科研团队绩效考核范文1
关键词:高校;科研团队;绩效管理
随着社会的进步和经济的发展，国家越来越重视建设创新型社会，越来越重视国家科研能力的提升，而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响，因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队，很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果，为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说，我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题，科研团队的绩效还不令人满意，如何充分发挥团队所有成员的作用，促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。
1高校科研团队的定义
“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的，而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩R卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队，它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说，科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科，吸引人才、凝聚人才，以培养高校科技队伍的创新能力，培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。
2高校科研团队的特点
2.1以重点实验室为依托
一般来说，高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的，例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。
2.2研究方向多为基础和应用基础研究
由于受到自身科研基础和科研条件的限制，我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。
2.3高校科研团队成员之间比较熟悉
我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的，他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法，或者彼此之间早已比较熟悉，因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识，使科研团队缩短成员之间的磨合期，从而能迅速地出成果、创佳绩。
2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干
一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干，并且有3-5名核心成员，他们有着合理的专业结构和年龄结构，使得科研团队成员间能够优势互补，更好地完成科研任务。
3高校科研团队绩效管理
一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要，也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系，其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平，从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。
3.1绩效计划
绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划，通过目标设计来界定科研绩效，对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程，通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标，并把科研团队的目标进行分解，分解到每一个团队成员的实际工作和研究中，并由全体科研团队成员进行相互的敦促。
3.2绩效计划的实施
高校科研团队在制定绩效计划以后，接下来最重要的是要对绩效计划进行实施，科研团队的绩效计划其实质就是科研计划，如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础，高校科研团队可以根据团队的实际情况，承担的各类资助项目等进行设计，在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统，它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更，以使绩效计划能够趋于完善。
3.3绩效考核
(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时，仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核，或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效，又要考虑作为个体的团队成员的绩效。
(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系，指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现，要对高校科研团队的绩效进行考核，其中有五大重要指标必须进行考核，它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。
(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说，对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础，根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间，也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中，也可以进行月度或者季度考核，记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息，在过程中进行全程的监控与考核，从而提高科研效率。
3.4绩效反馈
绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结，它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员，使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方，并重新制定自己的发展与科研规划，从而提高团队成员的科研效率。
一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效，也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后，绩效管理工作也还需要继续，因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用，考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话，那么整个绩效考核都是失败的，因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。
一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案，使得绩效考核的结果能够得到强化的作用，奖励考核成绩好的团队成员，处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划，甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。
总之，高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大，但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性，我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法，在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与，注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。
参考文献
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科研团队绩效考核范文2
“科技兴则民族兴，科技强则国家强。”“十二五”期间，我国每年RD经费与当年国内生产总值（GDP）一直保持在2%以上，达到国外发达国家标准（1.5%~2.5%），这表明科学技术越来越成为推动我国经济发展的重要力量。2014年开始，国务院、科技部及财政部陆续多部关于中央财政科技计划的相关管理工作的重要通知，制定了一系列中央财政科研改革的新思路，并提出了新要求。其中，最大的亮点就是优化了科研绩效管理，提出了在科研管理过程中强化事中和事后的监督和管理工作，建立和完善科研信息公开制度，建立体现科研成果的有效绩效评价机制，提高科研资金的使用效益的新要求。我国的绩效经费管理分别经历了探索阶段、规范阶段和完善阶段。目前，纵向科研经费中的间接经费（含绩效经费）比例进一步加大，相应要求项目承担单位应建立和优化间接经费和绩效管理办法，妥善处理好间接经费使用和科研人员绩效激励之间的关系，并真正实现绩效经费与科研人员实际贡献挂钩的一致性。本文将结合国家相关新政策的要求，以A大学为例，分析其绩效管理制度方面存在的问题，并有针对性的提出优化完善方案。本文的研究成果可以用于指导我国高校绩效管理制度的优化工作。
二、A大学绩效管理制度问题研究
A大学是教育部直属高校，是具有研究生院的全国首批博士、硕士学位授予高校，是国家“211工程”和“985工程优势学科创新平台”项目建设高校。现行绩效管理制度包括《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》（2017年3月6日），学校各层级在纵向项目间接费用上的管理架构、权责分配及其与科研新政新要求的呼应关系如表1所示。综合分析表1，可以得出A大学绩效管理制度存在的问题如下。1.A大学纵向科研经费中的间接经费分配比例较为清晰，学校向项目组发放绩效支出主要依据项目的年度进展、中期检查和结题验收等关键环节。但是，在间接经费的使用过程中缺少了审计部门的相关职责，这与中办发（2016）50号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。2.项目组成员的绩效支出直接由项目负责人发起，而个人绩效的发放依据主要是项目组成员任务分工和完成情况决定，但是发放的具体比例没有参考标准，主要由任务负责人直接决定，缺少相应的绩效考评方式或指导意见，这与中办发（2016）50号、财科教（2016）113号、财科教（2017）6号等国家新政中“建立和优化间接经费管理办法”不相符。
三、A大学绩效管理制度优化研究
国家新政在间接经费的规定上，参考国外的先进科研经费管理经验，对间接经费进行了重大创新，包括提高了间接经费的比例、取消了绩效经费在间接经费中的比例限制等。通过前文的研究可知，在A大学的现有绩效管理制度中，制定了清晰的间接经费分配比例，并明确了项目组成员绩效支出由项目负责人发起，科技处、二级单位审核备案，财务处发放的管理流程。但是，缺少了审计部门职责和绩效考评方式的制定两方面内容。针对以上两方面内容，依据委托理论、权变理论和平衡计分卡理论，提出如下绩效经费管理制度优化研究方案。（一）审计部门职责考虑到研究团队个人的绩效经费已由项目负责人考评，并由二级单位和科技处审核、审批，建议赋予审计部门审批与备案的职能，并可加入到《A大学理工类纵向项目间接费用实施细则》和《A大学人文社会科学类纵向项目间接费用实施细则》中。（二）绩效考评方式绩效考评主要发生在研发团队内部，因此可以由学校统一下发绩效考评指导意见，各研发团队进行细化实施，建议指导意见如下。从工作分工方面，课题负责人负责制定研发团队的绩效考核内容及标准，并按周期组织内部绩效考评，按照管理流程向学校相关部门申请绩效奖励发放。研发团队负责提报绩效考核材料，配合课题负责人开展绩效考核。从考核周期方面，包括年终考核、课题中期考核和课题结题考核三个阶段。从绩效考核证明材料方面，包括任务年度进展报告、任务经费使用情况报告、阶段性成果证明材料、文档材料（技术文件、会议记录等）、其他需提供的材料。从考核方式方面，绩效考核方式按照平衡计分卡理论设计。平衡计分卡理论强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度考查团队的业绩，结合课题研究团队的研发特性，主要是平衡研发团队与研发任务下达者的利益关系。因此，编制课题研究团队绩效考核评价参考标准，具体分析如下。在财务维度，科研团队与企业管理不同，关注的主要是科研团队对科研经费的使用，考核的分目标主要是直接经费、间接经费的支出和与经费使用相关的票据文件。因此，科研团队争取更多的科研项目和科研经费，合理的使用经费、控制经费的使用进度、并且保证资金使用的合规性是财务维度的关键绩效指标。在客户维度，研发团队的客户主要是科研项目的来源单位，纵向科研项目的来源主要是科技部，考核的分目标主要是研究成果及研究成果应当达到的技术指标。因此，科研团队在获取科研项目后，要按时、保质和保量的完成研发任务书承诺的科研学术成果，并保证研发的相关理论、设备及系统达到承诺的技术要求，力争达到先进水平是客户维度的关键绩效指标。在内部流程维度，研发团队通过有效的组织程序，合理组建团队成员并制定实施方案，确保研发工作进度和研发任务质量，按时、保质的提交各类技术文档是内部流程维度的关键绩效指标。在学习与成长维度，只有不断的提高团队的个人研发能力，利用各种绩效激励措施提高整个团队的执行能力，才能保证科研项目的研发质量、增强研发团队的研发能力、获取更多的科研项目，因此团队个人能力和团队执行能力是学习与成为维度的关键绩效指标。
科研团队绩效考核范文3
【Abstract】Pharmaceutical industry is of vital importance to national economy and the people's livelihood， the quality and speed of its development plays an important role on people's livelihood and quality of life. Research and development of new drugs is in the upstream of the pharmaceutical industry chain， and its development has a direct impact on the present and future survival， development and independent of China’s pharmaceutical industry. Taking D company as an example， the paper makes a investigation and research on the performance management status of the new drug developers， and analyzes the existing problems in performance management of the new drug developers ，and some corresponding suggestions are given， hoping to provide some reference for the research and development of new drugs.
【P键词】医药行业；新药研发；绩效管理；问题；改善性建议
【Keywords】pharmaceutical industry ； research and development of new drug ； performance management； problems； suggestions for improvement
【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0012-03
1 引言
当代社会，科学技术是第一生产力，人才是核心资源，是促进经济发展和社会进步的重要力量。在医药产业链中，新药研发的发展状况直接影响到我国医药产业当前和未来的生存和发展，在研发人才的选拔、培养、使用和评价过程中，如何通过探索和研究，建立合理、有效、公正和科学的绩效管理体系，以激励新药研发人员工作热情，提高企业研发效率，实现医药企业的长远发展并振兴祖国的医药事业，是现阶段急需研究解决的问题。本研究主要以D公司研发机构为研究模型对新药研发企业绩效管理中存在的问题进行深入研究，并提出改善建议，为解决相关问题提供一些参考和借鉴。
2 D公司新药研发现状调查
本论文为了获得真实以及科学严谨的数据的，主要以D公司研发部从事新药研发工作的125名基层员工为研究对象，通过问卷调查的方式对研究对象的现状进行实际调查。此次共发放问卷125份，回收125份，回收率100%，剔除无效问卷5份，剩余有效问卷120份，占总数的96% 。
2.1 D公司简介
D公司自成立以来，不断发展壮大，现已拥有员工近万人以及多家子公司。总公司设有独立的新药研发机构，其中研发人员130余人，公司主营业务为药品生产和销售。本次问卷调查仅针对公司新药研发机构的基层研发人员进行，目的在于了解新药研发人员绩效管理中存在的问题，希望通过优化绩效管理，最终达到解决新药研发企业人才流失等实际问题。本次问卷调查共设计10个题目，主要针对员工现阶段的工资构架、目标期待值等问题进行不记名调查，意在了解研究对象现状，并寻找解决实际问题的路径。
2.2 D公司新药研发人员收入情况
本次问卷调查的参加人员为D公司研发部基层研发人员，共计125人，实际发放问卷数量为125份，实际回收125份，其中有5人因出差未参与调查，此5份问卷为无效问卷。本次问卷调查汇总结果显示：D公司的新药研发人员基本平均年收入48000元，其中，高、中、初级和其他专业技术人员的平均年收入情况分别为72000元、50400元、42000元和30000元。在员工的工资收入来源结构统计中：81人的工资有里程碑奖励， 20人的工资有绩效奖励，12的工资人有里程碑和绩效双重奖励，20人填写未获得任何奖励。由于研发人员态度较为严谨，超过90%的人不愿透露获得的奖励金额，仅有8.3%的人员填写了奖励金额，由于无法覆盖大部分研究对象，此处不对结果进行描述。另外一项重要调查为研发人员对现阶段工资水平及工资结构满意度调查，参与本次问卷调查的120名研究对象中，对现有工资结构总体满意的为49.2%，另有34.2%的人员认为工资结构还需要改善，16.7%的人对现有工资结构不满意，基于此，对现有工资水平的调查结果显示：仅有20.9%的人员对现有工资水平持满意态度，而不满意人员占总调查人数的61.7%，超过半数。
2.3 D公司奖惩情况
在对研发人员奖励措施的调查结果中，有29.2%的人员认为里程碑奖励更加丰厚；55.8%的人员认为绩效奖励收益更明显，更有激励作用；15%的人员认为里程碑和绩效的双重奖励更能体现自身价值。对于未完成工作任务的人的惩罚措施的调查结果中，8.3%的人员认为应予以降职处理；34.2%的人员认为作延期升职处理更合适；17.5%的人员选择降低5%的薪酬；8.3%的人员认为降低10%的薪酬更能起到惩罚作用；31.7%的人员选择了综合性惩罚措施。
3 D公司新药研发人员绩效管理存在的问题
3.1 考核指标过于单一
D公司一直采取单纯以结果为考核目标的方法，公司员工普遍认为：只有任务达成，才是有效性指标。在此观点基础上，绩效管理团队将任务完成情况设置为唯一考核指标，目前研发人员绩效评价指标与公司其他部门人员评价指标模式基本一致，这就导致考核指标比较单一，仅通过阶段目标完成情况进行评价。但是，新药研发是一种高风险工作，其目标完成情况具有明显的不确定性，投入与回报并不能简单地以等号连接，在这种情况下，如果只用体现结果的指标来衡量员工绩效，则无法体现员工的全部价值，会极大挫伤研发人员的工作积极性。另外，研发项目结构通常以团队划分，每个研发人员都身在团队中，团队是一个整体，团队成员和团队整体是紧密相连的，团队任务的完成情况直接决定项目完成情况，因此，对于研发团队也需要进行绩效考核，其考核指标不能与个人考核指标一概而论。
3.2 考核方法不适用于研发团队
针对D公司新药研发工作的特点，不能简单地选择某一种评价方法进行考评。D公司研发部现有考核方法仅针对员工个体，并未将团队考核纳入绩效评价体系当中，未针对团队考核与个人考核的区别性制定专属考核体系，因此，D公司现行的绩效评价方法不适用于研发团队的考评。
3.3 缺乏重视绩效评价反馈
D公司新药研发团队的一重要特点是其组成人员都是各自领域的专业人员，分属于各专业科室，直属上级为各科室负责人，而团队负责人即项目负责人，其仅对项目进展情况负责，对团队成员只起到召集和组织开展相关工作的作用，在日常绩效评价体系中，其与团队成员之间不存在传统的上下级关系。这样就导致在进行绩效评价时，团队负责人对于其团队成员的考评不具有权威性，从而使团队成员不重视团队内部的评价反馈；同时，一个团队成员可能身处多个团队，这就导致团队负责人无法全面了解该成员的工作情况，容易做出误判，导致双方的绩效评价反馈具有局限性，难以达到积极、客观的效果，甚至影响团队间的合作。
4 改善D公司新药研发人员绩效管理的建议
4.1 设置多样性评价指标
①针对各自特点，分别设置项目团队与团队成员的绩效评价指标，其中对于团队侧重项目进展情况考核，对于团队成员侧重实践能力、工作效率和创新技能的考核。
②根据项目进展情况，划分重要阶段，设置不同阶段里程碑，避免以最终结果为单一评价指标。于每个里程碑阶段对项目进展与团队成员进行考评，考评过程要将项目完成情况与团队成员的考评结合起来，这样可以既可以缩短考评周期，又可以提高考评效果。
③研发人员的日常工作情况也应纳入考评范围，设置日常考评指标，例如实验室维护、日常出勤率、按时完成实验记录以及EHS管理等。
4.2 员工参与建立绩效标准
绩效标准应由被考评者与考评者共同讨论后制定，双方对考评指标达成共识，并以此作为管理和执行的依据。D公司绩效管理团队应与基层员工充分沟通，了解员工需求，根据实际情况确定绩效标准，这样做可以有效激励员工完成任务的积极性，如在允许范围内设立提前完成任务或超额完成任务的奖励机制，可使目标完成情况超过预期。
4.3 运用科学评价方法
可借鉴“目标管理法”的理念，让团队成员做自我比较，考核者要做的是保证目标的合理性和沿着既定的轨道行进，其实质是考核者与被考核者共同讨论制定一定考核周期内所需达到的绩效目标，经过贯彻执行，在考评周期末由双方共同对照既定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标，并如此不断循环下去。为提高工作绩效，团队在分解目标时，必须以团队成员的工作性质和特点为基础，要让团队中的每一位研发人员自行“认领”一部分具体工作，以便充分发挥每一位成员的专长[1]。对于可能出现的“搭便车”问题，可以通过对团队内部日常工作进行监督，来消除或减少类似现象，这样可以有效地将团队考评与个人考评紧密结合起来。
4.4 及时有效地进行绩效评价反馈
D公司可通过阶段性绩效评价结果掌握项目的整体进展状况，同时据此来判断项目的未来走势，以决定是否继续追加投资。在团队工作周期内的阶段性绩效评价要真实、全面，在关注当前工作状况的同时，也需要对团队运作的前景有一定预期。评价者要掌握好反馈的时间节点，比如团队工作取得明显成效时、团队绩效有滑坡趋势时、外部条件发生重大改变时、团队负责人变动时、团队成员积极性降低时等，在上述情况下及时进行反馈往往能取得良好的效果。另外，要确保团队成员理解评价者所要表达的真实意思，而不是含糊其辞，使团队成员产生误解；针对团队工作中存在的问题，要以适当的方式明确指出，以便团队做出改进；在具体运作绩效评价反馈时，可以采取360度的评价反馈方式，由被评价者的上级、同事、下属等这些对被评价对象了解、熟悉的人以及被评价者自己，对被评价者的绩效表现提出各自的意见，以帮助被评价者提高工作能力和提升工作业绩。
5 结语
在当今世界，知识和技能成为继资本之后最主要的经济因素和生产因素，作为知识的载体，对研发人员的管理是非常重要的，如何加强其绩效管理是人力资源管理的一个新课题。在激烈的医药行业竞争中，研发团队的成功是制药企业的在竞争中立足的关键，本文选取D公司新药研发的绩效管理作为研究对象，分析了其研发团队的管理现状，并借助现代的绩效管理理念，针对其新药研发绩效管理中存在的问题，提出了解决对策，并从具体的实例出发，使文章更贴近实际应用。
科研团队绩效考核范文4
关键词：高校；创新团队；绩效评价；分析
高校创新团队产生的直接动因在于科学技术的不断发展和科研环境的变化，这种发展和变化要求科研组织形式的变革。高校科研面对科研环境的变化必然要变革原有的组织形式，高校在国家创新体系中的重要地位，在日益激烈的竞争中求生存发展必须注重科研的效率效果，这就在客观上促进了高校创新团队的建设。
一、高校创新团队的内涵
（一）高校创新团队的界定
把团队引入高校科学领域以后称之为科研团队。高校创新团队是这样一个群体组织：他们以高校优秀学科带头人为领导，以重点实验室或者工程中心为依托，以科学技术研究与开发为内容，拥有合理结构的学术梯队，人数不多且技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而互相承担责任。[1]这样的研究团队是一个具有创新能力的科研团队，他们的每一个突破又属于团队创新。
（二）高校创新团队的作用
团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是一个典型的协作系统。团队作为一种先进的管理模式，在现代企业中已被广泛运用，并取得了突出的效果。同样，近年来在我国高校中出现了以科研为主旨的"高校创新团队"，即以学术研究中心、课题和项目组等为代表的，为实现某个科研目标而明确分工协作，具有良好的互动性和凝聚力的正式群体。高校创新团队对高等教育带有积极作用，主要表现在:（1）有利于交叉学科的产生，促进学科建设，提高教学质量；（2）有利于招贤纳士，提高学校的整体师资水平；（3）有利于培养有团队精神及创造力的新生后备力量，为高校及社会发展提供高素质人才；（4）可以一定程度上帮助解决高等教育发展的经费难题。
二、高校创新团队绩效评价分析
（一）高校创新团队绩效评价的目的
高校创新团队的管理的核心是对人的管理，其实质是对人力资源的开发与利用，最终目标是引导和促使广大教师和科研人员共同为实现学校科研发展目标作贡献。对高校创新团队进项绩效评价正是科研团队管理为实现这一目标而进行科研激励的重要措施。[2]绩效评价与奖励是密切联系的，前者是后者的前提和依据，后者是前者的延续和目标。两者的结合，可以充分发挥激励作用。
通过绩效评价可以掌握和了解团队中教师和科研人员的科研工作情况，评价教师和团队的科研水平及实力，为学校科研发展战略以及教师队伍建设提供依据。所以，科研团队绩效评价也是团队中教师综合考核工作的重要内容。
（二）高校创新团队绩效评价的方法
绩效评价方法有很多种，我们可以根据不同目的选择不同方法。常用的方法主要有同行评议法、层次分析法、平衡记分卡法、综合评价法及模糊综合评价法等。[3]进行绩效评价时，选择什么样的方法非常重要，它可以直接影响到结果的客观公正性。具有自身特殊性的高校创新团队一般采用的绩效评价方法包括同行评议法、综合评价法、相关分析法等。
同行评议法应用最为广泛，是某一或若干领域的专家采用同一种评价标准，对相关领域的某一事项进行评价的活动。同行评议是一种主观的定性评价方法，存在人为因素影响的弊端，所以，我们认为应当与定量评价方法相结合以弥补其不足。只有采用定性与定量相结合的方法才能较准确地评价出团队整体及其成员的绩效。
（三）高校创新团队绩效评价已经取得的成就
目前我国很多高校都制定了科研团队组建和管理的相关方法，对团队规模、人员组成以及团队考核等进行了说明和要求。国内对公共科研机构的绩效评价直到20世纪90年代之后才开始研究。2003年科学技术部等联合印发《关于改进科学技术评价工作的决定》，给科技评价工作指出了明确的导向。同年，国家科学技术部颁布了《科学技术评价办法（试行）》，办法所指科学技术评价是指受托方根据委托方明确的目的，按照规定的原则、程序和标准，运用科学、可行的方法对科学技术活动以及与科学技术活动相关的事项所进行的论证、评审、评议、评估、验收等活动。
总之，国内对科研机构绩效的评价还处于探索试验阶段，选择与建立评价指标体系的系统性差，在指标权重确定过程中又往往采用层次分析法、专家经验评价法等以定性赋值为主的方法，评价结果差异较大；而且由于评价对象众多，这些方法所得到的评价结果往往趋于均匀化，难以客观准确地反映科研机构的实际绩效。为此，需要专门为"高校创新团队"这一特殊科研群体量身打造适合于它的评价指标体系。
（四）高校创新团队绩效评价过程中存在的问题和原因分析
高校创新团队科技评价制度对创新团队的建设及创新成果产生的激励作用是极其重要的。但是，目前高校创新团队的绩效评价还存在许多问题。
1、存在问题
由于高校创新团队的建设仍处于雏形阶段，体制上的制约因素没能显现，因而其相应的绩效评价机制也仍旧很不健全。目前对团队的评价还存在很多问题，评价指标体系还很不完善。
第一，"重结果，轻过程"。由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，目前的评价往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。但是由于科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数多并不一定代表水平就高。这种评价导向容易带来学术的虚假繁荣。
第二，"重个体，轻集体"。为了激励个人的科技创新能力，目前在职称评聘、岗位津贴发放的考核中，科研成果过分强调科研项目、经费、发表高水平学术论文和获奖或获专利等的排名，这样的科技评价和利益分配制度强调的是个人的奋斗，不利于研究人员的跨院系自由流动和合作科研创新。
第三，"重智商，轻情商"。在大科学时代，合作是取得创新性研究成果的首要前提，而有效的合作建立在科研人员之间相互信任、平等、民主、自由的学术气氛和环境的基础之上。对团队成员的评聘，不仅要考察其智商，更要考察其情商。团队组织结构的好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。而现行的校、院、系层级式的人事管理、科技评价和利益分配制度，往往只重视之上方面的要素而忽视了人的心理因素以及团队文化等。
2、原因分析
目前各大学对科研团队的考核主要是整体考核，要求团队在人才培养、论文、专利、鉴定和获奖等几方面有所成果。大多数高校评定职称时，只承认科研课题第一完成人的贡献；级别较高或获资助较多的科研任务，也只认前几位完成人，忽略了其他参与人的贡献，特别是有较大贡献的年青的科技骨干，可能损害其科研积极性。在对团队的调研过程中发现，团队成员对现行的团队绩效评价体系虽然基本持认可态度，但是这种机制却未能发挥对团队建设的促进作用。对科研创新团队的绩效评价体系存在着简单量化的问题。量化的科研评价体系有其功利化的成分，在某种程度上不符合科学发展规律，也没有充分考虑团队的可持续发展。团队的绩效评价缺乏一种切实可行的长效机制。同时，科研创新团队绩效评价体系的高校还要以相关的制度体系作为保障。如科研创新团队在成果的评价上的知识产权保护。
总之，目前对团队的考核和激励简单量化，便于操作的同时，也存在着不够合理的地方。目前还未能形成对高校科研创新团队的较为通用的指标体系。科研项目一般风险较大，周期较长，团队用效果和效益来衡量的同时还需要考虑到成员的满意度及团队的持续申请项目能力。大学科研创新团队的评价体系也应当考虑到人才培养这方面，衡量指标量化到的数目。大学科研创新团队成果的衡量大致上还是"用数字说话"针对不同学科和专业的科研团队，高校还没有建立起适应其特殊性和复杂性的评价体系。
三、优化高校创新团队绩效评价过程的建议
（一）简化绩效评价指标
评价指标的选取对于评价组织绩效来说是极为重要的，指标过繁或过简都不利于得出准确可靠的评价结果。高校在学术团队的管理上已经形成系统化、制度化的体系，特别是在团队绩效的评价方面，已经具有颇为成熟的经验，对科研团队的发展起到了很好的激励促进作用。[4]然而，在绩效评价指标体系的建立方面仍然存在着有待改进之处。高校科研团队绩效评价指标体系缺乏层次，且指标过繁，有些指标概念较为笼统，容易引起评价者由于对指标含义理解得不够准确而做出错误评判的现象。因此，学校的科研管理专家应该对科研团队的绩效评价指标进行进一步的系统化，使指标含义更为明晰，尽量减少评判误差。例如，"项目申报"与"项目立项与结项"指标便可统一为"承担并完成的科研项目"。
（二）重视科研成果的转化
高校的基础性、理论性研究负担过重，导致可转换的科研项目和成果数量有限，真正能够实现转化的更是微乎其微，高校科研体系的结构和评价机制履待调整。[5]在如今相对单一、脱离生产、传统粗放的科研评价体系下，高校要想赢得社会的尊重，就只有不断追求在基础研究有所作为，这直接造成我国高校为经济社会发展服务能力不强，高校科研成果中可转化成果比例不多，高校科研成果的转化率不高。高校科研成果的转化率低是多数高校科研活动中存在的普遍现象，高校应该及早认识这一问题并在团队考核指标中重视对科研成果转化的评价，不要仅仅局限于将科研成果转化为教学内容，要真正做到教、研、产相结合，使科研成果能为学校和社会带来更大的经济和社会效益。
（三）正确处理定量与定性评价的关系
定量与定性的评价方法和指标同时客观地存在于大学科研团队绩效评价的过程之中，是否能够处理好定量与定性评价之间的关系影响着绩效评价的科学性。诚然，建立绩效评价指标体系是一个反复迭代的过程，必须将专家咨询的环节贯穿于整个评价过程，并且要广泛征求科研人员、学校领导以及其他相关人员的意见和建议，来确保所建立的评价指标体系具有有效性。然而，过于依赖专家意见会造成评价过程缺乏客观性，使结果有失真实。绩效评价也并非要将所有评价指标加以量化来体现其客观性，评价过程中真正要解决的问题是如何减少主观臆断所造成的偏差。目前，就绩效评价而言，还无法以完全量化的方法来进行，只是趋于逐渐提高评价指标的量化程度。
（四）开发数据化的绩效评价体系
对高校创新团队的绩效进行评价是一项具有很高难度的工作，单纯靠人力运作费时费力，同时也造成大量资源的不必要浪费。在计算机科技、软件产业高速发展的今天，应该借助科技的力量来完善高校创新团队的绩效评价机制，大力开发研制绩效评价系统软件，将先进的科研管理手段与绩效评价相结合，提高评价效率。目前国内在该方面已经取得了一些进展，如中日友好医院开发的"医学科研管理与评估系统"和同济大学设计研发的"软科学学术论文质量评价系统"等。如今，各大高校在计算机应用方面在国内具有一定的影响力，其学科也拥有一大批具有创新能力的科技研发人才，因此，可以充分利用学校的学术资源开发出具有应用价值的绩效评价软件，来降低高校创新团队绩效评价的工作量，同时提高评价结果的准确性。
建设高水平创新型团队是高校科技创新能力的提高的关键，而创新型团队创新能力的发挥又离不开合理、有效的团队绩效管理，高校尤其是研究型大学更应该注重创新型团队的绩效管理。要采用科学的绩效管理办法，完善激励与约束相容的机制，培育民主的学术氛围和"创新性"团队文化，切实提高创新型团队的工作积极性。
参考文献：
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科研团队绩效考核范文5
技术创新是科技型企业持续健康发展的原动力，越来越多的企业意识到技术研发的重要性，每年都在研发上投入大量的人力、财力、物力。由于研发人员的工作成果难以准确衡量，有些研发绩效评价周期相对较长，如何客观、科学、有效地对研发人员进行绩效考核，是众多科技型企业面临的一大难题。研发绩效管理是一把“双刃剑”，不做不行，做得不好更不行。只有设计出科学、合理的绩效考核方案，充分发挥绩效的正面导向作用，积极做好研发绩效考核和激励，才能保障科技型企业的创新活力和长远的发展。
二、科技型企业研发组织架构
（一）常见组织架构表现形式
每个科技型企业在发展过程中，随着企业规模、研发队伍的壮大，都在不停地进行组织架构的优化调整。常见的组织架构形式有职能制、事业部制、战略业务单位(SBU)、M型企业组织结构、H型结构（控股企业/控股集团）等。
（二）组织架构发展新趋势
为了快速响应市场需求，体现顾客和市场导向，围绕顾客和市场的需求，组织工作流程，科技型企业研发组织结构发展呈现出新的趋势。团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继涌现。
（三）科技型企业研发组织层次
科技型企业无论采用何种组织架构，从面向市场和用户角度，研发组织架构通常可表现为核心技术层、产品开发层、应用集成层。
1.核心技术层
核心技术优势是科技型企业之足和生存之本。拥有自己的核心技术，企业才能在本行业具有一定发言权。拥有核心技术开发的产品才有可能具有较强的市场竞争力。核心技术开发和提升需要一个稳定的人才梯队和科学的开发流程。一般规模型的科技公司都会建立自己的技术中心或研究所甚至研究院，研发人员主要是博士、硕士等高学历的研究型人才，主要从事核心技术的基础研究，同时承担外购、合作技术的引进工作。
2.产品开发层
基于核心技术，针对不同应用领域开发自己的产品，包括硬件产品、软件产品，除了人员成本投入外，还包括产品硬件模具、产品检测、产品认证等费用的投入。这个层次一般会划分成产品规划部、结构设计部门、硬件开发部、软件开发部、产品测试部等不同功能部门，通过产品、项目进行横向联系起来。产品开发层也包括整合一些有市场竞争力的产品等职能。
3.应用集成层
科技行业，很多市场和用户的需求并不是一个简单的产品，它是由一系列的软件系统、硬件系统所组成，并根据用户实际需求进行应用集成开发。应用集成主要分为用户界面集成、流程集成、应用集成、数据集成几个层面。应用集成开发能够将客户的业务流程、应用软件、硬件和各种标准联合起来做一个系统的解决方案。应用集成方案对解决用户痛点来说是最有价值的，对科技型企业效益来说也是附加值最高的。应用集成层通常以不同行业应用进行事业部细化，这样可以快速响应前端用户需求。
三、科技型企业研发人员的绩效考核
（一）研发绩效考核原则
1.结果导向原则
由于各种开发手段、新技术层出不穷，给研发管理的过程量化带来了一定的难度，如果过于追求过程中细化管理，反而会使研发绩效考核陷入了泥潭。企业以追求经营利润为导向，对研发人员同样如此，必须产生研发成果，为创造企业价值的动机，因此坚持研发结果导向原则是研发绩效考核的最基本原则。
2.阶段性原则
企业有战略规划，分解到研发体系会有明确年度目标。研发部门将年度绩效目标按产品、按项目进行阶段性分解，以考核其阶段性目标完成情况。只有阶段性细分后，工作目标才更清晰，目标达成的成功率就高。
3.客观性原则
考核以定量与定性相结合，以测为主，以评为辅，用事实说话，切忌主观武断、缺乏事实依据。坚持客观性、公平性，按绩效高低和贡献大小进行分配，才能实现相对的公平。这样就可以激发每一个员工的积极性和创造性，为实现整个组织绩效目标而努力。
4.绩效关联原则
一般的科技型企业根据企业发展规划，会根据不同职能划分成许多中心、事业部、二级部门，但研发人员作为个体，其个人的目标计划必须紧紧和团队相关联，每个人的关键成果也关乎整个团队的绩效结果。整个团队成果也与每位研发人员的付出息息相关。
（二）研发绩效考核周期
绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对研发人员进行一次绩效考核。因为绩效考核需要投入较多的人力和物力，如果没有软件系统作支撑，会让研发人员陷入各种填报表格，管理人员疲于应对各种数据收集、统计、分析工作的圈子里，同时也增加企业的管理成本。考核周期过长，有些绩效业绩追溯困难，不利于研发人员的工作绩效客观评价和改进，达不到研发绩效的客观性、公正性，从而影响研发绩效管理的效果。由于研发人员具有相对明显的层次结构，各个层次的研发成果产生的时效性具有较大的差异。
（三）研发绩效考核体系
科技型企业的研发岗位是有层次的，对研发的绩效考核也不可能用一个统一标准去考核所有研发人员。从研发管理层次角度，基本可分为3层：研发管理层、产品经理/项目经理、研发工程师。
1.研发管理层
研发管理层通常是指企业的研发副总裁、技术总监、产品总监、项目总监等中高层研发管理者。中高层研发管理者是研发管理的第一责任人，主要侧重于管理指标的考核，具体各考核项目及权重，可根据企业实际情况和研发岗位等级进行适当调整、设定。
2.产品经理/项目经理
产品经理和项目经理是整个研发管理体系的中间层，起到承上启下作用，决定了产品和项目的研发进度、质量，甚至关系到研发成败。研发组织架构中产品开发层主要是由产品经理主导，研发组织架构中应用集成层由项目经理主导。产品经理和项目经理对产品和项目的市场成功和财务成功负责。
3.研发工程师
研发工程师处于整个研发体系的基层，也是人数最多的，按专业技能可分为系统分析师、架构师、硬件开发、软件开发、测试工程师、技术支持等岗位，主要负责产品和项目开发的实现。对研发工程师的绩效考核采用研发团队考核与研发个人考核相结合的原则。团队业绩考核指标取表3中的产品经理/项目经理的主要考核指标有关产品项目管理及新产品贡献、老产品优化等指标。研发工程师个人考核分胜任能力、工作态度两部分。
四、结论
科研团队绩效考核范文6
关键词：平衡计分卡 销售团队 绩效考核
一、平衡计分卡思想
平衡计分卡是基于综合平衡的战略思想，在传统财务指标的基础上，接纳了新经济时代的多元化观点，从创新学习、内部流程运作、外部客户服务和经济效益四个基本维度，分别将它们基于共同愿景的组织战略具体化，构建了一种四维评分标度盘，进而以此为构架来设置相应的绩效衡量指标体系，对组织绩效进行综合反映和动态监控，是一种全新的绩效评价体系。
平衡计分卡的建立和实施过程可使企业建立持续的竞争优势，因此一直为众多企业所赞誉，并被广泛推广实施。作为一个存在于企业内部又具有相对独立性的销售团队，也同样适用平衡计分卡的绩效评价模型。
二、引入平衡计分卡进行销售团队绩效考核的必要性分析
经过多年绩效管理理论与实践的学习和探索，目前国内各企业对于销售团队的绩效考核日趋完善，大多能够建立一整套相对完整的绩效考核体系，但仍存在着诸多问题和不足，主要体现为过分重视个人绩效，忽视团队整体绩效的考核；重结果而轻过程；信息资源具有封闭性等问题。
平衡计分卡具有的多维性、全面性和科学性等特点可以比较好地解决当前存在的问题，不仅可以实现个人绩效与团队绩效考核的有效结合，而且可以兼顾销售团队绩效实现过程与结果的考核，还可以促进信息资源共享，加强团队协作，使得对于销售团队的考核和评价更加科学。因此，现阶段引入平衡计分卡进行销售团队的绩效考核是十分必要，而且是十分迫切的。
三、基于平衡计分卡的销售团队绩效考核
1.销售团队平衡计分卡。要对销售团队做科学全面的绩效考核，必须对财务、客户、内部流程、学习与创新四个方面的目标分别制定相应的评估指标体系。由于销售团队各方面的要求都较高，其考核比重分配总体上应较为平均。
从财务层面看，由于销售额是衡量销售团队绩效的关键因素，因此针对销售团队的财务评估指标主要包括销售额、销售利润率等；从客户层面看，客户满意度主要用客户投诉量来衡量，此外，销售团队必须考虑客户保持率和新增客户量两个指标，这是因为通过这两个指标可以明确老客户和新客户的市场占有率，以此确定下一步的工作重点；从内部流程运作层面看，销售团队的评估指标主要应该包括存货控制程度、订均处理时间、订单处理差错率等；从学习与创新层面看，销售团队的评估指标主要有销售信息系统更新率、新产品销售额比重以及对客户需求的反应时间等。
销售团队平衡计分卡应建立在企业的战略基础之上，要把销售团队绩效和企业整体战略目标紧密结合。同时，销售团队平衡计分卡作为一个动态的绩效考核工具，应该根据销售团队的具体情况做出相应的调整，因为在一定时期内，各种目标、指标和目的预期都可能会发生改变。
2.个人平衡计分卡。个人平衡计分卡的设置应以已确定的销售团队平衡计分卡为基础，遵循财务、客户、内部流程以及学习与创新四个方面的维度，将销售团队整体的目标分解到员工个人，使之成为具体的可操作的目标。销售团队成员个人的平衡计分卡指标设定和销售团队平衡计分卡的指标设定大体相同，只是更加具体和更具操作性，可以采取类似的方法进行设置。此外，销售团队中个人业绩的衡量可以通过角色—业绩矩阵来确定。角色—业绩矩阵是用来衡量销售团队成员为实现团队目标所做出业绩的一个表格，它明确了团队成员在为团队做贡献时所扮演的角色。在角色—业绩矩阵中，团队平衡计分卡的各项测评指标列于表格横轴，团队成员的指标则排在表格的纵轴，表中的每个方格则表示团队成员为了支持团队业绩而必须创造的个人业绩。
3.销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡的结合。要实现对销售团队的有效考核，必须将销售团队平衡计分卡和个人平衡计分卡进行有效的结合。在绩效考核的过程中，既要考虑到销售团队整体的凝聚力问题也要顾及团队成员个人的工作积极性，要综合销售团队整体的考核得分以及个人平衡计分卡的考核情况，分别赋予不同的权重，采用综合评分的办法，将团队和个人的考核结合起来。
四、结语
基于平衡计分卡的销售团队绩效考核体系可以有效解决当前团队绩效考核中存在的主要问题，有助于提高销售团队的整体绩效水平，增强企业的竞争力。但是，由于平衡计分卡在我国企业中应用较晚且不是非常普遍，多数管理者和员工对其并不是十分了解，所以在应用中仍会出现一些问题。企业在应用平衡计分卡进行销售团队绩效考核时应注意解决内部阻力，加强销售团队成员的参与意识；合理选择各维度的评价指标；加强信息沟通，做到及时反馈与调整。我们只有不断地学习和完善销售团队平衡计分卡，才能保证其旺盛的生命力，使其得到更广泛的应用和推广。
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