绩效考核范文1
*最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，*是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，*从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，*的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
*担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
*叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，*给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，*随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析：
看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”
从人力资源部来讲，*上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，*所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，*对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，*错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。
因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是：
简单的任务管理；
评价表；
寻找员工的错处，记员工的黑帐；
人力资源部的工作；
经理对员工做某事；
迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
只在绩效低下时使用；
一年一次的填表工作；
绩效考核；
对事不对人；
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
期望员工完成的工作目标。
员工的工作对公司实现目标的影响。
以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。
指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效考核范文2
企业内部推进绩效考核需要谨慎行事。从考核本身来讲，意味着监督，监督就是不信任，从某种意义上来讲，就相当于我们把被考核者当作工具来对待。从人的本性来讲，没有人愿意被考核、被监督，当被动地纳入到绩效考核的对象中时，就忽略了其他东西。
上世纪90年代中，索尼公司逐渐实行绩效考核，成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定薪酬。因实行绩效考核，职工逐渐失去工作热情。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。而实际上，很多工作是无法简单量化的，尤其是职能部门的工作、管理方面的工作。所以，公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心，即“挑战精神”消失了。索尼自成立之日起就强调要做先驱者，所以，在井深大、盛田昭夫领导时期，人人争先，个个有奋斗精神、挑战精神。因实行绩效考核，索尼公司内追求眼前利益的风气开始蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视，于是，索尼的员工渐渐地没有了自发的动机。为什么呢？一个主要原因是实行了绩效考核：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。外在的动机增强，自发的动机显然就受到了抑制。
如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。索尼创始人井深大的想法与绩效考核的想法恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
绩效考核范文3
N 只顾眼前利益为主导的考核制度
强调高毛利非名品产品的销售，追求高毛利而不是追求更高的门店总销售和良好的顾客购物感受；新顾客一锤子买卖，老顾客也逐渐大量流失。“第一次购买是看你人情，第二次购买可得看我的心情”――顾客不是傻子，买了不是自己喜欢的产品或者功效不好的产品，自然会让顾客心里一团窝火，门店留下了不好的印象。
Y 为建立门店品牌形象而注重门店美誉度的考核制度
以满足购物需求和建立门店美誉度为指导思想，主推名品和性价比较高的产品、特色产品和差异化产品，强调个人销售贡献及追求整店高销售。个人服务好才能卖得多，拿更多的提成；整店卖得好，大家有团队提成，按销售占比来“分红”。如此员工高兴，门店得到高业绩。
化妆品店面存在不合理的绩效考核制度而造成的现象和弊端：
a．销售目标和任务不明确，大伙吃大锅饭，缺乏良好的服务意识和服务态度。
没有压力就没有动力，没有任务当然也没有压力。由于门店没有激励制度，每个月拿着一份固定工资，员工失去了销售的热情，顾客来了没人接待，也难以成交大单销售。个别老板看到销售业绩偶尔好转，心情大好给员工发点奖金，让员工平分。这在优秀员工心里就产生了不平衡：为什么我卖得多，我做得多，结果还是没有相应的待遇――干脆也像其他人―样，少卖多卖都一样!
b．在畸形的考核方案下指使员工盲目销售，顾己私利，违背顾客的购物意愿。
做生意就是要赚钱，赚钱就要靠卖高毛利的产品；流通名品毛利空间低，销售无提成――相信不少的老板都会这么认为。只要能卖，先卖再说，以后顾客怎么反应，那是后话。教育店员，顾客来了第一要主推高毛利的产品，是否品牌不说，是否是顾客第一购买意愿也不管，能卖了就是好事。这种畸形的提成激励思想对门店的伤害是无止境的。
c．由于没有规范的考核方案，员工学会向老板索取提成。
老板承诺给员工销售提成，但怎么个激励法，怎么个给奖金，给多少，都没成文规定。员工很自然地想到，能多拿提成就尽量多拿。老板给少了，员工内部的各种议论如潮水般涌来，最后形成一种共识：老板小气。久而久之，员工利益捆绑，学会了集体跟老板索取提成，并演变成了习惯。
d．员工没有明确的基础工作考核指标，日常工作人浮于事。
很多人认为绩效考核制度只考核销售任务，其实不然。没有良好的店面环境和软件条件的支持，再好的店员也难以发挥其销售才能。既然是考核，那么在考核个人销售任务的同时，也必须考核员工各岗位的工作质量：卫生是否达标；标价签是否到位；赠品摆放是否美观吸引人；产品陈列是否符合标准等。一个不会做基础工作的店员是无法做好销售的，因为混乱的柜台管理时刻都让顾客心生厌烦，更重要的是，一个店员如果不爱护和爱上她的商品，那她是永远无法做好销售的!
为什么要重视员工绩效考核方案?
某化妆品店位于市中心繁华商业街，营业面积100多平方米，由于过去的粗放式管理，没有出台规范的绩效考核方案，员工销售随意性很普遍，缺乏积极的销售精神导致业绩平平。经过销售部门的探讨，公司对门店试行新的绩效考核方案，将销售任务划分到不同的岗位，店长懂得了如何去帮助和指导员工完成销售任务，并结合《员工晋升管理制度》管理，方案一执行便取得了良好的效果。员工看到销售成果给自己带来的好处，销售激情空前高涨，结果门店销售由原来的38万提升到50万，提升幅度达31．57％。
很显然，良好的绩效考核制度实质上是最佳的激励制度。
目的
1．鼓励员工努力做好销售和柜台基础工作，突出个人销售贡献并达成整体销售目标。店面环境和销售氛围比店员的销售能力更重要。经常去巡查门店，你要考虑更多的问题：店面购物环境舒适吗?员工有干扰服务吗?售卖系统完善吗?在员工管理的层面，你的员工现在发挥了多大的销售潜能?每个人都可以成为销售能手，销售精英；如果不是，那就是没有最大化发挥，也一定是激励制度没有做好。
2．引导员工正确做好销售服务，持续提高顾客购物满意度。考核不是约束，而是一种正确的指导，告诉员工什么事能做，什么事不能做，什么事必须要做好，如何去做好。
3．留住老员工，并把门店的优良传统传承下去。很多门店遭遇到频繁的员工流失，但老板一直没有意识到是绩效考核制度惹的祸。没有合理的激励，员工看不到希望，也没有工作成就感，迫使老员工频频流失，前期辛苦做的各种培训随着员工的流失而前功尽弃，面对新人不得已继续从头开始，如此周而复始。
原则
激励至上
既然是激励，那就要避免给员工一种“被迫强加任务”的感觉，充分合理地考虑到方方面面，避免漏洞和细小的失误。画一个员工够得着的饼，鼓励他努力去拿到。好比是对一个饥肠辘辘的人说：树上有果子可以填肚子，你想要吃，必须达到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必须完成更高的销售。当然，在销售过程中给予各种培训支持和帮助，给员工更大的信心，这才是王道。
以满足顾客利益为准
很多企业在制定奖励制度时，既有考核，又有门槛，多少会在员工心中产生一些不解。如何评判一个制度是否适用和合理?永远是顾客。当顾客成为了门店忠诚的朋友，并能不断地带领自己社交圈的朋友到门店消费时，我们的服务就做好了。同时也说明我们的店员在良好的激励制度下发挥出了好的水平。
与门店的盈利紧密相连，强调集体利益
商业是以盈利为根本目的，一个尚处在亏损状态的门店，要拿出一笔资金作为奖励，对门店的生存和发展是存在障碍的。所以，一个精明的老板一定会知道门店的盈亏平衡点是多少，如何通过激励制度去突破，达到盈利。
个人销售贡献和团队合作并重
不能只强调个人销售，这样会带来很多的内部问题。当天销售好的员工往往易受到“敌视”，要在内部谋求销售平衡。在团队当中，永远是“合作大于竞争”。
阶段性和过渡性并存
没有一成不变的考核制度，需要在门店不同的时期做必要的调整。如在培养销售团队的时候，为提高员工的积极性和稳定性，可以提高销售提成点数或者少设一些门槛；而在门店销售成熟期和突破期，可适当提高个人销售任务，并相应调高整店集体奖励。具体如何实施，可根据自身的实际情况适当调整。
1．难确核算门店的盈亏数据，设定合理的销售目标和激励基数。比如，在基本划定的平均毛利率下门店的盈亏销售额为30万元，那么可以以35万元作为门店的集体奖励销售任务，也就是说，完成了35万元，可以相应的给予一定比例(如0．5％)的集体奖励。
2．综合评估员工销售技能水平，合理预估员工的个人销售金额，从而设定个人销售任务。不能很突兀地大幅提高员工的销售任务，应循序渐进，逐
步递加，让员工在逐步完成任务的过程中建立更大的信心，去迎接新的任务。
3．划分不同的员工级别，针对性地给予不同的任务，激励员工积极晋升。如普通员工连续3个月达成销售任务，可晋升一级，相应提高基本薪酬和提成点数；对有兴趣晋升管理层的，可进行相应的管理技能培训。当然不是所有的销售能手都适合做管理，不能把游泳健将当长跑运动员来培养。
4．对个人销售目标设定最低获取奖励的完成比例，给予一定的弹性空间。比如一个员工的销售任务是3万元，经过努力最后只完成了2．6万元，这时候我们必须承认员工的努力，该给的奖励还是要给。可以根据她的实际完成比例，给予对应的提成奖励。
5．设立有利团队合作的团队奖金，按个人的完成比例获取相应的奖金。可以给大家设定一个冲刺目标，达成目标后给予一定的提成点数作为全店的奖金。任何绩效考核制度都可能会让员工内部产生竞争，难免出现抢单现象。要让员工心里清楚的意识到，不管是谁做的销售，都是在为门店的集体奖金做贡献。
6．除特殊商品(换购品，超低价特价品等)外，建议所有商品的提成点都一样，不设特殊品牌提成点。避免员工为了高提成点的产品而强行推销，违背顾客的购物意愿。这种行为在利益驱使之下，不是通过店长的几次开导就能杜绝的。只要能完成销售任务，就按既定的提点比例给予奖励。
7．要给员工指明清晰的品牌主推方向。销售结构混乱，员工在接待顾客时没有主推方向，容易被顾客牵着鼻子走。所以要在绩效方案上附上主推品牌明细表。
8．方案一定要简单明了，能让员工在5分钟内看懂，理解透。大伙都看不懂就意味着行不通。
如何让绩效考核管理起到更好的效果
钱不是万能的，让员工拥有成就感并看到希望，这才是动力的根源。
提供更好的发展平台，并引导员工去做自己的职业规划，让员工看到未来，看到希望。往往有不少的例子，有员工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜样，但最后还是找一个牵强的理由离开了，去了一个比现在薪酬更低的单位，不是因为钱，而是因为未来。
情利并重，知道员工需要什么，该怎么去给予。
关怀员工，关心员工的成长，提供必要的培训，走进员工的心里去。员工生病了，你过问过吗?员工有了成绩而带来了喜悦，你和她分享过吗?也许你不能一辈子留住你的员工，但你可以更好地为她的未来着想，成为她亲密的朋友，保持到位的沟通，终有一天员工会永远地感恩于你。
在羊群里放一只狼，树立销售榜样。
绩效考核制度需要一个人或者更多的人来证明它的优越性，必须有榜样出现。当一个员工原来的个人销售只有1万时，实行了新的激励制度后能做到2万，她能看到自己的进步，身边的同事也看得到。
如何深入执行绩效考核方案
1．店长要从员工收益和门店长远生存与发展人手，给员工灌输正确的销售服务思想。这就需要店长给到员工“主人翁身份”的感觉，引导员工与门店共荣辱、共进退。只有员工把门店的命运与自己的事业前途紧密相连，才能主动、努力地去工作。
2．由门店对绩效方案深入培训，让大家懂、理解，从而获得大家的认可。可以采用培训课的形式，分组PK学习成绩，或者适当地进行抽查，确保每个员工都读透、读懂。
绩效考核范文4
在我国，随着体制改革的不断深化，行政绩效评估考核作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视，以行政机关为对象的绩效评估考核已由目标责任制拓展到社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风民主评议等各种形式，但还处于相对初级阶段，在制度、机构、程序等方面存在许多问题，需要借鉴国内外相关理论和成功经验，结合实际，在实践中不断完善。
一、行政绩效评估考核的内涵、基本理念和发展趋势
行政绩效即政府绩效，也可称行政生产力或政府生产力，指政府行政机关实施行政管理，向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效评估考核是通过建立和完善科学合理的评价机制，对行政机关的工作实绩与成效进行评估考核，是政府微观层面的组织绩效评估考核，既评估考核行政机关提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又评估考核行政机关在行使职能过程中的绩效表现。行政绩效评估考核涉及面广，内容多维，方法多元，是一个情况复杂，难度较大的系统工程。
现代行政管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评估考核现有绩效水平，就要应用科学的方法、标准的程序，对行政机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对行政绩效进行改善和提高。行政绩效评估考核能够促使行政管理不断优化，不断创新，它具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能。
从国内外实践情况来看，当前行政绩效评估考核体现出以下主要特点和发展趋势：
1、绩效评估考核的制度化、法制化。绩效评估成为对行政机关的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方国家都制定了相关法律和管理规范，使行政绩效评估考核成为重大改革方案的组成部分，凭借最高行政首长的政治支持和主管部门的预算配置权来推进组织绩效评估。为了有效实施法律和制度，多数国家还确定了独立机构，负责对绩效评估工作进行指导、督促和协调，并有选择地独立对一些部门的绩效进行评估，避免部门自我评估可能产生的“报喜不报忧”和评价失准现象。
2、绩效评估考核的规范化。行政机关的职责和工作性质千差万别，为了进行科学的绩效评估，必须提炼出基本规范。国外大多用“四E”作为总要求来建立公共组织绩效评估规范和标准体系，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基础上，各国制定了相对比较具体的评估考核指标体系。
3、绩效评估考核中强调公民导向。绩效评估考核是推动公共部门承担责任的一种有效机制。因此，坚持公民导向成为行政绩效评估考核实践中的重要发展趋势。行政绩效评估考核强调以人为本，以公民为中心，以满意为尺度。公民是政府机关所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对行政绩效最有发言权，公民参与原则是绩效评估的基本原则。具体做法有：在绩效示标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。
二、推进行政绩效评估考核的必要性
1、行政绩效评估考核是树立、落实科学发展观和正确政绩观，构建和谐社会的需要。有什么样的考核评估制度，就有什么样的行政行为。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增长等问题屡禁不止的重要原因，与传统的绩效考评导向不无关系。“科学发展观”和“正确政绩观”的提出标志着我国政府绩效管理理念的巨大变革。如何将科学发展观真正落实在行政机关的日常行动中，用正确政绩观引导机关管理和创新，不仅需要进行思想教育，更需要进行制度上的设计。建立在科学发展观念上的新的行政绩效评估考核制度，解决对上负责与对下负责之间的矛盾，从根本上规范行政行为、改进公务人员行事准则和工作方式，从而推进机关管理改革和创新，推动经济社会协调发展。
2、行政绩效评估考核是推进行政管理体制改革，转变政府职能，提高行政效能的内在要求。在深化改革过程中，必须对政府的投入产出、政府行为的效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，政府职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，政府将由直接管理变为间接管理，小政府、大社会的格局正在逐渐形成，行政绩效评估考核以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，行政绩效评估考核对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步伐具有重大意义。
3、行政绩效评估考核有助于加强行政能力，提高机关管理服务水平和机关工作绩效。改进绩效必须首先了解目前的绩效水平是什么，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源。此外，行政绩效评估考核中的绩效指标有助于管理目标的分化。在行政工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估考核为工作中的监督提供了信息支持。另外，从系统组织整合理论角度看，通过整合绩效评估考核，解决考评过多、过滥问题，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，可以优化行政管理运行机制，弥补一些管理体制方面的缺陷。总之，行政绩效评估考核有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于行政管理活动的各个环节。
4、行政绩效评估考核有利于推进责任政府建设,树立良好的机关形象。通过行政绩效评估考核可以提高行政机关依法行政的自觉性，形成行政机关与公众、与社会之间的良性互动关系。绩效评估考核是政府机关和职能部门向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对部门机关的支持。同时，展示绩效状况能推动公众对政府机关和职能部门的监督。政府机关和职能部门向群众提供公共服务具有垄断性群众无法选择，而绩效评估考核实际上是一种信息活动，其特点是评估考核过程的透明和信息的公开，把政府机关和职能部门在各方面的表现情况做出全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府机关和职能部门的工作，同时也是政府机关和职能部门由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，绩效评估考核并不只是展示成功，它也暴露政府机关和职能部门的不足和失败，这并不一定损害机关部门的信誉，相反，政府机关和职能部门向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所作的努力及其结果，有利于克服公众对政府机关和职能部门的偏见，建立和巩固对政府机关和职能部门的信任。
三、推进行政绩效评估考核的初步探索
近年来，新干县在坚持和完善目标管理责任制的基础上，通过开展机关效能建设，将目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、政务督查、机关民主评议评价等行政绩效评估考核模式，进行了局部的综合化、系统化。在机关效能建设中，坚持党委、政府统一领导，强化各级行政机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，引导公众参与和监督，科学配置行政管理资源，优化行政管理要素，改善行政运作方式，改进行政机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑起机关效能保障体系的系统平台。
新干县开展的机关效能建设是一种综合性的管理机制创新，涉及领域广阔，内容丰富，对机关部门绩效表现的过程和结果进行全方位、综合式的评估考核。首先，各单位各部门根据各自的工作职责加强制度建设，建立机关效能建设八项制度：以首问责任制来改进服务态度，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以限时办结制来提高工作效率，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以否定报备制、一次性告知制来提高服务水平。第二，强化内部管理规范，实行“四条禁令”，严格依法行政，同时优化管理要素，简化工作程序，提高办事效率。第三，开展效能投诉，优化发展环境，为企业和群众排忧解难。第四，强化监督机制，严格执行纪律，开展机关民主评议评价和股级干部测评来强化公众导向和民主监督，同时，开展效能督查和产业督查，紧贴政府中心工作，保障政令畅通。最后是科学规范绩效考评，将机关效能建设各项工作内容纳入全县综合评价考核，并逐步加大权重，考评结果与奖惩相结合，与干部使用相联系，增强部门、单位及其工作人员的责任感和紧迫感。
行政绩效评估考核对提高机关绩效具有重要意义，而目前开展的行政绩效评估考核工作在理论和实践上都还很不成熟，其主要问题：一是绩效评估考核没有一个统一的规划和安排，分散在多种管理机制中，造成有多少项工作就有多少项评估考核，出现“滥考评”现象。二是绩效评估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估考核制度和体系。三是还没有建立全面科学的绩效评估考核指标体系，往往将经济指标等同于行政绩效的评估指标。四是绩效评估考核的科学化程度不高，绩效评估考核的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体。五是评估考核的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性，有的存在形式主义。六是评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对行政绩效的持续性测定较少。七是评估的过程缺乏透明度、公开性与公平性，缺少媒体监督。
当前正处在深化行政管理体制改革的关键时期，引入行政绩效评估考核机制有助于推动体制改革和管理方式创新。必须抓住有利时机，全面推进行政绩效评估考核工作。
1、建立行政机关分类分层次的绩效评估考核体系，实现绩效评估考核的长效化。绩效评估考核是一项系统工程。要使绩效评估考核形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府机关的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估考核模式，体现分部门、分项目、分层次、分地区特点，还要建章立制，建立绩效评估考核报告制度、问责制度、奖惩制度等。绩效评估考核体系具体应包括：评估考核指标体系、评估考核方式体系、评估考核程序体系、评估考核组织体系、评估考核制度体系、评估考核信息系统等。行政绩效评估考核体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。
绩效考核范文5
尽管公司业绩可能是考评董事会业绩的一个有效标准，但董事会的行为与公司业绩时间上不一致，会使得这种评价标准具有时滞性。竞争的反应，要求直接迅速的反馈。这需要对董事会行为进行直接的而不是间接的考评。董事会的业绩就像其所管理的公司业绩一样，只有依据预先设定的一些标准，才能对其行为和结果进行有效的评估。
确定由谁来对董事会进行考核，理清考核关系
我国《公司法》对于监事会的职权有明确界定:“监事应对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督”以及“当董事和经理的行为损害公司的利益时，监事应要求董事和经理予以纠正”。笔者认为，董事会的绩效评估可以由股东大会委托监事会进行。监事会既可以公开董事会绩效评估的标准和目标要求，也可以定期公布评估结果和不足之处，并将股东对董事会的要求予以反馈。也可以由其他部门对董事会进行考核，例如中国网通由提名与公司治理委员会按自然年度组织实施对董事会及所属专业委员会的业绩评估工作。
借鉴绩效管理的一般流程，明确董事会绩效考核考前、考中、考后的具体工作内容
如果将董事会作为企业内部一个具体的职能机构（如人力资源部）来看待，便可以通过企业内部的绩效考核流程进行考核。因此，董事会的考核内容主要包括:
考前:股东大会就经营计划和董事会进行沟通，确保董事会对经营计划的理解。
中期:对经营层进行激励和约束（董事会就制定的战略目标下达给经营层，定期对公司业绩完成情况进行评估，定期对经营层进行考核等）。
后期:根据公司各项指标的达成情况制定对经营层进行奖励和惩罚。
关注考核的重点:考什么
我国目前虽然对董事会的核心工作职能有了清晰的界定，但是考核的重点仍然采用非量化指标。以江苏省国资委曾经下发的《省属国有独资公司董事会及董事评价办法（试行）》来看，重点是评价董事会运作的规范性和有效性，主要内容包括董事会工作机构设置、制度建设、日常运行、决策效果以及对经营层的考核与管理等。因此，对董事会的考核重点应分为两类，一类是对与董事会职能相关的业绩进行考核，强调董事会在企业治理、经营中发挥的作用，一类是对与董事会建设有关的人，即董事的行为进行考核，强调董事的人员组成、人员能力素质以及董事的工作表现。
全美公司董事联合会蓝带委员会提出，董事会的业绩评估包括三个部分:董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。对董事会的业绩进行评估时，董事会首先要对自身完成基本职责方面进行考察;其次，还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。
考核指标的设置:如何考
考核指标的分类
关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，美国学者曾经用9个项目来评价，随着公司治理实践的发展，这一评价方案缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨十分有限。例如，国资委将计划逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入国有独资公司董事会业绩考核指标体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。
因此，和考核公司职能部门具体岗位的办法一样，对董事会的考核指标的设置上应关注两方面的内容:关键业绩指标和关键特质指标。
所谓关键业绩指标是指围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素所对应重要指标组成的业绩评价系统。
如:财务方面的指标如收益增加值（EVA），现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，贡献（纳税额与社会公益性捐赠）等。
又如:内部经营过程指标如参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。
所谓关键特质指标（KTI），主要是指人的行为特征指标，是围绕具体的工作内容建立一套胜任力指标模型，该指标主要由关键行为指标（KBI，KeyBehaviorIndex）和关键心理指标（KMI，KeyMindIndex）组成。
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现，如与外部门异常冲突次数、损害部门声誉的客户投诉次数、会议决议未按时跟进次数等。
关键心理指标（KMI）是考察各部门及各级员工在一定职责范围内关键心理状况的量化指标，是对胜任某一工作的心理状况的集中反映，如谨慎、心细、大胆、果敢、狂躁等。目前关键心理指标只用在投资分析等极少数领域。
董事会考核表举例
考核表内包含可量化性指标，也包含非量化指标，设定考核指标须坚持SMART原则（即指标是具体的、可量化的、可达到的、相互关联的、有时间限制的），在借鉴国内外专家研究的基础上，一套合格的绩效评价表包含如下内容:
公司的使命和哲学。作为公司治理的核心机制，董事会有责任构建良好的公司文化、价值观体系，使公司赢得良好的公众形象，考核指标如公司的价值观体系、良好的公司文化状况、贯穿于组织中的道德行为、遵从标准状况等。
公司的目标、战略和结构。从董事会的战略职能出发，可以提一系列的问题，如董事会最近将会(或曾经)花费大量时间和精力来考虑公司的长期目标以及实现这一目标的战略决策吗?董事会对未来目标和战略有没有形成具体文字?当董事会需要在未来的目标、战略、政策、重大投资项目等方面作出决策时，他是否有实践和能力，能否有效地做出这类决策?董事会是否定期检查公司的组织结构，并考虑将来可能的结构变更?以上问题换一种表达方式就可以形成具体的考核指标，来考核董事会战略职能的有效性。
董事会与管理层的关系。为了更有效地实行对管理层的监督，防止内部管理层控制，董事会必需依据公司章程和规则，定期检查董事会和管理层之间的权力分配，确定这些权力分配是否与公司业务变化的需求相一致。
因此，可以通过董事会对管理人员授权的明确程度来考核董事会对“责任的分工”情况;通过董事会是否定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况及其是否定期要求总裁提供年度计划和预算来考核董事会“对管理层的监督”;以董事会为管理层提供的建议数量和建议予以成功实施的比例来考核董事会“为管理层提供建议和咨询”的情况。
董事会的结构和规模。通过分析和实践表明，董事会规模、董事会的独立性及董事会人员构成、董事任职时间、董事的职责、董事素质状况和董事薪酬结构等与董事会效率之间存在着重要的关系。
结合国外的实证研究结果和我国的情况，可以董事选举制度的合理程度和对选举制度的遵守情况来考核“董事的选举”，以独立董事比例的合理性及董事会规模的合理性来考核“董事会的组成”，以董事业绩的自我评价与相互评价情况来评估“董事的业绩考核”，以独立董事以及内部董事届期的合理性来考核“董事的届期”。
结合下面的“绩效评价表”，通过填写以下表格就可以评估董事会的绩效，确定董事会在哪些方面表现突出、在哪些方面表现良好、在哪些方面需要改进以及在哪些方面的行为是完全不能接受的。
绩效考核范文6
关键词：绩效管理；绩效考核；KPI
绩效管理作为一个管理学的概念可以说已经为现今广大企业管理者所熟知，大多数企业也开展了绩效考核工作。但是，在实际操作中却出现了种种问题，甚至企业业绩下滑等与初衷背道而驰的结果。是绩效考核方法不适合中国实际，还是在具体操作中出现了偏差，成了一个摆在企业管理者面前的难题。
一、绩效考核与绩效管理
（一）绩效考核
绩效考核（Performance Appraisal，PA）是组织对成员一段时间的绩效目标进行考核，是对上一考核期内该成员工作的总结，考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪等）提供决策依据。
绩效考核出现的比较早。在西方工业领域，罗伯特・欧文斯最先于19世纪初将其引入苏格兰；美国军方于1813年开始采用绩效考核。
（二）绩效管理
绩效管理是企业为了持续改进组织绩效而进行的绩效目标制定，对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进的过程。绩效管理是一种管理思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。
绩效管理的主旨有两个，即系统思考和持续改进。企业的问题是相互联系的，绩效作为企业运行管理的总体表现，其涉及的层面也不可能是单一的，这就要求进行系统思考。持续改进是绩效管理的根本目标，这就要求管理者与其他组织成员间充分沟通，找出绩效不如人意的原因，并针对问题开展不断的学习。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。
但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
二、企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析
（一）企业绩效考核工作中存在的问题
企业在设计绩效考核指标的过程中，往往会陷入一些误区。如盲目追求指标量化、盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标”、指标忽略全局协调等。
不仅绩效考核指标设计环节容易陷入误区，绩效考核工作具体开展的过程中也会出现一些偏差。对于各个级层、岗位员工的实际工作状况及责任不明晰，容易造成员工岗位职能的错位。整体观念较差、各部门分别执行自己的绩效考核方法，容易造成绩效考核与整个企业的战略脱节。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高，容易出现“短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。
（二）企业绩效考核工作存在问题的原因
企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根结底就是因为管理者没有真正理解绩效搞核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。
三、科学开展绩效考核工作
当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。
（一）完整、科学地建立KPI体系
绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。
KPI（Key Performance Indicators）中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标；可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣；系统性是指KPI考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
建立KPI体系过程中，应着重贯彻三个原则：其一，目标导向原则。即依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。其二，SMART原则。即目标要符合具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准。所谓“具体的”，是指绩效指标要切定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可度量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定；所谓“可实现的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标，KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。其三,执行原则。KPI考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI考核过程中的各种困难和障碍，使KPI考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。
持续改进是绩效管理的主旨之一，与之相应，也要求企业管理者与时俱进，时刻注意管理优化，重视KPI指标的创新。KPI考核是一个动态的管理过程，KPI指标在考核中并不是一成不变的。在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考察者职位能力的变化，适当调整KPI指标是很有必要的。
只有真正符合上述三个原则，并且注意环境等因素的变化相适应的KPI体系才能称之为完整、科学的，也只有这样的KPI体系所确定的绩效考核指标才能作为企业整个绩效考核工作的基础与核心。
（二）全面、协调地开展绩效考核工作
正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个还节的工作。
工作分析与岗位设计。就是要认真分析企业所要应对的工作的性质、环节等因素，并对这些工作加以分解，落实到部门、岗位。另外还要结合本企业日常工作的实际设计与之相应的岗位并明确岗位权责。只有既分解工作又明确权责才能为绩效考核工作的顺利开展奠定基础。这一环节应注意加强团队建设、鼓励协同攻关与权责明晰、各司其职的辩证统一。
战略目标的制定和分解。为了确保整个企业战略目标的实现，应将其层层分解到每一个部门、岗位，通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。这一环节应注意时每一个员工认识到实现企业战略目标的重要性，认识到自己在这一工作中的作用。
积极开展绩效辅导。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。
横向考核与纵向考核相结合。传统的绩效考核一般用统一的标准来衡量所有员工，称为横向考核，在这种体系下，不论实际情况如何，总会有优、良、差之分。而结合每个员工实际情况的绩效考核，称为纵向考核。积极开展纵向考核，有助于员工了解自己的不足，明确改进方向。实际工作中，如果暂时不具备为每个员工设计纵向考核指标，可首先为部门主要管理者设计，并结合部门、岗位实际，为工作基本情况类似的员工统一设计考核指标，也就是横向考核与纵向考核相结合。
员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩，只有这样，绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。
四、结论
重视绩效管理，加强绩效考核工作是企业提高盈利能力，在激烈的市场竞争中保持活力的重要途径。为了避免绩效考核工作中出现偏差，企业管理者应该真正理解绩效考核与绩效管理的关系，自觉地以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。完整、科学地建立KPI体系，全面、协调地开展绩效考核工作，这样必然会明显提升企业绩效管理水平，在企业中营造一个人人重绩效、人人抓绩效的良好氛围。
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