品牌管理规划范文1
在品牌当道的今天，当我们参照品牌资产的四项基本标准（所谓“知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想”）来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的空洞化危机，即使包括众多中国名牌亦仅仅是单纯的符号化，有广泛的知名度而少有深度的忠诚度，品牌缺少个性，品牌与产品之间未能形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限，更少有清晰的、恒定的核心价值。总体而言，这是由于本土企业长时期缺乏品牌战略与品牌管理所导致的。缺少了品牌战略，品牌建设就缺少了一致性方向，品牌管理无章可循，品牌的传播与推广年年“信天游”，众多企业声势浩大、投入不菲的品牌工程往往欠缺业绩，品牌的价值与意义也就无法体现，更不用说累积品牌资产了。可以说，本土品牌急需战略规划，更需要战略管理。
基于上述认识，进入90年代以来，包括Enterprise IG（即扬特）、 landor(即郎涛)、futurebrand 、Trout (即特劳特)等国际知名的品牌咨询机构陆续登陆中国，而国内，不少与品牌相关的设计、广告、CIS机构也纷纷摇身一变，“转型”成为品牌管理服务机构，作为解决品牌危机之良丹妙药的“品牌战略规划”乃至“品牌战略管理”咨询，理所当然地成为了这些中外机构的金字招牌项目。
但“品牌战略”究竟为何物？“品牌战略管理”究竟管理些什么？其定义、内容、步骤、基础、作用与目的？该如何规划？如何管理？……对于这些问题，即使是国际品牌权威泰斗们也是蜻蜓点水、语焉不详，国内咨询机构的认识更是纷繁芜杂、鱼龙混杂，难得其解。其实，对于品牌管理，尤其是对品牌战略与品牌战略管理的研究，即使对西方社会也都还是一个新课题，在学术与企业咨询界尚处于起步阶段。如国际公认的品牌资产权威大卫·艾克虽著有《建设强势品牌》、《管理品牌资产》与《品牌领导》等堪成经典的三部曲，但在其论述中，也未就“品牌战略”做过基本的定义与清晰的陈述，众多“品牌战略”的字眼也没有具体所指，更不用说“品牌战略管理”了。就国内而言，更是一片混沌空白，咨询服务机构对于品牌战略问题还没有一个成熟的认识，更短缺操作经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系尚且粗浅简陋的传播导向的思想，甚至是指鹿为马的错误看法，更多的只是一句空洞的口号、一个良好的愿望而已。咨询业对于“品牌战略”课题的理解与操作更是混乱不堪， “换汤不换药”的“浑水摸鱼”的者有之，“言必称罗马”的“拿来主义”者有之，更多的是“摸着石头过河”的“邯郸学步”者，良莠不齐、五花八门，大有“挂羊头卖狗肉” “旧瓶装新酒”之嫌。
这些年来，在为一些业已完成原始积累的所谓知名企业提供品牌服务时，企业往往动则声称自己要作品牌战略规划，但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，根本就不清楚，这样得来的品牌战略多数往往只是一套VI设计或几句品牌口号。而更多的企业则根本忽视品牌战略规划，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动。其实，与企业的战略规划的重要性一样，品牌战略规划在品牌管理过程中占有绝对的重要地位。战略管理是一种“游戏规则”管理，品牌战略规划就像是企业品牌管理航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。 品牌战略咨询迷途
可以说，国内的绝大多数企业尚未意识到品牌战略规划的重要性，视品牌战略为可有可无的长远漫长之物，视战略为奢侈的游戏，犹如空中楼阁般，解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中往往成为形同虚设的一个过场，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。这些看法与国内品牌战略研究的置后，尤其是与品牌战略咨询服务机构的鱼龙混杂乃至狐假虎威密切相关。
就全球范围来看，品牌战略研究领域也是一片混乱，有品牌专家大卫·艾克的“品牌资产&品牌识别”理论，有营销专家菲力浦· 科特勒的“品牌六要素”理论，有广告专家菲力浦· 琼斯的“战略性品牌管理”理论，有定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有广告教父的奥格威的“品牌形象”理论，术语既不相统属，结构也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。就当前国内品牌战略咨询的现状而言，品牌战略咨询的使命更多地落在4A广告公司身上，以麦肯锡为代表的跨国战略管理咨询界偶有介入，本土咨询业从事于品牌战略管理咨询的机构更是凤毛麟角。但在其理论与实践中，品牌战略被严重异化了，存在三种不良倾向： 简单化与肤浅化
以国际4A为代表的广告公司，普遍有一套完整的品牌服务模型，如奥美的“品牌管家”与“360度品牌管理”、麦肯光明的“品牌印记”、智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/”、精信的“品牌性格”、达美高的“领导品牌”等等。但它们基本拘囿于传播领域，倾向于单纯凭借传播来打造品牌。对品牌战略的理解偏于简单肤浅，就品牌战略问题，往往是蜻蜓点水一笔带过，或将“品牌定位”等同于“品牌战略”，或将“品牌模式”等同于“品牌战略”，或将“品牌识别规划”等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、渠道决策等战术性手段误为“品牌战略”。鉴于广告公司背景，一般更乐意于创意导向的传播表现，诸如品牌的核心价值、属性等根本问题始终未能得以解决。 技术化与复杂化
以学院派为代表的往往将企业经营战略规划的模型照搬到品牌战略规划上来，搞出一大堆复杂的技术分析模型，没有脱离传统战略咨询的框架，对品牌战略做的仅仅是外科手术，生硬地将品牌战略体系支解成所谓的“总体战略”“发展阶段战略”或“创立战略”“扩张战略”“维护战略”，得出的往往依旧是诸如“聚焦战略”“总成本最低战略”“差别化战略”或“一体化”、“集中化”、“多样化”与“国际化”等老答案，未能针对品牌对其独特性做出规划。其实品牌战略规划有自己独特的研究领域与方法，弄出一系列的计算机程序和模型也许会有些帮助，但品牌战略规划关心的是最根本的问题--即品牌发展的方向和本身能力的匹配问题，战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，它更强调思考而不是过重于技术分析。 空虚化与离地化
以本土策划公司为代表的一些人士，虽借鉴了国外品牌权威们的思想，对品牌战略有一定的认识，提出了以品牌的核心价值为中心的品牌战略思想，但往往全盘西化式地照搬，基本框架与方法全盘沿袭，缺乏对中国国情的考虑，更忽视了品牌战略与企业生产、研发、文化等其他职能战略的整合，尤其是企业的资源与能力的匹配，常常是脱离企业、市场与消费者带着创意与艺术气质“天马行空”般地做战略规划，品牌战略实施与其他相关战略实施脱节。品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是以企业的经营战略为基础的，与企业其他职能战略构密切相关。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。而对于品牌战略的导入与实施更是“视而不见”，将一份规划报告一丢了事，企业则往往将之束之高阁。
上述三种倾向，未能正视看似虚无的品牌根本问题，而品牌的属性、内涵、结构、组织等问题却是日常品牌建设与管理工作中困惑根源所在。在我们的咨询经历中，客户往往“避虚就实”，说是需要“品牌战略”“品牌发展规划”，实际上索取的还是诸如“品牌定位”“品牌口号”等战术层面的东西，而品牌的属性、内涵、结构等战略性问题根本没有得以重视。而品牌咨询服务机构也往往是迎合附从，果断地“授之以鱼”，而少有“授之以渔”的态度与方法。所谓“预则立，不预则废”，先谋而后战，这也正是国内品牌空心化的根源所在。 正本清源，还品牌战略真面目
近几年，笔者有幸参与了不少知名企业的品牌战略咨询，在不断的学习与实践中，对品牌战略与战略管理形成了自己的认识。笔者认为，品牌战略不能再做沉默的羔羊，品牌战略需要正本清源，现公开这些基本观点，只希望“抛砖引玉”，能引发企业界与咨询界对品牌战略管理的深入研究。 品牌为什么需要做战略规划？
回答这个问题，我们必须从认识品牌的本质开始。品牌是什么？综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌的实质是产品与消费者和企业三者之间关系的总和，它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，打造品牌是企业上下与内外整体努力的结果，决非仅仅是营销传播部门的专属职权。塑造品牌的目的在于累积作为企业无形资产之一的品牌资产，从而获取品牌资产所带来的有形价值与收益。
可以说，品牌是一项长期的投资，是一门独特的生意，塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等每个环节上作出正确的决策与行动。品牌的这些特征决定了品牌运作本身就是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵观全局，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就而一劳永逸。违背这一原则来推广品牌不符合品牌管理的基本原理，在市场上势必无功而返。所以说，对于意欲打造强势品牌的企业势必须将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略管理的角度对之进行科学管理，从分析、规划、实施到评估与控制。
国内许多企业将品牌战略理解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而半途放弃。而诸如万宝路、宝洁、IBM等跨国企业无不将品牌资产视作企业最重要的无形资产，并有企业最高层直接挂帅管理，其策略与行为的变与不变，均是建立在品牌战略的基础上。例如在沃尔沃（VOLVO）所编制的名为《传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一》的品牌管理手册中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心7要素（首屈一指的安全性能、环保领袖、价值最大化等），甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。而万宝路（Marlboro）在其《品牌管理手册》更是规定了所有传播表现上的人物、环境、色调乃至光线等基本要求。 什么是品牌战略？
品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。
就“战略”而言，其诞生于20世纪，其产生发展大体经历了三大阶段：60年代的以环境为基点的经典战略阶段；80年代的以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略阶段和90年代以来的以资源为基础的核心竞争力阶段。就以迈克尔 波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。而就以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代，可口可乐就是一个典型。价值数百亿美元的可口可乐总裁不就曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全烧掉，它靠品牌也能立马起死回生。 品牌战略规划要解决品牌的根本问题
在做品牌战略规划之前，我们必须首先明白品牌战略规划规划些什么？笔者认为，品牌战略规划的目的在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。如同《宪法》一样，它规定了一个国家的国体、政体、国家机关组织机构与公民的基本权利，是一个国家存在与发展的根本大法，其他一切法律、法规都必须遵循它，不得丝毫有背。而品牌战略无疑就是品牌建设与管理的宪法，它有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的根本问题，不能将之等同于营销推广、广告传播。笔者认为，所谓“根本问题”，无非就是品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题作出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。事实说明，国内品牌空心化的危机根源也就是由于忽视了这些基本问题所导致的。
笔者认为，品牌战略规划至少包括以下与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景相对应的六个方面，即品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立。它是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单一句品牌口号与一个品牌目标。
其中品牌化决策环节，解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白它们之间的关系、差异与优劣。在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”（IKER）般产供销一体化，或学“耐克”（NIKE）样虚拟经营，或走“沃尔玛” (Wal-Mart)的商家品牌路线，或步“麦当劳”( McDonalds)的特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家（IKEA）学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯怡可乐” 、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而不可一世的“宝洁”在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌如英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40％的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40％以上的商品为自有品牌。
而品牌模式的选择，解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。如海尔在拓展医药领域的时候，就不应该拘泥于单一品牌模式，而需另立一新品牌，海尔作为背书或担保品牌为好。而日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志” (LEXUS)，甚至不以“丰田”为其作担保与背书，凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。 以尽量避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低挡化印象，以至于成就了一个可以与“宝马” “奔驰”、“保时捷”、“凯迪拉克”相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。
品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，它是整个品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外在内涵，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、企业家、员工、代言人与产品、推广、传播等层面上的“为与不为”的行为准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的表现确立基本标准。例如，在2000年海信的品牌战略规划中，就不仅仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，并确定立足科技领域的传播范畴，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，做“创新生活的领导者”，更以品牌的核心价值为中心对产品、人员、企业、企业家等一系列品牌行为进行了规范，同时导入了全新的VI视觉识别系统。之后，通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。
而品牌延伸规划则是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化；品牌管理规划则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。
可以说，品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立之间既彼此独立又相互影响，品牌战略规划是一个完整的体系，密不可分。 如何制定品牌战略
上面介绍了品牌战略规划的基本框架与内容，但该如何制定？如何导入？如何实施呢？其实，品牌战略与制定企业的经营战略一样，是一个完整战略管理过程，品牌战略需要一个从分析、规划、实施到评估控制的战略管理过程。
一个科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基础上的，首先从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌是企业的灵魂，企业是品牌的投资者与塑造人，而品牌最终是属于消费者的，又是市场竞争的结果，它离不开自己生存发展的内外环境，我们势必针对影响品牌的三大要素既企业、市场与消费者展开深入分析。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持；品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、定义自己的竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提。所谓“知彼知己，百战不殆”，最后是对品牌自我的检核，清晰地明确品牌现在的位置与现有的资产状况。
战略性品牌分析为品牌战略规划奠定了基础，而针对品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景的品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立构成的品牌战略规划，它是一个完整的系统工程，它们之间之间既彼此独立又相互影响，一般而言决非设立品牌愿景在先，而是在品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定与品牌延伸规划的基础上最后设定品牌愿景。
与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业CIS、CS与企业文化之间的整合，使之彼此协调、相互支持，形成一致性的战略合力。整体企业战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是由众多相关战略构成的。任何一种单一战略都有其优势及局限性，过分依赖任何一种单一战略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。品牌战略规划关键在于适合决非漂亮，它必须结合企业的资源与能力，品牌战略必须被纳入企业整体战略系统中，并得到其他相关战略有效和默契配合，才能收到预期效果，否则就仅仅是专供摆设的“花瓶”。
整个品牌战略规划过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌战略与企业的科研、生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为企业上下的行为准则乃至一种习惯，最终转化成为外在的市场力。
最后是在具体的实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。 后 绪
在笔者看来，我们已进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。强势品牌是企业整体行为努力的结果，决非品牌传播一蹴而就的。品牌战略解决的是诸如目标、方向与道路等品牌的根本问题，是如何“做正确的事情”的问题，而品牌传播是无非是如何“正确地做事情” 问题，前者指导后者，前者是纲，所谓“纲举目张”。
品牌管理规划范文2
就笔者近期接触的一些企业对品牌战略规划方法的需求就可窥一斑。
有几家快速成长的企业已经意识到做品牌战略的重要性，于是他们开始寻找从事品牌战略咨询的公司，结果一圈下来，名气大一点的咨询公司请不起，又担心自己是小公司不被重视，就决定寻找规模小一点、具有实战性的公司，可是还是找不到一家在品牌战略规划上具有一定实战经验和理论基础的公司。
直到偶然的一次机会他们听到笔者讲授的《品牌战略“七步成诗”法》后，如同找到了知音，纷纷要请笔者到企业参观，并为企业中高层进行详细的品牌战略规划培训。同时还与一家公司达成了合作意向。
从这些企业的行为就可以看出，虽然众多企业已经有了品牌意识，但是却不知其品牌战略规划的方法。
在此，与大家分享笔者依据品牌战略咨询经验，并结合对国内外成功品牌的深入研究，总结出的品牌战略规划方法——“品牌战略规划‘七步成诗’法”。
空间环境搜索
品牌战略规划的第一个步骤就是探索空间环境，用我们在品牌中的术语就是战略性品牌分析。
在品牌战略规划前首先要进行全面的品牌环境扫描，包括品牌所在的宏观环境、品牌与消费者的关系、品牌在消费者心中的认知、品牌当前的资产情况等。这个步骤是决定着品牌战略规划成功与否的关键性环节，就像许多人所说的扣子理论一样，这是第一个扣子，如果这个扣子系错了，那么，后边的其他环节就都错了。
笔者在实际操作中总结了“品牌战略分析的ESCA模型”，在这个模型中系统地阐述了如何分析宏观环境因素，如何分析市场、消费者、竞争对手以及企业自身资源等情况，与此同时，还要诊断企业的战略目标、品牌架构、品牌组织、品牌十大维度以及品牌资产等内容。
通过系统地分析为后边规划行进轨道、操作系统、组织支持等内容打下坚实的基础。譬如，笔者在为春风集团公司提供品牌战略咨询时，通过系统细致的调研的和诊断理清楚这个跨行业、不同品牌间的关系，从中找到关键的驱动因素，为后边品牌战略组合规划奠定基础。
同时，在进行渠道模式规划上能够做到与品牌战略有效对接，也得益于前期系统、细致的调研、分析。
设计行进轨道
品牌战略规划的第二个步骤就是设计一个科学、可行的品牌行进轨道，即品牌愿景。
这是近一两年提出的概念，在品牌战略管理中起着导向作用。
品牌愿景就像灯塔的光线为行船指引着清晰的方向。简单的讲就是告诉你的消费者、股东、员工，你今天代表什么？明天代表什么？我们将来要打成什么样的目标？
譬如，笔者在为康明眼镜连锁机构做品牌战略规划时，为其设计的“打造视光学航母”；再如三星电子“成为数字融合革命的领导者”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些无不清晰地告诉了消费者和自己的员工，未来品牌的发展的方向是什么？发展目标又是什么？
那么，如何设计品牌愿景呢？
管理顾问戴维斯（ Scott M. Davis ）提出的一些方法具有一定实用价值。根据他的一些观点在操作的时候，参照前期品牌战略分析对外部环境的研究，在内部深入讨论这样几个问题，进行归纳总结，即可得到品牌愿景。
1、 我们想进入的市场、产品线以及通路是什么？
2、 公司的策略及财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？
3、 今天，我们品牌的地位如何？明天又是怎样？
4、 可以投入的资源？
5、 现在的品牌可以让我们达到预期目标吗？或者我们需要再定义产品？
操作系统规划
操作系统规划是品牌战略规划的第三步，也是非常重要的一个步骤，因为在这一步中要规划品牌战略的相应内容。这是整个品牌战略规划的核心部分，就像神六飞船一样，离开了飞船上整体操作系统，它将无法运行。
在这个步骤中，要提炼品牌DNA——品牌核心价值，品牌的个性文化识别系统、品牌着陆识别系统，以及品牌组合战略等方面内容。
首先，品牌核心价值。提炼品牌核心价值是一件技术性加创意性的工作，是整个工作的核心，因为后边规划的内容都要围绕着品牌核心价值来展开。因此，我们总结出了品牌核心价值的四条标准：1、要具有极强的差异性，因为品牌的本质就是差异；2、能够为消费者提供一定的附加值，因为品牌的真正价值是是否提供了附加价值；3、具有一定的包容性，为日后的品牌延伸预留管道；4、要符合企业资源，为后边的规划工作落地提供保障，不能像夏新那样提出“精致生活的典范”的品牌核心价值，却得不到消费者对企业的能打造精致手机的信任。
其次，品牌个性、文化识别体系。这是品牌的核心识别体系，要演绎和展示品牌核心价值，笔者在运作这一识别体系的时候，根据实际情况总结了这样两个具体的识别体系。一方面从品牌个性层面进行演绎；另一方面是从品牌文化层次来演绎品牌核心价值。
第三，品牌着陆识别系统。这个识别系统主要原则是要更充分、具体的演绎品牌核心价值，真正落实到企业的经营层面上、产品层面上、符号层面上等等。譬如，根据品牌核心价值的定位，如何规划企业的人力资源、生产工艺、产品特点、产品研发、品牌符号等因素，通过这些方面的落实，品牌核心价值就能够成功着陆。
第四，品牌组合战略。这里边一方面要针对拥有多个品牌的企业规划品牌组合战略；另外一方面如果企业品牌单一，需要规划品牌延伸战略。
在这个步骤里边还有为企业设计《品牌战略管理手册》、《品牌形象手册》等工具性的文件。
组织支持设计
这是品牌战略规划的第四步，在品牌战略内容规划好了之后，就不可避免地要设计能够适应品牌愿景、能够支撑品牌战略内容，同时也适应企业实际情况的品牌管理组织。
目前，谈及品牌管理组织容易提到品牌经理制，事实上，这种品牌管理方式在很多中国企业都不适应。一方面是与目前很多企业的实际人力资源状况有关，另一方面也与企业的整体组织结构与发展阶段有关。
本着与企业资源适应性和与品牌愿景配合性的原则，笔者在为春风集团品牌设计组织结构的时候，就没有生搬硬套品牌经理制，而是成立一个由集团公司一副总牵头，公关企划部人员主要负责的品牌管理机动组织，从而有效的起到对各个子公司监控和统一管理的作用。
任务分解
品牌战略规划的第五步开始有效的分解前边制定的战略任务，也就是将品牌战略与营销战略和相应的经营战略进行对接。
这一步决定着品牌战略将来执行质量的优劣。同时，这一步的工作也是改变企业对品牌战略务虚论的重要手段，当你真正把那些文字性的东西，分解到产品的研发上、品质上、特色上、渠道上、整体的促销上，甚至每个员工的行为上时，就不会再有人说你规划的这些品牌战略内容都是务虚的。
譬如，笔者曾经操作的康明眼镜连锁机构。在品牌核心价值“专业”的统帅下，规划了相应的品牌识别体系，并逐项的讲这些战略性的文字分解到企业的每一项经营活动和营销活动中去。
在验光的操作上制定了详细的验光师操作流程和标准，在设备上率先引进了验光投影仪，严格培训验光师，合格后上岗，并在空间比较大的店面使用综合验光仪，抛弃同行业竞争者只是摆放机器没人能操作的做法。
在对营业员的专业服务上，维修人员的专业和服务态度上，以及装配车间、采购部等岗位都根据品牌战略进行细致的分解。
营销活动也不例外，除了广告之外，促销活动方面我们把一年中几个可以设计活动的点进行详细的分解，让每一次活动均能演绎“专业”这个品牌核心和相应的识别体系。比如针对主要目标群中学生，在暑假期间的“康明眼镜学生眼镜节”，除了配眼镜送健康礼品外，我们还在店内外进行爱眼知识的宣传；并由几个眼科大夫、国家一级验光师，研发了缓解视力疲劳的“康明晶体操”；以及宣传其他体育活动对视力的益处，还根据跳绳对视力和智力的双重益处，组织了大型的跳绳比赛。这些都取得了良好的营销效果，为品牌资产的累加起到了积极作用。
航天准则
这是品牌战略规划的第六步，要为品牌战略执行制定行动纲领性文件。根据实际操作中的总结，这里提出三个品牌战略管理法则。
一是，聚焦资源。要把企业有限的资源和精力进行有效整合，聚焦到与品牌战略目标有关的核心能力和特长上，切不可把有限的资源分散使用，尤其是中小企业。
二是，要懂得舍得。在实际的操作中，可供选择的机会很多，面对的诱惑也很多，所以这时候要牢记舍得原则。小舍小得，大舍大得。
三是，要坚持。不要轻易的发生游离，尤其是品牌核心价值一定恒定的坚持，就像舒服佳香皂一样，从1992年进入中国以来就开始诉求“杀菌”，直到现在从来没有改变过，虽然广告换了无数个，但是品牌核心依然是“杀菌”；宝马汽车也是一直坚持它的“驾驶的乐趣”从不到处游离。
坚持这三项基本原则，就可以让企业有限的资金不断地为品牌资产做累加。
太空行走
品牌战略规划的最后一个步骤是太空行走，即品牌传播与营销推广工作。也就是说，当你把品牌目标确定好以后，也进行了品牌内容的规划，调整好组织结构，分解完任务，那么接下来的工作就是制定切实可行的太空行走计划——品牌传播与营销推广活动。
比如，白酒行业的金六福酒，确定了“福文化”后就要在各个营销活动和品牌传播中演绎“福文化”。
在整体的传播中采用了八字方针，即“春节回家，金六福酒”、“中秋团圆，金六福酒”、“我有喜事，金六福酒”等。同时在事件行销上也不断围绕这个“福文化”展开，如申奥成功，厦门、金门首次通航，赞助中国足球出线世界杯等活动，都是在演绎和传递“福文化”的品牌讯息。
品牌管理规划范文3
在整体战略的实施与转型中，银行的品牌建设应该是必不可少的重要驱动力量，竞赛的下半场已从产品模仿、价格拚杀转向品牌与服务的较量。如果说银行以前销售的是林林总总的产品，现在更需要的是“整合”，进行品牌的营销。
至少，品牌能够从四个方面驱动银行战略实施与经营转型：在功能定位方面，品牌能够强化银行业务调整的方向；在需求导向方面，品牌能够提高银行经营转型的效率；在客户锁定方面，品牌能够促进银行客户结构的优化；在形象提升方面，品牌能够促进个人业务和中间业务占比的提高。持续、专业、有效的品牌建设可以驱动银行转型的步伐走得更快、更稳、更富成效。如何更好地发挥好品牌对战略实施的驱动力、对业务转型的支持力，在金融企业下半场的竞赛中赢得先机，商业银行在品牌建设与管理的路径选择方面要注意把握好以下关键点：
从战略的高度，优化品牌管理模式，梳理品牌管理流程，完善品牌管理构架
适应品牌管理集中化、专业化、规范化大势，构建具备信息整合与传播、品牌规划与执行、公关策划与危机管理等多方面职能的品牌管理机构，对内部信息采集、外部新闻宣传、品牌规划与设计制作、广告投放与效果分析、公关活动策划实施、企业文化建设与推广、声誉风险管理等分散、具体事务进行有效整合，形成总分结合、定位清晰、职能集中、流程明晰的品牌管理体系，支持银行品牌建设的高效、专业、规范推进。
以专业的眼光，发掘品牌核心价值与优势，选准诉求点，做好银行品牌形象的定位、规划工作
银行战略目标提出的前提与落脚点在于――面对激烈的竞争态势，认真分析自身的优势与弱项，充分发挥自身比较优势，确定选择发力领域，以在未来的竞争中立于不败之地。与发掘与发挥银行的内在优势、潜力相对应，同样应该十分注意银行品牌优势的塑造与提升，要在与同业的比较与分析中，结合自身业务优势与目标消费者偏好，发掘品牌形象的核心价值与优势，选准品牌形象诉求点，做好品牌形象的定位与规划。
银行品牌定位的目的是创造鲜明的个性和树立独特的市场形象，进行银行的品牌定位，要遵循以客户为导向的原则，要注意有针对性地利用特定的品牌形象吸引特定的目标群体；要体现形象性、差异性、凸显化、个性化的特点，赋予银行符合自身内在品质、适应目标客户接受心理、具有可比较竞争力的形象特质。
以强有力的整合，推进品牌规范，实现产品的品牌化提升，形成企业品牌宣传合力
实施品牌战略，要求银行在以往品牌建设的基础上，做好品牌规划，实施品牌内化，更加自觉地发挥企业文化对品牌建设的支撑作用，以个性化的品牌核心价值去统帅银行的一切营销传播活动。要求银行所有阶段性的、个案性的宣传、营销、广告活动都要尽量体现、演绎出品牌的核心价值，要从银行的产品研发设计、命名包装、广告投放、新闻、户外营销、宣传推广等各个相关环节进行整体规划，贯彻品牌的核心理念，在达到阶段性、个案性宣传营销目的的同时，能够积累品牌资产，形成品牌宣传的合力。特别是要强调实施银行业务产品的品牌化整合，实现从产品创新向品牌创新的提升。
以高效的机制，提升声誉风险防范、处置能力，降低银行经营风险
品牌管理规划范文4
大年三十早上，某集团公司总部的大厅里热闹非凡，所有的集团公司高层、分公司高层与各部门主管领导齐聚一堂，共同见证了集团公司总裁、总经理共同揭幕集团公司新LOGO的辉煌一刻。
在过去的三个月里，集团公司新品牌的CI在与某知名咨询公司的反复磨合中设计完成，所有的CI视觉应用、理念与行为规范均已被这家咨询公司文本化，这是他们得到巨额的所谓的“品牌整合”服务费后做出的成果。他们把厚厚一沓的文本规范交给集团公司领导，收钱之后志得意满地退出，却留下了一堆有待细化执行的CI理念与规范文字。
内外品牌管理差别
大多数咨询公司习惯做“甩手掌柜”，他们总是刻意强调自己的专业、创意与策划力，以此作为收取高额服务费的依据。他们会卖给企业一个个PP T、点子、策划案与设计画面，然后冠之以“品牌整合”、“品牌战略规划”、“品牌定位”的名头，“粉饰”得光彩照人之后卖给企业。他们更注重让他们的客户经理一遍遍不厌其烦地督促企业付费，而不是将他们的策划方案结合企业的组织结构与业务流程进行细化，跟踪客户的每一个执行细节。
借助咨询公司力量进行品牌重塑的企业多半会有后遗症。面对一堆花费了巨额服务费从咨询公司手上购买来的CI文本，企业不知道该如何一步步把它真正付诸于执行，让新的品牌理念消化到企业每一个员工的一言一行上。即使知道，企业也很清楚，这是一项耗时费力的浩大内部改造工程，绝不是区区上百页的文字与图片所能解决的。
品牌再定位后，一切都需要新的变革。首当其冲要改变的不仅仅是市场操作的方法，让顾客感受到品牌变化的新气息，接受调整后的新内容，更是要对品牌与顾客的每一个接触点进行有效管理。
品牌内部管理与外部管理在信息输出上截然不同。外部管理针对的是顾客、供应商与合作伙伴，内部管理针对的是企业上上下下的所有人员，不管是一线与顾客直接打交道的人员，还是后勤部门的人员。外部管理的目的是让外部受众知晓企业新的品牌信息，并认同接受；内部管理的目的则是让企业的全体员工以身作则，用自己的一言一行给企业的品牌代言。
管理者必须明白，外部管理与内部管理最为关键的差别是，外部管理仅仅让顾客认同并接受品牌的卖点就足够了，而内部管理却不仅仅要让员工知道自己产品与品牌的独特之处，更需要员工知晓品牌的文化、内涵与个性─如果品牌是一个人，那么企业的每一个员工，都应该是一个“品牌标准人”的化身。
“品牌标准人”来自于美国沃尔玛独特的经营理念。这个世界零售巨头永远不会一掷千金请大牌明星做品牌形象代言，它的每一个分店代言人都是它的内部员工，顾客可以在它的任何一家店里找到与它商店橱窗海报上相对应的代言人。沃尔玛迥异于常人的举动只是为了更清晰地告诉顾客：沃尔玛是他们的友好邻居，为他们节省每一分钱。这显然比大多数企业单纯地在板报与墙壁上贴些标语、横幅的行为要好很多。
不是每个企业都需要内部品牌管理
然而，需要警惕的是，并非所有的企业都必须进行内部品牌管理，中国企业在经历了一轮“企业文化浪潮”的浮夸洗礼之后，如果再跟风赶潮流进行内部品牌管理，对企业员工的精神生活与工作干劲很有可能造成新的劫难。内部品牌管理的提倡是否必要，应视企业所处的行业与市场的实际需要而定。对于一个顾客更看重产品的实际利益而非品牌的市场而言，提倡内部品牌管理只会是一句名不副实的空话。
内部品牌管理理念的产生有两个至关重要的前提：一是行业与市场是否需要企业塑造品牌；二是企业的品牌调性系统是否规划齐全，是否是一个完整意义上的“品牌人”。迄今为止，中国企业对于品牌仍然存在着很多误解，认为商标即品牌、名字即品牌的比比皆是。事实上，这些仅仅是完整意义上品牌的一部分，真正的品牌应该像一个人，有着人的相貌、性格、气质与文化举止，有为人所认可的特长与技能，这些“品牌人”的特征定义，就是通常人们所说的“品牌调性系统规划”。
应该说，在目前的中国市场上，仍然有很多行业与市场是不需要塑造品牌的，因为它们的顾客在作出购买决策时，压根儿就不会考虑品牌的因素，消费者更看重的是产品的功能是否可以满足自己的实际消费需要，而不是品牌所带来的归属感、身份感与荣耀感。品牌是否重要，不是由企业老板说了算的，是由顾客说了算的。顾客在作出购买决策时越看重品牌，品牌的塑造就越重要。
无所谓品牌，也就无所谓品牌内部管理，因而需要进行品牌内部管理的，仅仅是部分行业的部分企业而已。而有意识、有能力、有资金实力进行品牌内部管理的企业，更是“凤毛麟角”。品牌内部管理并不是一句简单的口号，它需要企业的品牌有一个完整意义上的品牌调性系统规划，有清晰的品牌文化、个性与内涵，有清晰的CI S识别，更需要企业在各种场合有意识地开展内部品牌宣传、引导策划活动，让品牌的个性与理念通过各种形式的沟通活动深入人心。
沃尔玛的员工代言与其说是广告行为，倒不如说是针对内部员工精心策划的一次有效沟通。这些习惯上被称作“怪招”的策划活动，会让内部员工对品牌的体验更加深刻，它所起到的效果远比空洞生硬的说教要强得多。
内部品牌沟通也需要策划
很多企业在内部品牌文化的导入上，从高到低、从前到后会有清晰的指向性，企业往往会对员工从高到低进行培训，先培训部门总监级高层管理人员，再培训部门经理级主管人员，再到下面各部门的主任与领班，这种按部就班的行政式说教培训是企业最常采用的方式，但也是收效甚微的方式，因为被培训的人往往会认为这只是“走过场”。
尽管人力资源部的培训经理们在课堂上会引入PPT声画图文演示，会引入一些别开生面的小游戏，会动用学校里的考卷评分方式压人，但这些并不是有效的导入方式。现场效果说明一切：偌大的一个培训教室，总监之所以去，是因为有总裁在场，不好不去；经理之所以去，是因为有总监在场，也不好不去……每一级管理者参加培训似乎都是“被迫”的，培训经理在讲台上滔滔不绝，“被迫”培训的管理者们则要么交头接耳，要么打瞌睡，要么想着自己部门的烦心事。
常听一些不知深浅的人力资源部门的同事说，进行企业文化培训或者新品牌理念的导入，不就是在企业内外分别就员工、经销商、媒体等召开一些沟通会吗？举措大一点，不就是新LOGO展示会吗？没有什么大不了的，只要是召开会议，不外乎是主管领导讲话，或者是PPT讲解，全凭一张嘴进行“填鸭式教学”。
教育界奉行多年的“填鸭式教学”早已被批得体无完肤，难道企业界的培训还要重蹈覆辙吗？大多数时候，不管是人力资源部还是市场营销部，都存在着一个误区，认为只有针对顾客、媒体与公众群体的信息沟通才需要策划，而针对内部员工的沟通是不需要策划的。正因为不需要策划，这些部门才会不加考虑地采用单一的“填鸭式教学”方式进行内部信息传递，而不是有意识地策划一些活动或采取一些有新意的措施，让员工在体验中加深对再定位后的新品牌理念的感受。
品牌管理规划范文5
【关键词】 新建本科院校；文化软实力；品牌建设；策略
国内众多高校和学者对大学品牌建设开展了有益的实践和理论研究，普遍认为大学品牌建设是促进学校内涵建设，提升学校竞争力的强有力手段。本文认为，大学文化软实力是学校核心竞争力的主要内容，学校品牌建设应该以学校文化软实力为核心，通过品牌规划、品牌传播、品牌管理，增强文化软实力，提升学校品牌价值。
一、大学品牌规划
品牌规划是品牌建设的首要任务。基于文化软实力的品牌规划重点是围绕学校文化软实力，做好学校品牌定位、大学精神、学校形象识别等工作。
1、准确定位学校品牌，彰显学校办学特色
从营销战略的角度来看，定位是一所高校通过对特定宏观环境和组织资源进行科学分析，确定自己在一定时期内的发展规划和发展目标；针对目标市场，建立一个明确的、有别于竞争对手且符合相关利益者需要的形象，为自身确定一个适当的市场位置，并对学校品牌进行设计、传播，使学校在相关利益者心中占据一个独特的、有价值位置的过程和行动。[1]新建本科院校应该客观全面分析经济社会发展、国家教育发展政策、学校办学传统和办学特色、学校内部资源优势、学校发展远景等，在此基础上进行市场细分和目标市场选择。确定目标市场后，新建本科院校应该根据学校品牌形象和利益相关者的心理需求，构建学校核心品牌理念、建立独具特色的品牌联想、开展品牌定位传播。在品牌定位策略上，新建本科院校可以采取类别定位、比附定位、层次定位、独特销售主张、情感定位等多种策略。
新建本科院校在进行品牌定位时，应该充分考虑学校的办学传统、办学特色、优势学科专业、大学精神、校园文化等文化软实力因素。对于新建本科院校来说，有竞争力的特色学科专业是承载学校特色、大学精神、校园文化，彰显差异的最直接、最有力的物质载体。因此，学校一方面要深入挖掘有竞争力的特色学科专业，并充分体现于学校定位中；另一方面，学校也要通过定位规划，明确学科专业发展方向，优先配置学校资源发展重点学科，通过重点学科带动相应学科的发展，打造优势学科群，并充分把握专业建设与学科建设的关系，以优势学科为依托，结合地方经济社会发展需要，做大做强特色专业；创新人才培养模式和培养方式，提升学生学术素养、职业素养和人文素养。
2、提炼大学精神，培育新时期核心价值观
以大学精神为核心的价值观是大学品牌的灵魂， 是大学品牌赖以存在的基础。大学精神作为大学文化的核心， 是对学校历史传统、精神品质、办学理念、价值追求等精神文化内容的高度凝练和整合，是师生群体在价值认同的基础上积淀成的深层心理结构和信念。[2]大学精神对师生进行价值判断、确立价值取向、规范行为模式，对大学教育事业改革发展起着引导规范、凝聚激励等作用。
一所大学培育自己的大学精神，既要遵循大学精神的共性要求，又要继承自身的优良传统，也要体现鲜明的时代特征和个性特征。首先，要围绕“办什么样的大学和培养什么样的人”等重大问题，开展“大学精神”讨论，深入认识学校自身历史文化传统、办学条件、发展战略，不断丰富深化学校精神内涵，为弘扬和践行大学精神提供坚实的理论支撑。其次，在制定和完善学校章程、规章制度时应遵循大学精神的指导，使大学精神能够落到实处。再次，要在教学科研、管理服务、校园文化活动中培育和提升大学精神。教学、科研是大学的主要活动，也是培育大学精神的重要途径，要通过教学、科研活动的每一个环节、师生的点滴行为去培育和弘扬优良的大学精神。[3]
3、导入学校识别系统，塑造学校品牌形象
学校识别系统（UIS），即通过对高校办学理念、制度建设、行为方式、视觉、地理识别等进行全面系统设计，构建学校形象识别的过程。学校识别工程虽然不属于教学科研活动，但是新建本科院校应该认识到开展学校识别工程是塑造学校品牌，提升学校竞争力的重要措施，具有良好的社会效益。国内外许多大学已经开展了学校识别工程，提供了很好的经验，需要注意的是，新建本科院校开展学校识别工程必须彰显学校文化内涵，坚持社会效益优先原则。
理念识别层面，要充分运用品牌定位、学校精神塑造的工作成果，提炼出学校精神、办学宗旨、校训、校风、定位口号等。在制度识别层面，要加强包括大学章程的制订和完善、治理结构的改革等现代大学制度建设，进一步强化管理的科学化、高效化、人性化等。[4]行为识别层面，要注重师生员工的精神风貌、素质特征、能力专长，特色学科和优势学科、人才培养模式、办学作风和规范，以及学校具有传统特色的文化活动等。譬如新建本科院校可以结合学校历史、办学资源，有选择的举办高雅艺术进校园、科学与艺术系列讲座、文化节、艺术节、音乐会、体育比赛、科技创新、设计大赛、入学典礼、毕业典礼、校庆、校友会活动等系列文化活动，形成自己的特色活动和品牌活动。视觉识别层面，要在教学科研仪器设备、师生办公学习生活场所和日常用品、标志性建筑、雕塑等物态识别和校名、标准字、标准色、校标、校徽等符号识别方面表现学校独特文化内涵和格调品位。地理识别层面，新建本科院校应该因地制宜，加强人文地理规划和地理硬件等要素建设。
二、大学品牌传播
品牌规划完成后，新建本科院校可以运用营销、品牌、传播、公共关系等学科理论，开展文化传播，提升学校品牌。
1、科学策划传播内容，展现学校优秀文化
传播优秀文化，是塑造学校品牌的主要手段。对于新建本科院校来说，学校主办或参加重大学术论坛（学术研讨会）、优秀教学科研成果、践行社会主义核心价值观的先进典型、校庆、大型文艺活动、重大体育赛事、学校知名学者参与主流媒体新闻节目制作等，凡是能够表现学校优秀文化的，都可以成为文化传播选择的内容。新建本科院校应该制定专门的制度，要求学校各部门在策划上述可能促进学校文化传播的活动时，向学校宣传部门（或负责学校品牌传播的其他部门）备案，宣传部门提出初步意见向学校汇报，由学校统筹考虑开展品牌传播等相关事宜。同时，新建本科院校可以借助广告公司、营销咨询公司等外部力量，采取外包、合作等方式，开展品牌传播的策划和传播。
2、合理选择传播方式，有效传播学校品牌
合理选择品牌传播方式的目的在于有效传播学校品牌。地方新建本科院校应该根据文化传播的目的、传播内容的特点、传播受众等，分别采用新闻、公共关系、口碑传播、广告、事件、地点、人物等某种传播方式或是它们的组合，开展文化传播活动。当然，作为非营利性组织，新建本科院校应该坚持社会效益优先、兼顾经济效益的原则，选择适当的传播方式。譬如某师范学院利用自身办学优势和品牌优势，和地方政府、房地产公司合作创办附属小学，邀请大众媒体进行新闻报道，这种传播方式可以更好地传播学校优秀文化。又譬如学校举办大型校庆，可以选择在专业报刊杂志、当地主流新闻报纸、学校门户网站等投放广告，也可以采用校友联谊会的形式进行人员推介，还可以运用特定事件、人物等方式进行传播。
3、准确使用传播媒介，快捷联通传播受众
准确使用传播媒介的目的在于使目标受众能够快速便捷的接触学校优秀文化。新建本科院校可以通过印刷媒体、电台媒体、网络媒体、教学科研成果展、校园招聘会等多种媒介开展文化传播活动。在互联网迅猛发展的今天，新建本科院校尤其要大力发展数字化校园建设，建设和改善校园网络基础平台、数字化教学平台、信息服务平台、数字图书馆管理平台，建立网上虚拟校园展馆，改善对师生员工和社会的服务和沟通，呈现优秀校园文化；鼓励学校专家学者建立博客，举办网上学术研讨；利用学校优势学科专业资源，推出“网络报告会”、“网络讲座”等。通过准确使用传播媒介，可以使政府机构、企事业用人单位、社会团体、学生和家长、专家学者等利益相关者快速便捷接触学校优秀文化。
三、大学品牌管理
品牌管理和学校其他管理活动一样，是学校文化软实力的主要组成部分。新建本科院校应加强组织建设和制度建设，建立品牌管理平台；利用次级品牌联想杠杆，增值品牌资产；加强品牌维护，持续改进品牌管理。
1、加强组织建设和制度建设，建立品牌管理平台
由于办学体制的问题，我国公立大专院校组织结构和功能不同于世界大多数国家，部分高校组织结构僵化，缺乏灵活性，比较封闭；过分强调明确的、相互独立的职能和部门分工。[5]另外一个深层次问题是，相当部分高校人事分配制度主要依据职称、职务、教学科研工作量。在行政管理部门中，存在行政管理人员工作主动性不高，缺乏创造性等现象。而品牌管理涉及到多个部门，品牌管理工作本身似乎又比较“务虚”，不同于教学科研、后勤服务等工作。这就必然要求学校加强组织建设和制度建设，建立品牌管理平台，提高行政管理人员的创造性和责任心。
承担品牌管理职责的部门主要有宣传部、办公室、国资处等，但是绝大部分高校内部缺乏统一领导和协调合作的品牌管理组织和品牌管理制度。从组织设置来看，可以设立学校品牌管理部，与宣传部合署办公，承担学校品牌管理的组织协调和日常事务性工作。可以采取项目制和课题制等方式开展品牌管理活动，进行品牌战略规划、品牌营销规划、品牌维护、品牌资产评估等。同时，新建本科院校应该制订有关学校品牌建设的规章制度。学校品牌的规划和管理，特别是品牌元素规划和品牌传播执行、品牌评估、品牌资产保护等工作都应该专业化、规范化。品牌管理全过程的计划、组织、领导、控制必须遵照品牌管理制度，尤其要做好品牌管理预算、品牌评估。
2、利用次级品牌联想杠杆，增值品牌资产
次级品牌联想包括战略联盟、联合品牌、品牌延伸、人物、许可授权、第三方资源等。[6]新建本科院校可以与国内外知名大学、中学、科研机构、企事业单位、各级地方政府等开展战略合作。新建本科院校可以采取联合品牌战略，与其他行业知名品牌开展办学、教育培训、科学研究、创办企业等合作；可以许可授权其他组织使用学校品牌的名称、图案、商标或其他品牌要素。新建本科院校还应注重与包括行业协会、传媒、政府机关、民间团体等第三方资源的沟通联系，推进第三方资源对学校品牌的认可和正面评论。
3、加强品牌维护，持续改进品牌管理
新建本科院校要对学校品牌进行调研和评估。通过对教职员工、学生、用人单位、政府机构等利益相关者的调查，了解学校品牌现状，了解学校品牌在利益相关者心中的形象，寻找品牌现状与品牌目标的差距。在完成品牌调研后，要对调研信息进行处理和分析，根据需要修正品牌营销活动；必要时对学校的品牌元素、品牌定位进行调整。
新建本科院校要提高品牌保护意识，一方面要自觉运用法律手段保护自己的品牌，避免学校品牌受到不法侵害。为防止校名、校名简称等遭到抢注商标，应及早采取措施，必要时可聘请专门的中介机构对校名或校名简称等注册商标。同时，还应对学校所拥有的知识产权进行专门的保护、管理。另一方面，学校要加强对授权品牌、联合品牌的监督管理，保证学校品牌使用方产品和服务的质量，避免品牌声誉受损。
【参考文献】
[1][5] 王国平.品牌制胜-高校品牌战略体系的构建及实施[M].北京：知识产权出版社，2012（9）.
[2] 张志远.解读大学精神[J].四川师范大学学报（ 社会科学版），2009（5）.
[3] 杨科正.地方院校大学精神的培育[J].中国高教研究，2006（7）.
[4] 郭红霞，薛平军.UIS理论视域下澳大利亚大学形象建设及其启示[J].学校党建与思想教育，2012（12）.
[6] Kevin Lane Keller.Strategic Brand Management（Third Edition）[M].北京：中国人民大学出版社，2009（6）.
品牌管理规划范文6
八年之后，宝洁在中国已经拥有四大洗发水品牌，销售也超过80亿，占有70%以上的市场份额。从1989年的不到2000万到1998年的80亿，160倍的增长。这种持续稳定的增长的法宝之一就是宝洁所独创的品类规划。
持续增长的困惑
早在上个世纪70年代，许多国际公司都出现了一种共同的市场困惑∶当产品在某一领域上市并增长到一定程度后，销售就面临增长的瓶颈，虽然占有率有时会有小幅度的增长，但是突破性的成长却明显不可能，而且随着竞争的加剧，成本大幅的增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。
几十年前的宝洁也面临同样的问题，在困惑面前，宝洁一系列的研究展开了。大量的行业的数据显示，单一品牌在激烈的市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30%，而跨行业的多元化，成功的机率也不到5%。
一种新的思路诞生了，如果单品牌无法取得长久的增长，无法占据垄断地位，那么，运用多品牌的方式是否可以呢？经过论证，一种系统的市场理论生成了，它就是品类规划。
1+1>2
多品牌的首要问题是∶如果针对一类商品推出多个不同的品牌，如何避免品牌间的相互竞争？飘柔如果与海飞丝进行直接竞争会不会导致1+12。这是一个令人振奋的理论。宝洁很快将它付诸于现实。以中国为例，在对市场进行研究之后，发现市场的结构如下图∶
针对以上细分市场，分别通过建立与并购推出了多个品牌，飘柔代表美观，海飞丝针对清洁，潘婷注重营养，沙宣专注护理，润妍面向黑发。市场的实践证明这种理论是正确的，多品牌组合突破了单品牌占有率的瓶颈，一举实现了垄断性的占有率。垄断的地位带来的不仅仅是销售的持续增长，规模效应同时大幅降低了成本，提高了产品的利润。多品牌分疆而治的方式同时使各品牌可以坚定各自的定位，面对竞争对手的攻击，采取各自的防御策略。至此，一种新的市场理论，多品牌组合占有市场大份额的方法渐渐成型。在多年的努力下，这种理论被进一步总结形成一套具体可操作的工作方法，并被称为品类规划。
宝洁的品类规划的工作方法
细分市场，找到相对独立的市场区间是品类规划的关键。
用什么来细分市场呢？行为学中给出的方法指出，细分市场的标准主要是消费者需求与动机，细分的方法可以运用高级统计学给出的因子分析与聚类方法。而需求主要是消费者对于一类商品的第三层需求，即场景化需求。宝洁经过总结与实践，形成了以下的工作步骤和方法∶
此步骤工作是品类规划的整体结果呈现阶段。根据对细分市场的评估，提出品类未来3-10年的发展目标，描述品类发展路径及对实现目标所需资源作出预估。最终形成品类发展总图（含细分市场进入时间、细分市场品牌定位、预期销量及其增长、资本投入预估、人力资源需求等）。
宝洁为了广泛地推广这种先进的管理方法，整体理论与工作方法被以书面形式总结归纳形成了一本详尽的工作手册，并进一步在全球各个国家，多个不同的日化品类中加以运用。在中国，香皂品类中，舒肤佳—杀菌，玉兰油—美白，飘柔—柔滑，激爽—清爽，四个品牌又进一步实现了垄断。
品类规划的方法总的说来并不是一种复杂的方法，但品类规划要得以实现，实际运用过程中给企业管理提出了更高的要求。
品类规划实现的条件
宝洁的经验表明品类规划虽说是一种市场技术，但是它通常需要3~10年才能实现。多品牌需要按顺序依次进入市场，较长的时间，使品类规划从一种战术演变成一种战略性的工作方法，进而发展成为目前世界范围内最为量化的战略规划制定方法。
战略考虑的问题就不仅仅限于工作的方法而更加注重目标与道路的分析，以及条件的准备与创造。当品类规划成为一种战略，对组织架构、人力资源、营销技术、产品技术的管理提出了更高的要求∶
1．组织架构∶品类规划要求公司逐步建立品牌经理制，取代原有的产品经理制。与传统的产品经理制不同的是，在品类规划的架构下，品牌经理被赋予了更多的权限和职责，他将作为整个品牌运营的“总司令”，从通盘的角度全面规划和监督执行与品牌发展密切相关的一切活动。
2．人力资源∶要求公司培养一批合格的品牌经理和若干品类经理。在品牌经理制的组织架构下，品牌经理肩负着更多的责任和使命，同时也需要更高的素质和专业化水平。合格的品牌经理的培养和储备，是公司能够真正贯彻品类规划成果的基础。
3．营销技术∶新产品上市技术是品类规划应用成功的关键。在品类规划中，我们将根据消费者需求的量化研究结果，以重要而未被满足的需求为基础，规划公司未来新产品的上市步骤和时间。而能否真正的贯彻实施上述规划，就与营销技术，尤其是新产品上市技术的把握密切相关。新产品上市的组织与管理，是一套标准的工作流程和系统方法，它需要项目团队的紧密配合，按照专业化的操作步骤逐项予以实施，才能保证新产品上市成功的机率。
4．产品技术∶各细分市场的消费需求需要不同的产品科技，科技的提早准备是产品成功的关键。此项技术实力的储备，直接关系到产品实体的生成，它对于贯彻落实企业整体的品类规划成果至关重要。
从以上的要求可以看出，虽然品类规划可以很快制定，但是，真正的操作难点确是综合管理水平的提高。
实践中的问题
宝洁所创立的品类规划的思想理论已经渐渐为许多国际化大公司所接受，它们开始作了一些尝试，但是，实践中却遇到了许多问题。
大多数中国企业的思想还停留在年复一年通过降价促销，牺牲利润来追求销售增长。如果所有的企业都这样，行业也渐渐进入了无利可图的时代。波士顿的金牛瘦狗理论就应验了。
