上半年与下半年考核情况进行综合评定，评出年度优秀、称职、基本称职、不称职等次。
考核采取自评、部门主任评分、分管领导评分、民主测评、抽查、督查，最后由考核领导小组评定考核对象等次。（1）机关干部根据岗位工作职责，以及完成上级工作任务情况对照《办事处
机关部门岗位职责绩效考核参考表》的要求进行自评；（2）各部门主任对本部门成员工作完成情况进行评分；（3）分管领导对本部门成员其工作业绩进行评分；（4）处绩效办组织全体机关及社区（村）干部对考核对象进行民主测评；（5）处绩效办根据平时抽查、督查记录对考核对象进行评分。最后，处绩效办将自评、部门主任评分、分管领导评分、民主测评、抽查督查评分进行综合评分，将综合考核对象综合评分情况提交处绩效考核领导小组进行研究讨论，确定被考核对象的等次（优秀、称职、基本称职、不称职）。
五、考核奖惩项目
（一）加分项目（总分20分）
1、街道党工委、办事处工作受国家、省、市、区委区政府表彰的，给责任部门负责人分别加8分、6份、4分、2分；给具体经办人分别加6分、4分、2分、1分。
2、机关干部因成绩突出，受省、市、区表彰的，分别给先进个人加分，其中省级3分、市级2分、区级1分。
3、表彰以批准单位的文件、奖状、奖牌、证书、表彰通报为准，同项内容按最高级别奖励加分一次，不予重复加分。
（二）扣分项目（分纪律性扣分、工作性扣分）
纪律性扣分：
1、未按规定履行请销假规定的，每违反一次扣2分。
2、上班时间及会议期间无故迟到早退，按次扣1分，旷工按次扣3分。
3、工作作风及工作态度较差，被群众投诉，经查情况属实的，按次扣2分。
4、不按规定依法办事，经查属实，按次扣3分。
5、对安排处理应急突发事件，不按时参加的，每次扣3分。
6、对政令不畅通，不服从工作分配的，对相关人员按次扣5分。
7、旷工15天以上,按《公务员法》规定执行，同时，取消年终绩效考核资格。
工作性扣分：
1、未完成社保任务的，每少一个扣1分。
2、未完成招商引资的部门每人扣1分。
3、所包村（居）委会出现一例越级上访，被上级通报的，挂点部门成员每人扣2分。
4、部门工作被全区通报批评或年终考核倒数第一名的，每人扣1分。
5、所包村（居）委会，在省、市、区计生部门检查时，出现影响全市、全区、办事处评先评优，并被上级通报批评的，挂点部门成员每人扣2分。
六、考核等次
通过对机关干部岗位职责，以及完成工作任务的情况，综合评定结果，确定考核对象最后得分。根据得分高低确定等次，考核等次分优秀、称职、基本称职、不称职。其中等次界定按（优秀85-100分；称职75-84分；基本称职60-74分；不称职59分以下）。
七、以下情形的不参与年度绩效考核
被考核对象在年度工作中出现下列问题之一的，原则上不参加评先评优。
1、违反计划生育政策的；
2、受到行政、党内警告以上处分的；
3、违反组织纪律、规章制度情节严重的；
4、不能胜任本职工作，不服从工作安排，重要工作任务没有完成或因本人的原因造成工作失误的；
5、其他原因造成不良影响的。
八、考核结果运用
（一）机关干部的绩效考核结果作为我处推荐后备干部和奖惩的重要依据。
（二）机关干部在绩效考核中被评定为优秀的，在机关事业单位年度考核中原则上定为优秀等次，优秀等次控制在机关干部总数的20%以内。
（三）机关干部在绩效考核中被评定为不称职的，由街道绩效考核领导小组审核甄别，提出其年度考核等次，分基本称职、不称职两类。
基本称职：实行诫勉谈话，只发给单位发放阳光津补贴的70%。
不称职：按有关程序将考核对象待岗三个月，待岗期间扣发其阳光津贴；同时，不享受年度绩效考核奖金，两年内不得提拔重用和评先评优。
（四）机关干部在绩效考核中连续两年被评定为不称职的，按照《公务员法》规定予以辞退。
绩效考核评定范文3
[关键词]绩效考核 联通营销 方案
一、指导思想
以经营管理过程中的主要发展指标完成情况为依据,采取主要指标完成情况与一般指标完成情况相结合的方法,推进实施中心的绩效考核与绩效管理。
二、考核目的
1.完成市公司下达的各项指标。通过绩效考核与管理完成市公司下达的各项指标。
2.造就特色人才队伍。在“前进营销中心”造就一支业务精通、高素质、高境界、高度凝聚力和团队精神的人才队伍,一切评价靠主要业绩指标完成情况来实现。
3.肯定成绩,发现问题。及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4.形成管理主线。将绩效考核转化为一种管理过程,在“前进营销中心”形成一个以绩效考核为主线的管理经营理念和薪酬分配体系。
5.鼓励团结协作。部门绩效与员工个人绩效挂钩,引导员工关注分局和中心整体指标的完成情况,形成团结协作的氛围。
三、绩效考核管理小组
组长:经理、副经理
组员:营销管理、各分局综合管理
绩效考核管理小组职责:
1.营销管理根据市公司下达指标情况按月制定并适时修订本中心薪酬及绩效考核方案;
2.经理审批确认中心管理岗位的绩效考核指标及评定标准;
3.副经理审批确认各分局绩效考核指标及评定标准;
4.绩效考核管理小组负责评定绩效考核结果的科学性、公正性并负责绩效沟通。
四、绩效考核的实施办法
1.中心考核分为4个层级:(1)中心管理、各分局综合管理;(2)各分局公众客户营销经理和商务客户营销经理;(3)测量员;(4)线务员.
2.考核办法
按照市公司每月下发的经营指标,中心进行月度考核。
以2009年07月份分局的绩效考核为例:
五、推进实施步骤及主要工作
第一步:定指标阶段。根据每月市公司下发的各项任务指标,结合各分局的具体情况,制定分局的任务指标(每月1日～2日之前完成)。
第二步:设定各业务部门及员工的关键绩效和普通业绩指标。并建立本部门配套的绩效考核标准及制度(每月3日之前完成)。
六、绩效考核结果的应用
绩效考核评定范文4
[关键词] 煤矿员工 绩效考核 办法
一、研究意义
员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。
煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。
本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。
二、煤矿员工绩效考核办法的构建
煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包括前四类人员。
1.煤矿员工绩效考核指标体系的建立
(1)煤矿员工绩效考核指标体系
笔者向30位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得28份独立的回收问卷，回收率为93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。
煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度进行考核：
①任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务绩效指标，这些指标都是KPI指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。
例如某矿2007年的主要工作目标包括：
a、安全：百万吨死亡率≤0.3；b、安全：千人负伤率≤5‰；c、安全：重大非人身事故≤1；d、产量：原煤产量289万吨；e、产量：综合进尺28001米；f、成本：单位生产成本103.69元每吨；g、质量：质量标准化行业一级；h、可持续发展：采区回采率≥75%。
根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核KPI。
②周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。
③管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率四个指标。
④能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力、创新能力、身体素质。
不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
⑤态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。
(2)考核指标权重及不同考核主体的指标权重
考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0，1]区间。在此笔者采用专家打分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。
笔者向30位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表25份，计算得出了考核指标权重和考核主体权重见表1、表2和表3。
注：矿长的考核由上级主管部门进行。
2.绩效考核结果计算方法
上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此可以计算绩效考核结果（见下面的公式）。
煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
3.员工绩效考核等级的评定结果及其运用
(1)员工绩效考核等级的评定
根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表4。
在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优秀”等级的比例不大于30%，部门经理不大于15%，部门主管不大于5%。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
(2)综合等级评定结果的运用
依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：
①职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。
②工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。
③待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理；对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。
④绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。
三、结论
本文综合运用组织设计理论、KPI和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核办法，主要的研究结论如下：
1.建立了煤矿员工绩效考核指标体系
该指标体系包括5个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度；每个二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量5个三级指标，管理绩效包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率4个三级指标，部门经理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力6个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作精神4个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。
2.建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法
季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
参考文献：
[1]谭章禄:煤炭企业人力资源管理.北京：煤炭工业出版社，2006
绩效考核评定范文5
所谓的企业绩效管理就是指在企业管理中将人力资源作为管理的中心，并且促进人力资源管理的各项工作结合在一起，比如将人员的招聘、员工的配置、员工的福利和薪酬、干部的选拔等联系在一起，最终实现绩效管理的最优化。良好的企业绩效管理可以充分激发员工的主动性、创造力和积极性。因此，在县级供电企业的绩效管理中要充分考虑投入和产出，用先进的人力资源管理替代传统的人力资源管理，进而将绩效管理的作用充分发挥出来。当前的电力行业由于自身的垄断性，导致企业的发展出现了许多问题，比如企业的绩效管理理念不强、电力行业的员工素质偏低和难以在企业运行中采用先进的管理技术。
一、当前县级供电企业绩效考核管理现状分析
1.采用目标责任制进行绩效考核
随着市场的变化和分配制度的变化，供电企业从实际出发，根据市场需求和企业发展目标，企业通过建立定性和定量相结合的考核制度对经营者的业绩进行考核，定量化的考核内容主要包括供电企业的资产经营状况、领导班子的廉政建设和安全生产等方面，并采取分级实施和考核的策略，定性化的考核主要通过对经营者的述职报告进行考核。采用目标责任制进行考核可以明确找到评价对象，并建立清晰的评价体系。
2.采用员工绩效考核的模式
除了要对县级供电企业的经营者采取必要的绩效考核制度，对供电企业的员工也要采取绩效考核，实现员工积极性和主动性的提高。在对员工进行绩效考核时主要对其核心胜任能力进行考核，比如对中层及以上的员工的绩效进行考核时，不仅要包括对精神文明和工作绩效的考核，还要对其组织能力和政策水平进行考核；而对于一般的员工进行考核时只需要考核其工作绩效、综合能力和工作态度。通过对不同的工作群体采用不同的绩效管理方式和方法对促进县级供电企业的业绩提升具有推动作用。
二、当前县级供电企业绩效考核管理存在的问题
1.绩效考核的标准不够统一
目前的县级供电企业在进行绩效考核管理时，往往采用的考核体系都是类似的，难以根据企业部门的差别采用具有针对性的绩效考核管理方法，表现出绩效考核时以定性为主、定量为辅的考核模式，难以产生准确、真实和客观的绩效考核结果。绩效考核管理的最终目的是促进企业员工认真履行自己的工作职责，虽然对员工进行绩效考核时往往与分解的企业目标进行结合，但是不能忽视员工也是企业整体发展规划的重要组成部分。因此，在对员工进行绩效考核时既要对其工作成果进行考核，还要对其工作产生的影响进行考核。另外，进行绩效考核时不能忽视客户的评价和建议，但是在现实操作中企业由于难以对客户意见进行有效的收集，导致往往在绩效中对客户意见忽视。
2.绩效考核管理的方法和模式不够科学
在进行绩效管理考核时必须采用科学合理的考核方式，并根据企业各个部门的实际情况采取具有针对性的考核模式。但是当前部分县级供电企业仍然采用“高压”模式的绩效考核模式，在进行绩效考核的内容和评定标准的设定时，没有考虑员工的内心感受，还有企业采用“末位淘汰”的绩效考核模式，盲目的认为员工的敬业精神是影响其考核结果不同的唯一因素，而忽略了员工成为绩效考核“末尾”的其他原因。
三、县级供电企业绩效考核管理应采取的对策
1.促进全方位绩效考核体系的建立
为了对县级供电企业的员工进行准确的绩效考核，就需要企业管理者创建全方位的绩效考核体系，运用科学合理的绩效考核方法对员工进行考核，比如可以从多层面对员工进行考核，采用领导评价、同事评价、下属评价和自我评价相结合的考核模式。全方位绩效考核体系的建立可以帮助考核人员对从多层面获得评价结果进行客观和准确的评价，实现绩效考核结果的公平公正。
2.采用多种绩效考核办法
为了在县级供电企业的绩效考核工作中获得公平公正的绩效考核结果，就必须排除考核人员在绩效考核中存在的主观因素，即防止绩效考核工作出现宽松倾向或严厉倾向，对评定结果的分布情况可以进行控制，比如在对员工的绩效考核时，不仅要挑选出优秀的工作员工，还有挑选出不合格的工作员工，从而保证考核机制的合理统一。另外，还可以采用对考核评定标准进行明确规定的方式，防止考核人员在评定过程中出现趋中的现象，甚至可以限制考核人员选择中间等级的次数，从而保证考核结果的清晰。同时，在考核时还要充分考虑员工长期内的工作成绩和工作表现。
四、结语
随着市场竞争的不断加剧，县级供电企业必须认识到业绩考核管理的重要性。因此，研究者可以通过对县级供电企业的绩效考核管理的现状和存在的问题进行分析，为促进县级管理企业绩效管理水平的提高提供可行性对策。
参考文献：
[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19
[2]刘长庆.新改县供电公司绩效管理研究[J].华北电力大学（北京）；2011-06-01
绩效考核评定范文6
关键词：企业管理；绩效考核；企业效益
一、引言
绩效考核，也称为成绩考核或成果考核，是企业为了增加其生产和经营的效益，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核，可以充分了解公司人员的业务素质、知识能力等等，是企业用以挖掘人才、合理使用人才、提高经济效益的重要手段和依据。
作为人力资源管理和开发的手段、前提和依据，绩效考核中，考核本身并不是目的，只是绩效管理过程的一个重要环节。从考核内容上讲，绩效考核应包括考核员工的业务素质以及工作实绩评定或业绩评定两个方面。其中，业务素质包括员工的性格、兴趣、专业方向、相关专业知识以及掌握深度与应用能力。工作实绩评定或者业绩评定包括工作完成情况（数量、质量、时间、效率）和工作态度评定。工作态度的评定不易量化，往往与工作完成情况挂钩。
二、绩效考核对企业经济效益的意义
曾几何时，企业管理中，员工只是企业的成本，并没有被当做一种资源来看待，企业根本没有人力资源管理的概念，也就谈不上通过合理配置员工来间接实现效益最大化。从某种意义上讲，绩效考核即是企业的生产和经营过程，并直接与企业效益挂钩。事实上，对于任何一个企业而言，其最终目标就是实现效益（特别是经济效益）的最大化，这是一个企业生存的根本所在。只有当每个员工的绩效提高了，企业整体绩效才能得到提高。对员工进行绩效管理，包括对其进行业务培训、奖励与惩罚等等，真正的目的还是为了提高员工的绩效，以谋求整体绩效的提高，从而实现企业经济效益的最大化。《孙子兵法》里就说过，一个军队作为一个整体，在同等条件下赏罚得当的将领，更能激励士兵，鼓舞士气，从而获得战争的胜利。同样的道理，一个企业，只有对其员工做到充分的考察和业绩评价后，在相应的精神和物质激励下，员工才能将自身的利益和整个企业的利益联系在一起，热情地投身于工作中，在工作中提升自身的价值。
一方面，对于企业员工，绩效考核符合企业员工力求晋升、谋求发展、实现自身价值的内在需求。“不想当将军的兵不是好兵”，没有哪个员工愿意默默无闻的工作，他们更愿意让上司了解自己的工作业绩，获得上司和同事的承认、肯定，并渴望自己的超额工作或出色工作能够与其他员工区别对待。所以说，绩效考核是一种让企业员工自我价值得以体现的手段。绩效考核同时可以让员工充分认识自身的业务水平，把握自己的优势和劣势，对自己的能力有客观的认识。了解到自身优势，可以使之得以充分发挥。对于劣势，可以奋起直追，从而得到自我提高。这样，员工素质得到了提高，相应的可以为企业创造更多价值。同时，当今企业与企业之间的竞争，归根结底还是人才的竞争，谁拥有高素质人才队伍，谁就拥有了核心竞争力。因而，绩效考核也是企业经济效益目标完成的组织保证。目前，人才不断市场化，员工跳槽频繁，人才流失是企业需要解决的重要问题之一。如何留住人才，让其全心全意地为企业创造价值，是人力资源管理工作的要点，而绩效考核决定了员工的任用和去留，既可以发现人才及时提升，同时也可以净化企业人员，出局部分不合格员工。
另一方面，对于企业，通过绩效考核可以充分了解员工的知识能力和业务素质，了解到员工之间的差异性。首先知人，才能善任。只有在充分了解员工的能力、素质、潜力、性格等等的基础上，才能将其安置在适当的岗位上，挖掘和发挥员工的潜力和能力。所以说，绩效考核可以让企业综合了解各个员工的情况，让适当的人安排在适当的岗位上、做适当的事。这从企业本身来说是大有裨益的，员工安排在适当岗位上，符合其个人需求，才能更好的发挥其能动性，从而真正做到人尽其才、才尽其用。同样的员工队伍，不同的安排可以产生不同的经济效益。而要做到合理安排，绩效考核则是一种行之有效的手段。
三、绩效考核的实施需要注意的问题
通常而言，绩效考核的体系设计不能过于复杂，复杂的绩效考核体系在实施过程中往往不切实际。任何一项管理措施，都是没有最好的，只有最合适的。企业要根据实际情况，选择相适合的考核工具，确定其规模、方式等等，即一切从实际出发。企业在不断发展，不同发展阶段，必然也要求不同的考核体系与之对应。没有一成不变的考核体系，各个部门的绩效考核体系也各不相同。
首先要正确地看待绩效考核，对绩效考核进行正确定位，不能孤立地看待考核这个行为。看问题要透过现象看本质，不能就问题看问题。对于绩效管理过程，绩效考核只是其中一个环节。科学合理的绩效考核是与绩效管理紧密联系的，它决定了企业员工的任留，影响着整个企业的人力资源配置，从而影响整个企业的运作。所以，不能孤立的看待绩效考核，不能将其与整个绩效管理过程分开，避免绩效管理系统与企业效益最大化的冲突。如果绩效考核出现偏差或者根本没有参考价值，奖罚不当，没有体现按劳分配的原则，多劳的和少劳的所得一样，必然影响员工的工作积极性。
其次，不同的部门和不同的工作岗位之间绩效考核形式方法不能一层不变，相同的部门相同的岗位也是如此。一定要根据实际情况来确定，绩效考核机制必须与实际情况相符合，变化着的因素有人事制度、组织机构以及相应的部门体制等。部门的组织环境中，会有宏观政策的调整和技术的革新，新的政策不断代替旧的政策，技术本身以及技术应用的方法都在变化，相应的绩效自然会变化；另外，一个部门组织的体制以及人事制度的变化也在影响着组织的实际绩效。种种不确定因素造成的部门及岗位差异加大了绩效考核的难度。
第三，要充分做好绩效考核前的准备工作，认真研究斟酌考核的方式方法，让考核在最大程度上反应公司员工的素质能力、业务水平等。对员工进行积极的考前宣传，使员工能够对绩效考核有正确的认识，也即正确定位，消除被考核者可能出现的抵触情绪，避免考核结果与真实情况之间的偏差。
第四，要不断健全、不断完善绩效考核机制。根据绩效考核的目的，首先确定需要参加考核的员工、本次考核的重点项目等，然后要确定考核人员。通常而言，只有当考核人员比较熟悉了解被考核的员工，绩效考核结果才能更符合工作实绩。考核人员的组成应当分三部分：员工的直接上司、平级同事以及员工下属。参加绩效测评的员工的自我评价也应得到足够重视，自我评价无论内容如何，至少可以反映其工作态度。
最后，应充分考虑考核结果的运用，树立起合理科学的考核目标。在每次绩效考核中都应当有相应的考核目的，不能为了绩效考核而考核，不能流于形式，不能认为考核只是为了决定工资多少、奖金高低。否则，考核只徒有虚表，没有其用武之地，员工也自然不把考核看做一回事，绩效考核也就名存实亡了。所以，企业要充分考虑考核结果的运用，树立考核目标，一定要充分利用绩效考核这个方式，行之有效地进行企业人力资源的优化配置，为企业效益的最大化作出其应有的贡献。
四、结语
绩效考核是提高企业经济效益的重要手段之一。当今国家与国家之间、企业与企业之间的竞争归根结底还是人才的竞争。企业只有对其人力资源进行合理的优化配置，才能提高整个企业的绩效。合理科学的绩效考核可以将员工的利益与企业整体的利益紧密联系在一起，充分发挥员工积极性，从而提高企业效益。所以，企业必须重视绩效考核，不断完善考核体系，最大程度上挖掘和发挥人力资源，利用绩效考核实现效益最大化。
参考文献：
