班组管理实践报告范文1
企业安全文化是广大职工在生产实践过程中形成的共同的行为习惯以及行为准则，是以人为本的安全管理的具体体现，同时企业的安全文化也是企业的利益与人的利益的高度统一，一种精神上的力量在无形中影响着工作人员的安全生产，以一种无形的力量教育着员工，塑造着员工，让员工逐步的改变着落后的生产方式，使每一位员工形成群体的安全意识，从根本上实现安全生产。
二、油田企业安全文化的重要性
当前，一些地方的安全事故仍然频发，这里面有不可避免的客观因素，但更多的是主观因素，而这些更多的是企业的安全管理还停留在文件上、会议上以及口头上，并没有落实到企业生产的每一个角落。企业对于安全生产责任主体认识的不到位，可以说是安全事故发生源头。因此，企业班组安全文化的建设是十分必要。通过大量的事实分析，大量的事故都发生在生产的班组中，班组的安全生产是一项复杂、长期的任务，领导对于安全的重视程度以及员工的生产安全意识，这些都是破坏企业安全生产的重要因素，而企业生产的员工更是安全的第一责任人，所以说企业的安全生产必须将重心放在班组的安全文化建设上，企业进行生产的时候确保每一位班组人员对于操作设备的熟悉程度，而这些最好是进行了严格的技术认证，夯实油田企业安全生产的基础，遏制事故的发生。创建油田企业安全文化有利于把安全管理提升到文化管理的高度，确保每一位员工都能够在思想上重视安全生产，同时也是企业践行安全生产的有效机制，为油田企业安全生产提供强有力的思想保证、智力支持以及精神动力。加强企业的班组文化建设就是提升每一位班组成员的安全文化素质，这对于提升全体员工的安全意识和行为都产生了有形或者是无形的影响，而这对于减少各类事故以及实现安全生产目标具有极为重要作用。建立健全安全文化管理机制，使全体员工在正确、有效的安全理念的引导下，努力创造安全环境，进行安全生产，真正的实现“以人为本，安全文明”生产的目标，为一位班组成员的健康以及为油田企业的长远发展奠定坚实的基础。
三、油田企业加强班组安全文化建设的措施
1.努力提升班组长的素质。
班组长是班组这一基层组织管理的中心人物，所以说班组长的素质直接影响到班组安全文化的贯彻实施，直接影响这班组的安全管理水平，班组长的重要性要求了班组长一定要具备高度的安全意识以及责任感，能够将班组中的每位成员管理好。油田企业毕竟是一个高危行业对于每位一线工作者专业素质要求也是相当高的，而作为班组长对于工作中的基本的生产、技术、设备要比其他成员更为精通，除此之外，还应具备灵活的管理方式，使每一位成员都能服从班组长的管理。作为油田班组安全的第一责任人，班组长不仅要带领每位成员严格执行安全工作中的各项规章制度，同时还应带领各成员学习安全知识法规，积极宣传安全生产的重要性。在平时的工作中，班组长要积极的为自己充电。毕竟，班组长是班组的领头人，是班组的主心骨。班组长在日常工作中，一定会遇到一些管理上的困难，这样就会要求班组长具备更为专业的素质以及先进的管理方式，进行有效的班组管理。在进行现场的巡视中，班组长要认真的巡视每一个存在安全隐患的地方以及认真指导每一位成员的操作，对于操作违规的工作人员，不能仅仅进行简单的记录，一定要进行及时的纠正，同时定期对于那些违规的工作人员进行安全教育，让每一位工作人员切实明白安全生产的重要性，不仅仅是对于企业的负责，更是对自己家庭的责任。
2.践行以人为本的安全生产方针。
人是企业中最为基本的要素，同时更是安全生产的实施者，可以说企业能否进行安全的生产，在某一种程度上就在于这些员工。所以在进行班组安全文化建设中，我们要牢牢树立“以人为本，安全生产”的理念，始终坚持以人为本。企业的安全文化要宣传到每一个成员，促使每一个成员树立正确的安全意识，而最为基本、有效的手段便是宣传教育。但是大多数时候安全教育大多是盲目的，仅仅是形式上的，照本宣科，很难真正的接触到每一个员工的内心，然而这样的安全教育仅仅是流于形式而已。所以在进行安全教育的时候，我们要改变宣传策略，采用亲情的教育方式，把每一个家庭的愿望以及嘱托写在宣传栏上，给予每一个成员的提醒，同时还可以采用家属职工手拉手等活动为员工输送安全生产的意识。
3.建立健全安全生产责任制。
通过建立健全安全生产责任制度，明确地规定每一位班组成员在生产中的具体责任以及权利，并且写有相关的责任书，是相关的安全生产的管理人员明确职责，安全生产中的事事有人管、办事有标准，职责明确、工作有检查，形成一个高效、严密的安全责任系统。岗位安全生产责任制可以说是班组安全管理的灵魂。班长要充分发挥本班组党员、群监员在安全管理中的榜样作用，以带动其他职工按章操作，遵章守纪。群监员要对本班组的安全工作进行认真监督，发现隐患，立即报告班长进行处理，形成有效、和谐的班组安全管理文化氛围。
4.班组应践行动态安全管理模式。
班组管理实践报告范文2
（一）以完备适用为原则加强班组制度建设
1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。
为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。
2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。
班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。
3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。
好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。
（二）以精简高效为原则完善班组台帐
基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。
（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作
人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。
二、抓龙头：推进班组长队伍建设
“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。
（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制
有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。
1.优化班组长选拔。
要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。
2.开展“好班长”评选。
推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制
班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。
1.开展班组长岗前培训。
嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。
2.加强班组长动态培训。
随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。
3.开展班组长岗位交流。
由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。
（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制
提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。
三、抓内化：推进班组文化建设
推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。
（一）理念提炼，让班组文化符号化
班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。
（二）硬件入手，让班组文化可视化
1.提升班组形象。
对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。
2.推进文化上墙。
经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。
（三）典型引领，让班组文化人格化
先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。
（四）丰富活动，让班组文化亲和化
开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。
四、抓创新：完善班组建设管理模式
（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任
管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。
（二）建立科学的考评体系
班组管理实践报告范文3
关键词：培训管理；培训机构改革；教育培训；运行模式
2016年11月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于党政机关和国有企事业单位培训疗养机构改革的指导意见》，要求按照政企分开、事企分开、管办分开、主辅分开的原则，彻底改革培训疗养机构经营管理体制，加快转变培训疗养服务供给方式，促进公共资源向社会开放，建立健全公开透明、规范高效的社会化购买服务机制。
1培训机构改革前现状分析
培训机构改革前，国家电网有限公司教育培训项目管理实行公司级、省公司级（含公司直属单位，下同）、地市公司级（含省公司层面支撑实施单位，下同）三级管理体制，县供电公司项目计划纳入地市公司级统一管理。各级人力资源部门是教育培训项目的归口管理部门，负责组织本级各部门及下属单位开展教育培训项目需求征集与分析，开展项目论证储备，编制教培计划建议，并报上级单位审批；牵头组织、督导、检查本级项目计划；督导、检查和评估下属单位项目计划执行情况。各级专业部门是本专业教育培训项目管理的责任部门，主要负责提出本专业教育培训项目储备建议和年度项目计划建议；负责组织实施本专业职工培训项目；负责组织实施本专业培训开发项目，进行项目指导、专业审核。各级培训中心是教育培训项目的实施机构，主要负责协助人力资源部门及专业部门，开展本级职工培训项目需求征集与分析，以及教育培训项目计划编制工作；负责编制本级培训开发项目方案，报人力资源部门审核；负责实施本级职工培训项目，接受人力资源部门及相关专业部门监督和评估。
2当前教育培训管理存在的问题
响应上级政策实施培训机构改革后，各网省公司撤销了地市级培训机构，保留省公司培训中心，并对相关部门关于教育培训的工作职责重新进行了界定。人力资源部是本单位教育培训工作的管理主体，负责本单位教育培训计划、培训项目、职教经费的归口管理；专业部门是本专业教育培训工作的实施主体，主要负责本专业培训项目储备计划编制、项目实施等工作；省公司培训中心是职工培训项目实施的支撑主体，为教育培训工作提供专业保障。通过对培训机构改革前后进行比较可以发现，在地市级培训机构撤销后，教育培训管理工作推进急需解决以下问题：一是培训机构改革后，相关部门工作职责调整后，如何保证培训项目有效落地；二是教育培训管理新政策、新理念如何延伸至基层，以提升教育培训管理的科学性与适应性；三是在新模式下，如何做到培训经费管理规范化，预防教育培训工作风险。基于以上问题，在新形势下，开展教育培训管理与运行模式研究非常有必要。
3教育培训管理与运行模式研究内容
3.1内涵
新形势新要求下，供电企业作为大型央企，培训机构改革政策的出台对教育培训管理工作的推进产生了较大的影响，主要体现在以下六个方面：教育培训工作相关部门的工作职责发生了变化；培训项目如何管控需要重点关注；教育培训工作如何在班组落地与延伸亟待解决；如何通过教育培训工作促进基层班组人才培养；培训机构改革后培训经费的规范化管理更需重视；新形势下如何防范教育培训工作风险针对以上存在的问题，教育培训管理与运行模式从培训管理、计划管控、班组培训、人才培养、费用结算、风险管控等六个方面着手研究，通过调研、现状分析、建立工作机制、编制工作手册，建立新形势新要求下的教育培训管理与运行模型，保证供电企业在培训机构改革后，教育培训管理工作仍可科学、有效地运行，见图1。
3.2实施策略
3.2.1优化培训管理职责，促进培训项目落地
建立责任主体工作职责体系，重新优化、界定人力资源部门、专业部门和省公司培训中心的教育培训工作管理职能，明确人力资源部、专业部门、省公司培训中心在教育培训工作中的职责分工。建立责任主体工作标准体系，从培训项目设计策划标准、培训项目组织实施标准、培训项目验收评估标准三个方面作了详细的规定，见图2。建立培训项目落地操作指南。一是编制培训项目需求征集流程：在人力资源下发培训需求征集通知后，专业部门主导开展需求征集，由基层单位实施培训需求调研工作。调研完毕后应与专业部门再次对接，专业部门依据调研结果编制可行性报告，提交人力资源部门，满足申报条件的项目将被纳入项目储备库。二是编制培训项目实施流程：专业部门根据年度计划，制定培训班实施实施方案并提交至人力资源部。人力资源部门对专业部门提出的方案进行审核，并于培训班启动前下达培训通知，明确培训相关事项和要求。专业部门具体负责培训项目的组织与实施工作，组织培训班报名、培训授课或实训，负责培训学员的日常管理。三是制定培训项目过程管控措施：包括建立教育培训工作和培训开发项目的风险防范体系、三级动态评估体系、看板管理体系，实行联合监督机制。同时培训项目规范了过程资料管理，规范职工培训项目（培训班）资料清单，包括培训项目预、结算表、培训项目实施方案（通知）、培训签到表、培训课程表、培训评估资料（评估表、成绩单）等。
3.2.2构建计划管控模式，实施培训项目巡视
建立培训项目细分标准，结合岗位特征及培训项目实施具体内容，对培训项目进行“岗位细分”及“课程细分”两方面的分解与调整，建立标准化的培训项目细分规则，促进培训项目更加精准的落地与实施。实施培训项目常态化巡视，对省公司下达的培训开发项目，以及自行安排的培训开发项目开展专项审计。省公司未下达培训开发项目专项计划，各单位自行安排的培训开发项目，由各单位自行组织开展自查自纠。并确定自查自纠和专项审计工作重点，包括以下七类问题：培训开发项目计划、预算管控不规范,存在应进未进储备库、无综合计划、未按计划实施等问题；培训开发项目未经“三重一大”决策程序，未经审批擅自安排大额资金支出，资金来源或列支渠道不合规等问题；培训开发项目存在应招标未招标、自行委托等问题；培训开发项目存在外委、合同签订及执行不规范问题；培训开发项目实施过程不规范、项目验收不及时、费用拨付不合规等问题；培训开发项目存在资金管理、报销审核、财务核算、费用拨付、长期挂账等不合规问题；培训开发项目管理、风险控制等存在的其他问题。
3.2.3建立班组培训机制，延伸教育培训工作
全面加强岗位练兵实操培训工作，按照“管生产必须管培训”“培训工作与生产同安排、同布置、同要求、同考核”的工作要求，创新班组岗位练兵新机制，见图3。班组岗位练兵活动是教育培训管理工作在班组层面的延伸，是对地市公司级年度培训计划的补充，须立足本单位实际，因地制宜开展培训。班组岗位练兵计划分为年度岗位练兵计划、月度岗位练兵计划、周岗位练兵计划三个部分，其中年度岗位练兵计划由地市公司级单位内设的基层单位（支撑机构）负责制定，月度岗位练兵计划和周岗位练兵计划由基层班组负责制定。地市公司专业部门对基层单位制定完成的岗位练兵计划提供专业指导，并提交人资部门备案。
3.2.4绘制人才培养蓝图，扩大培训成果应用
人才培养模式主要是针对基层班组，由基层单位主导，旨在建设素质优良、结构合理、规模适当的班组“师傅人才库”,制定培训培养计划，满足基层班组培训需要。一是建立人才素质测评模型，从知识、经验/成就、能力/性格、行为/价值观等四方面细分测评指标，对“师傅人才”进行测评，将评价结果按“可重用、可用、暂用、不用”等进行分类，初步圈定“师傅人才库”中的核心人员、重点关注人员及其它人员，并组织协调各职能部门的负责人担任储备人员培养的责任人，分别对其进行访谈，为后期师傅人才梯队搭建、制定针对性培养计划提供第一手资料。二是制定双向挂岗实践锻炼计划，各单位每年选派不少于10名可重用的“师傅人员”到一线顶岗实训3个月至1年，加强实践能力培养。三是建立经验共享机制。定期召开分享会，在班组内、部门分享工作经验和学习心得，将培养成果应用最大化。
3.2.5编制费用结算流程，规范培训经费管理
在结算流程方面，以省公司层级和地市公司级为区分，设计培训经费结算流程，规范费用结算工作标准；在结算方法方面，阐述定额结算和外部采购工作标准，并严格执行；在费用标准方面，培训开发项目经费包含培训开发项目实施过程中与项目相关的各项费用，包括直接费、间接费、外委支出费和税金，并进行规范化。
3.2.6创新风险管控理念，预防教育培训风险
一是建立风险防范体系，根据教育培训工作审计报告，从项目计划管理、项目实施、职工教育经费管控等方面编制《教育培训工作风险问题手册》，涵盖教育培训风险类型、风险点及防范举措、支撑政策、案例分享等内容，从结果导向和管理范围导向对教育培训管理风险进行阐述，为各单位防范培训项目风险提供针对性的指导；二是建立动态评价体系，针对各专业部门，从计划编制、项目实施、效果评估等方面建立三级动态考核指标体系，以积分量化的形式达到培训管控的目的；三是建立看板管理体系，秉持公开透明、实时更新的原则，在省公司及各单位分别建立教育培训工作看板管理体系，对培训总体规划、培训实施进度、培训主要内容、培训效果评测等信息进行公示，对教育培训工作的信息进行全方位的记录。
4结论
4.1搭建了培训项目在班组应用的落地体系
通过本课题研究的深入，为推进教育培训管理工作在班组层面的落地，创建了基于“年—月—周岗位练兵计划”的班组培训模式。分别从年度岗位练兵计划、月度岗位练兵计划、周岗位练兵计划三个方面规范岗位练兵工作在班组层面的实施流程，明确了省公司人力资源部门、地市公司人力资源部门、地市公司各专业部门以及班组在岗位练兵过程中的工作职责。同时注重培训项目与职工需求的高度匹配性，根据职工自身情况和工作进展打造内容多样化、形式灵活化的培训课程，搭建起高效有序的班组培训项目落地体系。
4.2充实了费用结算工作内容
通过项目研究，从费用结算标准化流程和费用结算两种形式，充实了培训项目费用结算工作内容。教育培训工作改革将市场化观念融入其中，原有的费用结算模式不能适应改革后的教育培训工作。由此，理顺省公司与地市级公司、培训中心与其他部门之间的费用结算关系，梳理出省公司培训经费结算标准化流程和地市级公司培训经费标准化流程。同时将定额结算方式和合同制结算方式同步引入培训经费结算工作，解决了现目前授课费等培训费用、场租费用标准不明晰的问题。
4.3创新了培训项目风险管控模式
通过项目研究，创新了培训项目风险管控模式，建立了涵盖教育培训工作和培训开发项目的风险防范体系，制定问题防范风险手册，有效解决省公司目前普遍存在的管理界面交叉、责权不明等问题所带来的风险点，为各单位实施风险防控提供指导和依据。项目建立了动态评价体系，从计划编制、项目实施和效果评估三个维度全方面地评价教育培训项目，对培训项目进行全过程把控，防范项目未实施、项目实施不到位等风险点。项目建立了培训项目看板管理体系，指导各级单位更好地进行节点把控，有助于培训项目管理工作规范化、流程化。
参考文献：
[1]中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于党政机关和国有企事业单位培训疗养机构改革的指导意见》[Z].中办发〔2016〕60号，2017-2-16.
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[3]周露芳.供电企业班组现场培训新模式及实证分析[D].华北电力大学，2017.
班组管理实践报告范文4
关键词：石油基建；施工现场；管理措施；控制
1前言
石油是重要的能源材料，如果管理不当极易引起隐患问题，甚至会导致安全事故。为了保证与国际管理体制接轨，石油化工企业中应用较多的是HSE管理体系，管理效果较好。该管理体系充分考虑了人身健康、安全、环境等方面的要求，旨在为施工人员打造一个安全合理的施工环境，尽量降低对周边环境的破坏。本文以QHSE系统为基础进行相关分析。
2石油基建施工管理实施控制的建议
QHSE体系属于当下石油行业中较为先进的管理措施，一方面考虑到人员安全，另一方面从环境安全角度出发进行管理。其中Q代表工程质量、H是健康、S是安全、E代表环境。该体系的最终目的是提高施工环境、操作人员、施工企业的综合管理，其具体管理方面的建议分析如下。
2.1前期评估
石油基建施工一般是室外项目，其人员安全要求较高，需要充分考虑施工现场管理对环境的要求，加强前期评估作业的有效管理。施工前，需要专家进行施工流程的研究，针对现场布置等进行勘察，保证人员安排、风险评估的合理性还需要对工程项目中的材料进行预计。合理考虑施工对周边环境可能会造成的影响，尽量做好前期应急预案、突发状况下的弥补措施。
2.2加强前期施工人员的培训管理
考虑到施工人员的人身安全、施工质量等要素，需要加强场地工人的前期培训。当下工程作业中，提高相关作业人员的综合素质十分必要。工程开始前，便需要投入大量时间进行前期培训，保证施工人员了解其工作环境、工作内容、任务要求等要素，并提前做好相关准备工作。培训人员需要考虑到各个项目的突发状况、危险种类，做好预估报告后通报给相关人员，让其对可能存在的危险了然于胸，并提高相关作业人员对安全管理的重视度。同时还需要加强作业方法、操作规范方面的培训，旨在提高施工效率，降低对周边环境的负面影响。保证所有人员持证上岗，并穿戴整齐劳保服装。
2.3进行班组分配
基建施工是一项巨大而复杂的工程，需要庞大的施工队伍，若是缺乏对施工人员的管理，则会严重影响施工人员的安全和工作效率，最终造成施工质量不过关。因此在施工现场，需要根据施工工种的不同，将施工人员分成若干班组，并在每个班组设置一个组长，负责对本班组的相关工作进行督促，并需要提升组员的工作热情。组长需要定期向上级负责人汇报工作情况，并最终传达到工程总负责人，这样有利于对工程整体情况的把控。组长应具有较强的责任心，专业素质较强，并在施工人员中具有较高的威望，能够充分的调动起组员的工作热情，更好的组织组员完成本职工作。
2.4制定详细的规章制度
为保证工程的施工质量，制定详细的规章制度是必不可少的，除了制定传统的日常制度外，还可以制定一些有特色有创新的制度，比如以班组为单位开展工作竞赛，并对保质保量高效完成任务的班组给予适当的表扬和奖励。鼓励以班组为单位，进行工作方法的创新，以提升工作效率和施工的安全性。设立日常指派工程师，其主要负责对施工现场的不定时巡回指导，对于施工人员所出现的工作态度和施工技术问题给予及时的纠正，并给予专业的指导，这样既可以有效的避免安全事故的发生，而且还能通过实践，高效、快速的提升施工人员的专业素质。在施工期间，要遵循节约的原则，对于各个班组所使用的材料应进行详尽的记录和统计，并对最节约材料的班组进行奖励并请其进行经验介绍，而对于材料浪费严重的班组应限期整改，整改不到位的应该给予更严厉的处罚措施。此外，还应该重视劳逸集合，适时适度的开展娱乐活动，这样可以使施工人员紧张疲劳的情绪得到充分的放松。综上所述，规章制度的制定旨在保障施工人员安全、工程的施工质量和自然生态环境。
2.5定期进行监督检查工作
因为石油基建施工的周期较长，为了进一步保障施工质量，需要定期进行监督检查工作。除了自上而下的大检查之外，还可以进行自检和互检。通过检查工作，在保证施工质量的同时，也可以对工作中存在的失误进行反思，对施工经验进行总结，有利于施工方法的优化，促进工作效率的提升。目前，施工现场的管理工作往往只注重对施工进度、施工质量、财务等方面的单项管理，这将严重影响管理效率，为了更好的实现整体经济效益，需要将管理模式从单项管理向多项管理转变，这样才能够实现对施工现场的动态化、多元化、全方位的管理，更好的提升工作效率和施工质量。
3结语
石油工程相较于其他工程具有更高的危险性，而且对自然生态环境的影响也较为严重，若是出现安全生产事故，可能会严重威胁到人们的生命财产安全和自然生态环境，又因为石油基建项目施工规模较大，需要的施工人员和施工机械较多，这样就给施工现场管理带来困难，这就需要在施工现场管理中，制定细致周密的规划，并加强对施工过程的监管工作，以保证工程顺利、有序的开展。
参考文献：
[1]严红江，靳毅，王兴举.对提升石油施工企业安全管理水平的几点看法[J].中国新技术新产品，2012，(06)
[2]曲昭嘉.建设工程施工项目管理手册[M].北京:机械工业出版社，2005.
班组管理实践报告范文5
【关键词 】班组建设；质量管理；人员创新
1 引言
班组是最基层的生产和服务单位，是组织最基础、最前端的细胞，是员工每天工作和学习的重要场所，也是员工思想最为活跃的地方。班组工作的好坏直接影响着组织的生产进度、产品或服务的质量经营情况，关系着组织的经营成败。因此，对班组进行质量管理，将质量管理落实到基层就显得尤为重要。
2 变电检修班组质量管理
变电检修班隶属于廊坊供电公司变电检修中心，主要负责公司辖区内 110～220k V 及城郊区 35k V 变电站内断路器、隔离开关、组合电器等开关类设备的检修维护工作。立足“大检修”安全生产工作实际，班组提出了“作业标准固化、检修工艺细化、设备分析深化、检修策略优化”的精益生产“四化”要求，确立了“安全检修、精细检修、文明检修、高效检修”的目标。
2.1 识别需求，创造价值
2.1.1 梳理工作环节，识别内部顾客及相关方。通过梳理工作环节（见图 1），变电检修班的主要工作是承接运检部派发的生产任务和处理分析缺陷，保质保量地完成各项生产任务。因此，确定运维检修部为内部顾客，而变电运维中心则确定为上、下工作环节的相关方，其他相关方还有变电检修中心领导、生产计划专工、开关专业专工和其他专业班组等。
2.1.2 明确产品服务，识别外部顾客及相关方。变电检修班作为供电公司的一个单元，其最终服务的对象还是广大终端用户。因此，外部顾客就确定为辖区内的供电客户。由于班组还承担大量的变电站开关设备的施工改造和大修工程，施工改造过程中，施工方要配合班组工作，因此，施工方也是班组的相关方。供电公司作为全民所有制企业还需要履行社会责任，因此其相关方还包括政府、社会等。
2.1.3 识别确定关键需求。班组采用主动渠道、优化顾客等相关方了解方式，通过调查问卷、现场沟通、座谈交流、工作汇报等多种方式，构建顾客需求沟通渠道，深度扩展、挖掘顾客及相关方潜在需求，从中识别改进机会，不断提升服务品质。班组通过综合分析各类顾客需求，将了解到的顾客需求形成分析报告，合并同类项，归纳提炼出顾客关键需求（见图 2）。
2.2 明确目标，落实责任
2.2.1 确定关键改进工作。为有效提升班组整体素质，解决目前部分能力不足的问题，班组根据分析出的顾客关键需求和管理目标，结合班组业务经验，针对能力评估一般及较弱项，制定了关键改进计划并形成可实施性方案（见表 1）。
2.2.2 建立目标和测量指标。运用目标管理法，班组依据公司业务要求、顾客关键需求及关键改进工作，将班组质量管理目标确定为“打造公司内部质量第一、效益第一的班组”。结合自身特点，着力于“人员、基础、创新”3 个基本方面，注重人才培养与团队建设有机结合，以完成核心任务为基础管理，追求质量改进与持续创新成果产出，并总结特色工作，在班组内展开、细化，制定相应的工作、活动计划，并予以有效实施。根据管理目标及工作规划，围绕 3 个基本方面，班组逐级确立了可量化、可考核的指标（见表 2）。
2.3 完善基础，强化管理
2.3.1 健全制度管理，提高执行力。班组依据顾客及相关方需求和活动目标，结合班组实际，针对原有管理制度的缺项漏项进行了修改完善，制定了工作计划管理、工作票管理、安全管理、绩效管理等多项班组制度。班组每项工作或作业项目均明确负责人，对工作或作业项目进行全过程管理。在此基础上，将原有的生计负责制优化为基于团队贡献激励机制的 AB 岗互为备用制，建立辅助积分系统，班组员工不指定专项业务，扩大业务交叉界面，互为替换和 AB 岗，明确责任，协调合作。
2.3.2 实行任务管理，高效完成计划。班组的主要日常工作就是完成运检部派发的生产任务和处理分析缺陷。为了能保质保量地完成各项工作任务，变电检修班实行工作任务管理。每周二安排下周的工作计划，每项计划工作确定工作负责人。工作任务管理的基础是工作负责人责任制，该项工作从工作票办理、人员安排、车辆安排到现场作业、结票等一系列工作由负责人全权负责。为保证工作负责人责任制的严格执行，工作负责人每日工作结束需向班长汇报工作完成情况，其负责的工作中间任何一个环节出现问题，将对工作负责人当月绩效进行扣分。
2.3.3 推进标准作业，保证检修质量。标准化管理，变电检修班是通过“二精”来实现的。“二精”即精细检修与精益管理。精细检修即查标准、守流程、留痕迹，以设备标准为依据，严格遵守作业控制卡与质量卡流程，对设备状态与检修流程进行详细记录并归档，形成检修痕迹。精益管理即职责、流程、制度、标准和考核协同管理，班组人员根据自身职责，通过履行各类制度和标准，留存各级流程需要的痕迹资料，建立完善的班组体系，实现班组管理流程化、标准化，从根本上实现班组工作精益管理。
2.4 有效学习，提升素质
2.4.1 识别成员能力，制定提升方案。变电设备能否安全稳定运行很大程度上受员工专业素质影响，因此，变电检修班加强对员工专业技术的培训，如岗位培训、专业讲座、现场操作、知识分享、自主学习等，不断提高其专业技术水平和职业素质。对班组成员全年接受质量管理教育，并保证班组长教育时长在 24 小时以上，班组成员在8 小时以上。
2.4.2 拓宽成才通道，完善导师制度。变电检修班 35 岁以下的青年员工共 6 人，占到了总人数的 55%。为拓宽青年员工的培养通道，班组制定了员工“五年发展规划”，即“一年入职，两年入行，三年成熟，四年成才，五年拔尖”，并及时推出了“上挂下派、跨专业培养”的锻炼方案。力争通过班组全体员工的共同努力，5 年内打造一支素质过硬、结构优化、梯队合理的变电检修团队。班组建立并完善职业导师制度，每位入职的新员工都指定班内 1 名有经验的老员工作为其导师。导师要切实履行培养和指导新员工的责任和义务，在日常的工作中对被指导者传授检修技术、进行技术指导和提出职业发展规划建议。
2.5 质量改进，持续创新
变电检修班针对生产实际问题开展技术攻关和群众性创新，并逐渐形成了“发现问题—寻找原因—制定对策—形成创新—总结反馈”的创新思路。为解决工作中遇到的难题，班组积极秉承“发现问题就是能力，解决问题就是创新”的工作理念，积极发挥班组人才优势，组建技术攻关团队，集思广益、群策群力。班组开展群众性创新 10 余项，取得国家专利 5项， 20 余篇，多次获得冀北公司创新创效一等奖、优秀 QC 成果一等奖。
2.6 安全管理，特色突出
变电检修班始终坚持“安全生产是根本，安全教育不放松，安全执行要彻底”理念，贯彻“安全第一、预防为主”方针，认真落实安全教育，建立培训学习、生产执行、总结反馈的班组三级安全网，班组成员的安全意识实现了由“要我安全” 到“我要安全”的根本转变。为确保人身安全，班组与每名成员签订《安全生产责任书》和“三不伤害”保证书，将责任落实到人。针对检修期间供电可靠性的下降，变电检修 S 班每周开设安全日活动，由班组长主持，进行安全生产宣贯，实现了班组生产工作零伤害、零违章、零事故。
2.7 绩效显著，广泛认可
经过坚持不懈的质量管理活动，变电检修班在各方面均取得了长足进步，活动目标圆满完成，基础管理完善有序，创新创效成绩显著，队伍建设全面有序，业务水平稳步提升，取得优异成果（见表 3）。
3 结语
当前，随着我国经济的快速发展，市场竞争愈演愈烈。优者胜、劣者汰，企事业单位只有更加注重夯实基础管理，不断自我提升，才有立身之本。班组作为企事业单位最基本的组成单元，犹如肌体的细胞，班组充满活力，企事业单位才能肌体强健，才能在竞争大潮中奋力拼搏而出。
【参考文献】
【1】中国质量协会.质量信得过班组实施指南[M].北京:中国质检出版社,2014.
班组管理实践报告范文6
根据班组长访谈和对班组的问卷调查，发现五院科研类班组建设工作还“欠一些火候”，特别是管理效能还有很大的提升空间。针对科研类班组管理效能提升的问题，本文课题组查阅有关班组建设的理论书籍，借鉴其他央企的有效做法，多次实地调研基层班组建设情况，同事间头脑风暴法提出了很多很好的建议和意见，其中的核心就是通过研究、探索科研类班组的内在规律，不断更新理念、提高认识，把班组建设工作真正作为打造核心竞争优势的重要手段。从源头抓起，调查科研类班组的建设现状，找准工作“短板”，科学地确立班组管理效能进一步提升的内容、方法和途径，推动班组建设工作创新奠定扎实基础。
二、经过及主要做法
为进一步提升五院科研类班组建设的针对性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加强基础研究，准确了解科研类班组管理现状五院共有1315个班组，其中科研类班组683个。为了解基层班组员工的工作状况，查找科研类班组管理中存在的不足，以便有针对性地改进工作，提升科研班组的管理效能，根据相关理论，本文课题组开展了一次五院科研班组员工工作状况调查，调查内容包括工作目标和计划、工作效率和质量、学习和培训情况、压力和激励情况、班组长领导力等五个方面。问卷调查采取匿名制形式，由课题组直接把问卷发放到员工手中，员工独立完成之后密封上交课题组，全程没有班组管理人员干预。第二步：锚定短板，深入分析影响管理效能的因素通过问卷调查，结合科学的统计分析方法，本文课题组深入调研并综合应用管理学中的“X理论”、“Y理论”、“Z理论”分析得出班组管理效能“短板”和需重点提升的要素项。通过对科研班组员工工作状况的问卷调查，以及对部分科研班组进行实地调研，发现五院的科研班组管理对于“Y理论”和“Z理论”的应用比较到位，人性化管理和企业文化都做得不错，对于“X理论”的应用比较欠缺，科学管理的建章立制还不够完善，执行力不强。第三步：提升五院科研类班组管理效能的对策研究根据科研班组管理效能影响因素的分析结果，本文认为必须从计划管理、学习管理、激励管理、现场管理、班组长领导力五个方面入手，强化对“X理论”的应用，将国际理念与班组建设实践相结合，集成国际、国内班组管理的先进方法、工具和模板，归纳总结现有的班组管理经验和案例，为班组建设开辟道路，提供强有力的支撑。具体方案如下：
1.班组计划管理提升
班组计划管理，就是围绕单位年度发展目标以及上级部门下达的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。根据五院的科研任务特点，班组计划管理的思路是“制度统一化、模板差异化、实施信息化”，即在制度上统一要求制订周期性计划，定期或不定期进行小结；在具体表格模板上采用适合各自工作特点的计划填报模板；在计划管理的实施上采用信息化支撑系统。通过优秀的计划管理，使班组计划既产生于工作目标又服务于工作目标，切切实实给班组以及个人的工作起到有力的推动作用，确保实现企业总体发展目标。
2.质量管理提升
质量是航天的生命。科研班组最直接的工作产品就是一份份技术报告和技术成果，其质量高低，取决于是否有严格的要求、严肃的态度和严谨的作风。基层班组要通过练好内功，达到建立、实施质量管理体系和运行机制来推动班组工作的深化改革，逐步建立起适应单位需要的科研管理新体系，达到资源配置优化、专业化、科学化、规范化的服务要求和产出。班组质量管理适用于班组全体成员，班组长（或班组长指定的人员）应要求全体成员在日常工作中严格按照班组质量管理的流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖惩。质量管理必须形成一种“草根文化”，广泛依靠群众的力量，形成群众性的长期运动。
3.班组学习管理提升
班组学习管理，就是有计划、有目的地组织班组内部学习，促进班组成员掌握新知识和新技术、提高班组学习力、创新力和凝聚力的过程和活动。通过班组学习，可以提升班组成员的专业能力和综合素质，更好的为科研服务；可以让班组成员劳逸结合，减轻工作压力，体验到工作的乐趣；可以引入科学的工作方法和工具，提高服务水平和劳动生产率。要想打造基层班组的学习能力，首先要改变班组成员的观念，倡导一种“工作学习化、学习工作化”的学习理念，并具体细化在四个方面：一是强调“终身学习”。班组的每一位成员要把学习当作是一种成长的状态，当作是一个需要毕生努力和坚持的方向，通过个人的持续学习来实现自我的完善和生命价值的完满。二是倡导“全员学习”。班组的业绩来自于全体班组成员的工作绩效，没有个体的努力则不可能换来班组集体的成功。因此，不管是班组长还是班组成员都要长期具备“学习”的状态。三是提倡“全过程学习”。班组要将“学习”贯穿于各项工作的计划、控制、执行、反馈等环节，使班组前进的每一步都打上学习的烙印。这就要求班组成员要做个学习的“有心人”，时时处处留心学习。四是注重“共同学习”。每个人要坚信集体的智慧高于个人的智慧，以“共同学习”的心态促进个人的成长，不断提升班组集体的学习能力，打造卓越班组。
4.班组激励管理提升
激励就是通过影响人们在追求某些既定目标时的愿意程度，增强或削弱其积极性，从而影响人们的实际行动。实施班组激励管理，旨在加强员工对企业文化的认知度，调动员工的工作热情，舒缓员工的工作压力，激发员工的主观能动性和创造性，营造积极向上的工作氛围，打造一支执行力高、战斗力强的团队。
5.班组长领导力提升
班组长领导力的提升是基层班组管理效能提升的重要组成部分。德鲁克说：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。班组长是否具备自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，能否创建学习型班组，是衡量班组长是否卓越的主要依据之一。针对调研中发现的科研班组长技术过硬、管理技能缺乏的问题，结合五项修炼的要求，可以从领导力的五个要素：领悟能力、执行能力、沟通能力、激励能力、凝聚能力着手，通过12项具体整改措施来提升班组长的领导力。
三、思考与启示
1.深入掌握科研班组管理现状是加强班组建设的前提。
加强科研班组建设要充分掌握这一群体的特点，了解其管理现状，进而有针对性地找出管理短板。
2.准确分析影响因素是加强班组建设的关键。
找准科研班组管理短板，班组建设出现什么问题就解决什么问题，只有准确地分析影响因素，科学地制定对策措施，才能真正促进班组建设，提升班组管理效能。
3.科学制定对策措施是加强班组建设的根本。
班组管理实践报告范文7
根据班组长访谈和对班组的问卷调查，发现五院科研类班组建设工作还“欠一些火候”，特别是管理效能还有很大的提升空间。针对科研类班组管理效能提升的问题，本文课题组查阅有关班组建设的理论书籍，借鉴其他央企的有效做法，多次实地调研基层班组建设情况，同事间头脑风暴法提出了很多很好的建议和意见，其中的核心就是通过研究、探索科研类班组的内在规律，不断更新理念、提高认识，把班组建设工作真正作为打造核心竞争优势的重要手段。从源头抓起，调查科研类班组的建设现状，找准工作“短板”，科学地确立班组管理效能进一步提升的内容、方法和途径，推动班组建设工作创新奠定扎实基础。
二、经过及主要做法
为进一步提升五院科研类班组建设的针对性和有效性，采取“三步走”的方式。第一步：加强基础研究，准确了解科研类班组管理现状五院共有1315个班组，其中科研类班组683个。为了解基层班组员工的工作状况，查找科研类班组管理中存在的不足，以便有针对性地改进工作，提升科研班组的管理效能，根据相关理论，本文课题组开展了一次五院科研班组员工工作状况调查，调查内容包括工作目标和计划、工作效率和质量、学习和培训情况、压力和激励情况、班组长领导力等五个方面。问卷调查采取匿名制形式，由课题组直接把问卷发放到员工手中，员工独立完成之后密封上交课题组，全程没有班组管理人员干预。第二步：锚定短板，深入分析影响管理效能的因素通过问卷调查，结合科学的统计分析方法，本文课题组深入调研并综合应用管理学中的“X理论”、“Y理论”、“Z理论”分析得出班组管理效能“短板”和需重点提升的要素项。通过对科研班组员工工作状况的问卷调查，以及对部分科研班组进行实地调研，发现五院的科研班组管理对于“Y理论”和“Z理论”的应用比较到位，人性化管理和企业文化都做得不错，对于“X理论”的应用比较欠缺，科学管理的建章立制还不够完善，执行力不强。第三步：提升五院科研类班组管理效能的对策研究根据科研班组管理效能影响因素的分析结果，本文认为必须从计划管理、学习管理、激励管理、现场管理、班组长领导力五个方面入手，强化对“X理论”的应用，将国际理念与班组建设实践相结合，集成国际、国内班组管理的先进方法、工具和模板，归纳总结现有的班组管理经验和案例，为班组建设开辟道路，提供强有力的支撑。具体方案如下：
1.班组计划管理提升
班组计划管理，就是围绕单位年度发展目标以及上级部门下达的工作任务制订具体实施计划，并进行阶段性总结以便及时发现问题、调整计划，以提高集体与个人的工作效能，确保各项工作围绕组织总体目标高效开展，最终顺利完成企业各项生产经营指标。根据五院的科研任务特点，班组计划管理的思路是“制度统一化、模板差异化、实施信息化”，即在制度上统一要求制订周期性计划，定期或不定期进行小结；在具体表格模板上采用适合各自工作特点的计划填报模板；在计划管理的实施上采用信息化支撑系统。通过优秀的计划管理，使班组计划既产生于工作目标又服务于工作目标，切切实实给班组以及个人的工作起到有力的推动作用，确保实现企业总体发展目标。
2.质量管理提升
质量是航天的生命。科研班组最直接的工作产品就是一份份技术报告和技术成果，其质量高低，取决于是否有严格的要求、严肃的态度和严谨的作风。基层班组要通过练好内功，达到建立、实施质量管理体系和运行机制来推动班组工作的深化改革，逐步建立起适应单位需要的科研管理新体系，达到资源配置优化、专业化、科学化、规范化的服务要求和产出。班组质量管理适用于班组全体成员，班组长（或班组长指定的人员）应要求全体成员在日常工作中严格按照班组质量管理的流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖惩。质量管理必须形成一种“草根文化”，广泛依靠群众的力量，形成群众性的长期运动。
3.班组学习管理提升
班组学习管理，就是有计划、有目的地组织班组内部学习，促进班组成员掌握新知识和新技术、提高班组学习力、创新力和凝聚力的过程和活动。通过班组学习，可以提升班组成员的专业能力和综合素质，更好的为科研服务；可以让班组成员劳逸结合，减轻工作压力，体验到工作的乐趣；可以引入科学的工作方法和工具，提高服务水平和劳动生产率。要想打造基层班组的学习能力，首先要改变班组成员的观念，倡导一种“工作学习化、学习工作化”的学习理念，并具体细化在四个方面：一是强调“终身学习”。班组的每一位成员要把学习当作是一种成长的状态，当作是一个需要毕生努力和坚持的方向，通过个人的持续学习来实现自我的完善和生命价值的完满。二是倡导“全员学习”。班组的业绩来自于全体班组成员的工作绩效，没有个体的努力则不可能换来班组集体的成功。因此，不管是班组长还是班组成员都要长期具备“学习”的状态。三是提倡“全过程学习”。班组要将“学习”贯穿于各项工作的计划、控制、执行、反馈等环节，使班组前进的每一步都打上学习的烙印。这就要求班组成员要做个学习的“有心人”，时时处处留心学习。四是注重“共同学习”。每个人要坚信集体的智慧高于个人的智慧，以“共同学习”的心态促进个人的成长，不断提升班组集体的学习能力，打造卓越班组。
4.班组激励管理提升
激励就是通过影响人们在追求某些既定目标时的愿意程度，增强或削弱其积极性，从而影响人们的实际行动。实施班组激励管理，旨在加强员工对企业文化的认知度，调动员工的工作热情，舒缓员工的工作压力，激发员工的主观能动性和创造性，营造积极向上的工作氛围，打造一支执行力高、战斗力强的团队。
5.班组长领导力提升
班组长领导力的提升是基层班组管理效能提升的重要组成部分。德鲁克说：领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。班组长是否具备自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，能否创建学习型班组，是衡量班组长是否卓越的主要依据之一。针对调研中发现的科研班组长技术过硬、管理技能缺乏的问题，结合五项修炼的要求，可以从领导力的五个要素：领悟能力、执行能力、沟通能力、激励能力、凝聚能力着手，通过12项具体整改措施来提升班组长的领导力。
三、思考与启示
1.深入掌握科研班组管理现状是加强班组建设的前提。
加强科研班组建设要充分掌握这一群体的特点，了解其管理现状，进而有针对性地找出管理短板。
2.准确分析影响因素是加强班组建设的关键。
找准科研班组管理短板，班组建设出现什么问题就解决什么问题，只有准确地分析影响因素，科学地制定对策措施，才能真正促进班组建设，提升班组管理效能。
3.科学制定对策措施是加强班组建设的根本。
班组管理实践报告范文8
一、国有企业经营管理者队伍建设的理论探索与实践研究
在国家的各界学者研究人员的共同探索下，已明确我国现阶段新时期背景下国有企业经营管理者队伍建设尚处在不成熟不完备的阶段，具有极大发展潜力。国有企业直接关系到国家以及国民的根本利益，发展国有企业势在必行。
（一）国有企业经营管理者自身提高管理能力所做的理论实践
国有企业的经营管理者需要有极高的思想政治素质能力，只有具有正确政治态度，才能在思想、行动上对国有企业的发展起到积极的领导作用，国有企业的工作人员才能紧跟经营管理者的脚步，上下一致为发展做贡献。这就要求国有企业经营管理者脚踏实地，努力学习政治相关知识，为提高自身思想政治能力不懈努力。此外国有企业经营管理者应该具有一定的群众基础，将群众作为贯彻自身领导的受众，紧密联系基层群众，加强与群众之间的纽带联系，才能获得群众的支持和信任，提高自身管理理念的切实落实能力。如经营管理者应该不时从领导者的位置上走下来，走进基层工作人员间，虚心请教他们对管理企业的意见建议，采纳好的建议，同时展现听取群众意见的诚意。再者国有企业经营领导者应该具备出众的领导能力，具有独到精确的市场导向眼光，做出符合时代潮流发展的理论判断，将国有企业引导向积极的方向，促进国有企业健康高效低发展。
因此国有企业经营管理者应学会从历史上的经典管理经营案例中吸取经验教训，虚心学习，以不断提高自身领导能力及市场眼光另外。国有企业的经营管理者更应该具有选用人才的独到眼光，善于招贤纳士，为国有企业输送新鲜的血液，促进国有企业更好更快发展，增强企业知识科技密集性。国有企业管理经验者应该在管理企业的同时通过不断学习来丰富自身知识储备量，加快起身发展。除此之外国有企业经营管理者需要具有良好的心理素质，不怕挫折困难，不畏艰难险阻，做到动乱之前不动摇、不放弃，作为国有企业的精神领袖站在最前沿，首当其冲，领导企业渡过难关，克服困难。比如经济危机时期，国有企业或多或少得到一些冲击时，国有企业的经营管理者就需要镇静自如，临危不惧，起到安定员工人心的作用，精神饱满、信心自如地领导工作人员通过不懈努力奋斗闯过经融危机难关，帮助国有企业脱离危机。因此国有企业经营管理者应从自身做起，努力锻炼自身的应急能力和心理素质，真正做到不畏困难险阻，冷静分析局势做出正确的判断，以精准独到的眼光审时度势，从而得出正确的决策。
（二）国家政府应对国有企业经营管理者队伍建设所做的理论实践探索
作为代表国家社会根本利益的国有企业，受到了国家政府的高度重视。为了提高国有企业的市场竞争力，切实增强国有企业的经济实力，国家应该建立完善相关制度。如增强国有企业经营管理者的待遇，完善国有企业经营管理者队伍的奖惩制度，促进经营管理者的工作热情，贯彻落实对国有企业经营管理者的薪金待遇及养老保险、医疗保险等社会问题待遇，将国有企业经营管理者待遇上升到实际层面，切实注重保护国有企业经营管理者利益，从而使他们产生工作激情和工作动力，更加积极地促进自身能力发展。比如对国有企业经营管理者子女就学问题上可适当提高待遇等。同时国家应当注重调动基层工作人员工作积极性，使他们的基本利益得到保障，以此确保国有企业运行经营稳定。其次国家政府应注重人才选拔制度机构的完善，切实选拔高素质管理型人才，将能者贤者提拔到该获得的工作岗位上，杜绝“走后门”现象的方式，能者尽其用，为国有企业的坚朗稳定发展做出贡献。另外国家政府应当建立健全相关国有企业经营管理者队伍培训机构，从思想政治培训、社学技术培训、领导能力素质培训、心理素质能力培训、市场预测能力培训等几个方面进行教育培训，从而全面提高国有企业经营管理者队伍的素质能力，促进其领导能力的飞速发展，从而起到促进国有企业发展的目的。
二、结论
国有企业作为中国社会经济的重要支柱和组成成分，对社会经济水平和国民生活水平都起到一定作用。其中国有企业管理经验者对国有企业的发展起到至关重要的作用。加强国有企业经营管理者队伍建设，是增强国有企业生产活力的重要环节。各界学者不断进行国有企业经营管理者队伍建设的理论研究与实践探索，为国有企业发展注入强有力的精神力量。管理者应从自身出发，结合国家政府的制度政策，为提高自身管理经营能力做出不懈探索与努力，从而为建设国民经济又好又快发展做出自己的突出贡献。
作者：俞祥 单位：中交西南投资发展有限公司
第二篇
一、国有煤炭企业经营管理现状及存在的主要问题
（一）缺乏科学的战略引领
长期以来，部分煤炭企业只注重安全、生产、成本、销售管理，没有从战略高度对企业发展进行规划布局。部分企业虽然制定了粗线条的战略规划，但缺乏保障机制和落实措施，难以有效实施；部分企业的发展战略不适应企业的发展实际，对环境、市场、产业、资源、竞争的调查分析不足，难以起到引领企业发展的作用。
（二）集团管控能力不强
部分煤炭企业通过快速兼并重组，企业规模迅速壮大，建立起了集团化的企业管理构架，但集团管控水平和能力不高，存在公司治理结构不合理、企业管理层级过多、管理效率低下、下属公司执行力不强、集团整体竞争实力不强等问题。
（三）成本管控能力不强
部分煤炭企业对成本管控局限于生产材料的管控，没有树立起全面的成本管控观念，没有建立起全方位的成本管控制度和措施，成本管控中“跑、冒、滴、漏”问题比较普遍。
（四）预算管理水平不高
部分煤炭企业在认识上并未将全面预算管理作为公司现代化管理的理论和方法，在实务上体现为企业预算管理与战略脱节，预算编制程序不合理，预算执行缺乏有效的考核和激励措施等，从而影响了预算控制作用的充分发挥，使其最终流于形式，形同虚设。
（五）班组经济核算管理体系不健全
部分煤炭企业仅建立了预算管理体系，但未建立班组核算体系，预算执行较普遍地存在着“一级紧、二级松、三级空”的现象。部分煤炭企业虽然开展了班组核算工作，但核算指标不够全面及量化和细化程度不够，核算效率不高、核算不够及时、没有进行全面核算和对标分析，没有进行有效的激励和奖惩措施，致使班组核算工作流于形式、停在表面，没有起到控成本、提效率、提质量的目的。
（六）财务管理水平不高
部分煤炭企业的财务管理仍然停留在财务核算的初级层次，在财务管理的方式上过于分散，对下属子公司的财务监管不力，同时存在融资成本高、资金使用效率偏低，资金风险较大等问题，未能实现财务管理效益最大化。
二、提升国有煤炭企业经营管理水平的主要措施
针对煤炭企业经营管理中存在的不足和薄弱环节，煤炭企业要从以下六个方面提升经营管理水平：
（一）着力提高战略管控能力
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的重要管理方式。对于现代化大型煤炭企业来讲，要高度重视和加强战略管理，必须客观地分析研究公司面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源与能力，提出企业发展的战略目标，明确战略实施步骤、保障措施等，确保发展战略具备可操作性；同时，要加强各个层面的战略分析、战略执行、战略控制、切实做到公司战略与企业发展相适应；关键是要让企业全体干部职工充分认知、理解公司的发展战略，采取引导、激励等方法让广大员工为企业的发展战略而努力，从而起到提纲挈领、引领激励的作用，促进企业最终实现企业的战略目标。例如，华亭煤业公司成立11年来，根据企业各个阶段发展的实际情况，先后实施了以规模化发展为主要内容的“打造千万吨级大型煤炭企业”和“双百”发展战略、以提高企业发展质量为主要内容的“三个转移”发展战略、以产业转型升级为主要内容的“打造国内领先、华能一流的现代化大型能源化工企业”的发展战略，在这些战略目标的引领下，企业发展取得了一个又一个新的突破，实现了高效跨越发展。
（二）提高集团管控能力
集团管控是集团总部及其授权的管理主体对集团所属企业综合运用政策、规范、资源等手段影响经营管理行为，实现集团高效运行和效益最大化的管理过程。随着煤炭企业规模化、集团化发展，必须要有与集团规模和发展需要相适应的企业集团管控体系，才能确保集团战略和安排部署高效贯彻落实，才能不断增强企业核心竞争力、实现企业效益最大化。根据华亭煤业公司近年来加强集团管控工作的经验，提高煤炭企业集团管控能力，要抓好五个关键环节。一是要结合集团业务复杂度、集团规模、产权关系等实际情况，明确集团管控层级和各层级的职能定位，动态调整集团管控模式，实现管控体系构建与集团战略实施的高效协同。二是要在加强投资管控、资产管控、供应链管控、财务管控、运营管控、人力资源管控等基本管理职能的基础上，重点提升集团总部的战略引领、资源整合、宏观管理等价值创造性职能。三是要尽量压缩管控层级，优化业务流程，缩短管控链条，确保集团运转精干高效。四是要建立和强化一整套行之有效的制度流程，确保集团各单位、各系统按照制度规定和流程规范顺畅运转。五是要按照现代化企业管理制度的要求，按照分公司、子公司、控股子公司分类规范下属管理，推进下属企业治理规范运行。
（三）提高成本管控能力
市场竞争实际上就是成本竞争，特别是在煤炭产品价格相对平稳或下滑的情况下，生产成本对于产品市场竞争力和企业生存与发展都具有十分重要的意义。近年来，煤矿生产所需的材料、人工、水电等费用不断上涨，安全生产投入不断加大，在这种情况下，华亭煤业公司通过全方位、全过程强化成本管控，原煤成本5年来未出现较大增长，特别是2013年，在严峻的市场形势下，通过强有力的管控措施，原煤成本原煤单位生产成本较上年同期降低22元/吨，从而有效增强了产品市场竞争力，提高了企业经济效益。结合华亭煤业公司的管理经验，煤炭企业重点要从以下六个方面控制成本：一是要提高企业劳动生产率。加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力；不断优化和改进生产组织管理，合理调配劳动力，提高工时利用率和工作效率。二是要降低材料消耗。采取班组核算管理、成本定额管理等方法，最大限度减少不必要的材料损耗和浪费，提高材料的综合利用率；积极开展修旧利废工作，延长材料、设备使用寿命，降低材料和设备投入。三是要加强可控费用管理。严格控制业务招待费、办公费、差旅费、车辆使用费等可控费用，进一步降低非生产费用。四是加强物资供应管理。实施物资集中采购和招投标管理及“最低价中标”、“二次商务谈判”等制度，在保证物资质量的前提下，降低物资采购成本。五是实施设备租赁管理。建立设备租赁管理制度，在集团范围内实施设备租赁购置，努力盘活闲置设备，提高设备利用率，减少设备购置投资。六是降低财务成本。积极与金融机构探索短期融资券、中期票据等直接融资业务，努力提升公司的信用等级，控制融资风险、降低资金使用成本。
（四）建立全面预算管理体系
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。当前，大部分煤炭企业已经认识到了全面预算管理的重要性并积极推行运用，但在推行全面预算管理的过程中,还存在着预算内容大而不全、编制方法不够科学、缺乏完整有效的控制制度和考评体系及执行预算不严等问题。根据煤炭企业实际，实施全面预算管理。一是要科学编制预算。按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则编制预算，使预算指标符合生产实际，并要根据经营环境的变化，及时对预算进行合理调整，提升预算编制的有效性和准确性。二是要提升预算监控力度。对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，确保企业及时对相关问题进行分析、控制和改进。三是要强制预算执行。将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象，增强预算的严肃性。四是严格预算考核。建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力，充分发挥预算的激励和约束作用。
（五）建立班组核算管理体系
班组核算或称班组经济核算是以班组为单位，对生产中的消耗和成果、投入与产出、班组的经济效益和个人劳动成果进行考核计算，从而最大限度地降低生产成本、费用，达到最佳经济效益的目的的经济活动。班组核算管理具有预测、控制、核算、分析、考核五大功能，它是整个生产现场管理的基础，也是提高成本管控能力、降低材料消耗、提高生产效率和企业管理水平、盈利水平的主要管理方法。近年来，华亭煤业集团公司根据华能集团公司创一流工作要求的发展需要，大力实施管理创新，全方位强化企业内部管理，特别是自2010年以来在全公司深入推行了班组核算管理，通过试点推行、全面推进、巩固提高、提质增效四个阶段的不断探索、实践、完善和创新推进，建立了一套在国内煤炭行业较为先进的班组核算管理体系，有效的促进了公司管理水平的进一步提高，公司利润总额从2008年的4.08亿元迅速提高到2012年的13.2亿元，实现了抓管理提效益。实施班组核算管理，要重点抓好六个环节：一是要确定核算单元。按照便于生产、算账、管理的原则，以尽可能小的生产单位为核算单位确定核算单元。二是要设置下达核算指标。按照“定性指标定量化、定量指标精细化”的要求，设置产量、质量、材料消耗、工时、成本等班组核算指标体系，并按照矿（公司）、区队、班组、个人层层分解下达。三是要做好指标记录反馈。确定班组核算管理员，认真记录当班核算指标完成情况，并及时汇总至区队班组核算管理人员。四是要进行指标对比分析。要把班组核算管理与对标管理有效结合，使各区队每周对所属各班组的主要核算指标进行分析对标，反映存在的不足和问题，并及时加以研究改进，形成全员抓进度、抓质量、降消耗、降成本的班组核算管理机制。五是要强化考核兑现。建立班组日通报、区队周总结、单位月考评的班组核算工作考评激励机制，对核算工作到位、分析改进及时、工作效果明显、经济效益突出的班组、区队、单位进行大张旗鼓的奖励，对落后单位和班组进行处罚，促进班组核算管理常态化。六是要不断创新方法。要把班组核算作为企业管理的基础和平台，将班组核算管理与企业重点管理活动相结合，借助班组核算强大的分析对标、绩效评比等功能，促进各项管理活动的开展和落实。
（六）强化财务管理
财务管理贯穿于企业生产经营的全过程，在企业经营中起着驾驭、组织和配置资源的功能，是企业管理的重要组成部分。现代化大型煤炭企业，必须建立严格、规范、高效的财务管理制度，充分发挥财务管理的中心作用，实现资源配置最优化、经济效益最大化的效果。一是要转变财务管理理念。积极引进先进的财务管理制度和方法，实现财务工作由核算型向管理型转变。二是要健全财务管理制度。完善财务预算控制、财务约束、资产管理、成本费用、利润管理、财务报告与合并报告及财务分析、会计业务质量考核等管理制度，确保财务管理规范化、制度化。三是要健全财务风险管理机制。强化财务风险意识，建立财务风险防范和预警机制及财务风险预测模型，合理安排资本结构，确保财务结构平衡，科学把握负债的量与度，合理安排资本结构，实现资金成本最低化。四是加强资金管理。建立企业统一资金管理、统一对外投资管理、统一筹融资管理、统一保险和对外捐赠管理、统一税收管理、统一内外市场筹划管理等“六统一”的财务管理机制，确保货币资金安全，强化资金运作监管，降低财务成本，实现资金效率和收益最大化。五是要加强筹资管理。权衡筹资总体得失、合理确定筹资规模，选择最佳筹资机会，科学制定最佳筹资期限。六是完善内部会计控制措施。建立健全企业严格的会计核算制度，严格授权批准制度，加强内部监督，实施下属企业财务负责人委派制，建立健全内控检查考核和评价机制，及时发现和改进财务管理中存在的漏洞和问题，不断提升企业管理水平。
三、总结
总之，煤炭企业经营管理具有其特殊性、复杂性，特别是随着煤炭企业规模化、集团化、多元化、国际化进程的推进，煤炭企业必须加快建立和完善与企业规模相适应的经营管理体系，必须有与煤炭市场竞争向适应的经营管理水平，必须充分认识煤炭企业经营管理对于提高企业经济效益、增强企业竞争实力、加快企业健康发展、实现企业转型跨越发展的重要性和紧迫性，积极学习、借鉴并结合自身实际充分应用国内外领先煤炭企业的经营管理方法，不断提高企业经营管理水平，努力打造具有国内一流、具有国际竞争力的大型现代化煤炭能源企业。
作者：巨强
第三篇
一、国有企业文化建设在企业经营管理中的作用
1.促使国有企业的经营管理理念达到统一
建设国有企业文化就是塑造一个理念以及价值观。国有企业在建设文化理念的过程中，需要不断考察、考量等，以自身的经营状况为基础，设计几个建设企业文化方案，接着领导积极组织，员工积极讨论，一起确定企业文化的精神理念。这样建立的企业文化才能得到员工的认可，不断发展为企业的核心观念，在管理国有企业的经营过程中，企业的经营者以及管理者要以负责的态度对待，严格依照企业文化理念进行管理。作为企业的员工也有责任遵循文化理念，这样上下达成统一，形成企业凝聚力。
2.有助于企业的经营管理者做出更加合理的决策
国有企业的文化建设，企业的经营和管理者需要宣传企业的文化，并带头示范，通过履行义务，形成一种固定的思维和行为方式，以此为基础就能做出更加合理的决策。在建设企业文化的过程中，统一国有企业的经营理念，经营管理者在决策和经营的过程中有一定的参考依据，目标明确以后，也可以明确和坚定自己的立场。同时企业经营在分析问题的时候也有了一定的参考依据，根据参考依据明确经营的对错以及问题，找到合适的解决方案。接着，在选择和任用人才的过程中，经营决策人员也会以企业的文化理念为依据考核人才，选择认同企业文化的人进入企业，这样的人不一定非常优秀，可是却忠诚于企业。除了要认同企业的文化，还要把企业当做一个大家庭，创设良好的企业文化氛围。在任用人才的时候，经营决策人员在归类组对的过程中要依据企业文化分类，将那些在建设技术方面有相同理念的人员安排在技术部门，将那些在管理上有相同理念的人安排在管理层，使他们在合适的岗位，合适的文化环境中发挥出自己最大的潜力，为企业做出更大的贡献。
3.提高国有企业经营管理队伍的核心凝聚力
国有企业在形成企业文化以后，在建设企业文化的过程中，无论是管理人员，还是普通员工都可以通过相互交流和讨论，增加彼此认识，员工的价值观、思维方式、思考方式、人生目标等趋于一致，成为志同道合的朋友，然后就会更加的团结。例如，太原市自来水公司在文化建设的过程中为了对职工的团队精神、敬业精神、吃亏精神进行培养，在2007年促使当时的1071名职工参加了为期6个月的封闭式军事训练，并组建“太水龙腾鼓乐团”鼓舞职工的斗志，促使职工更加团结协作，并在活动过程中更加相互理解和认可，并对企业更加忠心。
4.提高国有企业的品牌力量和社会声誉
当前，企业的竞争已经不是简单的产品、销售及服务的竞争，更是品牌和声誉的竞争。形成企业文化以后，企业员工的语言和行为就代表着企业的形象，如果企业文化良好，员工的语言和行为就会良好，就会形成一种良好的品牌和社会声誉，得到社会各界人士的认可和支持，在企业遇到困难的时候也会得到社会人士的帮助。主要是因为当前信息传播迅速，一旦企业文化理念不是正能量，就会在网上广泛传播，引起公众的诟病，影响企业的经营和管理，所以建设企业文化是非常重要的。
二、结语
