科研人员的绩效考核方法范例6篇

科研人员的绩效考核方法范文1

关键词:科研人员 科研院所 绩效管理 方法

在探索科研院所人事管理改革的过程中,越来越感到行政管理体制的绩效考核方法不适应科研人员的个性及其工作的特点,需要引入新的管理理念和方法,以提高人力资源管理的针对性和有效性。在学习现代人力资源管理知识的过程中,感到《执行绩效管理》一书对改进科研院所人力资源管理很有帮助,尤其是对科研人员的绩效考核和科研院所的绩效管理启发很大。

《执行绩效管理》是一部由国务院发展研究中心人力资源研究培训中心策划组织,林泽炎、王维编著的关于如何进行绩效管理的好书。这部书对绩效管理的概念、流程和方法进行介绍,并结合相关的案例,提出了提高绩效管理的操作方法,是帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实践的工具书。这本书不仅对绩效管理的概念和流程进行了明确的阐述,而且对绩效管理的意义以及正确实施绩效管理应遵循的原则进行了深入的描述,对改进科研院所绩效管理有一定的指导作用。

1 绩效管理是内涵丰富的过程管理

本书对绩效管理的概念进行了详尽的阐述,提出“绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它是一个科学、完整的概念。从某种意义上而言,绩效管理的真正内涵在于其过程管理,而不是目标管理。……绩效管理是将集体和个人与公司的战略目标相连接,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。”[1]

关于绩效管理的流程,本书作者认为:“通常,一个完善的绩效管理体系的流程,主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈沟通和绩效结果的应用五个阶段组成。”

(1)绩效计划的制定是绩效管理的基础 本书将绩效计划定义为:“管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。”强调绩效计划是关于绩效目标和标准的合约,并且是一个双向沟通的过程。

(2)绩效实施是展现绩效管理有效性的重要过程 书中指出,在绩效实施的过程中,“需要通过各种各样的手段对绩效表现进行追踪。……绩效追踪主要包括两个方面——一是持续的绩效沟通,二是绩效信息的收集。”“持续的绩效沟通是指管理者和员工在共同工作的过程中,分享各类绩效相关信息的过程。”持续的、正确的绩效沟通,是提高绩效管理有效性的重要措施。

(3)绩效考核是绩效管理的关键阶段 本书作者认为,“绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。”绩效考核的过程中,应遵循客观原则、明确化、公开化、单头实施和差别原则。除强调“直接上级”单头实施的作用外,还提出“绩效考核的实施者一般可以由五种人组成,即直接上级、同级同事、被考核者自身、直属下级、外界考核专家或顾问。”同时,作者还提出“绩效考核制度的分类分层设计”的考核方法,即“根据管理层级和岗位特征的不同设计绩效考核制度”,认为“考核对象的不同决定考核顺序的不同”、“不同职务类别考核周期不同。”对于绩效考核的有效评价标准,作者提出应“具有几个特点:符合实际、敏感、可靠、可接受并且实用。”

(4)绩效结果的反馈沟通是绩效管理不容忽视的环节 作者认为,“绩效管理的目的不是绩效评估,而是实现企业的战略目标。开展绩效反馈沟通恰恰是一个增强组织人文关怀和凝聚力、实现企业目标的过程。”“在开展绩效反馈沟通这一环节中,绩效反馈面谈是最为关键的。在绩效反馈面谈中,管理者和员工双方会共同商讨存在的问题和制定相应的对策。”并且认为,“面谈的一个重要内容就是确定下阶段的改进重点和改进计划。”

(5)绩效结果的应用是绩效管理的目的 书中提到:“绩效结果主要应用于绩效奖惩和绩效提升两方面。”并且指出:“二者相辅相成,互为促进和发展。”认为绩效结果主要作用有:“薪酬的分配”、“奖金的分配”、“职务的晋升调配”、“培训教育”、“衡量招聘、培训工作的效果”、“个人发展计划的制定”等。

2 深入理解绩效管理是用好这一工具的前提

要想正确、有效的实施绩效管理,就必须对绩效管理有一个清楚的认识。本书不仅明确阐述绩效管理的观念,还将其与其他管理方法进行了比较,从而提出:“绩效管理不是简单的目标管理,而是特别强调持续的沟通、反馈,甚至强调辅导的过程,以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力。”并且对绩效管理与绩效考核两个概念进行了区别,指出“绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致,使员工和企业实现同步发展。这是管理过程中的一个‘面’。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结。它只是管理过程中的一个‘点’。”

绩效管理作为现代人力资源管理的有效手段,越来越受到国内企业的追捧,同时,在政府机关和科研单位也有较好的应用,取得了一定的效果。绩效管理之所以能够产生良好的管理功效,是因为它能够在促进员工绩效提升的同时,提高了组织的绩效水平,从而实现双赢。本书认为,“绩效管理的意义,概要而言有如下几点。(1)促进企业使命的达成、远景的实现;(2)通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力;(3)提供一个规范而简洁的沟通平台;(4)疏通员工职业发展渠道;(5)构建和谐的企业文化。”

但是,绩效管理也不是一用就灵的灵丹妙药,要想充分发挥绩效管理的功效,正如本书指出的,要遵循五大原则。一是常规性原则。“绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作,还是企业各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。”二是客观性原则。“绩效管理在对员工进行评价时,应当以‘测’为主,以‘评’为辅,注意定量与定性相结合,强调以数据与事实说话,避免主观臆造和个人感彩的影响,以使整个管理过程尽可能做到客观公正。”三是开放性原则。“管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理公开化和透明化。”四是沟通性原则。“在整个绩效管理过程中,管理双方要开诚布公地进行沟通与交流。”五是发展性原则。“绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展,强调员工能力的提升。”通过“制定员工学习发展计划,并进行指导与检查,确保员工‘实际能力’与‘所需能力’相符合,从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。”

3 绩效管理能够提升科研人员和科研院所的绩效水平

通过对《执行绩效管理》的绩效管理理念和方法的学习,联系科研工作特点和研究所人事工作的实际,感到绩效管理非常适合科研人员管理工作,对提高科研人员和科研院所的绩效水平很有帮助。

(1)绩效管理是适应科研人员及其工作特点的有效管理方法

1)科研人员特点及其绩效管理

由于科研人员除具有一般人力资源的特质外,还在内在个性方面具有特殊性,主要表现在:需求层次高,成就欲望强;刻苦钻研,勇于创新;勤奋学习,求知欲强;参与度高,个性突出。因此,科研人员的管理工作,要探索尊重他们个性特点的适宜的管理方法。绩效管理方法在绩效计划的制定、绩效实施和绩效结果的反馈沟通三个环节中,十分尊重被考核人,通过双向交流充分体现人性化管理精神,能够较好地满足科研人员的个性特征,不仅促进了科研人员的绩效产出,还为其职业发展提供了良好的平台。同时,也使绩效管理的效果得以充分发挥。

2)科研工作特点及其绩效管理

科研工作的特殊性突出表现在:工作过程难以监控、劳动成果不易直接测量和评价、绩效表现的后滞性、更紧密的团队协作工作方式等。[2]科研院所的绩效管理应充分考虑科研工作的特殊性,提高管理工作的针对性。绩效实施的持续沟通与绩效信息的及时收集、实行绩效考核的360度全方位评价等方法,可以较好地解决科研过程难以监控和劳动过程不易测量的问题。同时,强调被考核人的直接上级在绩效管理中的重要地位,以及绩效管理中不断的沟通,有力的保证了科研团队的正常运作,进而促进科研人员及其团队绩效的提升。

(2)绩效管理能够有效改进科研院所的人事工作

1)考核方法的不足及其改进

目前,大多数科研院所的绩效考核方法沿用职工年度考核制度,存在许多不足:以工作业绩评价为主要目的,缺乏影响绩效的原因分析引导和绩效改进的措施探讨;以研究室领导为主的考核者,不利于发挥课题主持人的直接上级评价作用,不利于科研人员绩效与组织绩效的整合,影响整体绩效的提升和科研人员绩效考核的准确性;过于统一的考核方法和指标,不利于个体绩效的差别性评价;科研人员参与度低,缺少科研人员的自我评价机制,降低了科研人员对绩效计划、考核结果的认同度,影响绩效管理的效果。因而,要想提高科研院所绩效管理的功效,必须按照绩效管理正确的流程,坚持绩效管理的原则,改进科研院所的考核工作,实现整体绩效的提升。

2)绩效管理的缺陷及其完善

近几年,科研院所正在积极探索适合自身实际情况的绩效管理方法,取得了较好的成绩。但是总体而言,在绩效评价与管理方法等方面还存在许多缺陷,主要表现在:用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视了科研人员绩效计划的制定、工作过程的跟踪和控制,放弃了绩效监督和持续改善的管理;只注重考核结果,忽视绩效管理过程和对于绩效结果产生原因的分析,缺乏对绩效结果的深层次解剖;绩效考核的周期设置不尽合理,对不同的考核指标均采取一年考核一次,不重视平时的考核和与科技项目相对应的考核,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生;未将科研人员的绩效成绩、不足和改进方向认真反馈给本人,既降低了绩效管理的功效,也使科研人员对绩效考核产生神秘感,容易引起不满和对立情绪;没有将绩效考核结果与职务晋升、培训发展、生涯设计、薪酬分配等激励措施紧密挂钩,影响了绩效管理的作用发挥。由于存在上述问题,使科研院所绩效管理的效果大打折扣。因此,必须树立正确的绩效管理观念,统一领导干部和广大科研人员的思想;不断探索适宜的绩效管理方法,稳步推进人力资源管理工作的改革,努力提高科研人员的绩效水平,促进科研院所整体绩效水平的提升,实现组织目标。

科研院所实行绩效管理是一个发展方向,必将对提升科研人员和科研院所的绩效水平有极大的促进作用。当然,在实践中还应根据科研院所各自的特点,不断探索符合实际的绩效管理方法,充分发挥其功效,不断提高人力资源管理水平。

参考文献

科研人员的绩效考核方法范文2

【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一,本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析,最终构建合理的绩效考核体系。

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

科研人员的绩效考核方法范文3

关键词：高校；工作绩效考核；顶层设计；优秀申报；不合格认定

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）22-0023-04

国务院常务会议决定，从2010年1月1日起，在事业单位全面实行绩效工资改革。全国现有普通高校2400多所，教职工220.4万人，其中专任教师139.3万人，高校作为事业单位的一个重要组成部分，经过近年来的努力，目前各高校普遍实行了绩效工资制度。绩效考核一头系着高校的科学发展，一头系着每位教职工的切身利益，高校绩效工资改革的成败，关键在于能否建立起“公正、科学、合理”的绩效考评体系。目前高校进行的绩效考核工作，还存在考核方式落后、考核方法不够科学合理、考核指标针对性不强、重工作结果轻工作过程等诸多问题，严重影响到高校工作绩效的提高，影响到高校的科学发展。建立健全科学合理的绩效考核评价体系，是绩效工资改革最核心的一个步骤，也是高校实施绩效工资的重点和难点问题。

一、我国高校现行绩效考核工作中存在的问题

高校实行教职工工作绩效考核，就是要将学校总的发展目标分解为一系列具有内在联系的子目标，并把能够实现这些子目标的具体工作作为绩效考核项目，通过绩效考核激励组织和个人对具体考核项目工作做出努力来实现学校的发展总目标。但是，从目前我国高校实行的绩效考核工作来看，还存在诸多不足，未能较好地实现绩效工资改革的应有愿望。

1.绩效考核方式落后，激励作用不理想。目前，我国绝大多数高校实施的绩效考核仍是年终时进行的年度工作一次性考核的传统方式，一般是从德、能、勤、绩、廉（中层及以上干部有本项）五个方面进行的以定性指标为主的考核，仅在教学科研人员的工作考核内容中出现工作量、科研经费、等少数几个量化考核指标。将全校教职工分为教学科研人员、管理人员（有的分为中层干部和科级及以下管理人员二类）、教科辅助人员（其他专业技术人员）、工勤人员等考核群体，以学院（系）、部门为考核单位，按照一定的优秀比例考核出优秀人员。在考核时，出现专任教师中教授与助教、管理人员中领导与科员同台比绩效的现象，不能激发大多数教职工的工作积极性，绩效考核的激励作用不理想。

2.考核方法不够科学合理。①同一比例定优，出现同优但“含金量”不同的现象。同一比例定优是高校教职工绩效考核中普遍采用的一个方法，即全校以同一个优秀等级比例给每个学院、部门分配优秀者名额。表面上看起来是公平的，实际上不同学院、不同部门的工作情况差别较大，特别是教学科研水平相差较大的院系，却被同一比例硬性确定了优秀名额，出现不同院系的优秀者“含金量”却相差较大，影响到部分教学科研人员的工作积极性。②考核方法重工作结果轻工作过程，难以形成有利于工作绩效提高的内在正能量。现行高校教职工绩效考核大多数是采取由被考核者将一年的工作总结并述职，让主管领导、同事、群众代表、服务对象（学生）作为考核主体打分的方法。这种考核方法只考核了工作绩效的结果，而对能够体现工作绩效质量的主要工作过程没有得到考核，难以正确区分工作绩效的优劣。如果长年实行这种粗放的考核方式，会使教学科研人员偏重工作量的争取和对能较快获得工作成果的工作的投入，而降低或绕过能够实现提高工作质量的工作过程的投入，同时还会导致一些“精明人”不把主要精力放在钻研工作业务上，而是想方设法巴结领导、讨好同事、拉拢下属，专心营造考核“增分圈”，让那些集体荣誉感强、事业心强、责任心强、勤奋踏实、注重实干、不善表现的“老实人”得不到好的考核成绩，导致考核结果失去客观、公正、公平，绩效考核不能给单位带来无处不见无时不在的有利工作绩效提高的正能量。③多头考核未能构成有机整体，难达全面准确考核的目的。目前，高校除了年终由学校层面组织的年度工作考核外，有的高校还有有关职能部门组织的专项工作考核，如教务处对教师的授课质量进行考核，科技处对科研人员的科研成果进行考核，学工处对学生专职辅导员工作进行考核，院（系）党组织对班主任工作进行考核等。这些考核没有与学校的整体工作绩效考核有机统一起来，各有各的考核目的、考核项目与标准，没有形成全校工作绩效考核的有机整体，很难全面准确地考核教职工的工作业绩。

3.考核指标体系有待进一步完善。①考核对象分类粗放，没有实行分层级考核，各高校所实施的工作绩效考核，基本上是把全校教职工分为教学科研人员、行政管理人员和工勤人员三大块，考核标准按教师、教辅、中层干部、科级及以下人员和工勤人员等类制定，没有把对学校发展影响重大的高层次人才和高级管理岗位人员作为学校层面单独负责的考核群体，使得助教和教授在一起考核，高级管理人员和科员在一起考核，没有区分重点与一般的关系，对促进各层次人员的工作绩效的提高都是不利的。②考核指标针对性、可比性有待进一步加强。现行的考核指标体系普遍的是把德、能、勤、绩作为四个一级指标，然后再逐项分解出若干二级指标，指标体系中，对每一项指标规定并不十分精确，而且有很大一部分指标缺乏针对性、可比性，无法体现不同专业、不同岗位、不同层次、不同职务教师的工作特征；有的为了所谓的量化或可操作性，对绩效考评指标则采取硬性量化；有的为了所谓突出绩效导向，则把教师科研人员的课题、论文、著作、得奖等给予不恰当的权重，突出了短期效应。在具体考评打分时，考核者往往只能凭印象打分，经常出现“绩不同者得同分、同绩者得不同分”的现象，使考核失去应有的公正性和真实性。③考核客体主要对“人”，未能有效转变为主要对“事”。一些高校认识到绩效考核的关健是注重目标管理考核，但其做法是年初制定各类工作目标责任书，通过召开一定的会议，由校领导与下属单位主要负责人签订工作目标责任书，在年终时按责任书上的内容进行绩效考核。但不同院系、不同部门的责任书的内容比较粗放，多为条款式，没有体现差异性，对不同院系、单位的工作性质、特点考虑不够，没有反映出不同院系、不同部门、不同岗位应该履行的特殊职责。在年终进行的考核，也仅仅停留在传统的对“人”的评价的考核上，而不是绩效考核所真正要求的对“事”的考核上，无法做到深入而抓住重点、全面而兼顾特殊。④指标设置重数量轻质量、重结果轻过程，绝大多数高校只注重对教师工作结果的考核，没有建立对教师工作过程的考核和监控体系，缺乏全面考核的依据，管理者不能及时发现教师工作过程中存在的问题，影响了绩效的发挥。

4.考核结果的反馈和应用不到位。①缺少沟通，难以形成和谐、同心同力、效增的局面。大多数高校仅仅把绩效考评结果当成奖惩的一种依据，绩效考核结束后，没有进行绩效考核沟通，导致一些自认应得优秀而未得到者产生种种猜疑，影响到与领导、同事关系的融洽，经常出现与提高工作绩效的逆向行为，很难促成学校绩效目标和个人目标的有机结合，挫伤工作积级性，难以形成和谐、同心同力、效增的工作局面。②激励措施单一，没有建立有效的激励机制。绩效考核作为一种管理思想和管理手段，其关键在于激励教职工向既定的工作目标努力，在出现不利于实现工作目标的问题时能及时得以纠正。但目前高校的绩效考核还只重视考核工作结果，一般高校会发文对优秀者进行表彰和一次性的经济奖励，但对考核结果后继使用上还没有建立起有效的工资福利、职务晋升、奖惩制度等一整套有效的激励机制，未能凸显绩效考核的导向、改进与激励效能。

二、高校绩效考核存在问题的原因

1.主观原因。①认识不到位，管理理念未更新。目前，高校的管理主要仍是传统的以“被动人”为中心的人事管理，尚未转变到现代人力资源管理所要求的以“主体人”为中心的管理上来。高校的绩效考核尚未完全从面向过去、关注结果、重视奖惩，转变到面向未来、关注过程、重视发展。②过分夸大绩效考核工作的负面效应，影响考核工作的深入。由于绩效考核的方式方法等尚不完善，出现了学校的公益性损伤、滋生学术上的急功近利与道德风险、增加管理中的矛盾、教学质量存在下降风险等负面影响，学校高层管理者和职能部门、学院领导产生畏难思想，常以相对“磨合”了的传统年度工作考核方法应付工作绩效考核，考核工作得不到深入，考核效果不明显。

2.客观原因。①岗位性质差异大，可比指标不易设立。高校教职工的岗位可分为教学科研类、管理类、教辅类和工勤类等大类，并且每个大类又可分为若干个小类，各类人员岗位的工作性质不同，工作内容差异悬殊，难以找到不同岗位间“工作等当量”的可比考核指标。②工作性质多样化，考核指标量化难。高校工作纷繁复杂，涉及了培养优秀人才、从事科学研究、进行社会服务和教育管理，它是由全体教职工协同来完成的，有的工作以个体为主完成，如授课，有的工作必须以团队为主，如科研，使得高校的工作成果不能简单地用计件或计时来衡量，考核指标量化难。

三、做好顶层设计，建立科学合理的绩效考评体系

高校绩效工资制度改革是一项艰难、复杂的系统工程，不可能一蹴而就，各高校必须做好绩效考核工作的顶层设计，逐步建立健全绩效考核指标体系，不断完善绩效考核方法，结合本校自身实际情况稳妥推进绩效工资改革。做好绩效考核顶层设计工作，就是高校领导层要根据本校的实际情况，在学校层面确定绩效考核的主要指标，确定负责考核的职能部门，科学划分考核群体，变单一的年终结果考核为工作过程与结果考核并重，变单一人事部门考核为有关职能部门、院系协同进行的科学合理的考评体系。具体要做好以下几个方面的工作：

1.统一思想，加强领导，保持考核主客体的协调性。高校教学教育工作具有个体性、创造性、全员性和全程性的特点，必须发挥全体教职工的积极性，做到全程育人、全员育人，创造良好的育人环境与氛围。高校绩效考核必须树立“以人为本”的思想，凸现教职工的主体地位，做到“人”和“事”的和谐统一。要通过宣传、沟通，使学校各部门、全体教职工认识到绩效考核是各级管理人员及其所属教职工的共同责任，是帮助教职工寻找提高工作绩效的有效途径，是实现学校发展和个人发展有机统一的必然要求。在绩效工资设计时，要明确各类人员的晋升通道和发展空间，让每一位教职工都有展示自身价值和人生出彩的机会，在实现中国梦中实现个人梦想。

2.合理细分考核群体，进一步增强可比性与针对性。应成立学校绩效考核委员会，统筹全校绩效考核工作。委员会下设有关工作绩效考核小组，对全校教职工实行分类考核、分级考核和重点工作分项考核，形成多角度、全方位的考核评价体系。①根据岗位性质，进行分类考核。高校涉及教学、科研、管理、教学科研辅助、工勤等各种岗位人员，要提高考核结果的客观性和公正性，必须按工作性质和工作重点科学划分考核群体，以增强考核群体内的可比性和群体间的差异性。各考核群体分别由设立附属于业务职能部门的考核小组进行考核。各考核小组在学校考核委员会的统筹下开展绩效考核工作。②根据岗位分级，进行分层考核。在已初步实行的岗位分级基础上，要根据学校的实际情况，划分出重要岗位和一般岗位，重要岗位由学校成立的考核小组负责考核，一般岗位由学校相关职能部门和所在学院（系）成立考核小组进行考核，使得考核指标设计针对性更强、考核的重点更突出。如，高水平大学可把教学科研正高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位，一般大学可把教学科研副高级专业技术岗位和中层正职领导岗位作为重要岗位分别进行考核。③根据教师工作特点，进行分项考核。针对教师工作特点，要从教学、科研、社会服务三方面设立考核指标，分别由教务、科研、社会服务管理部门和教师所在学院共同负责考核，将工作过程考核与工作结果考核、定量考核与定性考核有机结合起来，全面、准确地考核教师的工作绩效。

3.构建科学合理的考核指标体系。建立科学、合理的绩效考核指标体系是绩效考核成败的关键。在具体的考核指标体系建立过程中，就是要将绩效考核的内容具体化，进行分项评价，使考核工作具有科学性、客观性、针对性、可操作性。①区别对待，明确考核重点。绩效考核的内容主要包括品德、工作能力、工作态度、工作业绩的考核。根据专业技术人员、管理人员和工勤人员的不同工作内容、性质和特点，找出共性、体现工作数量和质量的关键指标作为考核重点，如：对教师的考核指标着重从素质指标、教学指标和成果指标作为重点考核内容；对管理人员重点考核政治素质、工作态度、管理服务水平、岗位任务完成情况等；对工勤岗位重点考核政治素质、岗位技术含量、操作技能、服务水平等。②定量考核指标与定性考核指标的有机结合。高校工作高度复杂，对工作中的全部行为活动完全用量化指标进行考核显然是不切实际，也是不可能的，必须实行定量考核指标和定性考核指标的有机结合。在具体设置中，要针对岗位特点，以定量指标为主、定性指标为辅，能量化的要尽量采用量化指标，对不能量化的定性指标也要尽量细化区分，使考核指标的确定性和操作性都较强，以保证考核结果的客观性、准确性。③正确处理好影响工作绩效的数量与质量的关系，操作性较强的量化考核，能比较客观、准确地评价和反映院系、部门及教职工个人的工作业绩，说服力强、信服度高。对工作起推动、促进作用的因素包括工作数量和质量二个方面，但有时工作质量对工作绩效的提增显得更为重要。由于学科、各类人员的差异性，其研究的途径、方法，研究周期的长短、出成果的形式等各不相同，对其工作绩效考核不能“唯量是从”，偏面地追求数量而忽视质量。目前，在全国高校正在进行的大力提高教学质量的背景下，要加大对教学改革、教学方法创新等的教学质量的考核力度，对体现教学质量的论文、论著不仅要看出版刊物的级别，还要看被借鉴或采用的情况；科研项目，不仅要看课题级别的高低、项目经费的多少，还要看项目对推动社会进步、解决急需民生、环境生态文明等方面的作用。

4.成立专门机构，加强工作过程考核。高校工作具有复杂性和多样性，工作成效具有滞后性和累加性，只有多方位收集教职工的绩效数据，加大工作过程的考核，才能提高考核结果的客观公正性，才能促使工作绩效获得持续、长期的效果。①成立专门机构，归集绩效考核数据。学校可成立绩效考核数据收集专门机构，其职责有二：一是协调各专项绩效考核组，制定全校统一的考核指标采集表；二是依据各专项绩效考核组的考核结果，利用信息技术建立教职工工作绩效基本信息和业务数据库系统，归集、建立每位教职工的个人业绩档案，记录工作业绩。②专项考核，多部门合作。教学人员教学过程考核由教务处和所在学院负责进行，对教师的备课情况、教学态度、教学目标、教学内容、教学方法、教学环节、课堂效果、学生评价等方面进行考核。科研人员科研过程考核由科研处和所在学院负责进行，对研究计划、进展情况、工作投入情况等进行过程考核。党政管理人员工作过程考核由人事处负责组成考核小组，把握体现敬业精神、工作态度、服务水平与质量的工作指标，注意方式方法，通过“工作现场看状态、工作材料量投入、服务对象定效果”等环节，把每位党政管理人员的工作过程情况实事求是地记录在案，使得年终考核有依据，考核结果更显客观公正性。各专项考核组，依据全校设立的统一的分类考核指标项目，以每学期作为考核周期，负责将所属考核人员的考核结果（可公示后），以纸质和电子版的方式报校绩效考核专门机构。

5.创新考核方法，促进绩效提升最大化。①借助网络信息化手段，减少人为因素的影响。借助网络信息化手段，实现网上填表、审核和评分，可量化的指标由计算机按设计程序自动计分，定性指标采取匿名打分，既可提高工作效率，又可增加考核的公平性。②因岗因人制宜，灵活选用考核方式。全校性的关键、重要岗位，都是承担科技创新工作的高级专业技术人员，他们依靠自身的科学知识与智力发挥，其成果往往是科学研究、技术发明等形式，其工作具有研究时间长、绩效滞后、质量弹性大等特点，不能简单地使用刚性、短期指标来衡量，宜采用柔性、宽松的考评机制。对这些人员应通过竞聘、教学科研评价和激励对学术声望的追求等不同方式，促成岗位人员“不定期自我考评绩效”的自觉，营造“尊重、自由、从容、和谐”的工作环境，努力降低他们入岗自生的工作压力感，以利他们出标志性成果、出大成果。③建立优秀名额奖励制，采用升、降优秀比例的办法，将院系、部门的考核等级与所属教职工的考核结果相联系。对绩效考核优秀的院系、部门，提升一定的比例追加优秀名额，调动更多教职工的工作积极性。绩效考核结果差的院系、部门，降低优秀等级的比例，减少得优的名额。④试行绩效优秀申报制度和绩效不合格认定制度，对在教学、科研、管理等方面需要重点推行的工作，建立单项考核指标，如教学方法改革、科研协同创新、管理创新等方面，只要符合绩效优秀设定标准的，可以单项申报绩效考核优秀等级；对发生教学、管理事故、学术造假的，达到设定绩效不合格标准的，认定其绩效不合格。

6.加强沟通与交流，建立有效的评估反馈与交流机制。只有当绩效考核工作有助于教职工提高工作业绩，绩效考核过程被教职工乐于当成寻找自身工作不足的机会时，绩效考核工作才能得到良好实施和不断完善，学校的各方面工作才能得到不断的提升和发展。为此，必须做好以下几方面的工作：①客观公正性。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。绩效考核结束后，要对考核结果进行分析，对明显不符合实际情况的，要退回考核单位重新考核，真正体现对事和对人负责。②公开透明性。对考核结果要进行公示，接收监督，增加考核的透明度。考核结果出来后，考核负责人要与考核对象进行反馈面谈，使教职工了解自己取得的成绩和存在的不足，明确工作努力的方向，使绩效评价工作真正得到预期效果。③建立申诉制度。建立申诉制度，让对考核结果有异议的教职工有申诉的机会，考核者要凭着实事求是的态度及时给予负责的复核结果答复。

7.建立健全激励措施，加强考核结果的运用。要根据学校的实际情况，建立健全配套的激励机制，包括聘任机制、工资福利机制、晋升机制等，合理地与教职工的工作实绩挂钩，多劳多得，优绩优酬，考核才能真正激发教职工的工作活力与创造能力，高校才能不断提高管理与服务水平，不断提高教学质量，培养出更多优秀的人才，出更多的科研成果，创造出更大的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]张翔.绩效考核在高校绩效工资改革中的重要性研究[J].前沿，2012，（20）.

[2]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考[J].经济师，2011，（7）.

[3]洪江如，张明旭，张文祥.努力探索高校绩效考核新机制[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2009，（6）.

[4]欧阳纯，刘向前.试论高校绩效考核制度的完善[J].现代经济信息，2011，（16）.

[5]周小葵.高校绩效工资制度存在的问题与对策[J].财务与金融，2010，（3）.

科研人员的绩效考核方法范文4

【摘要】绩效考核是人力资源管理的核心内容之一,本文针对高校教学科研人员绩效考核体系存在的问题进行分析,最终构建合理的绩效考核体系。

【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核

1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义

高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。

建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。

2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题

2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。

2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。

2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。

2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。

3高校教学科研人员绩效考核体系构建

3.1以360度绩效考核法为导向:

360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。

3.2完善考评指标体系:

一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。

3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:

从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。

3.4建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。

参考文献

科研人员的绩效考核方法范文5

关键词：大型设计研究院；绩效考核；方式；应用

大型设计研究院的员工可以分为设计人员、研究人员、研究助理和管理员工。其中设计、研究人员是设计研究院的主体，也是重要的组成部分，他们的工作绩效直接影响着设计研究院的设计研究水平、核心竞争力和研究成果的多寡。因此，对设计研究人员的工作绩效考核，能够有效提高员工的工作效率，这就关系到设计研究院的发展状况，甚至生死存亡。由此可见，科学合理的绩效考核方式，将会激励研究人员的士气，促使其最大限度、最高标准地完成所担任的设计和研究任务，使设计研究院与员工有一个较好的发展，出现双赢的局面。若绩效考核方式不合适，或者是执行得不好，则会出现员工工作效率低、工作状态不佳、设计不科学、研究水平下降的局面，造成设计研究院的资源浪费等各利，不良影响，从而阻碍设计研究院和研究人员的长远发展。所以，要达到设计研究院和员工共同发展的目标，必须有一种科学合理的绩效考核方式作为依托和保障。

一、大型设计研究院的员工绩效考核的现状

1　集体承包，集体考核，集体分配

在一些大的设计研究院里，将项目的各项任务分解，分配到各个科室，然后所有设计或者研究人员共同研究工作方案，共同完成所分配的工作任务。绩效考核由职能考核部门按季度或年度进行预考核、分配到各个科室，再由各个科室年终整体平衡分配。

2　根据员工的自身状况进行绩效考核

工作任务分配到各个科室之后，由所有员工共同完成。绩效考核分配由职能考核部门根据每个员工的学历、职称、工龄、职务等方面的情况，确定考核分配系数，再根据员工的绩效薪酬，确定最终的考核分配结果。

3　按承包的项目分配

工作任务由各个科室自己寻找责任人，或由设计研究院分配。其绩效考核分配由项目总负责人按专业考核分配到每个员工。

二、大型设计研究院绩效考核存在的几个问题

1　员工的工作绩效考核指标太少，不能正确考核员工的工作绩效

在大型设计研究院，对员工绩效考核的指标比较单一，主要包含两个方面：一是以工作量为主的绩效考核，二是以项目投资为主的考核。

2　绩效考核的周期太长，造成考核不公正

当前，大型设计研究院对员工的绩效考核，大多数以半年度或整年度为考核周期。由于在平时的工作中，没有对员工的日常表现做好相应的记录，职能考核部门很难了解员工的真实工作情况，导致绩效考核结果与实际情况相差较大。

3　绩效考核由考核职能部门单方面完成，缺少必要的了解

现阶段，设计研究院的绩效考核大多数由考核职能部门单独完成，同员工之间缺少必要的沟通和信息的反馈，考核者不一定了解员工的工作任务，工作完成的质量与进度，不能做到客观的绩效考核。还有就是员工对考核的方式和指标不明确，容易产生错误的理解，形成心理落差。

三、怎样做到科学合理的绩效考核

虽然绩效考核无法做到绝对的公平公正，但只要考核职能部门依据考核理论，对考核的现状和存在的问题进行认真分析，探求一种相对合理公平的绩效考核体系，并且不断地加以完善。具体可以从这几个方面着手：

1　在绩效考核中，以项目为单位进行合理的绩效考核

对于改进的项目，员工的绩效考核应该以项目为单位。依据员工在工作项目中所承担的工作任务的重要性以及工作难度和量的大小来进行考核。

2　根据设计研究院的情况，建立科学的员工绩效考核体系

设计研究院应该了解每个员工的情况，并进行认真分析、调研，找出影响员工工作绩效的因素，制定出比较种学的绩效考核体系。结合各个科室内部的绩效考核方案，完善设计研究院的绩效考核指标的制定过程，将员工的绩效考核分为几个方面(包括员工工作业绩、工作态度、工作质量、投资方评价等)，但必须有主次之分，不能平等视之。

3　设计研究院应综合运用员工绩效考核体系

设计研究院需要建立专门的绩效考核机构，考核执行者根据工作项目的流程，对员工的工作进度、工作质量、协作服务情况等绩效考核指标实行过程考核；及时掌握真实的绩效考核信息，增进员工对绩效考核工作的理解和支持；设立专门的经费，对工作成果优良的员工进行奖励和表扬，提升员工的工作热情。

4　加强绩效考核过程中的沟通和信息反馈

要做到公平的绩效考核，考核执行者必须和员工之间加强沟通，及时做好信息反馈工作。可以定期找员工谈话，了解其工作的情况，并做好相应记录。一方面便于做好考核准备工作，另一方面可以做出适当的调整。在沟通过程中，要营造一利，轻松的氛围，让员工能够敞开心扉说实话，客观反映真实情况。另外，考核工作要得到员工的理解和支持，并倾听员工对考核体系的看法和改进措施。

5　建立有效的申诉机制，及时反馈考核结果

为了保证员工的绩效考核结果与实际情况相符合，必须建立有效的申诉机构。当员工发现自己的考核结果与实际不一致时，能够进行申诉，并且尽快做出处理。这既体现设计研究院一种以人为本的理念，又是对员工价值的认同。

相信只有通过以上方法，一定能够探求出合理公正的绩效考核方式，考核结果才具有公正性，执行性，员工的工作积极性才得以提高，设计研究院才能长远发展。

参考文献：

[1]王新华：绩效考核中存在的问题与对策.呼伦贝尔学院学报.2007.

科研人员的绩效考核方法范文6

关键词：电力科研院所；成果增值转化；科研人员；激励机制

一、引言

我国的电力科研院所一般是各省网电力公司的直属科研机构，其首要职责是做好技术支撑，同时还需要服务于发电企业。电力科研院所既是生产型企业，又是科研型企业。科研工作属于脑力劳动，其工作过程没有固定的流程和步骤，具有很大的随意性和主观支配性。由于科研工作本身的不确定性，使得承担科研任务技术人员工作业绩的衡量变得比较困难。在这样的背景之下，开展电科院所科研成果增值中科研人员的激励机制研究很有必要。

二、电力科研院所现状

（一）电力科研院所科研人员特点

科研技术人员的工作方式和群体特征明显，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员凭借着自己所掌握的知识创造了价值和核心竞争力，对电科院所的价值越来越重要。另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。完善科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。科研技术人员的特点如下：工作业绩不容易被衡量、工作时间无法估算、工作压力大、工作的智力含量高但在企业中管理职位低等。

（二）电力科研院所科研成果增值科研人员激励存在的问题及分析

为了促进科研成果的增值和转化，在日常管理中，对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为关键。下面对电力科研院所科研成果增值中存在的主要问题进行分析。

1.科研人员的薪酬激励不公平。

科研人员通过横向、纵向对比感觉到内部不公平，尤其知识型技术骨干人员与中层管理人员的工作量接近，但薪酬差距很大。大多数情况下，单位中层管理人员是相关任务的传达者，真正执行任务的则是科研人员。科研人员的工资主要是由岗位工资决定的，中层管理员工其岗位工资较高，而且绩效工资和年终奖金都以岗位工资为基础，所以，中层管理员工的收入往往远大于科研人员。

有些电科院所没有合理地确定内部岗位工资总额涨幅及“动态定岗”。岗位绩效工资体系规定了根据任务节点调剂单位每月的岗位工资总额，但是有些电科院所院岗位绩效工资执行的过程中很少使用过调剂系数，使得老员工与新员工薪酬脱节。

2.考核评价体系不完善。

根据期望理论，当员工对通过努力工作换得薪酬或晋升的效应很小时，薪酬对员工的激励作用必然很小。这对考核机制的公平性、有效性提出了更高的要求。电科院所现行的绩效考核制度直接与个人薪酬挂钩的做法，在形式上是完全能够激励员工奋发向上开展工作的。

在电科院所，大多考核由职能部门初审后，电科院所领导审定。主要问题有以下几点：一是考核指标制定未根据被考核部门的实际情况出发，也忽略对被考核部门的意见。二是绩效反馈问题，绩效考核反馈的目的是发现问题、解决问题、改善和提高工作绩效，但考核反馈环节常常流于形式化。

3.激励模式单一。

电科院所对科研人员主要是物质激励，而且较多采用奖金，福利等薪酬激励模式，精神激励、情感激励方式采用不多，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。对于科研人员来说，物质激励虽然很重要，但仅仅是物欲的满足是远远不能激发他们的潜能和工作激情的，而且一旦物质激励机制的执行力度与科研人员的付出、要求有所差距，就容易引起不满。

三、电科院所科研成果增值转化的激励措施

科研人员方面激励问题的存在，会为电科院所各项业务的开展带来困难，未来的发展有了人才“瓶颈”，凝聚力无法增强，影响科研成果的大幅增值转化。针对科研人员及其他方面所存在的问题，为促进电科院所科研成果增值转化，提出以下改进措施：

（一）彰显有电科院所特色的科研人员薪酬激励策略

在对薪酬分配体系进行设计时，必须将员工之间在劳动付出方面所存在的差异性体现出来，对每个岗位职责作用的不同以及员工之间劳动生产率的不同进行充分考虑，将劳动的能动性和多样性体现出来。要着重强调内部公平，在对薪酬分配体系进行制定时，要将员工劳动的多样性充分考虑，以科学的方法测评所设岗位的具体职责、所需要的技能以及难易程度等，对不同岗位的相对价值的确定必须公平。

（二）完善激励模式

科技型员工对非物质激励的需求要远远大于其它员工，对工作条件，工作与生活的平衡，职业的发展规划，绩效与认知奖励，企业文化的归属感等要求更高。因此，更多关注员工的心理感受、目标激励、环境熏陶、价值观沟通等方面，用于弥补工资、福利所不能满足的员工的心理需求。在设计激励机制时，不仅偏重考虑正面的奖励措施，同时考虑约束和惩罚措施。

（三）建立合理的绩效考核体系

电科院所绩效考核评价应采用多种方式，可以将绩效考核评价及关键绩效指标相结合，从而得出绩效考核结果，其中各项数值的设定应基于电科院所的实际情况和以往经验值取得，经实际验证，考核效果较以往更加公平、公证。部门绩效考核应主要从部门月计划完成情况、部门年度绩效合约指标完成情况、部门综合管理和工作效能等方面进行考核评价。员工绩效考核评价主要依据部门制定的员工绩效考核相关评价细则，从岗位关键绩效指标、重点工作、临时工作等诸方面进行考核。

（四）制定弹性的工作制度

科研人员需要有更多的时间来科研和进修，需要在更加宽松的环境中更有效地进行创新性的科研工作。因此，电科院所应改变传统考勤管理与绩效考核思考模式，研发一套全新管理规则，促进高科技人才的成长，激发其的积极性和潜能，只有在充分了解高科技人才的特点和差异性的基础上，建立一套为高科技人才发展有利的激励机制，达到科研的最佳状态。

总之，要遵循以人为本的理念、适时激励，把握量与度，正激励与负激励的有效结合，因人而异，采取多种激励方式相结合等，促进电科院所科研成果增值转化的提高。

参考文献