资金集团化管理范文1
关键词：企业集团 资金集中管理 信息化
为保障资金安全，提高资金使用效率，我国大量的企业集团采用集中管理模式来进行资金管理，但部分企业集团子公司、孙公司数量众多，且地域范围广泛，甚至出现跨过经营等经营模式，这就需要创新资金集中管理手段，充分利用信息化工具提高资金集中管理能力和水平。
一、信息化对企业集团资金集中管理的影响
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。
（三）构建基于信息化的财务集中监督管理体系
首先，要积极强化监管能力，企业集团要积极提高财务人员的素质，提高其利用信息化手段开展财务活动、监督下属公司经济活动的能力，避免下属公司利用各种漏洞与集团公司进行博弈带来的财务风险。其次，要创新性的利用信息化手段开展监督活动，如利用远程视频技术对下属公司的某些关键环节经济行为进行监督，利用信息技术与集团公司包括下属公司业务伙伴的财务系统进行关联，以便在发生经济活动时能够第一时间获得相应的信息等。
参考文献：
资金集团化管理范文2
关键词：企业集团；资金管理；风险防范；集中管理
做好企业集团的资金管理工作，有助于提高企业集团的资金运作能力，对维护企业的经济及社会效益产生了积极的影响。因此，做好企业集团资金管理强化方法的研究，有助于企业的健康发展。
一、强化企业集团资金管理的主要原因
企业集团在激烈的社会竞争环境中，要想生存、发展，就只有做好企业集团资金强化管理工作，才能实现上述目标。而企业财务管理的核心之一就是管理资金，它对企业集团的资金核算、运作等实行着管控。为了实现可持续健康发展的目标，企业集团就必须强化资金管理。企业集团在发展中制定了明确的目标，通过强化资金管理，将实现优化资金配置的目标，同时还能提高企业的社会竞争力。鉴于国内企业集团内部结构、管理系统复杂、烦琐的特点，只有不断地强化企业集团资金管理水平，才能有效地规避财务风险、提高企业集团的运作能力。
二、企业集团资金管理过程中的问题
（一）未能集中企业集团资金管理职权
通过分析国内企业集团管理模式发现，诸多企业集团未能有效集中资金利用与管理方面的职权，比如财务等部门总是片面的追求利益最大化，忘却了企业集团整体管理的重要性，使企业战略目标的实现成了空谈；同时，在融资、经济投资领域企业集团也未能做出科学决策，损害了企业集团自身的利益。另外，企业集团的投资结构、范围存在问题，容易引发投资失控等风险，影响了企业预期的投资经济收益，提高了企业集团在发展中承担的风险；比如不断增加投资期间的利息支出，堵塞了企业内部资金流的有效运作。
（二）缺乏防范风险的意识
首先，企业集团管理资金时，财务管理及相关部门的管理工作员工必须深入工作内部。不过，诸多管理人员忽视了这个重点；同时在组织、管理经济活动时，未能引入先进的综合管理理念，还缺乏整体财务管理意识，影响了资金管理效果。其次，工作员工缺乏健全的价值体系。企业集团财务等部门的管理员工未能站在企业集团资金成本运作视角考虑融资及管理问题，在融资运作时容易发生企业集团现实状况和资金运作状况脱离的现象，从而影响了资金防范风险机制的有效筹建。
（三）企业集团缺乏高效的资金运营率
中国经济发展势头强劲、金融市场利率发展稳定，促使资金利用效率得以提升。但是，国内利率化市场依旧有待健全，同时，部分企业集团未能建立科学的资金结构，产生了企业管理部门及执行部门争权夺利、互相内耗的现象，引发了资金短缺现象，使资金运营效率不断下降。另外，一些企业集团在资金管理流程方面存在问题，影响了目标的达成效果，增加了资本消耗。
三、企业集团资金管理强化的具体方法
（一）优化健全企业集团资金管理授权体制
企业集团应对资金进行集中管理，要优化企业集团的资金管控水平，提高运作资金期间的安全性，使企业在资金市场当中得以树立良好的、积极的正面形象；另一方面，企业集团要创新、引入先进的管理方法，优化整理内部资金管理业务，通过改变资金运作、强化资金管理等方式，使资金利用效率提升。
（二）利用高新技术完善企业集团资金管理信息系统
企业集团要主动的、积极的引入高新科学技术完善、改进企业集团的资金管理信息系统。比如，企业集团应引入网络技术、计算技术、信息技术等实现内部信息的交流、互换，达成改善企业集团资金运作效果的目标。另外，企业应改善健全资金信息系统，提高自身防范风险的能力，保证投资与融资活动的顺利进行。
（三）企业集团的资金应实施集中管理
资金管理是企业机关管理工作当中的重要组成部分，只有建立健全管理体制，才能提高资金管理的效果。因此，企业集团可以根据自身的发展状况、管理结构合理的选择、使用集权制或分权制。但是，由于体制在制度影响下会发生变化，从而会对企业集团的组织结构设置及权责确定产生影响，另外也会影响企业集团员工的积极性。因此，要合理构建专业协作机制，推广资金集中管理体制，才能提高企业集团整体的资金管理水平。
（四）优化企业集团内部管理制度
企业集团要提高内部财务管理方法设计、制定的规范性，要做好财务制度的建立健全工作，从而为财务工作者提供工作依据。在制度订立时一定要严格审查备案、办理好手续，这样企业集团资金运用的时候就会有科学性。对企业集团内部管理制度是否执行到位要大力地检查和监督，使得企业集团要认真执行。
（五）健全企业集团内部的监督考核及内部审计制度
企业集团在发展的过程中，要想不断地强化资金管理的能力，还要不断地完善、优化企业集团自身的监督考核及内部审计制度。只有这样才能为预算的实施提供保障、才能提高内部监督约束机制的使用效果、才能使企业集团在第一时间获得真实的财务信息。因此，健全企业集团内部监督考核及审计制度是提高强化资金管理能力的关键。另外，该方法还可以围绕年度预算与企业集团发展目标定期的检查企业集团的资金流动及财务状况，使实现预期发展目标的目的得到了保障。
四、结语
资金管理工作的效果对企业集团的发展产生了重要的影响作用，因此，企业集团要提高对资金管理工作的重视程度，要根据自身发展的问题制定资金管理强化方法，从而才可以提高企业集团对资金的利用效率，实现可持续健康发展。
参考文献
［1］张慧.浅谈资金池对企业集团资金管理的优化［J］.财政监督,2017（1）.
资金集团化管理范文3
关键词：集团化企业；资金管理；控制
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
企业战略管理决策、竞争策略制定实施、企业组织变革和发展、企业人力资源管理、企业信息管理系统建设、企业员工的行为控制和激励等方面，都毫不例外地与企业财务功能的充分发挥密切相关。而资金管理在财务管理中发挥的作用尤为重要，尤其在集团化企业当中更为重中之重。
一、资金是企业生存和发展的必要保障
企业的经营活动实质上是资金的流转，即资金的筹集、运用、收回与分配。企业要想稳定的生存下去，就必须满足两个条件：一个是收支相抵，二是到期偿还债务。然而这些都是需要资金来支持的。所以资金是企业的命脉，由此可以得到企业资金的管理是尤为重要的。
二、集团化企业资金管理中存在的问题
1.资金分散
在当下，集团化企业资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已经成为集团化企业资金管理中最为突出的问题。在很多集团化企业中都设有多级财会机构，都开有银行账户，其中都有一定的闲置资金，从而使得集团中原本有限资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转变慢，资金利用率降低，使效益降低。
2.资金管理监控不力
一些集团化企业中，各下属企业都有一定数量的资金，除注册资本外，这些资金有从集团公司总部借款所得，也有通过银行等金融机构贷款所得。当集团总部贷款到期时，如果下属企业难以按时偿还集团借款，会使总部资金压力增大，从而在很大的程度上影响集团公司的信誉度。另外，有的企业管理者法纪意识不强，违规拆借资金，造成数百万甚至上千万的资金损失，出现问题处理不利，致使后患无穷；企业违规担保，造成不应有的连带经济责任和法律责任；个别腐败分子利用手中掌握的资金管理权，贪污挪用等等，给企业的资金管理造成巨大损失。
3.忽视资金管理，影响企业效益
很多经营管理人员资金管理意识淡薄，存货管理失控，盲目大量采购，造成库存物资严重积压甚至变质，使得大量的资金被无效占用，大量资金沉淀，影响了企业的资金周转速度，降低了企业还债能力和获利能力；此外由于租用仓库堆放存货，造成费用增加；存货资金周转不畅导致企业营运资金不足，必须向银行大量借款，又进一步增加了资金成本，直接影响了企业的效益。
三、实现资金统一管理的意义
1.发挥集团公司整体优势、提高监控能力和资金使用效率
实现资金统一管理，一是促进集团内部资金的整合，降低财务费用。通过成立财务公司、内部银行或结算中心，将分散在各单位的闲散资金集合起来，有效地增加集团公司的资金存量，实现资金余缺调剂，减少银行贷款，降低财务费用。二是促进集团公司整体信用水平的提高。以笔者所在公司为例，集团成立财务公司后，财务公司以一个户头对银行，能体现集团公司整体资金优势。这种优势增强了银行对企业的信心，从而扩大了集团的对外信用，这就是在文章前面所提到的资金管理所存在的问题，在控制过程中，企业可以通过财务公司来有效的控制该问题。从而使集团可以比较容易地从银行取得贷款，有效扩大了集团的信用功能，给企业带来一个良好的融资环境。
2.实现集团公司的宏观调控
通过资金集中统一管理，整个集团的每日资金流向最终全部反应在集团公司财务公司，便于全面、及时、准确地掌握整个集团资金动态，并对每个单位进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，从而使集团内各单位的资金运作完全置于集团的监控之下，便于集团公司支配整个资金源和监督分公司的资金使用，防止漏洞。
四、加强企业资金管理与控制的对策
1.健全全面预算管理机制
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是完善资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的出现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业运行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，就应当建立健全全面预算管理机制。就资金预算管理而言，是由资金预算编制、预算调整及执行跟踪管理、监督考核等三部分组成。资金预算分为年度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支、与成本费用匹配”的原则，以最优的资金成本制定公司融资方案。
2.推行会计委派制度和内部审计制度，强化财务监督
推行会计委派制度可以有效的防止信息不对称和内部控制问题的发生，也可以确保集团公司内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护出资者利益。强化企业内部审计制度是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节，有效的对预算执行情况和实际运行效果进行审计，强化监督约束机制，是资金预算实施的有效保证，可以进一步加强资金周转各环节的可控性，这是对推行全面预算监督管理的补充。
五、总结
对于任何公司而言，在一定时期内，企业的资金总是有限的，做好资金管理，有效提高资金利用率，从而促进成本降低，实现最小的物资消耗，取得最大的经济效益，这也是企业创立的根本目的。资金管理是企业管理的重中之重，明智的经营者都知道资金的良好运转是公司能否稳定运营的根本需求，加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作的重要环节。只有真正建立和完善财务资金管理的运行机制和信息网络，集中管理，加大监督管理力度，才能促使货币资金的良性循环，最大限度地提高资本运营效能。
参考文献：
[1]王艳萍.企业资金管理重点与控制分析[J].科技信息，2010（15）.
资金集团化管理范文4
（铜陵有色金属集团控股有限公司，安徽 铜陵244000）
[摘要]企业集团最优资金管理模式的选择必须立足集团实际，本文通过分析铜陵有色集团在资金集中管理方面存在的问题，探讨了如何健全与之相适应的资金管理体系，以及探索了以财务公司为集团融资结算平台的资金管理模式，旨在为完善集团资金集中管理提供有益的借鉴。
[
关键词 ]集团资金；集中管理模式；优化
铜陵有色集团（以下简称集团公司）是新中国最早建设起来的铜工业基地，经过66年的建设，已发展成为以有色金属、精细化工、装备制造三大产业为主业，集金融贸易、物流运输、建筑安装、井巷施工、科技设计、房地产开发等相关产业多元化、国际化发展的国有大型企业集团。近年来，集团公司组建了财务公司等机构，对内部资金进行集中管理，形成了以结算中心和财务公司为核心的多元化分立模式，取得了一定的成效。但对资金的统一管理和筹划职能欠缺，未能形成高度集中的资金管理指挥系统。如何优化当前的资金管理模式，加强对集团资金的集中管理，是本文要解决的重要问题。
1当前集团公司资金集中管理现状
1.1资金集中管理执行力与控制力较弱
集团公司尚未建立统一的资金管理信息平台，资金结算、融资信贷、监控以及信息反馈职能并未充分发挥，管理者难以及时、全面掌握相关信息，集团总部也难以对资金实施有效管控，增加了资金的使用成本和风险。当前集团下属各子公司集团股份、金隆及上海、张家港等资金管理各成体系，形成了“弱天子，强诸侯”的局面，集团无法对资金实施统一管理；再加上融资主体分散，债务管理分布于不同的公司之间，无法形成“借、用、还”一体化的运行机制，易造成集团公司债务风险。
1.2资金预算控制机制执行不力
集团对成员企业通过“月初上报预算，月末复核”的方式进行资金预算控制，这种控制方式单一，缺乏科学性、系统性，生产资金和项目资金调剂余地大，不能对货币资金进行全程、动态的预算控制。
1.3财务公司资金集中度低
根据深交所《信息披露业务备忘录第37号—涉及财务公司关联存贷款等金融业务的信息披露》规定，上市公司在财务公司存款不能超过财务公司吸收存款余额的30%，非上市公司存款规模太小，制约着上市公司在财务公司的存款规模，影响集团资金使用效率的提高。目前集团上市公司存放在财务公司的资金最高额仅为9亿元，还要与集团总部存放在财务公司的资金相匹配，大部分资金存放在各商业银行，财务公司资金集中度为60%左右。另外，上市公司要求五分开，这些都削弱了集团对子公司的财务监控能力。
2资金集中管理模式的设计与分析
通过对文献综述及国内外企业集团资金管理模式的分析发现，当前企业集团有资金管理模式，选择合适的资金管理模式是集团公司资金集中管理达到预期的关键。良好的资金管理模式必须充分发挥结算、融资信贷、监控等职能，并能依据集团战略发展方向和市场环境及时进行调整，进而提高资金营运效率，满足生产经营和战略发展的需要。此外，集团的资金管理是个系统性工程，涉及到集团公司、成员企业、金融机构多个利益主体，以及集团内部的多个部门。鉴于此，集团公司资金管理模式的选择要综合考虑多种因素，如股权集中度、成员公司对母公司的影响程度、发展战略等，做到“因企而异”。一是对集团影响不大的子公司，可采用分权模式，在资金管控上集中、授权、监督相结合；二是对参股子公司，可通过在董事会上投票来决定资金的投向和使用的方式达到间接监控资金的目的；三是与集团业务比较相近，有重要影响的上市公司，宜采用高度集中的运营模式，保持高度的决策权、控制权和管理权。具体运作方式分为两种：一种是由集团财务部门进行直接管理；另一种是由财务公司执行资金集中的各种职能。财务公司因其利益与集团一致、“订制服务”深入、业务决策及时、金融功能齐全等优势，具备成为集团资金集中管理平台的独特优势。
3集团公司资金集中管理模式的优化
3.1引入以财务公司为平台的资金管理模式
以财务公司为集团融资结算平台，实行结算中心与财务公司相结合的方式进行资金集中管理，既可充分发挥财务公司和结算中心的优点，同时又规避两者的不足：财务公司解决了结算中心不能办理成员企业间的贷款业务及对外融投资问题；结算中心规避了财务公司的政策制约和金融监管问题。在此方式下，应体现“集中管理、分灶吃饭、预算控制、适时监控”原则，在不改变各子公司对资金的所有权、使用权、收益权的基础上实现对系统内资金存量、流量的高度集中管理，增强集团公司资金调控与驾驭能力。财务公司和资金结算中心的互动融合，使集团实现金融中心、信息中心、投资中心的融合以及资金集中管理和资金安全高效运作的统一目标。
3.2明确集团、股份财务部与财务公司的职责范围
集团财务部按照资金集中而非集权的原则健全各项管控制度，主要负责建立资金结算体系、管理财务公司头寸账户、是否给成员企业提供担保、债务融资工具发行等业务；集团控股与集团股份财务部按责权对等原则分别建立结算中心，用以负责集团非上市和上市部分的资金管理及结算中心的日常管理工作；财务公司需要承担起集团资金预算中心、资金融资中心、资金运作中心、资金监控中心等职能，承办集团资金集中管理日常工作。同时，运用同业拆借、票据贴现、发行债券及有价证券销售等手段，为集团开辟广泛的融资渠道。
3.3协调好集团内各级财务目标之间的关系
无论是集团整体还是各成员企业，都以实现企业价值最大化作为财务的基本目标。各成员企业谋求自身利益最大化的目标可能导致其财务目标偏离了集团整体财务目标。针对这种矛盾，集团公司必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，在母子公司之间发生利益冲突时，对财务目标进行统一规划与协调。一方面要求各成员企业负责人和财务负责人的思想统一到集团层面上来，认识资金集中管理重要性和必要性；另一方面可通过调整分子公司相关考核指标，实现成员企业个体财务目标的最大化。
3.4分阶段实施，逐步优化
根据集团现状，做好近期、中期和远期的规划。将资金集中管理分为三个阶段：一是资金集中管理，重点关注资金的透明度、票据管理、资金预算、系统集成等。二是资金运营管理，关注集团融资管理（额度及时间）、确定各成员企业现金的最佳持有量、投资管理等。三是资金管控阶段，关注风险管控、全球资金管理等。
3.4.1借助信息化手段，完善资金的集中管理
（1）资金信息系统建设。利用集团财务公司现有的资金管理平台――北京九恒星系统，实现与多家商业银行的系统联通，在一套系统中管理在所有合作银行的账户，并办理跨行的资金结算等业务。然后对系统稍加改建，采取“一点建设、全集团使用”的模式，即系统的所有建设工作由财务公司完成，集团管理层、下属成员企业均可直接登录系统进行相应操作，就能实现对资金的动态管理，实时监控。
（2）票据的集中管理。票据管理主要是电子票据和票据池管理，财务公司可发挥金融机构的优势，通过保理、资产转让等业务，协助成员企业及时收回应收账款。同时，在资金管理信息平台中增加票据管理模块，通过对票据收取、转让、质押、贴现和退票等全过程在线管理，及时向集团公司传递成员企业票据信息，实现对票据的全程监控。
（3）完善资金预算管理。各成员企业应结合集团公司erp的实施，严格实行“收支两条线”管理，将资金预算贯穿于资金管理的全过程。财务公司根据集团公司的生产经营计划，参照各成员企业的资金计划和财务预算，建立短、中、长期的资金预算，使集团管理者能及时准确地把握信息，为其决策提供依据。此外，逐步建立起周资金平衡例会制度，以提高预算的准确性、时效性，提高资金使用效率。
3.4.2充分利用财务公司资金管理平台，加强资金运营管理
首先需解决集团上市公司30%存款限制。其次依托财务公司，集团公司分别建立以集团控股和集团股份为主体的相对独立的资金平台，将“各诸侯”的资金科长纳入集团财务负责人委派序列，与从事资金业务的其他人员一起到财务公司工作。通过这个平台与外部金融机构合作，统一管理成员企业的对外融资关系，统一资金信贷管理，授权下属企业开展银行中间业务等。如需对外融资时，由财务公司统一对外谈判，涉及具体业务分别由成员企业办理相关融资手续，以降低集团的整体资金成本。对于重大的资金运作，由资金管理领导小组议定经董事会批准后操作；另外委派专人负责监督资金使用情况，确保筹资效益和资金安全。
3.4.3强化内部控制管理，使集团财务风险管控更为有效
集团公司资金平台融资虽然在一定程度上规避了外部投融资风险，但有可能使融资风险内部化，一旦子公司不能履行还款义务，将波及整个集团的资金链。因此，集团公司需防范子公司的违约风险发生。一是建立各种内控制度和管理规定，在实行收支两条线管理模式的基础上，通过网银手段对成员企业大额资金支付进行核批；二是严格担保管理，合理控制风险；三是适当时候对财务公司增资扩股，以提高其抗风险能力和盈利能力。
随着集团国际化进程不断加快，海外资产和业务日益增多，需要对境外企业的资金实时监控和建立海外现金池以加强管理。财务公司需充分发挥“资金池”的功能，完善全球“资金池”的管理。我们认为未来集团公司的资金管理模式将是对当前“财务公司+结算中心”资金管理模式的拓展。
参考文献：
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资金集团化管理范文5
关键词：多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司
资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。
一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性
1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。
2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。
3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。
二、现有资金集中管理模式的不足
1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。
2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。
3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。
4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。
三、完善对策
1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权力应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。
资金集团化管理范文6
关键词：多元化经营的电力集团 资金管理 财务公司
资金是企业的血液，是企业得以生存、发展的外在表现形式，是企业欣欣向荣、蒸蒸日上、不断发展的直接源动力。任何企业的生存和发展都必须依赖于有效投入和合理运作，科学的资金管理是企业发展壮大的有利保证，这对目前我国多元化经营的电力集团这种多元化的经济联合体尤其重要。在市场经济迅猛发展的今天，尤其是我国加入WTO以后，来自国内外的竞争日趋激烈，如何加强电力集团公司的资金集中管理，提高经营管理水平，已成为促进电力集团公司发展的重要课题。
一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性
1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。
2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。
3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。
二、现有资金集中管理模式的不足
1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。
2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。
3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。
4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。
三、完善对策
1．适当把握集权与分权的尺度。多元化经营的电力企业集团应按照“总体集中，适度分权”的管理原则，在充分肯定集权的基础上，打破高度集权，吸收集权与分权的优点，适当在某些方面实行分权。在集权方面，母公司主要在方向性和战略性的问题上进行领导管理：在分权方面，各基层单位主要对具体的、战术性的问题，如成本管理、费用控制等自行运作管理，集团予以宏观指导。这样做，既不影响某些集团所属单位的法人地位，有利于总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向，又可建立科学合理、分工明确的岗位责任制和有效的激励机制，从而提高全员参与资金集中管理的主动性逐步规范资金运行机制，最大限度地规避和化解财务风险，实现积极规避资金风险、提高资金使用效率、降低资金成本的资金管理目标。综合考虑多元化经营的电力企业集团情况，以下几方面的权力应集中到集团本部：(1)投资决策权：包括对各成员单位新建、扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。(2)各成员单位接受外部投、融资的决策权。为了更好的控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，公司应把握以下融资决策权：重大投资项目的融资、超过资产负债率按权限的举债融资、导致股权比例变动的融资、增加注册资本的融资、成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票以及成员单位改制中所涉及的融资问题。(3)成员单位资产重组的决策权。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动的决策权应集中在集团。(4)重要财务政策的制定权不能分散到各成员单位。(5)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权、对外担保以及企业所得税的结算权应该由集团集中管理。
