前言：中文期刊网精心挑选了绩效考核的意见范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
绩效考核的意见范文1
相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1] 考核指标的SMART原则 S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
（来源：文章屋网 ）
绩效考核的意见范文2
1关键绩效指标法
关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。
2医院绩效考核的关键性指标
2．1经济效益指标
经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。
2．2工作效率指标
2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。
2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。
3各类科室的绩效考核方案
3．1产科绩效考核指标
产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。
3．2妇科绩效考核指标
妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。
3．3儿科绩效考核指标
儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。
4实施效果
自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。
4．1产科绩效考核指标值变化
新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.
4．2妇科绩效考核指标值变化
妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。
4．3儿科绩效考核指标值变化
儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.
5医院绩效考核的进一步探索
5．1完善绩效考核指标体系
从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。
5．2确保绩效考核沟通反馈
医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。
5．3坚持绩效考核稳中求进
医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。
作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院
参考文献:
1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．
2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．
3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．
绩效考核的意见范文3
关键词：绩效考核；建筑企业；问题分析
中图分类号：F272 文献标识码：A
1 绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行。没有有效的绩效考核，就没有科学的人力资源管理。先将绩效考核在人力资源管理中的主要作用列举如下。
1.1 绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据
对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。企业通过合理有效的绩效考核清晰地了解员工在职业道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩等方面存在的优势和劣势，从而根据绩效考核的结果分析，对员工开展有计划、有目标、有针对性的培训，避免培训中不必要的浪费，保证培训工作收到事半功倍的效果，从而节约企业的人力和物力资源，降低成本，提高效益。
1.2 绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段
薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。全体员工认真努力为企业创造利润，有利于企业竞争力的有效提高。
1.3 绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据
员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。
1.4 绩效考核是企业开发人力资源的依据
员工的工作表现和工作成绩在绩效考核中得到有效体现，从而为企业开发人力资源提供重要的依据。根据绩效考核的结果，对综合素质较高的员工进行重用，通过岗位提升和换岗培训等方式，给他们更大的发展空间；而对综合素质较低的员工进行警示，通过降级、岗位调整、辞退等方式，使他们端正工作态度、提升工作业绩。在此过程中实现企业人力资源的合理有效开发利用。
1.5 绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法
经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。
2企业实施绩效考核应注意的关键性问题
2.1 绩效考核方案要适合企业发展实际
一个企业的发展要经历初创期、成长期、成熟期及衰败期四个阶段。并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，才能实施绩效考核。企业在实施绩效开合前，要考虑自身行业的特点以及企业所处发展阶段，制定出合理的绩效考核方案。一个处于初创期的企业，实施考核时应本着可量化、简单化、易操作的原则，方案设计简单易于操作并且以市场结果为导向。而发展期的企业在实施绩效考核时，要以发展目标为导向，注意方案设计要紧扣企业的发展目标，可以适当引入一些工作过程作为考核指标，引导员工工作行为良性发展。处于成熟期的企业在实施绩效考核时，应以提高团队工作绩效为导向，不但在制定考核方案要追求系统、全面、完善，而且要让方案简单易于操作。制定出合理的、符合企业发展实际的绩效考核方案是保证企业员工凝聚力及向心力的基础，是企业成功实施绩效考核的前提。
2.2 绩效考核指标明确性及规范性
企业要开展绩效考核工作，核心问题是顺利实现企业的发展目标，而明确的考核指标就显得尤为重要。考核指标的制定，要经过员工同意，可操作、通过可以实现，并且是具体的、行为化的、数量化的。在争取员工意见的基础上实施绩效考核，让员工意识到企业对其自身价值的重视，也提高的员工的凝聚力和向心力。
在西方国家的绩效管理理论中，采取了平衡记分卡（Bsc）、关键绩效指标（KPj）等工具，但对于中国的企业不宜生搬硬套。企业管理者应该根据企业发展的实际，参考这些体系，选取部分适合自己的指标运行并随着企业发展逐步完善考核指标。
另外，现代企业管理中对主管的管理技术要求越来越高，例如管理能力和培育部属技巧等，因此企业管理者也要对主管的管理水平纳入考核标准，要求主管级以上员工必须将“员工发展，增强员工的凝聚力及向心力”列为其主要职责范围。
2.3 绩效考核办法的全面性及合理性
目前，我国大多大的企业采取的是直线职能制管理办法，也是现实中运用最广泛的一个组织形态。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。它的特点是以直线为基础，在行政主管之下设置相应的职能部门（如生产、销售、技术、财务、人事等部门）从事专业的管理，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的管理办法。
2.4 绩效考核信息的及时反馈并适时调整
公司实施绩效考核后，管理者要做好收集资料、建立类别和尺度等工作，并且要及时与员工交流，听取在考核过程中员工的意见，维护员工的凝聚力和向心力，保证员工工作效率。总之，绩效考核不是一个人的考核，要提高员工的参与度，这样才利于绩效考核工作长期顺利成功的开展下去。
对于绩效考核中员工反馈的意见要充分调查，对考核不合理之处要适时调整，体现以人为本精神，企业才能得到良好可持续发展。
2.5 绩效考核结果要合理应用
绩效考核的目的就是通过考核实现价值的合理分配，人才的合理流向及企业的长远发展。在现实企业管理中，实施绩效考核后，执行的力度还不够，从而影响了员工的工作积极性。
2.6 绩效考核的发展持续性
绩效考核是一项持续的复杂的工程，其主要工作内容分为计划、监控、考核流程、成功运用等动态管理。企业的持续发展必然要求企业把绩效考核坚持下去，并且发展创新。
总之，绩效考核在人力资源管理中具有重要而深远的影响，实施绩效考核，有利于进一步引导企业和员工的行为，促使员工持续改进业绩，从而使公司的战略得到有效贯彻。实施绩效考核是现代企业管理的必然趋势，只有符合企业实际的考核方案，明确规范的考核指标，全面合理的考核办法，考核信息的及时反馈及调整，合理应用绩效考核结果并且持续发展考核才能成功实施企业绩效考核，实现企业长远发展。真正把绩效考核落到企业体系设计和组织实施的过程中，同时要勇于迈开步伐，不断前进，让企业真正成为一个具有现代意识观念和能力成长型的企业，为企业最大程度的获取利益。
参考文献
绩效考核的意见范文4
关键词：预算绩效评价；思考；建议
预算绩效评价体系的构建在各行各业也逐渐成为企业取得优势的重要途径，其中值得借鉴的是人民银行2008年至2014年在这方面取得的重要成果。人民银行的预算绩效评价体系的成功主要以三方面为基础，一是在预算编制阶段确定出合理的目标；二是在目标合理基础上确定具体的方案；三是对工作流程的评价。而且这三个方面的前提就是“结果导向”。鉴于此，本文主要借鉴银行预算绩效评价体系的构建，再结合自来水企业的具体实践环境，进而对其体系的构建进行思考和提出合理性的建议。
一、预算绩效评价体系概述
预算管理是指对预算的编制、执行、调整、考核、监督与处罚等整个流程和管理方式的总称。预算绩效就是指预算资金的投入和收益的配比关系，以公共经济学视角认为预算绩效主要目的是提高预算资金的使用效率，而预算绩效正是由原来传统的支出控制型的资金预算转变为产出和收益相配比的资金预算，将预算与内部控制的监督、执行等过程相结合。预算绩效评价主要是运用一系列科学的程序、标准和方法，对预算的支出与收益进行的效率及经济性进行评价并有效提升企业预算资金的使用效率。预算绩效评价是在20世纪40年代起源于美国，2006年我国开始实行预算绩效评价，2011年我国出台了《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，对预算绩效评价作出了科学的指导，2012年我国颁布了2012-2015年的《预算绩效管理工作规划》，提出了预算绩效管理工作要重点围绕“完善体系”等进行建设，这在一定程度上也推进了当下企业努力建构预算绩效评价体系。
二、建立预算绩效评价体系的思路
（一）预算绩效评价目标
预算绩效目标是每个企业建立预算绩效评价体系必须做的第一步。根据2011年我国财政部颁发的《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，预算绩效目标的制定至少应该包括四方面的因素，分别是预期效果、预期支出、预期满意度及评价效果、收益及满意度的指标。其中预期效果就是企业根据预算执行过程中所产生的社会效益、经济效益与环境效益；预期支出是指企业根据预算执行过程中所需要的资源数量；预期满意度是指企业的利益相关者对企业预算执行的满意程度。构建预算绩效评价体系的主要目的就是构建公司有效的管理体系，实现公司全系统内资源的有效配置，降低成本费用，使公司绩效考核更趋合理。通过对预算绩效的合理评价，分析预算分配与编制的有效性与科学性，提升企业资源配置的高效性，加快资金周转的速度。总之，预算绩效评价目标是建构预算绩效评价体系的第一步，也是必须的一步。
（二）预算绩效评价主体
明确预算绩效评价主体是建立预算绩效评价体系的第二步。关于预算绩效评价的主体，可能因为企业的不同所鉴定的评价主体也不尽相同。一般情况下，没有设立预算管理委员会或者预算办公室的企业，其绩效评价主体是财务部门及业务职能部门，为会计部门主要负责预算管理工作的组织与推进，业务等部门主要是参与评价，甚至有的企业可以根据本企业的实际情况，会纳入一些社会中介机构作为预算绩效评价主体的一部分；如果企业设立预算管理委员会或者预算办公室，则其为预算绩效的评价主体，而财务部门主要负责预算的组织、指导、预审、汇总差异分析和监督工作，其它各部门组成的预算管理委员会主要负责审查总体预算方案、预算调整方案及预算执行情况报告，向经理办公会议提交预算方案和预算调整方案等。总之，预算绩效的评价主体会因企业内部结构的不同而不同，但是其主体的明确就是职责的明确，这在预算绩效评价体系的建构过程中具有重要的意义。
（三）预算绩效评价范围及内容
预算绩效评价范围及内容也是建设预算绩效评价体系过程中不可或缺的一步。首先根据人民银行的总结，预算绩效的评价范围应该涉及到所有资金使用环节，主要包括两方面的内容，一是预算的分配与编制，这主要体现在预算编制的科学性，预算分配的合理性，预算绩效目标的制定依据是否充分等等；二是预算的执行，主要体现在参照预算绩效目标与现实进行核对，评价资金的使用效率及经济性，及时制定执行的纠正方案。其次公司战略目标是预算管理的出发点和立足点，预算体现公司的战略意图，并根据战略来配置资源和确定预算管理的范围，而且预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司所有经济活动。最后就预算绩效评价的内容而言，一是经营业务预算，主要指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本经济活动的预算，例如销售收入预算等；二是财务预算，主要包括损益表、资产负债表、现金流量表三大报表所有项目；三是资本预算，主要指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，例如固定资产投资预算等。总之，预算绩效评价范围及内容是预算绩效评价体系建设过程中的必不可少的环节。
三、建立预算绩效评价体系的建议
（一）全面建立信用评级体系
全面建立信用评价体系是本文为建立预算绩效评价体系所提出的首要建议。首先目前公司建立由预算编制和执行机构、预算常设管理机构、预算管理委员会、经理办公会议构成的四级预算管理体系。而在这样的体系下建立信用评级，对预算单位执行情况进行分级，从预算编制、预算分解、预算管理、预算执行质量等几个方面运用定性与定量相结合的方法进行综合评价，制定优、良、中、差四个级别，评价结果将以一定方式进行公布，并作为月度、年度考核依据，以达到激励责任中心提高预算执行力的作用。其次公司经理办公会议为公司预算管理的最高决策人（最终审批机构），负责制定公司的年度经营总目标，审批公司年度预算方案及重大调整方案，实际上企业也可以采用石油企业是预算绩效管理办法，对预算管理进行分解量化，预算监控以月度预算为基准进行，每月对预算执行人员进行量化考评，例如超出预算一定百分比则进行一定的惩罚额度，反之奖励，并每月进行公布数据。总之，全面建立信用评级体系是完善预算绩效评价体系过程中非常重要的途径。
（二）建立完善的绩效评价程序
建立完善的绩效评价程序也是建立预算绩效评价体系的重要途径，这个途径实际上是对以上所述的归纳与深化。首先要建立绩效评价组织，明确绩效评价责任，这主要是对评价主体和评价对象的确定。其次要分工负责，实施绩效评价，这可以采用主观与客观相结合的评价方法，一方面是自我评价，另一方面是依据评价标准进行评价。再次要有效应用评价结果，主要是有效的将评价结果与预算的编制与执行、分配相结合，根据执行结果进行适当的奖罚。最后要实行预算绩效结果公示制度，以此增加对预算支出效率的关注度，强化预算的执行效率。总之，建立与梳理绩效评价程序是当下企业急需着手做的前提工作，也是整个体系建立的主线。
四、结语
关于建立预算绩效评价体系，不同的企业可能有不同的思考，但是预算绩效评价的重要意义对每个企业而言都是一样重要的。本文鉴于篇幅与时间的限制，主要是在简单介绍预算绩效评价的基础上提出了三方面思考和两方面建议，相信对预算绩效评价的思考和建议绝不仅仅局限于这几方面，后续研究可以在不断的寻求预算绩效评价存在的不足和优势进而结合其它相关的企业实际进行深度探讨。
参考文献：
[1]谢昀芳.提升自来水公司绩效考核有效性分析[J].经营管理者，2013（10）：218.
[2]朱君华.关于如何加强自来水公司财务管理的思考[J].企业改革与管理，2015 （24）：146.
绩效考核的意见范文5
关键词：村卫生室 绩效管理 难点与对策
（本文为广西壮族自治区卫生厅自筹经费科研计划课题（合同号桂卫Z2013314）
大力加强村卫生室和乡村医生队伍建设是新医改“保基本、强基层”的要求，是实现人人享有基本医疗服务的重要保障，乡村医生承担行政村的基本公共卫生服务和一般疾病的诊疗工作，为群众提供安全有效、方便、廉价的医疗卫生服务作出了重大贡献。对于促进乡村医生有效履行工作职能，提高服务质量和效率，进而提高财政资金使用效益等方面有重大导向性作用，目前，对村医绩效考核各地都在积极探索中，也陆续出台了不少考核办法和相关规范，但在实践中也还存在不少“难点”问题，使绩效考核工作流于形式，对此亟需加以改进。
一、绩效考核的难点
（一）村医部分工作合理量化难，对其各工作项目的实际成本缺乏科学合理测算
量化工作内容，并合理测算完成这些工作量所需的成本，是绩效考核的重要依据。目前，在绩效考核中，村医承担的工作主要划分为三个部分：基本公卫服务、基本医疗服务、综合管理，虽然在绩效考核指标中，对各部分内容都列出了一些具体内容并相应设定了一定分值，但对各项目具体的工作量及成本却缺乏合理的测算，导致绩效考核无法反映实际工作成效，也难以合理有效据以分配资金。
（二）部分考核指标的设置不够合理，对工作完成的真实性缺乏考核
考核指标是明确工作重点和工作要求的重要导向，工作完成的真实性则是绩效考核的前提条件。
此外，在绩效考核中，普遍没有对完成工作量的真实性列为具体考核内容，没有相应的奖罚措施，在考核办法上，主要采取查阅资料或记录来“事后”考核，而基本公卫服务和基本医疗很多工作都有很强的“现场”性，仅靠资料记录在事后是难以了解到真实情况的，且这些工作内容繁杂，要对这些项目实际完成的真实性全部核实也难以做到。
（三）考核经费保障不足，考核组织方式及考核主体的确定不够科学
目前，对村医的考核主要由各县自行组织，其经费也由各县财政安排，由于对考核经费标准没有相关的明文规定，各县安排的考核经费普遍不足，有的甚至没有安排专项的考核经费，由于经费不足，考核的规模、内容范围、深度都受到不同程度的影响，没能按相关标准进行较全面的考核。
（四）责任落实难，考核结果与奖罚未能有效挂钩
绩效考核的对象是村医，但村医工作完成情况是受诸多因素制约的，由于管理体制机制不完善等问题，影响了村医考核责任的落实。
二、对策建议
（一）合理核定服务项目工作量及其所需成本，加强量化考核
合理确定村医的公卫服务内容、基本医疗各项服务的数量和标准，对基本公卫项目和基本医疗主要项目进行成本测算，合理确定各服务项目的量化考核标准和经费补助标准。采取多种方式加强量化考核;也可试行签约服务，将部分工作量及补偿标准较明确的服务项目。
（二）合理确定考核指标，建立多层次的考核体系，加强对完成工作真实性及工作质量和“实效”的考核
在确定考核指标方面，坚持目标适度，循序渐进的原则，根据实际服务人口规模、人口构成、村医业务技能下达任务，不提超过村医能力的过高要求，任务安排要先易后难，循序渐进，不搞急功近利。建立多方参与的监督考核体系，基本公卫服务和基本医疗服务的项目内容和费用标准做到公开透明，接受社会公众、媒体的监督。建立现场考核信息采集及监督员制度，由有关部门聘请现场监督员专门对村医完成工作情况进行现场调查。村民每接受一次服务，要在电子系统中现场对服务质量和效果进行评价，并留下身份证号码、电话号码、指纹等信息，由监督员据以向接受服务人员对村医提供服务的真实性、质量和效果进行现场调查。
（三）完善考核保障机制及考核组织办法，明确落实责任
制定办法，对地方政府配套经费、补偿标准、考核经费制定约束性规定，合理核定应拨经费数额及时间，加强拨付管理，建立有效机制对财政、卫生、乡镇卫生院履行资金管理职责情况进行监督，并落实各方责任，确保资金及时足额到位。明确划分乡镇卫生院与村医共同完成基本公卫服务的具体项目及其相应各自所应分配经费比例，并及时拨付给村医。对由乡镇卫生院考核村医工作绩效的，县卫生局要加强监督，加大对考核结果的抽查;也可参照国外有效经验，探索建立第三方考核评价制度，由财政部门聘请相关中介或专家、适当邀请村民组成考评组，重点对服务数量、质量、群众满意度等方面进行综合考评。
（四）加强考核结果运用，充分发挥绩效考核的激励约束作用
要将财政拔付的各项补助与绩效考核结果直接挂钩，加大绩效考核奖补资金所占比重，并适当拉开绩效考核奖励档次，对绩效考核优秀的要加大奖励力度，反之则加大扣罚金额，大力调动村医工作积极性，充分发挥绩效考核的激励约束作用。
绩效考核的意见范文6
一、课堂训练
从英语教学的角度看，口语交际训练的主渠道仍然是课堂训练。因为课堂是一种有目的、有计划、科学有序的训练。通过师与生、生与生面对面的口语交际，可以丰富口语交际的知识，掌握口语交际的方法技巧，提高学生听、说交往的能力。
课堂教学中的各个环节，如指导看图、回答问题、讨论、复述等，学生的这些活动都是在“听”了老师的“指令”后进行的。学生“学”得怎样，教师必须从他们的“话”中得到反馈，这就是“说”。由此看来，利用课堂训练加强对学生口语交际能力的培养，是教学中应该重视并加以利用的必要做法。
1、看一看，说一说。
这里的“看”是指观察。即让学生观察图画，观察实物，观察动作，观察自然等等，然后要求学生把观察到的结果用口语表达出来。“看”与“说”是统一的，看不好就很难说好。牛津版英语小教材图文并茂，新颖活泼，充分利用教材引导学生看图，创设语言环境，诱发学生说话，是进行口语训练最有利的时机。
2、画一画，说一说。
在课堂学习的各个环节上，教师可以通过一个个富有思考性的提问，对学生进行多角度的思维训练，给学生以更多的答问说话的机会，使他们的口语更有针对性，更有说理性，更有条理性。
3、对一对，说一说。
小学生说话前言不搭后语，这是常见的现象。为了让学生把话说得连贯，我们可以设计一些相互联系的小问题，采用提问的方式，让学生逐一回答，然后再把回答的话连起来说一段话。这就是“对说”。
对学生好奇心强的心理，有意识地给学生留下悬念，也可以调动学生的思维，给学生创造想象的空间。这样，借助一个悬念，给学生提供了话题，创设了发展自我的“时空”，进行了口语表达的训练。
二、实践锻炼
小学生活泼好动，且好胜心强，抓住这一特点开展英语课堂上的表演活动，让学生在丰富多彩的实践活动中，在轻松愉快的氛围中，积极主动地锻炼自己的口语交际能力，这是口语交际在课堂训练的进一步拓展和完善．因此，我们要重视日常生活中的口语交际机会，并有意识地安排学生参加这些课堂表演活动。
1、演一演，说一说。
好动是每个孩子的天性，表现自己也是每个孩子本能的欲望。通过组织学生尝试进行合作表演，能充分调动学生的积极性，巧妙地使他们进入特定的情境中，在自主合作的活动中全面提高口语交际能力，形成“角色意识”，从而自觉学说，大胆表达。如，课本中的口语交际，把“打电话”的口语交际训练置于模拟表演之中，师生互动，生生互动，学生从实际生活中选取说话素材，又将所学到的交际语言运用到生活中去，正如《英语课程标准》所指出的：英语课程应培育学生正确地理解和运用英语语言，丰富语言的积累，培养语感，发展口语交际能力。
2、玩一玩，说一说。
“儿童永远是生活在游戏中的。”儿童喜欢做游戏，把口语交际训练融于各种游戏之中，采用灵活的形式组织教学，使每个学生都活跃起来，增加了学生练说的机会，扩大了口语交际的“面”与“量”，有利于培养学生倾听、表达和应对的能力。在活动中及时组织学生进行语言训练，能够收到了事半功倍的效果。
3、做一做，说一说。
