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绩效考核的思考范文1
绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从绩效考核应用实践来看，并未充分发挥其应有的作用，笔者拟结合基层工作实践，就企业绩效考核谈几点看法。
1 正确认识绩效考核的内涵是开展好绩效考核的前提
从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。然而在基层具体的操作中，很多管理者对绩效考核的认识是填表打分，在考核表上对员工过去一段时间的表现进行打分，这样一来绩效考核就简单化了，无法发挥改善员工的绩效作用。绩效考核在管理中必须发挥“执行+反馈”这一功能，管理者除了执行考核任务外，还必须重视考核结果的反馈，要与被考核者开展绩效沟通。这些沟通包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行？等。这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会，减少双方的互相指责和摩擦。同时，通过绩效面谈也能获得被考核者对绩效管理政策的信息，从而进一步修正完善绩效管理政策，使之更科学，更合理。
2 绩效考核政策科学合理、行之有效是开展好绩效考核的基础
绩效考核政策是开展绩效考核的依据。没有科学合理、行之有效的政策，不可能开展好绩效考核。
2.1 绩效考核覆盖面应该是全员性的，在绩效考核面前没有特殊性群体。在具体的实践中，绩效考核并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和发展。另外，参与考核工作的人员应来源于基层各类人员的代表，有基层干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。
2.2 绩效考核的细则应该简单明了，可操作性强，要与团队整体绩效高度相关。笔者发现，很多绩效考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表现在可操作性差，过多的掺入了考核主办人的好恶，内容不具体、表述不简洁，在考核指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。同时，考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。
3 绩效考核过程“公开、公平、公正”是开展好绩效考核的关键
绩效考核是管理中的一面镜子，甚至企业的文化也是在考核中逐步形成的，因此务必重视绩效考核过程的“公开、公平、公正”，这是开展好绩效考核的关键。
3.1 考核的程序性要明确，应该尽量减少随意性。在实践中，“有章不循”是绩效考核中的一个通病，有些考核行为成了基层管理人员的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。因此，必须强调减少绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好的发挥绩效考核的积极作用。
3.2 关注考核过程，不宜过分注重考核结果。对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。
3.3 考核结果的透明性要强，重视考核结果的反馈。绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。
绩效考核的思考范文2
摘要：本文对当前事业单位绩效考核的现状及成因进行探讨分析，在此基础上提出通过科学设计考核指标、规范考核办法、强化考核结果运用等方法来实现事业单位绩效考核的创新，从而促进绩效考核在为事业单位效率提升和良好发展上发挥积极作用。
关键词 ：事业单位 绩效考核 思考
新形势下，按照事业单位改革总体要求，事业单位通过绩效考核建立一个科学的激励约束机制，对于改革收入分配制度、规范收入分配秩序，逐步打破平均主义、大锅饭现象，进一步理顺分配关系、完善分配制度，调动职工积极性、主动性、创造性，促进事业单位全面发展有着极其重要的意义。
一、事业单位绩效考核的现状
近几年事业单位在绩效考核工作中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，并逐步向科学化、规范化方向发展，特别是在职工的奖惩、任用等方面发挥了积极有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽视的问题，应该引起重视并加以改进。
1.绩效考核更多仍旧停留在“干部选拔与培养，以及为选拔干部提供依据”的单一层面上，考核的实质是“干部考核”。其考核内容基本统一设置为德、能、勤、绩、廉等五方面指标，其指标只是一种工作面的分类、指标性质混杂。虽是定性与定量相结合，但实际考核过程中定性与定量结合不够合理，往往是定性多、定量少，其指标过于简单和笼统，缺乏科学性、合理性，评价效果不好，难以客观、准确地反映现实情况。同时由于工作岗位不同、职业分工有别，更加重了考核的难度。
2.绩效考核一般是年终集中性考核一次，缺少必要有效的平时考核。在年终考核时临时成立考核领导小组，主要运用召开年终考核会、集中述职、测评打分等方法，考核过程偏重于述职报告、个别谈话和民主测评等，方法比较单一、效率低下，流于形式现象大量存在；考核结果按照优秀、合格、基本合格、不合格划分，优秀等次往往是轮流坐庄、平均主义，没有起到奖优罚劣的作用，甚至在一定程度挫伤优秀职工工作积极性和创造性。再加上受我国传统道德观念的影响，考核缺少专家参与指导，难以保证考核结果的有效度和信誉度。
3、对具体考核结果缺乏有效反馈与应用。在现实中，事业单位绩效考核反馈环节往往被忽略，管理层和职工没有对考核结果进行有效的双向沟通，职工难以意识到绩效考核中反映的问题及其成因，也找不到改进的方向和措施，更不用谈及促进职工增强责任感，达到教育和提高的目的。在考核中，职工的职务晋升和考核结果关联性不强，一些从事创造性工作或者在工作中做出较大贡献的职工，往往也得不到应有的激励，直接导致职工的信任支持缺失，严重打击职工的工作热情和积极性。
以上问题的存在，严重影响考核工作的严肃性、真实性和有效性，使绩效考核流于形式，不能很好地激发职工的创造性和工作热情，绩效考核的激励约束功能在事业单位中也没有充分发挥作用。因此，建立和完善事业单位人力资源绩效考核制度就显得尤为重要和迫切。
二、建立有效的绩效考核体系对策
作为支撑事业单位人力资源健康发展和有效管理的重要工具，绩效考核在事业单位应该具有重要作用和价值。笔者认为要建立行之有效的事业单位绩效考核需要从以下几个方面着手。1.树立科学的绩效考核理念。绩效考核体系对于任何一个事业单位和组织而言都具有极为重要的战略意义和价值，必须从观念上和思想上正确认识绩效考核的价值和地位，尤其是在当前市场经济体制下的事业单位，要把绩效考核从一个人力资源管理工具提升到一个战略的高度和层次。绩效考核不仅仅是人力资源岗位基本职责，还要跟单位的职能与组织的发展有效有机地结合起来。简而言之，绩效考核其实是将部门和个人的努力与单位的职能和发展相衔接的一个程序，各级事业单位管理人员与职工应该积极热情地参与到绩效考核的各部分环节中去。绩效考核不仅是领导层和人事管理部门的事，而是关系职工切身利益和全局工作的大事，开展绩效考核工作离不开广大职工的理解和支持。要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法让广大职工对绩效考核有个正确的认识。只有取得职工的理解和支持，才能使绩效考核工作顺利开展，取得实效。绩效考核也不再是其他人力资源管理制度的附属配套系统，它本身就具有其他管理系统不可或缺和替代的作用和重要价值。
2.提高考核人的专业素养和道德素质。考核人应该以事实为依据，运用科学有效的方法，客观、辩证地对被考核者进行考核评价，不应掺杂私心和个人成见，防止以偏概全。对被考核人情况应从单位角度和立场进行理性分析，总结其在平时工作绩效中存在的问题，提出整改措施，提高工作绩效，确保考核效果。
3.建立科学的评估方法和具体的考核指标体系。要发挥事业单位绩效考核的积极作用须将年度考核与平时考核有机相结合，增加对平时工作的质量、数量的动态考核；具体考核时以定量为主、定性为辅，减少评估中的主观性和臆断性；坚持以领导为主、群众参与的科学评估方法，扩大考核信息来源，根据具体实际情况引入多方评估主体，提高评估的效率和效果。考评内容方面要根据不同地区、不同部门和不同层次的实际情况增加相关的评估维度。事业单位应根据管理人员、专业技术人员和工勤人员三类岗位的特点，实行分类考核，不同的岗位制定相应的考核内容。结合三类岗位的职责、内容，完善岗位说明书，明确细化工作标准，对思想政治、工作表现等主观性内容设置定性考核标准，对工作业绩等客观性内容实行量化考核，设置关键业绩指标和评分标准，关键业绩指标应以事实材料为依据。通过量化考核评价标准，力争使考核结果更加客观、公正。
4.建立健全评估反馈体系。绩效考核反馈是一种信息的沟通和交流，考核主体只有很好地通过与相关被考核人员进行沟通和交流，才能更全面地了解被考核者的整体情况，才能作出客观公正的评价;而被考核者只有了解组织目标和个人目标的差别以及个人工作与组织期望的差距所在，才能改进个人工作，提高自己的工作绩效。由此可知，加强考核过程中的沟通交流、建立科学的考核反馈机制就非常有必要和价值。在考核结果的运用和兑现过程中，管理人员要强化与被考核者的沟通交流，正确认识并评估职工的工作价值和意义，有针对性地提出纠正和提高建议，使职工切实感受到绩效考核的正面作用，促进职工和单位的共同发展。
绩效考核的思考范文3
关键词：管理人员 绩效考核
1 完善管理制度
提高管理需要从明确绩效管理和绩效考核两个不同的概念进行，因为两者为两个概念，因此需要由浅入深进行管理，就需要改正绩效考核与绩效管理相分离的观念和做法。而绩效考核的广义考核主要从全方位定位，考核的过程主要包括考核和评估绩效成绩两方面进行，也通过考核过程中上下级和同事之间对话和讨论，来完善相关的绩效管理制度。所以，为了完善绩效考核中的成功，并加以运用，就需要以战略、管理和开发为目标。一般绩效考核都有一个时间段，我们称为考核期来进行，而绩效管理则是贯穿员工整个工作生涯过程，对员工的绩效考核也是全方位、全面进行。
我们在绩效考核体系中一般容易出现区分不开的两个概念即绩效管理和绩效考核。然而现在我们的考核模式就是在考核进行的过程中，考核管理人员对表格进行填写，考核结束后所统计出来的数据又被相关人员搁置很久，这样一定意义上耽误考核进度，并不能有效结合考核结果和工作绩效。因此，绩效考核制度就会只流于形式，考核制度管理如同虚设。因此，为了完善制度，就不能单独把绩效考核从整体的绩效管理系统中单独分出来。因为绩效管理是一个完整的系统过程，就需要把相关的管理措施如指导、评价、区分、激励、沟通等落实到位，这样也能提高现有员工的绩效，也能持续改善绩效的资源开发力度。
2 强调沟通
绩效管理的核心在于沟通。绩效考核沟通是重要的一个环节，怎样实现有效的沟通，是我们认真思考的一个问题。绩效管理工作一般都不是上级对下级单向实施的。主要是各部门之间和同级之间的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的顺序进行考核。绩效考核必须要得到被考核人的认可和支持才能发挥自身的作用，因为考核管理制度是需要双方互相配合才能完成任务。在考核的每一个实施阶段，所有人员之间的对话，无论是上下级之间还是考核者和被考核者都需要沟通达成共识，所以就需要讲究考核办法。为了建立统一的完善的考核体系和制度，就需要考核人员和被考核人员沟通好，这样才能调动考核相关人员的积极性，也能够及时发现考核工作中的不足和漏洞，也能够加以改正。以此来保证考核工作的有效性和真实性，也能够避免因为考核出现的冲突和纠纷等现象。这样能够整体提高考核效率和考核水平。
3 专业机构
在设置设立专业结构进行绩效考核的时候，为了避免绩效考核只是表面形式，就需要完善这些部门的运作流程，培训实施考核的人员，针对考核制度要有专门的指导方针。在考核期间，考核机构与各组织部门之间要密切合作，根据不同岗位的特点，对各岗位工作人员进行不同的要求，帮助各部门确定自身的绩效考核标准和尺度，必要时帮助完成绩效目标调整。
4 五级标准
绩效考核的尺度是根据五级标准进行的，是较为科学的分级方式，如出色、非常好、好、满意、比较满意、不满意等来划分。如果分级较少，只能用“优秀和合格”两个等级区分，因此绝大多数的公务员都要按职能来划分到合格的队列中，导致他们的绩效无法得到有效区分，因此无法根据绩效结果来参与相关的晋升等。由于区分度不大，所以在一定程度上会打击到员工的工作积极性。因此，五级的考核标准可以有效地区分好与差之间的各层次绩效表现，又不会过于繁琐。
5 有效应用
进行绩效考核是很有必要的，因为绩效考核的结果与个人的实际利益息息相关，而且考核结果与薪酬也直接挂钩，所以能够一定程度上对员工起到激励作用。领导会根据考核结果来对专业素质高、能力潜质好的个人进行定向培训，也可以根据绩效考核的结果知道个人平时付出的多少来划分薪酬等级。因此为实现岗位与人员的合理配置提供了有效途径，所以在培养对象的时候根据绩效考核结果来选拔。绩效结果能体现出个人素质的高低，也能对个体进行定向培训，也能根据个体不同的自身特点，安排相应的岗位，这样能够有力实现人力资源的合理利用和规划，对员工的职业生涯发展也很有帮助。
绩效考核结果很重要，但是在选拔人才的时候只是占据一小部分原因，并不会成为选拔人才的最终依据，考核的结果能够对员工起到激励作用，也能够在安排工作时候合理运用。但是为了防止考核过程与目的相悖，避免考核制度只是一个形式，就需要保重绩效考核在组织中的重要地位。
参考文献：
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绩效考核的思考范文4
【关键词】人力资源管理；媒体融合时代；绩效考核；报业；路径
随着互联网、自媒体技术的快速发展，传统媒体在市场上所占的比例和影响力正在逐步下降。在激烈的媒体市场竞争中，报业集团如何通过有效的管理方式变革来优化人才价值的发挥是当前需要重点思考的问题。作为事业单位，传统的管理模式下人才工作积极性和创新性不高的问题，严重影响了报业与时俱进的发展步伐。而企业单位的绩效考核方式在激发员工价值发挥方面发挥了重要的作用，员工工作和创新的积极性被极大地激发出来。鉴于此，我们有必要从企业的绩效考核中吸取有益的成分来激发员工工作的积极性，提升报业的发展竞争力。
一、绩效考核相关理论概述
媒体融合时代报业的绩效考核路径研究依赖于对于绩效考核理论的深入认识和分析，绩效考核的理论包括绩效和绩效管理的概念、方法等多方面内容。对绩效考核的概念等理论知识进行深入研究有助于实现报业在媒体融合时代的体系优化，调整组织结构，最终实现报业竞争力的不断增强。
效、绩效管理等概念的深入认识为实现媒体融合时代报业的绩效考核路径提供了理论支撑。不同学者对绩效有不同的理解和认识，过程论、结果论以及潜能论等是绩效理论中比较完善的理解和认识，对进一步认识绩效管理具有重要的意义。不论哪种理论都是从员工贡献值的多少来定义的绩效。
同时，基于绩效的概念认识，许多学者对绩效管理进行了深入的研究和认识，是一个逐步深入和完善的过程，主要的观点有“组织论”、“员工绩效论”以及“整体论”。组织论注重绩效管理的整体组织性；员工绩效论注重员工的主体作用；整体论是对组织论和员工绩效论的进一步发展和完善，是指通过强调员工在组织中的主体地位，实现对组织和员工整体的绩效管理，进而实现绩效管理目标。综上所述，绩效管理是通过员工、部门、组织多方面关系的协调和管理实现绩效目标的管理过程。
绩效考核归根结底是对人的工作积极性和创新性的激励，对于报业单位来说，一套良好的绩效考核体系能够促使现有人才充分思考自身的价值定位，然后结合自己的工作情况来思考如何实现自身价值的方式，这无论是对于员工自身的发展还是报业竞争力的提升都有着非常重要的价值和意义。
二、媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题
媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究有助于充分认识报业的绩效考核问题，抓住报业绩效考核的切入点，采取有效的措施进行媒体融合时代的报业绩效考核路径研究。媒体融合时代的报业绩效考核中存在考核目标、考核制度、考核指标、考核者以及报业内部员工等多方面的问题和偏差，导致媒体融合时代的报业经济效益的下滑。充分认识绩效考核的问题对媒体融合时代的报业绩效考核路径研究具有重要的指导作用，保障新形势下报业绩效考核的作用的发挥，实现报业竞争力的不断增强。
首先，媒体融合时代的报业绩效考核的考核目标不明确，进一步导致考核的侧重点产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。报业绩效考核中往往存在目标不明确的问题，导致报业绩效考核中过度注重绩效考核的量化指标，缺乏对定性考核的深入认识，进而导致绩效考核中忽视员工工作能力的考核，不利于充分认识员工的工作能力和“最近发展区”，进而影响员工的主观能动性。此外，报业考核目标的不明确导致报业的绩效考核方法选取和管理理念的偏差，进而影响员工积极性和创造性，不利于对报业的各个环节的组织和员工的整体协调和控制，进而影响报业在媒体融合时代的竞争力和经济效益的提升。
其次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核制度不完善，进一步导致员工的目标产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。绩效规划等环节是绩效考核制度的重要组成环节，共同构成一个不可分割的整体，是影响报业绩效考核发展的重要因素。随着媒体融合时代的到来，报业的绩效考核逐渐向功利化的方向发展，进而导致报业绩效考核机制方向偏向功利化，缺乏科学、合理的理论指导。报业作为社会效益和经济效益的结合体，在绩效考核制度的制定过程中存在较多问题，既要解决考核绩效引起的功利化问题，又要充分发挥绩效考核的促进作用。但媒体融合时代的报业往往基于现实的需要，导致新闻虚假化、功利化等现象的发生，这些都是过度追求效应和功利性综合作用的结果，不利于绩效考核制度的制定和设计。基于这些问题，媒体融合时代的报业绩效考核制定的功利化问题，目标责任制、打分制等的出现在一定程度上突破了功利化绩效考核设计问题，但在实际执行过程中在与员工工资挂钩等环节上存在较多问题，进而导致媒体融合时代报业的绩效考核作用不能真正发挥，导致报业竞争力的提升出现问题。
再次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核指标选取、缺乏公正性等问题，不利于报业在媒体融合形式下目标的实现和竞争力的提升。绩效考核指标的选取直接影响报业的绩效考核目标的实现，受报业员工、报业总体发展布局等的影响，是绩效考核的中心环节。媒体融合时代的报业绩效管理往往存在主观化、缺乏标准、与报业总体布局缺乏深入的联系等问题，使得报业绩效考核与目标相背离，进而影响绩效考核作用的发挥，进而影响报业竞争力。报业单位存在年终述职不记名打分的形式，虽然在一定程度上能保障打分的公正性，但从员工之间的熟悉程度来说，对于熟悉的员工打分比较客观、真实，但对于不熟悉的员工来说，存在较大的主观性，缺乏真正的参考，从这个角度来说，报业的绩效考核缺乏一定的公正性。
最后，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，不利于报业绩效考核作用的充分发挥。考核人员与从业人员往往比较熟悉，考核者会受从业人员的性格等的影响导致考核人员在考核过程中主观意识太强，使考核结果缺乏客观性和公正性，不利于充分认识从业人员的“最近发展区”和主观能力，进而造成报业竞争力的下降。考核只是依靠考核内容和结果对从业人员的能力等进行实时了解，是实现惩罚和奖励的指导，有助于提升从业人员的积极性。不少单位没有认识到考核的实质和目标，只是单纯的模仿其他单位进行考核，这就会造成考评标准选择不合理等问题，阻碍报业发展。从业人员对于绩效考核认识的偏差，导致自身感到焦虑和抵抗，容易采取自我保护的方式进行应对，不利于员工积极性的提升。从业人员对于考核认知的偏差，导致报业考评规则和适应的差异，进而影响从业人员积极性和报业考评环境。
三、媒体融合时代的报业绩效考核路径研究
媒体融合时代的报业绩效考核依赖于从绩效考核目标、标准、考核制度等方面进行报业绩效考核完善。此外，还要从考核者和从业人员等报业员工出发，进行考核制度等的培养，不断完善和发展媒体融合时代的报业绩效考核。
首先，报业通过对目标和考核标准的明确化，进行报业绩效考核路径完善，不断提升报业竞争力。绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施是实现报业目标和考核标准明确化的重要措施。报业目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依赖于对报业的管理和员工等的实际情况的了解和认识，只有充分结合报业的实际情况，才能找准切入点，制定合理、明确的目标和标准，为考核者和从业人员明确自身职责进行高效的工作提供支撑。报业单位可以根据自身单位人才的情况进行分类绩效考核，例如将人才分为专业领军型、全媒体复合型、技术型和管理服务型，然后根据每种类型人才的工作内容进行绩效考核方案的细化，提升考核的针对性。报业还可以通过采用绩效为主、周边效益为辅的方式进行绩效考核，实现员工工作质量和范围的不断提升，为报业的社会效益或经济效益的提升贡献自己的力量。此外，岗位职责责任书的明细化也是保障员工工作质量的重要途径。
其次，报业制定合理、科学的绩效考核制度，保障员工目标与单位目标的一致性，不断提升报业竞争力。员工、部门、考评小组三级绩效考核制度的建立有助于充分发挥报业绩效考核的作用，解决考核绩效引起的功利化问题，不断实现报业绩效考核制度的完善。通过增加员工自评的方式弥补员工互评的客观性和缺乏公正性等热点，为报业单位依据考评进行奖励等提供科学、合理的参考。此外，报业单位还可以通过三级绩效考核制度的方式避免新闻虚假化、功利化等现象的发生，结合目标责任制、打分制等的优点，保障员工薪资与考评结果的挂钩，进而充分发挥绩效考核作用，实现报业竞争力的提升。在对绩效考核的过程中，要明确团队绩效与个人绩效的关系，将员工绩效与部门绩效进行有效结合，实现个人与团队荣辱与共的局面，实现人尽其才的目标。
再次，报业制定策略保障的绩效考核反馈机制的实现，在不断纠偏的过程中实现报业竞争力的提升。通过完善反馈机制实现上级和下级之间的双向沟通的方式，促进相互间的交流，最终实现绩效考核的目标。绩效考核的最终目标是在提升员工积极性和绩效的同时保障单位经济效益和社会效益的实现，这个目标的实现离不开绩效考核机制的建立和完善，是在发现问题、解决问题的过程中实现报业目标的不断纠偏，进而保障报业发展整体规划的实现，促进绩效考核作用的充分发挥，提升报业在媒体融合时代的综合竞争力。
最后，报业在绩效考核过程中通过对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用。在员工定期培训和组织座谈会的过程中，提升考核者对于考核标准的深入认识，提升考核人员对于从业人员的“最近发展区”和主观能力的充分认识，减少考核者的主观因素影响，真正实现考核的公正性。在这个培训的过程中增强从业人员对于绩效考核的认识，不断提升员工绩效，促进从业人员转变态度和方式应对绩效考核，实现报业绩效考核作用的发挥，为报业在媒体融合时代的竞争力提升提供保障。
四、结语
基于媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究，媒体融合时代的报业可以采用绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施实现报业目标和考核标准的明确化，员工、部门、考评小组三级绩效考核制度和合理的反馈机制的建立，在对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用，实现媒体融合时代的报业转型，提升媒体融合时代报业的竞争力，进而实现传统报业单位经济效益和社会影响力的良性提升。当然，绩效考核的体现方式除了在工资待遇方面以外，还要在职位升迁、能力培养等方面体现出来，实现全方面的人才激励。
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绩效考核的思考范文5
所谓绩效考核就是指在既定的任务目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
一、当前绩效考核存在的弊端
绩效考核是对信用社员工完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，而现行的绩效考核办法指标却存在很多弊端，主要体现在以下几个方面：
（一）考核指标的“统一性”。目前，绝大多数的农信社均是围绕上级下达的指标开展业务经营，按照统一的标准对下下达考核计划，并没有充分考虑当地经济金融特色，围绕当地经济的金融资源特色做好当地特色优势业务。
（二）考核形式的“单一性”。大多数农信社在下达任务时候，往往按照高管层、中层、普通员工三个档次分配考核计划，并按照层级不同平均分配到每个人身上。这种考核形式单一，造成了很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以充分调动全员工作的积极性。
（三）考核内容的“眼前性”。经营绩效考核应是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式只是局限于眼前利益，什么指标落后就考核什么，没能从长远来谋划未来的目标方向。况且现在基层信用社主任大多是任职3年一轮岗，各主任只是被动的根据上级指标变化，不断调整工作方向。这种考核方式的恶果就是一到年末基层社存款大幅下降人为压低存款基数，或到联社争取来年小任务的现象，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期激励和约束机制没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。
二、完善绩效考核机制的对策
建立科学合理的员工评价体系，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作业绩紧密关联，有助于充分调动员工工作的积极性和主动性，有力促进信用社业务快速发展。笔者认为应该在制定绩效考核上注重以下几点：
（一）根据工作分工制定员工绩效考核体系。“无论在什么时候，人都是最重要的。”通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是信用社赖以生存发展的基础。基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定级、以级定薪、以绩付酬的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三个系列分块考核。
经营管理层是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带。直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。对其考核应注重基础指标和分管指标权重挂钩的办法，促进绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。
市场营销层是信用社业务发展和效益提升的生力军。对市场营销层的考核应作为成本中心和利润中心的统一体，把营销的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、考核其模拟利润，并加大对新增业务市场份额的考核，适当提高浮动绩效考核部分，充分调动客户经理营销的积极性。
业务操作层这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，是分配激励机制发挥作用的敏感部位。对操作层的绩效考核应看重考核其业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制、通过登记评定拉开收入差距。
绩效考核的思考范文6
一、法院绩效考核设计应遵循的原则
法院应当依据当前审判职能的专业性质按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。
1.全面性。科学合理的法院绩效考核指标体系应力求覆盖法院全部岗位工作,无论其岗位工作性质如何,考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核,不失偏颇,实现对干警履职情况的综合考评。
2.针对性。应有针对性地对所有干警在一定周期内的典型工作进行具体分析与考评,体现法院干警在考评周期中的不同履职情况、工作成效,为法院管理需求提供依据。
3.操作性。考核指标设计必须力求明确、实用,便于考核对象和考评者操作,而且要求评判用语精练,力避歧义。这是对考核指标体系设计的基本要求,也是绩效考核指标体系设计的重点和难点。
4.适应性。考核指标应能根据工作变化作相应调整,并能不断地细化,保持相关指标的延续性,确保考核指标体系在应用中能适应工作变化的需要。
二、法院绩效考核设计指标应达到的要求
1.考核指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干警素质要求各不相同,只有根据具体职位的特点,科学地选择考核指标合理地组合,才能有效避免干警考核中的“失真失实”问题。
2.考核指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点,以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据,着重考核干警完成工作任务的数量、质量和效率,以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。
3.考核指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性,要通过长期量化考核分析,描绘出干警的成长曲线,为干警选拔、交流、培训提供依据。
三、完善法院绩效考核的对策和建议
1.选择有效考核方法,确保绩效考核实效
目标管理法、主管述职评价、分级法等等都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理,都具有一定的科学性和合理性;同时,不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面和法院特点,具体问题具体分析。
2.加强有效沟通,保证绩效考核实效
在设计阶段进行有效沟通,可以了解干警的要求和想法,减少考核的主观性和片面性;在考核实施过程中的进行有效沟通,既可以为做好考核工作打好基础,又做到考核结果的客观公正;考核结束后及时进行有效沟通,可以使干警了解组织对自己的评价,以便发扬成绩,查找不足,改进工作,提高效益。
