一、绩效管理成熟度模型简述
绩效管理成熟度模型。参考人力资源成熟度模型，对绩效管理成熟度的描述和评价分别从组织管理、目标管理、激励管理三个层面评价作为绩效改进的一种基本框架。
1级：初级层。
组织结构管理明确，偶有越级指挥和汇报，目标管理非常模糊；有一定的过程监督，管理者没有主动督导下属，对人员的奖励和惩罚一般按照制度给出，减少人为的随意性。
2级：可管理层。
职责分工明确；目标计划管理有一定的制度可循，但过分着眼于短期目标，考核方法没有变通使用，对下属的激励更多采用负向为主，一些管理者更多采用人情文化来拉拢下属干活。
3级：可定义层。
职责分工允许交叉，流程管理概念和基本方法被管理者掌握；目标计划管理制定较合理，着眼于长短期平衡，指标建立模式过于一致；考核方法较适用企业，有效评价员工的能力，形成一定的人力资源规划配套发展计划，激励多样性。
4级：可预测层。
组织机构管理有良好的弹性，流程管理概念和基本方法深入企业各个员工；目标计划管理制定有良好的制度保障，化战略为行动的目标行动计划制定能力较强；考核方法较适用企业，有效评价员工的能力，形成一定的人力资源规划配套发展计划，激励多样性、灵活性。
5级：最优化层。
持续能力提高、组织绩效调整和持续人力资源管理创新。
二、公司的绩效管理现状
薪酬待遇：局限于绩效工资的发放，激励性较小，得1次绩效优秀获得的薪酬奖励相当于半个加班工资。岗位调整：至今为止，尚未有员工因绩效考核结果不合格进行专门的培训或者转岗，也没有因绩效考核结果不合格而进入退出机制。员工培训：绩效差的员工，通过培训帮助其满足岗位技能要求，但目前尚未有员工因绩效考核不合格而接受培训或者转岗。职务升降：鉴于考核结果的不公平公正性，未根据业绩和能力的评估结果决定人员任免。职称评审：考核差异性不大，大部分员工年度考核评价都为良好，申报条件基本不受限制。技术通道：有些项目开展绩效管理比较晚，没有完整两年绩效考核成绩，缺少数据支持，人为因素占主导地位，缺乏公平性。通过以上绩效结果应用现状可以大致判断出，公司绩效管理激励性不够，考核结果应用并未达到预期的绩效管理目标，处于成熟度模型的第2级可管理层及第3级可定义级之间。
三、绩效管理改进设想
1.基于目标管理的绩效目标制定。
第一，不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层管理人员从经营业绩责任书中分解，而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；第二，绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5～8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用；第三，绩效目标从时间、数量、质量三个维度量化指标，设定评价标准。对于不好量化的过程性的工作，要对工作过程中的关键步骤进行描述，从行为方面进行衡量，使更具指导性，进行过程控制，或者由被服务者评价，提高评价的准确性。
2.强化流程管理理念，落到实处。
第一，领导全面支持。流程管理需要有组织作支撑，而领导人的决心和意志将是推动流程管理的原动力；第二，持之以恒的培训，使全体员工统一思路，保持一致行动；第三，广泛参与。员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于适应和改进流程。
3.构建有效评价绩效机制。
制定详细的考核实施细则。员工在自评时要描述实际完成情况，填写扣分的原因，直接上级打分时严格按照考核标准评价，但考核结果必须拉开差距；绩效反馈、沟通及时。让员工在第一时间知道直接上级对自己的评价，使员工对考核结果心悦诚服、乐于接受，更有利于及时改进；完善员工申诉系统。给不满考核结果的员工有倾诉不满的机会，同时也给企业提供纠偏的机会。
4.建立有效的激励体系。
第一，完善薪酬分配体系，使激励具有及时性、多样化，并且与绩效考核结果挂钩起来，如在月度考核的基础上根据绩效考核成绩增加季度奖金或者优化一次性奖励与月工资分配比例等；第二，完善培训管理体系，一方面给予考核优秀员工外培的机会，另一方面针对各职系开发内部教材，引入优秀员工参与其中，提高其精神激励；第三，建立基于考核结果的员工任免制度，对于优秀员工进行提拔，对考核差的员工进行技能培训，如仍不能胜任本岗位的，则进行岗位调整，若仍不能胜任的，则进入淘汰机制。
四、结语
在今后的工作中，对于提高绩效管理的有效性还需要不断探索，不断总结，以期在持续努力达到绩效管理成熟度模型更高一级目标的过程中，通过评价—改进—提高，再次评价进而再次改进的循环，能更有效地推动组织战略目标的实现，实现组织绩效和个人绩效的共同提高。
作者：顾莉 单位：中国核工业华兴建设有限公司