项目外包范文1
一、员工招聘外包A公司主要将大中专学生的招聘、高级经营管理等特殊人才的招聘、临时劳务人员的招聘和国外施工项目人员的招聘等项目实施外包。1·大中专学生的招聘。每年人力资源部根据公司的整体人才需求计划在征求各职能部门的意见后,综合考虑公司的发展、组织机构的调整、现有人力资源的情况、竞争对手的人才政策、员工流动等因素制定全年的大中专学生招聘计划。该计划考虑到化工施工企业的特点,重点注意招聘化工机械、工民建、给排水、电气自动化、焊接和专业外语等专业的男性学生。并要求外包商通过科学的甄选方法把那些愿意献身我国化学工程事业、能够适应艰苦的流动作业环境需要、动手能力强的人才招聘进来。2·高级经营管理等特殊人才的招聘。今天,高级管理人员的招聘往往是一种抢座位的游戏,高级管理人员的招聘外包是最常见的。而像A公司这样的国有大型化工施工企业,国内国际市场的竞争十分激烈,所以尤其需要招聘既通晓外语又懂经营、善管理的高级经营管理人才来开发、经营、管理国际国内工程项目。当然,开发工程项目是第一位的,否则巧妇难为无米之炊。因此,外包开发承揽工程项目的高级经营人才、项目经理等高级管理人才等就成了公司重点考虑的问题。3·临时劳务人员的招聘。这类人员的招聘是A公司员工招聘的重头戏。公司为了适应市场发展的需要,对职工人数进行了大量的精简,只保留精干的管理技术人员和技术工人。而随着市场的扩展,工程项目的增多,施工战线的拉长,现有职工远远不能满足工程的需要,因而对临时劳务人员的招聘需求日渐增大。由于在建项目的施工未完工,人员撤不出,而新项目又陆续开工,因而需要招聘大量的临时劳务人员以满足新开工项目的需求。这些临时劳务人员主要是具有较熟练技术和施工安全知识的能适应艰苦的流动作业环境需要的男性焊工、管工、铆工、钳工、电工、仪表工和大量的从事小工的劳务人员。4·国外施工项目人员的招聘。随着A公司国外施工项目的增多,对国外项目施工人员的招聘需求会越来越大。一般来说,国外施工项目中上层项目主管和关键技术工人是从母公司派出,中下层管理人员及劳务人员是从东道国或第三国选聘,而这些人员的招聘必然受到我国的法律、东道国法律以及第三国法律的制约,是一件非常专业、很繁琐的事。所以,公司的国外施工项目中所需的中下层管理人员及劳务人员的招聘特别适合于进行招聘外包。招聘的这些人员主要是施工班组长及瓦工、钢筋工、砼工等。况且,从东道国招聘人员具有很多好处:招聘东道国本地人员能克服语言上的障碍,减少文化差异问题;它能充分利用当地工资水平较低的条件,减少招聘成本、提高招聘质量;从东道国招聘的人员,他们了解当地的实际情况,可以帮助避免那些官僚机构的繁琐手续,提高工作效率;也有利于帮助解决当地的就业问题,从而与东道国建立良好的合作关系。
二、员工培训外包
A公司员工培训外包主要包括项目管理培训、施工管理专业培训、国际经营管理培训和文化敏感性培训等三个外包项目。1·项目管理培训。项目管理是对工程项目建设进行管理的一种方法,是对项目建设进行高效率计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理可以帮助企业控制项目费用和实施时间,保证项目实施质量等。项目施工管理重要内容包括以工程项目为对象,组建项目管理班子;制定建设项目责任制度;认真履行项目承包合同;对项目的施工准备、施工生产、费用结算、交工验收实行全过程管理。作为施工企业,A公司普遍推行项目施工管理,因而不仅大量需要懂施工、技术、管理和掌握法律、合同、公共关系等知识的项目经理,而且也需要具备大量项目管理知识的其他技术人才、设计人才、经营人才、管理人才等,以适应项目施工管理的需要。因此,随着市场的扩展,A公司需要加强项目施工管理培训,尤其要对所有的施工人员特别是200余名项目经理们进行持续不断的项目管理知识培训,让他们学会项目动态管理法和项目建设管理优化法,以提高项目施工管理的效率和水平。显然,这种项目管理人才培训需要借助专业机构的力量才能完成。2·施工管理专业培训。一般情况下,企业内部规章制度、员工守则、产品和技术知识、业务流程、工作知识等,大都以自主培训为主,而对于提高员工素质、技能和具有较强专业性的职业训练,自主培训就显得无能为力了。专业管理因为专业性强,企业自己内部培训不好把握,所以适宜由专门培训机构来进行。结合化工施工企业的特点,A公司应重点考虑的外包专业培训为:计量定额管理、标准化管理、现代管理信息系统等基础管理;经营管理、理财管理、施工技术管理、质量安全管理、设备材料管理、战略性人力资源管理等专业管理;全面质量管理、方针目标管理等综合管理等。当前,尤其需要加强对公司各级预决算人员、管理多工种大规模交叉施工的技术和安全人员、直接使用外文图纸的技术人员、人力资源管理战略转型人员以及从事现代管理信息系统和全面质量管理人员的专业培训。3·国际经营管理培训和文化敏感性培训。公司作为国家大型综合性化工施工企业,面对着世界经济企业集团化、资本国际化、经营跨国化、市场区域化和产品多元化发展的客观需要,必须建立和完善国际经营管理的运行机制,面向国际,逐步发展和扩大自己的国外市场。根据A公司发展国际市场的目标和定位,要着重加强下述几方面的外包培训:国外承包工程,包括工程的招投标、合同谈判签约、施工前的准备和施工管理等;劳务输出和劳务管理;国际援助、成套设备出口、技术进出口等;对外贸易业务;跨国公司和跨国经营;文化敏感性培训。目前重点是加强经营人员国外承包工程的招投标、合同谈判签约,项目经理和施工技术管理人员国外施工准备和管理,以及所有外派人员对东道国文化的了解培训。
项目外包范文2
关键词：民机研制 外包 质量控制
中图分类号：V37 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）07（b）-0162-02
1 外包项目质量控制活动流程
为保证外包项目的质量，应对人、机、料、法、环等各方面进行控制，并对质量活动的成果进行分阶段验证，以便及时发现问题。因此，质量控制应贯彻预防为主与检查把关相结合的原则。图1为外包项目全过程中质量控制活动时序图。
2 外包项目各阶段质量控制
2.1 外包项目供应商的选择
外包项目质量，很大程度上取决于外包项目供应商的技术能力及质量控制能力，所以，为了保证外包项目的最终质量，需要从选取合格供应商开始。
选择外包项目供应商，要对拟承接项目潜在供应商进行资质及质量控制能力评估。根据不同的项目类型，制定不同的评估方法，充分评估其资质和质量控制能力，确保外包项目完成质量，降低风险。
2.1.1 潜在供应商分类
在综合考虑外包项目性质、任务重要程度及成本等情况下，确保外包项目质量能力评估效益最大化，将其分为三类：
A类：
大型试验（含风洞试验）、符合性验证试验。
大部段加工、风洞模型加工、适航符合性验证试验件加工。
关键锻铸件加工、关键试验件加工、含特种工艺的试验件加工。
外包设计结果直接应用于项目研制；
合同金额在500万（含）以上的外包项目。
B类：
材料/标准件合格鉴定试验。
研发试验。
试验件加工和试验用的非标设备研发制造。
应用软件开发。
合同金额在100万～500万的外包项目。
C类：
除A、B类以外的。
2.1.2 评估方法
外包项目潜在供应商质量能力评估主要采用调查评估和现场评估两种方法。
调查评估以函调形式开展，要求潜在供应商提供相关资质和能力的证明；
现场评估以函调和现场审查相结合的方式进行，深入对潜在供应商资质、设备资源、过程控制、体系建立及运行等内容审核。
根据上述分类确定，B类仅函调评估即可，A类则需在函调评估的基础上进行现场评估。
在评估过程中，对于不同的评估方式，有不同的评估要点，要点对比见表1。
2.2 外包项目合同质量保证条款
外包项目潜在供应商质量能力评估后，合同签订之前，需要签订项目质量保证条款。
质量保证条款是根据外包项目不同类型拟定的，主要分为：外包设计、外包试验件设计及加工、外包试验、外包应用软件开发、外包文件翻译、采购等。各类条款要点对比见表2。
2.3 外包项目实施过程中质量控制
外包项目实施是指从合同正式签署到项目验收结束全过程。在整个过程中要进行的质量控制活动主要有项目实施方案或试验大纲的评审、试验前检查、项目中期检查、必要时的质量专项检查等。所进行的质量活动是为了监督外包项目的实施过程，确保外包项目是严格按照合同执行，充分保证过程的符合性。
2.3.1“外包设计、软件开发”类过程质量控制
外包设计、软件开发类项目的质量控制主要是通过设计评审来保证，但软件开发还需要通过各级别的测试保证。外包设计和软件开发类项目至少要求二次评审：一是对详细设计方案评审；二是在正式交付研究报告或设计结果前，对研究报告或设计结果进行验收评审。必要时可在实施过程中增加中间过程的评审节点。
2.3.2“外包试验”类过程质量控制
外包试验类项目的质量控制主要包括：试验大纲评审、试验前检查、甲方人员跟试（必要时）、试验报告评审等。供应商需按照试验任务书完成试验大纲编写，特教甲方评审，确保试验大纲是完全符合试验任务书的要求，充分的满足试验要求，对试验大纲的评审主要考察如下内容：
试验方案和测试方法是否满足试验要求。
试验任务书、试验大纲是否协调，测量参数及精度要求是否满足技术条件要求。
试验件、试验用成品、试验设备是否有合格标签，是否符合试验要求。
参试的仪器、仪表、传感器等是否经检定合格并在有效期内，测试点的选取、测试系统的标定是否准确可信。
试验环境是否符合安全要求。
试验现场是否设立了岗位责任制和现场指挥，参试人员是否持证上岗。
试验记录是否完全正确，故障分析和处理结论是否记录在案。
试验报告是否完整、正确，结论是否明确。
试验开试前，供应商需组织试验前准备状态检查，至少需要有甲方设计人员、质量管理人员参加。试验前检查的重点是参试人员资质，参试设备的计量与完好性状态，试验环境，试验件状态，以及试验控制方法等。
试验完成后，供应商需编制试验报告，并提交甲方评审，评审重点主要是试验数据完整性及处理方法，试验结果的合理性以及试验过程中的试验故障记录及处理等。
2.3.3“试验件设计及加工”类过程质量控制
对于试验件设计及加工类外包主要是通过设计评审来控制其设计质量，通过试验件加工的跟产、试验加工检查、必要时的现场质量专项检查等手段进行控制。
对于外包试验件设计及加工质量控制活动重点应该关注：试验件的设计技术要求、试验件加工的工艺实施方案或工艺卡片的评审、加工设备的状态、加工外形、精度及偏离处理等。所有的状态检查，测试记录和偏离处理都要有记录，确保可追溯性。
2.4 外包项目验收质量控制
在外包项目实施完成后，甲方项目管理人员将组织外包项目验收评审。质量管理人员、设计人员及档案人员等参加参加，严格按照合同对交付物及过程中的遗留问题进行检查确认。对于未解决的问题要需进行跟踪落实，待全部关闭后才确定项目最终完成。
“样机研制”项目需要交付样机，可能需要进行出厂预验收，及最终的验收评审。预验收和最终验收时，需要按照外包项目的技术协议、交付规范等要求逐一核实，在该项目验收时还要按照表4所示的外包试验件/模型加工检查单进行检查验收。
项目外包范文3
关键词：海外项目 工程施工 分包
项目的分包管理工作是确保工程项目得以顺利进行、项目成本得到较好控制的重要途径。尤其是随着我国工建设企业向海外发展，国外的工程项目建设数量不断增加。但是，因为国外工程项目建设具有其独特性，在施工管理对象、人文环境、法律环境等方面都存在较为明显的差别。因此，有必要结合当地的具体施工环境，通过深入的调研分析并借鉴相关施工经验教训的基础上，积极探索新模式、新方法，更好的实现对国外项目分包管理的目的。
一、做好合同管理工作
（一）重视合同的审查与签订
当分承包商确定分包价格之后，工程项目项目部经营部门以公司国外分包合同的标准文本以及招标文件当中所附的合同具体条款为根据，通过与分承包商谈判之后，形成分包合同的初稿，之后由工程项目管理部门报送相关分管单位审核、签字确认之后予以下发。当需要对内容进行实质性的修改时，相关项目经营部门与分承包商进行沟通，在双方达成共识之后，确认形成最后的正式文本。
对于国外项目的合同管理，尤其是针对当地分包合同项目的执行管理工作，必须由单位的合同项目执行管理人员授权签字之后进行统一的编号，同时加盖项目合同专用章，交由各分公司相关部门进行存档、管理。
国外的项目分包合同必须由相关的项目执行单位授权人签字确认之后，上交工程公司管理部门，加盖发包合同专用章之后方能进行登记、发放。
（二）分包管理经济文件
对于分包管理中的所有经济文件，诸如分包签证、结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值总量报表、分包付款审批表格等文件上，都必须明确标出分包合同的相关编号。
（三）分包合同的执行管理
对于分包合同，必须在工程项目开工之前商谈并签订完成，若出现个别条款暂时存在分歧时，双方应该对已经达成一致的条款进行对应合同框架的签订，在其他存在分期的条款达成一致之后再对补充条款进行补充、完善。
当需要对合同中的相关调控进行变更、提前终止时，可以由项目部的经营管理部门与分包商进行谈判，在双方同意的基础上确定并形成最终的变更、终止合同文本，并将之上报相关部门进行审批，形成最终的变更、终止合同。
（四）工程建设档案的管理
对于国外项目建设中与当地签订的分包合同，可以根据驻当地分公司的合同管理办法进行对应的管理。通常，要求国外项目的分包合同必须由公司的档案管理部门将所有签章生效的合同进行统一的连续编号，在将之与合同相关文件资料统一存档、整理之后进行保管。
二、注重施工分包策划
通常，一个大规模的工程项目包括若干个单独的小项目。以某大型电厂锅炉的安装施工工程为例。项目部在施工前期对项目部的总体分包情况进行了详细的策划，按照惯例可以将五台锅炉一般交由两个分包商承担，这样的好处是风险得到一定程度的降低，但存在成本增加、人员管理难度大等不利因素。因而项目部组织专人积极探索分包新模式，在充分调研印度分包市场，综合分析队伍资质和人员素质的基础上，提出了将五台锅炉全部承包给一个工程施工单位的设想。在进行论证分析过程中，认为该公司在当地具有相对丰富的施工管理经验，资质过硬、实力雄厚、队伍人员素质高，且分包商投标报价相对不是很高。在工程项目施工完成之后，结果表面该公司最终高水平完成了五台超临界机组锅炉的安装工作，进度、安全、质量控制居印度同期同类型机组之首，同时为项目部节省了管理费用和分包成本。
三、对分包模式进行灵活化的处理
灵活多样的分包模式是海外EPC项目成本控制的关键环节和重要手段。目前，项目部在分包模式上不仅仅局限于小EPC、包部分辅材、包清工等分包模式，还采取了新的分包模式。由于我国当前大部分的工程项目建设工作都在第三世界国家或者是工业基础发展相对薄弱的地区，这些地区存在着分包队伍工作效率比较低，适合负责技术含量低、单纯机械化的项目；而中国员工工作仔细认真、效率高、且经验丰富。因而，项目部结合施工工期，综合分析比较两者的施工特点，采取了突破传统的单一队伍施工方式，将两国的员工组合起来，形成施工合作小组的方式，实现了分包管理的新模式。实践表明，该种模式取得良好效果，尤其是在大型专业化程度较高的项目施工过程中，由中国员工负责关键的材料加工、下料等工作，而当地员工进行安装对接施工，这种施工发包模式不但提高了施工进度，而且大量的节省了工程分包费用。
四、施工方案优化及材料的替代使用
项目部高度重视施工方案的优化和结合现场施工情况的再设计，由于国内设计与现场实际存在一定的差异，项目部认真研究设计图纸，通过精密计算、反复比较、优化配置，在确保不降低质量标准的前提下对部分设计方案进行了优化，以及对部分材料了进行替代。例如在工程施工中的回水沟内壁所使用的涂料，施工过程中通过采用当地生产的环氧树脂漆材料来替代工程设计方要求使用的国产涂料，在保证施工质量的基础上，不但节省了购置费用，而且减少了国际运输的成本。
五、加强文化沟通，增强分包模式执行力度
在对分包商进行管理的过程中，工程项目管理人员要注重通过指导、从旁协助等方式来健全其自身的管理体系，提高管理水平，通过加强沟通的方式将他们逐步引入、融入到工程项目的管理范畴当中，使得其逐步达到施工标准及要求。而在加强沟通的过程中，可以从当地的文化入手，尊重当地的和民俗，同时按照当地的法律规定对重要的宗教节日放假，通过提前沟通的方式确保工程施工不受影响。通过这种管理机制不但可以培养长期的战略伙伴，而且还能够使得分包管理长期处于受控范围。
参考文献：
项目外包范文4
关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工
中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02
工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是EPC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。
分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。
做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：
1 建立健全管理机构和各项规章制度
分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。
2 加强过程管控，强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。
3 强化分包工程计价及结算管理
对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工 程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。
4 工程分包管理中非计量风险的防范
非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。
5 实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制
项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。
总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。
参考文献
[1]汤礼智.国际工程承包实务[M].北京：中国对外经济
贸易出版社，1990.
[2]张水波.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业
出版社，2011.
[3]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业
项目外包范文5
下面从七个方面进行总结，包括：项目质量管理体系的建立与维护；项目适用的标准和规范的管理；设计文件的业主审批；采购和施工过程质量文件(ITP、WPP)的编制及业主审批；质量检验与竣工验收文件的管理；NCR单的跟踪与关闭；设计工代现场服务质量的改进与提高。
1.项目质量管理体系的建立与维护
国际标准《质量管理系统--基础和词汇》(ISO9000-2015)给出了国际通用的质量管理定义：“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”⑴。因此,一个项目的质量管理应包括：确定项目质量目标,建立质量管理体系，实施项目执行过程的质量控制，对项目质量问题进行分析处理和改进。项目质量管理体系文件应包括质量手册、质量体系程序文件和质量体系作业文件三个层次的文件。
根据海外项目总承包合同，在项目开工后，总承包商必须在合同规定的时间内建立项目质量管理体系，包括覆盖设计、采购、施工、调试、试运行、竣工验收及质保期服务等项目实施全过程中各个子过程的质量管理文件，向业主提交项目质量手册、质量计划和相应的WPP(工作程序计划)和ITP(检验与试验计划）等文件，明确项目质量目标、质量控制标准、过程质量控制办法和应形成的质量记录，经业主审批后方能实施。
项目质量管理体系文件以《质量管理体系标准》(ISO9001-2008)的要求，结合项目总承包合同要求来编写。内容主要是依据什么标准、按照什么流程、完成什么工作、形成什么质量记录。编写时优先引用公司质量管理体系文件和质量记录表格，当项目总承包合同质量管理要求超越公司质量管理体系文件要求时，必须在项目质量管理体系文件中加以规定。设计、施工、安装、调试及试运行等环节的分包商应编制相应的项目质量管理体系文件（可引用总承包商文件），且应与总承包商的项目质量管理体系文件相协调。
项目质量管理体系文件应简洁、适用、可操作性强。文件后要及时宣贯、培训，并定期检査执行情况(其中施工质量管理体系文件的执行情况检查可参照《建筑工程施工质量验收统一标准》附录A《施工现场质量管理检查记录》[3J所列内容来进行检查）。同时，根据项目实施情况的变化及时升版，持续改进。
2.项目适用的的标准和规范的管理
由于海外项目总承包合同一般要求采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，如采用等同的中国规范，总承包商要向项目所在国的权威机构申请，进行认证规范的等同性，取得权威机构的认证报告后再提交业主审批，经业主正式确认批准后才能在项目中采用中国规范。一般来讲，采用欧美等发达国家规范或项目所在国的规范，由于存在对规范进行消化的过程，总承包商为了保证项目进度要求，一般会优先选择向业主报批后再采用批准的中国规范，以便更容易加快设计进度、降低设计成本和保证设计质量。
在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，业主在EPC总承包合同中就规定采用G7规范或等同的中国规范。当时中国规范报批包括引用同类其他工程已报批成果和直接报批两种方式。第一种方式向业主提交同类其他工程已报批的中国规范名称、版本号、规范英文版及同类其他工程报批时的批文，业主审批同意后即可适用于本项目。递出申请，并同时提交拟报批的中国规范英文版，由其给出审批意见。如该权威机构意见为推荐使用,再将该意见及相应的中国规范名称、版本号、规范英文版提交业主最终审批，确认适用于本项目后，方可使用。该项目先后多次共报批92本中国规范，获得业主批准81本。正是中国规范报批工作的有效开展，才使得项目设计图纸的审批工作得到有力支撑，进而项目施工得以按计划推进，最终项目总体进度得以保证。
随着我国在海外承担的总承包项目采用中国规范情况的增加，以及各行业协会向世界各国推介中国规范力度的加大，加上我国综合国力的增强，越来越多的中国规范会在海外总承包项目中得到业主的认可并被采用。
3.设计文件的业主审批
设计文件需经业主审批，这是海外总承包业主控制设计质量的重要手段。项目EPC总承包合同一般会规定，设计文件只有通过业主审查批准后，才可用于施工。由于业主对设计文件编号、组卷、内容深度、表达方式、文化差异以及提交的逻辑先后顺序等方面要求与国内存在较大差异，设计文件通常需要按业主审查意见升版（如在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，设计文件一般升1?2版，升版次数多的达到5版），待业主确认无意见，盖上批准章后，才能交付施工。为了提高设计质量，把设计文件业主审查通过率控制在可接收的范围内，项目质量管理体系文件首先要把业主对设计文件的审批过程作为设计过程的一部分加以控制，制定设计文件业主审批一次通过率等设计质量目标，定出相应控制措施，并对实施情况加以跟踪。项目设总应在项目施工图设计技术组织措施中列出相应的质量控制措施。另外，可定期对审批不通过的原因进行统计分析，找出常见病，重点针对主要原因采取预防措施，必要时，项目质量经理应配合项目设总组织设计人员，针对影响设计文件的通过率的主要问题，召开专门的质量分析会，找出主要原因，制定相应的纠正和预防措施，并跟踪实施，直到关闭为止。也可参照国内施工图设计阶段监理质量控制程序，对施工图设计质量进行动态跟踪控制，定期形成总结报告来提高设计质量。同时，把设计文件审批与施工阶段事前、事中和事后三阶段质量管理有效结合起来，事前做好与业主和业主工程师的沟通，做好技术交底及图纸会审，事中做好工代配合及设计变更控制，事后对设计变更原因的分类和总结分析，都有利于提高后出版的相关图纸的审批率。
4.采购和施工过程质量文件（WPP及ITP)的编制及业主审批
采购和施工过程质量管理主要通过推行作业标准化和严格执行检验与试验制度来实现，在海外总承包项目中就是通过WPP及ITP来实现。
WPP即工作程序计划，主要包括施工、安装、调试等方面的WPP。ITP即检验与试验计划，包括工厂ITP和现场ITP两大类。项目EPC总承包合同一般会规定，所有的WPP和ITP都必须经过业主批准后才能实施。WPP和ITP的内容，来自项目EPC总承包合同条款、设计文件以及施工验收规范要求，有时也来自业主对项目EPC总承包合同条款的理解和解释。
WPP和ITP-般由总承包商与业主商定格式要求，由分包商在总承包商的指导下负责具体编制，由总承包商报业主审査批准后再交分包商实施。
为了提髙WPP和ITP业主审査通过率，在提交审查前，要对WPP和ITP按机组号、系统和专业进行科学分类，要提高通用性，要与业主充分沟通。比较有效的办法就是事先与业主商定一个参考项目，或确定一个模板，在此基础上编制的WPP和ITP容易得到业主的认可。同时，中国总承包商一般可借鉴电力行业标准《电力建设施工质量验收及评定规程》（DL/T5210)的工程质量验收划分[6],即划分为单位（子单位）工程、分部（子分部）工程、分项工程和检验批的经验，结合项目EPC合同中有关检验与试验的要求，按国际通行的分类原则把WPP和ITP划分为C(CIVIL)土建类、M(MECHANICAL)机务类、E(ELECTRICAL)电气类、1&C(INSTRUMENT&CONTROL)仪控类及G(GENERAL)综合类等共五大类。这样也便于质量管理文件和记录的归档和竣工文件的移交。
在东南亚某国一个大型火力发电厂EPC总承包项目，WPP、ITP各多达数百个，业主审査大多提出了修改意见，经过修改、升版后才得到批准。针对实力薄弱的项目所在国本土的施工分包商，EPC总承包商项目质量管理团队耐心指导、认真检査和校审其编制的WPP、ITP,才能得到业主审査批准。
5.质量检验与竣工验收文件的管理
由于海外EPC总承包项目的竣工文件，要按照出施工文件一样正式出版，并要提交业主审查，无意见后才能移交。同时，业主在EPC合同中的有关质量检验与竣工验收文件规定不一定很细致，加上项目所在国与中国有关文档管理的法规以及文化和习惯的差异，项目所在国对海外EPC总承包项目质量检验与验收文件的签署与归档要求、文件格式、组卷方式和归档份数等方面的要求往往与中国存在较大差异。为了兼顾项目所在国及项目总承包商对质量检验与竣工验收文件的要求，在项目文档管理制度中必须预先制定相应的应对措施，并考虑相应的成本费用。
6.NCR的跟踪与关闭
NCR即不符合项报告单。在项目实施过程中，当发现EPC任何环节出现不符合项目适用的法律法规、项目EPC总承包合同条款以及项目质量管理体系文件要求时，业主或总承包商都会开出NCR单，要求项目承包商在规定的时间内进行整改，直到问题得到纠正和处理，并经业主验证符合要求，才能关闭。
如果项目请款与NCR单的关闭直接挂钩，业主开出NCR单后，总承包商必须组织分包商在规定时间内完成整改，及时关闭。项目质量经理应安排质量工程师及时汇总登记自身和各分包商NCR单，定期盘点跟踪NCR单的关闭情况。
7.设计工代现场服务质量的改进与提高
要做好设计工代现场服务工作，首先要在项目质量管理体系文件中对设计工代服务内容、流程及要求进行规定，然后配备高素质的设计工代。海外总承包项目建设标准大多还是向欧美发达国家看齐，业主顾问通常也是欧美专家，而施工分包商和设备供货商现场技术人员的水平可能参差不齐，在此情况下，总承包项目设计工化要协调处理采购、施工、安装和调试方面与设计有关的问题，就必然要求项目设计工代人员具备较高的专业素质、较好的协调能力和较强的语言沟通能力。即一方面要有扎实的专业技术知识和丰富的现场经验，同时也要有较好的外语水平、耐心和沟通协调技巧。另外，还要善于学习，能吃苦耐劳，有较好的服务意识。只有以上各方面都做到了，才能真正提高设计工代现场服务质量。通常设计工代通过采取以下措施可以让现场服务质量得到改进与提高：
1)熟悉项目总承包合同有关设计的要求、设计规范规定和施工图纸内容。
2)认真参加技术交底和图纸会审，及时解决相关单位提出的问题。
3)认真参加总承包商或业主组织的与设计有关的项目多方协调会。
4)以更好满足项目实现质量、进度、费用三大控制目标为出发点，做好设计变更的控制。
5)及时做好工代日志、工程大事记等工代现场工作记录，多方收集质量信息并加以利用。
6)利用直方图、排列图m等数据处理工具对设计变更原因和业主审批意见的类别进行分析，找出设计改进的重点和方向。
8.结论
海外总承包项目质量管理要点主要包括：有明确的项目质量目标，建立和维护一个全面完整的项目质量管理体系，有适当的项目适用的的标准和规范，充分考虑业主对设计文件、采购和施工质量文件审查对实现质量、进度、费用三大控制目标的影响，做好质量检验与竣工验收文件的管理和NCR的跟踪，不断改进和提高设计工代现场服务质量。随着我国综合国力的不断增强，各行业的中国企业在海外承揽的总承包项目会越来越多。只有通过不断总结，海外总承包项目质量管理才能得到不断提高。相信中国企业在不远的将来，一定能在海外总承包项目质量管理领域赶超世界先进水平，并形成自己独特的风格。
项目外包范文6
【关键词】海外；EPC；总承包；项目；风险；管理；
随着我国经济发展步伐的加快，对资源的需求也在不断扩张.国内的资源已经远远不能满足经济发展的需求。除了进口国外资源之外，进军国外资源开发行业也是一个必然的趋势。事实证明。近年来我国国有大型企业已经越来越多地介入到国外资源开发中，国外工程项目越来越多，越来越广泛。
一、海外EPC项目风险管理重要性
自上世纪 80 年代以来我国对外承包工程规模逐步扩大，并随着投资方和业主对工程项目设计-采购-施工（EPC）总承包模式需求的增大，我国工程建设企业开始承接越来越多的EPC总承包项目并逐渐与国际接轨。EPC项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关方较多且关系复杂，导致项目的各个阶段都存在着巨大的风险，尤其是实施阶段的风险更为复杂。有效地对项目风险进行管理策划成为成功实现EPC项目目标的关键。EPC工程总承包项目具有利益相关者多，社会关系错综交织，工程环境复杂以及工期长和合同金额高等特点，因此EPC工程总承包市场不仅是风险发生频率较高的一个领域，而且，一旦风险发生可能将带来巨大的损失，有时甚至因为连锁反应会影响到企业的经营活动。在任何一项EPC工程总承包项目中，利润和风险总是潜在并存的，正是由于风险的存在，一方面带来了获取利润的机会，另一方面也构筑了不具备控制风险能力的企业进入的障碍。换言之，EPC工程总承包项目是机遇和挑战并存，只要成功地预防和控制了EPC工程总承包项目中的风险，就能够为企业赚取较大的利润，提高企业工程总承包能力。
二、项目风险
1.合同风险。作为连接业主和供方的组织，EPC总承包商涉及的合同方较多，包括业主、施工分包、设备供应商、调试分包、运行分包、监理咨询公司等众多的单位。总承包商与相关各方建立在合同关系基础上，这就决定了总承包商承担的合同风险复杂繁多。
2.设计风险。EPC是融设计、采购和施工为一体的项目总承包模式，设计具有龙头地位，由于EPC项目的业主将项目的绝大部分风险转嫁给了EPC总承包商，如地质水文条件风险、气候条件风险、不可预见风险、涨价风险、经济风险和工程质量风险等一般都要求EPC总承包商来承担，如果发生工期延误、费用超支，总承包商具有不可推卸的责任。
3.采购风险。采购风险是指工程物资、材料、设备采购影响工期、质量及价格方面的风险。这方面的风险主要包括三个方面：首先，无论是从国内组织物资、材料、设备到海外，还是在当地采购，价格的不确定因素很多，可能导致采购成本增加。
4.施工风险。施工是工程项目建设过程中的实质性阶段。对EPC项目而言，施工风险主要包括施工管理风险和技术风险两类：
（1）施工管理风险。包括材料设备管理风险和质量、安全、职业健康与环境管理风险等，如在工程施工过程中，不按照规范的要求进行安装、操作，存在设备安全隐患。
（2）技术风险。包括施工方案和施工组织设计不当产生的风险，施工方案未能合理制定的风险；未能合理组织施工所产生的风险；未能采取合理的措施而产生的对周边环境及建筑物的破坏而产生风险；未能准确预见施工过程中可能发生的各种经济环境变化而带来的风险；其他各种意外风险等。
三、项目风险管理
1.投标和组织策划。有经验的EPC总承包商在确定项目后就开始对项目进行较长期的跟踪，收集大量的基础资料，这样在有限的投标期限内就能对项目风险做出尽可能充分的分析。要健全合同会审机制，对业主招标文件和合同要仔细研究，对业主提出的各种指标进行审核，重视并力争避免“霸王条款”，不能轻率地对没有把握的指标向业主做出承诺，而应该邀请各方面专家进行评审后与业主进行合理协商。还要深入研究招标文件，对实现项目目标包含的工作任务进行合理分解，并建立与之相配套的项目组织机构，使工作任务分解落实完备，确保项目组织成员能够完成所有工作任务。
2.供方选择和采购策划。EPC项目设计、采购、施工、调试、试运行各阶段都涉及到供方的选择，正确选择设计单位、施工单位、设备材料供应商、调试单位和运检单位，对顺利实施EPC项目起着决定性作用。对于采购和分包而言，应重视对供应商和分包商的筛选和评级，慎重选择供应商和分包商，应减少对个别供应商大户和分包商的过分依赖，应有备选方案及备选供应商和分包商，货比三家，以分散相应风险；并拓宽信息渠道，保持信息流顺畅；加强过程跟踪和控制，发现问题及时采取处理措施以减低风险。要执行合理的采购计划，实施阳光采购，加强采购合同的会审与动态管理。
3.设计管理策划。EPC项目的设计是与采购、施工及调试一体化的设计，是优化设计、是效益设计、同时也是风险设计。EPC项目规避设计风险的根本措施在于健全和完善图纸会审机制，实行动态设计，要求设计效率高，并充分考虑设计的可实施性。对设计风险的应对策划要做到如下两个方面：一是严格的图纸会审和技术交底。在图纸送达业主或业主代表之前，总承包要及时组织技术、采购和施工等部门进行图纸会审，对图纸存在的错误和不合理之处进行及时修改，并与设计供方有效沟通交流，将设计中存在的各种问题消灭在萌芽状态，使设计方案更加安全可靠、经济合理，避免造成各种材料浪费以及重复施工的发生。二是以优化设计规避设计风险。EPC工程总承包“最大的潜力在设计”，工程总承包中的设计与采购、施工是一家人，因而设计时不仅要为业主着想，还要为采购、施工的可行、优化和降低成本考虑。设计部门在出图之前听取采购、施工等部门的合理性建议，而不是在图纸提交业主和监理之后再考虑采购、施工的意见，以引起业主、监理不必要的猜疑和不必要的麻烦。
4.项目实施过程策划。在项目建设初期就应组建有经验、有责任感的管理团队，建立各项过程管控制度，确保现场规范管理。目前国际先进的工程承包企业都有科学的QHSE体系，涵盖了质量管理、职业健康安全与环境管理体系。针对各种工作任务的实现，要制定合理的实现程序，如设计管理程序、采购管理程序、施工组织设计、调试方案、项目移交程序等。施工前期必须执行科学的施工组织设计和技术方案，并实施严格的审批手续。
总结：在整个对EPC工程总承包项目风险管理中最重要的是防范和规避风险的发生，建立系统、科学的EPC工程总承包项目风险防控体系、流程，加强风险管理，保证项目的顺利实施。EPC总承包商的风险管理策划应及早开始，越早越细越好，事前管理是关键，只有这样工程承包企业才能充分发挥EPC总承包的管理优势和潜力，赢得客户、获得市场并取得效益。
参考文献：
[1] 强琬青. 国际电力总承包项目承揽策略分析研究[J]. 技术与创新管理. 2013（02）
[2] 陈岩，戴芳. 浅析公路施工企业总承包项目财务管理面临的主要问题及对策[J]. 交通财会. 2011（10）
