江苏省南京三新供电服务有限公司高淳分公司通过构建乡镇供电所“TDTP”绩效管理模式，缓解供电所缺员矛盾，优化简化积分标准（库），体现“向承担重要责任、作出重要贡献员工倾斜”的绩效管理导向。
1实施背景
乡镇供电所绩效管理中存在四大弊端：（1）考评依据较为宽泛，一些具体事项或事件对员工具体承担工作量的反映较少，造成绩效打分主观性较强、区分度较小。（2）考核方式停留在“抓错式”考核，在员工心中造成“绩效考核就是扣分扣钱”的误解，容易挫伤员工工作积极性。（3）不同工作性质、不同工作岗位执行同一指标体系进行绩效考核，存在不科学、不合理性。（4）考核流程只注重结果管理，缺少过程中的跟踪、检查、监督等手段，导致工作质量及工作效率无法得到有效提升。
2“TDTP”考核法
“TDTP”考核法，即三维度团队绩效管理。TD（ThreeDimensions）指分级分类、效能优先、量化考核三维度；TP（TeamPerformance）指团队绩效。“TDTP”考核以团队为考核单元，建立依据团队劳动效率进行公平分配的薪酬机制，改变平均主义的分配模式。三维度团队绩效管理从目标导向、指标量化、绩效评价3个维度进一步完善绩效管理和分配关系，达到调整分配结构的最终目的。
2.1绩效构成。“TDTP”绩效管理由公司对供电所绩效管理和供电所内部绩效管理2个层级组成。公司对供电所绩效管理对应的是供电所月度综合奖；供电所内部绩效管理对应的是供电所内部月度综合奖。供电所月度综合奖：由基础奖、团队绩效奖、专项考核奖等组成。其中基础奖为基数乘以员工岗位系数（岗位系数从所长到员工2.0到1.3不等）；团队绩效奖为业绩奖和工效奖；专项考核奖为专项工作考核加专项工作奖励，专项工作由业务、安全管理、优质服务、生产运维、营销服务、农网项目、党纪工团和综合管理等8个部分组成。供电所内部综合奖：由基础绩效奖和团队绩效奖组成。其中基础绩效奖员工岗位系数与供电所月度综合奖中的相同；团队绩效奖为管理人员绩效奖、营业班人员绩效奖、运维采集班人员绩效奖和通用考核奖。
2.2分类考核。供电所根据工作性质分为管理人员、营业班、采集运维班三大类，以团队为考核单元，每个团队均包含该三大类人员。对团队人员按统一标准考核，既考虑其量的承担、又考虑其质的效果，“双管齐下到底”，最终按得分发放绩效，充分体现同类人员工作质与量的完成情况。案例：“周海平，你这月在台区经理考试中考了86分，比我多了30分，比我多拿了400元。我下一次一定要努力赶上。”2020年8月12日，阳江供电所运维采集班员工邵双根当月在公司组织的统考中成绩被判定为不合格，月度绩效考核时被扣减了400元。2.3指标量化在乡镇供电所管理中推行台区经理制和综合柜员制，对台区经理设立常规积分项目和动态调整积分项目，提出“七管量化法”绩效考核模型，依据台区经理管理的台区数、总户数、用电信息采集成功率、安全用电情况、95598工单情况、电价执行规范率、采集日线损率等组成台区经理绩效看板。绩效看板根据工作性质分成容易、适中、较难、困难4个档次，分别对应0.9，1.0，1.1，1.2积分系数，从而测算出各台区经理的工作基本分，最终实现工作的量化体现。
2.4岗位积分制。公司对供电所绩效管理层面。团队绩效奖由业绩奖和工效奖组成，业绩奖的考评依据由采集运维管理、电费管理、线损管理（营销月线损）、优质服务、安全管理、综合管理、专项提升（调考统考）等月度专业指标按权重组成，根据供电所工作完成情况进行综合打分。供电所内部考核层面。管理人员（所长及专职班组长）、营业班人员、运维采集班人员（含台区经理）的绩效奖依据管理类、营业类、运维类考评依据进行打分，按积分进行绩效分配，并公示接受监督。
2.5团队绑扎制。通过对供电所工作内容进行梳理、测算、细分，总结出不同专业、班组的差异性考核标准，以管理人员和班组人员组成团队，以团队为考核单元进行评分。团队绩效积分为基础积分、指标积分、综合评价。基础积分：根据团队绑扎成员所承担的工作数量国网湖北省老河口市供电公司洪山嘴供电所把服务“零投诉”作为重点工作目标，推行“找一个人，办所有事”的服务模式，重点把好七个“关口”，落实源头预防措施，不断提升优质服务水平。1严把思想教育提高认识关强化对员工职业道德、职业纪律和服务意识的教育，在早训早查、理论学习以及周例会中不断加强思想教育，使员工牢固树立“你用电，我用心”服务理念，做实做细做优服务客户的每一件事。2严把接待客户化解矛盾关5严把网格协管尽职尽责关将辖区划分为10个网格，实行网格经理和党员协管员网格化管理，进村入户张贴便民服务联系卡及24小时抢修服务电话，承诺第一时间上门帮助客户解决用电难题。6严把主动服务化解投诉关实施供电服务网格化管理，形成服务网络全覆盖，变被动服务为主动服务，畅通服务群众的“最后一公里”。日常工作做到不仅方便客户有用电需求时能够第一时间与网格经理或党员协管员取得联系，而且网占整个供电所的工作总量、用电户数的比例核定。指标积分：将同业对标指标如居民客户卡扣率、电费回收率、日均采集成功率等分解到团队绑扎成员，制定具体的得分标准，日结月清量化考核。综合评价：根据团队绑扎成员的劳动纪律、执行力及突出贡献等加分项进行综合评价打分。
2.6工效奖。改变过去薪酬主要按实际人数进行平均发放的方式，对缺员供电所增设工效奖，实施差异化分配。依据《国家电网公司供电企业劳动定员标准》和供电所实际业务开展情况，通过对供电所进行定编的方式，将设备台数、线路长度、营业户数等作为典型参数，对缺员的供电所增设工效奖（工效奖=工效基数×缺员人数）。供电所对班组进行定编，合理确定管理人员、营业班人员、采集运维班人员核定标准，确保内部再分配的公平性。
3实施成效
一是薪酬分配与工作效能紧密挂钩。通过逐级绩效评定，形成“人人头上有指标，个个肩上有压力”，做到“工作有标准，考核无盲区”，充分调动了员工的工作积极性，促进了工作效率的提升。二是过程管控促进了工作质量稳步提升。在制度建立和实施过程中，充分听取专业管理部门和员工的意见，将工作任务、指标考核细化到日，充分体现过程管控，班组长切实掌握员工绩效目标的实现情况，员工实时了解自己的工作状态，从而有效地开展绩效沟通。三是团队绑扎激发了工作热情。建立团队绩效管理体系，使供电所每一位员工得到了公开、公平、公正的绩效考核，合理拉开了薪酬差距，体现出了“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，消除了平均主义思想，不断激发出了班组活力。
作者:徐宁波 华旭昀 单位:江苏省南京三新供电服务有限公司高淳分公司
