班组建设范文1
关键词:空管班组;安全建设;措施
一、空管班组安全建设的必要性
空管班组属于空管组织体系中最小的子系统，空管班组是管制工作的直接执行者，由于其处于基层的特殊性和与管制工作的直接接触性，做好空管班组安全建设十分必要。
(一)空管班组是空中交通管理工作的直接实施者
空管班组作为空中交通管理的直接接触成员，是空中交通管制服务的第一提供者，无论是安全管理工作进行的状况还是航空公司对于空管工作的宏观把控和细节指示，均由空管班组呈现。因此，做好空管班组安全建设能直接体现航空运行的安全指数和整体形象。
(二)空管班组是空中安全的重要保障者
空管班组的执行者也就是管制员是安全工作的一道重要保障，飞机在整个飞行过程中的高度、航向、速度等指令都是管制员一一的，并且对机组的执行情况进行全面而细致的监控，针对潜在飞行冲突管制员都必须能及时、合理解决，如若管制员未能及时发现和处置，则会给整个飞机的乘客和机组成员带来生命危险，因此，做好空管班组安全建设十分有必要。
(三)空管班组是航空规章制度的完善者
在管制工作过程，各种矛盾和安全隐患都会暴露出来，空管班组在实际工作中对于各项安全规章制度的践行情况、适用程度也会有总体的考量和反馈，通过空管班组对安全规章制度的完善和审查制度的完善，才能够使工作流程更科学、合理。
二、加强空管班组安全建设
(一)做好安全教育责任化
进行班组安全教育工作首先应该把工作落实到负责人上，利用组长的监督职能和管控能力实现全班组的安全教育。明确组长的重要性，将安全教育材料掌握程度、落实情况与班组成员工资、绩效等实际利益对接，促使班组成员认真投入安全教育学习中。
(二)坚持安全教育科学化
安全教育不同于其他形式的培训工作，其自身具有一定的难度，需要班组成员花费一定时间，理解和掌握学习到的安全知识。在进行安全教育时必须采取科学合理的教学方式，来达成学习目的，在实际进行安全教育的过程中必须有针对性和形式多样化。安全教育针对性是指在进行安全教育的过程中应该将理论知识和具体的实际案例相结合，通过安全理论与现实比对，采用无缝对接的方式帮助班组人员掌握和学习其重要性和具体的解决措施。而形式多样化则是要求在进行安全教育的过程中不能默守陈规、刻板教学，需要创新授课形式，引起班组成员的兴趣，主动投入相关安全知识的学习。
(三)做到安全教育常态化
空管班组安全教育工作是一项长期、与时俱进的培训工作，因此，必须把安全教育渗透进班组成员的实际工作，做到安全教育常态化才能确保安全教育真实有效。只有做好空管班组安全教育工作，才能够使安全观念和实际操作要求深入每一位管制员的内心，培养管制员的责任心和使命感，保障航空运行的绝对安全。
三、合理配置空管班组成员结构
无论是进行哪种工作，团队合作得好都能给使之效率最大化、成果最优化，而团队成员的配置和各成员之间的优势互补程度都能够直接影响团队力量，空管班组团队也是如此。在空管班组内部，每位管制员的个人行为都能够影响到整个团队的工作效益，各成员之间相互制约。做好空管班组建设需要合理配置空管班组成员结构，实现优势互补。在配置空管班组成员时需要从各成员的性格、年龄以及团队的智能组合等方面综合考虑。在性格方面挑选能够互相理解、互相压制的成员有机组合;在年龄方面，受各年龄段活力和工作经验不同的影响应该使班组成员的年龄遍布青年、中年、老年三个年龄段;在团队的智能组合方面合理科学的进行设计、组合，实现班组合作效率最大化。
四、空管班组目标管理建设
做好空管班组建设，需要空管班组成员制定统一的目标，做好空管班组目标管理建设。目标管理建设就是需要空管班组按照其上级管理部门的指示和航空总体工作规定使每个班组成员的目标和行动趋于一致，共同为此目标努力。空管班组目标管理建设应该分为三步进行，目标的制定、实施和评价机制。
(一)制定目标
空管班组目标的制定必须科学化、合理化，既不能太过于复杂涉及非常多的层面导致实施时出现困难，又不能失去重点，做到有详有略，订制的目标需要有挑战、有实现的可能。另外，目标的制定必须具体化，涉及发展的各个阶段必须配有后期的实施工作和成果评价。
(二)实施阶段
班组成员需要根据制定好的目标严格按照相关的顺序和细化的阶段知识来做好相应的阶段工作，在设定目标与实际操作出现矛盾时适度调整，灵活变通的实施目标。
(三)评估反馈
当班组目标实施活动结束后，需要由上级空管部门对班组目标的完成程度和效果进行统一的考核和审查，进行一定程度的奖励或惩罚以此来促使班组成员在日后的安全工作中更加注意。
五、结语
空管班组建设需要从不同方面、不同层次对班组成员进行科学合理的教育和指导，在空管班组实际工作过程中遇到问题时，必须针对相应的问题及时进行解决，从而真正实现空管班组的良性发展，做好飞行安全保障工作。
参考文献:
［1］李正宇．班组建设如何有效融入到空管安管体系策略研究［J］．科技视界，2014(14):340+342．
［2］尚锋．空管班组建设也要走“群众路线”［J］．中国民用航空，2014(01):69-70．
［3］孙炜．点亮班组建设星火提升基层管理水平［N］．中国民航报，2012-11-22(007)．
班组建设范文2
关键词：油田企业；抓好；班组建设；措施
油田企业的基层班组是油田的重要组成部分，通过每个班组的工作，为油田企业的发展创造了突出的业绩。油田企业的安全生产离不开班组的工作，结合油田生产的实际情况，优化班组的安全生产管理措施，提高班组成员的安全管理水平，促进油田生产的顺利进行。
1油田企业的生产班组
在油田生产企业，可以将油水井的管理作为一个基层的生产班组进行管理，也可以将油田转油站作为一个生产班组，还可以将油田联合站的不同的岗位作为一个生产班组来管理，如输油班组、含油污水处理班组、注水班组等，通过各个班组的协调工作，保证油田生产的顺利进行，更好地完成油田生产的任务。在油水井管理的生产班组中进行竞争，开展班组生产竞赛活动，将一个计量站管理的油水井进行对比，激发班组成员的工作热情，提高井组的生产能力。通过井组之间的对比分析，形成比学赶帮超的氛围，促进油田生产效益的提高。
2油田企业抓好班组建设的措施
为了提高油田企业基层班组的管理水平，加强基层班组的建设，提高班组的凝聚力，使班组成员团结一心，协调作业，更好地完成油田生产任务。
2.1创建基层班组浓厚的学习氛围
创建学习型的班组，引导班组成员不断进步，通过各级各类的培训和自学的方式，提高班组成员的专业素质，提升分析问题和解决问题的能力，促进班组生产管理上水平。随着油田勘探开发的不断深入，越来越多的新工艺、新技术不断涌现，为了提高基层班组成员的生产管理能力，必须加强学习，班组成员共同进步，才能适应新的生产技术的要求。油田生产实际情况是班组的成员专业基础不同，对生产管理的能力也不同。通过传帮带的方式，提高新员工的素质，通过老的工人技师的引领，提高其解决生产实际问题的能力。在学习型的班组中，出现一个生产问题，技术人员或者老师傅会将问题的处理过程，分析讲解给新的员工，使其掌握生产事故处理的措施，更好地完成班组的工作。
2.2增强班组的凝聚力
油田基层班组必须是个和谐的团队，在班组长的带领下，积极进取，才能更好地完成油田生产的任务。为了使班组成员心往一处想，劲往一处使。在班组管理过程中，体现以人为本的理念，突出对员工的关爱，解决员工生活中的困难，使其全身心地投入到基层生产管理中，才能保证油田生产任务的顺利完成。对油田生产基层班组的革新改造成果进行试验研究，将更多的研究成果进行生产现场的确认，见到节能降耗效果，作为油田的新科技成果加以推广，并结合班组集体的智慧，不断改变班组生产管理模式，提高班组的生产效率。
2.3提高班组的战斗力
通过选拔优秀的班组长，带领班组成员不断向上，创建和谐的团队，体系团队精神，促进班组生产效率的提高。调动班组成员的积极性，激发班组的活力。使班组成员人人参加革新改造活动，通过油田企业的验收，在油田生产实际得到应用的项目，予以奖励，激励油田基层班组成员不断进行改革，通过修旧利废的形式，节约油田生产的成本，满足油田生产节能降耗的技术要求。将基层班组长培养成为思想政治工作者，能够及时发现班组成员的思想动态，及时做好成员的思想工作。提高班组成员的工作热情，团结班组成员，共同进步，才能促进基层班组的和谐，提高班组的生产管理水平，达到预期的油田生产目标。
3结语
通过对油田企业抓好班组建设的措施的探讨，更好地促进基层班组的建设，提高班组的凝聚力，在班组长的带领下，更好地完成班组的生产任务。不断改进油田企业基层班组的管理方式，建设高素质的基层班组队伍，选拔优秀的人才，作为班组长。激发班组成员的积极性，通过各种激励机制，提高班组的团队精神，使其更好地完成油田生产管理任务，体系优秀班组的工作能力，并开展有意义的竞赛活动，使班组之间展开竞争，推动油田生产管理上台阶，促进油田生产任务的顺利完成。
参考文献：
[1]杨运姣.企业班组建设工作存在的问题与对策[J].中国高新技术企业,2014(27):140-141.
班组建设范文3
关键词：班组；安全管理；风险；对策
班组是一个企业的最小团体组织。庞大的企业其生产经营的各项任务目标的落实都要通过班组来实现。班组的安全管理是企业安全工作的基石，基石不稳大厦将倾。如果班组安全管理出现问题，企业安全工作目标都会终止于这最后一个环节，因此，企业的安全管理必须从班组抓起。
1班组安全生产管理现状
近年来，中海油企业狠抓安全管理工作，通过引进许多先进的管理方法来促进班组安全管理，比如：“五想五不干”、创建“五星”班组、作业现场“6S”管理、隐患排查系统、在线培训系统等。全面清查各类安全隐患，并下大力度整改，关闭存在重大安全隐患项目。事故伤亡人数、事故率以及事故经济损失，均呈逐年下降趋势。尽管如此，安全事故还是时有发生。据资料统计表明，在当前伤亡事故中，80%以上的事故发生在班组现场。因此，提升班组现场安全生产变得尤为重要。
2班组安全管理存在的主要问题
2.1班组长安全管理的主动性不强
企业中的班组长，是生产班组的领头人，在企业中属兵头将尾，在班组生产中充当管理者和组织者的角色，为了完成生产任务，大多数班组长往往只考虑班组工作任务的处理完成，而忽略了班组安全管理。
2.2班组安全风险预控管理不到位
安全管理的实质是风险管理。生产班组处在生产第一线，由于环境、装备、生产、人员等因素是动态变化的所以安全风险预控管理不到位问题时有发生。这就给安全管理带来极大的隐患和漏洞。具体表现在以下几个方面：（1）危险源辨识、风险评估与现场实际不相符。（2）信息流通渠道不完备，使预警信息传递不畅通、不及时。（3）工前辨识危险因素缺乏针对性，存在套用模板的现象，班前会危险因素分析不准确、不全面，安全措施和责任未落实到人。（4）在实际工作中发现有部分班组预先危险性分析应付了事，“班前/班后会”未认真开展危险因素识别、危险分级警示及防护措施准备，极个别班组甚至长期未开展危险因素分析活动。
2.3班组安全工作流于形式
第一，班组的安全管理普遍存在着有形式无内容、有内容无实际、有实际无记录的情况。第二，由于班组长身兼多职，往往会出现顾此失彼，为了完成生产任务对工人进行技术指导而忽视安全管理。第三，部分班组安全工作浮皮潦草，流于形式，没有从根本上解决安全隐患。
2.4班组内的安全奖惩体系不合理
在班组安全奖惩方面存在的问题主要是：（1）惩处力度较小，不痛不痒，起不到教训的作用。（2）奖惩不及时，时效性差，事过境迁作用减弱。（3）奖惩公开的面积不够大，使惩罚失去了杀一儆百作用，使奖励失去了表彰一个人带动一大片作用。
3强化班组安全管理的方法和途径
加强班组安全管理，除了推行作业规范化和操作标准化之外，应做好以下几项工作：
3.1提高班组长安全生产管理能力
一个高素质的班组长既要精通技术、懂得生产、又要熟练管理、通晓安全，还要有一套灵活有效的以人为本的工作方法，所以要选拔合格的班组长必须从以下几方面考察：（1）敬业爱岗、乐于奉献。（2）熟悉生产过程、精通业务技术、掌握安全操作规程。（3）坚持原则，严格按照安全规章制度办事，不徇私情。（4）办事民主善于沟通。
3.2不断加强班组的安全规章制度建设
通过规章制度建设，来规范职工的操作行为，规范安全工作的内容。只有建立了科学的规章制度和监督检查机制，才能有效的防止走过场。建立完善班组安全生产管理规章制度主要包括：（1）班前、班后会制度；（2）班组长跟班工作制度；（3）隐患排查治理制度；（4）安全检查与奖惩制度；（5）班组学习培训制度；（6）交接班制度；（7）实施健康管理制度；…………通过完善规章制度体系，做到评估有标准、考核有指标、安全有检查、优劣有奖惩的机制。
3.3深入扎实做好危险预知预控活动
要保障安全生产班组首先要做的是危险预知预控活动。在每项作业前必须认真规范开展危险预知预控活动，认真排查危险因素，确定重点危险源，并落实控制措施，以此作为班组成员的行为目标和指导，能够有效控制作业过程中和作业现场环境的风险。具体做法：（1）利用班前班后会制度，组织职工查找不同岗位存在的危险源、危害因素，让职工重视生产中存在的危险、危害因素，以及由此所引起的后果，认真记录在案，采取相应的安全防范措施。（2）组织专项活动让班组全员参与危险源辨识、风险评估。利用先进的安全检查辨识工具，对风险进行分级管理，以多手段多途径提升职工生产过程中消除或降低风险的能力。（3）做好安全交底，让操作工对操作面的危险源、危险点非常清晰。做到安全事项不讲明不上工、责任不明确不上工。作业过程中充分做到“五想五不干”。（4）在班组作业现场的醒目位置，张贴危险有害因素辨识检查表，并按照风险等级对应岗位危险程度分别设立蓝、黄、红三种预警色和危险。（5）把职业病的预防纳入班组管理，减少职业病的发生。
3.4落实班组岗位责任制和责任追究制
推行安全生产班组岗位责任制，编制每个员工的安全岗位职责。通过培训、宣传手段让所有员工熟知自已担负的安全职责，产生自觉安全行为。每个员工都有权举报事故隐患，拒绝违章指挥，消灭事故苗头。推行责任追究制，是谁的责任谁认领，在责任事故发生后，要认真查明事故发生的原因、经过，凡是调查清楚的，要严肃追究有关人员的责任，并予以批评教育，通报全员，让大家引以为戒。
3.5加强工作面现场安全管理
中海油推行“6S”管理理念，对工作现场的物料、设备、机具以及各种标识规范化管理都有明确要求。施工现场要做到：（1）现场设备设施实行定置化管理，设备、物料、工具摆放整齐，各种标识醒目，设备管理标识要清晰完整，指定明确管理责任人。（2）保持现场环境整洁有序，对产生的各种垃圾及时清理，分类处置。（3）安全管理制度和安全操作规程要张贴上墙。安全通道要畅通，安全标志要符合国家标准，并张贴明显位置。（5）安全防护设施齐全可靠，各种设备、设施必须做到无隐患，不得使用带病设备。（6）现场安全监护措施齐全，指定监护人，不得随意中途更换。
3.6加强有关安全信息资料管理
安全信息资料档案是排查隐患、追究责任的重要依据，并且对增强工人安全责任感起到提示和警示的作用。安全信息资料档案要如实记录，不得虚假填报，每个生产型班组都有必要建立安全信息资料管理体系，除了记录生产、施工作业过程，还应记录生产、施工过程安全掌控的措施、方法。记录应做到图文并茂，作为追溯性文件跟随到施工结束。班组需要建立基础安全信息资料体系，包括：班前班后会记录、施工过程检查记录、安全技术交底记录、“五想五不干”行为观察记录、隐患排查治理记录、交接班记录等。所有相关记录填写要求清楚、完整，不得随意涂改。班组安全信息资料体系的建立使各成员责任分工明确、各种安全措施提早预防。在严格管理要求情况下，避免了问题不明、处理不当而危及生产任务。
3.7加强班组安全文化建设深化对班组的认识
安全文化建设是所有安全管理手段的软实力，是各种安全管理手段间缝隙的勾缝剂，安全文化建设可以改进措施、创新方法。安全文化的创建，要基于“以人为本，安全第一”的思想，建立安全长效机制。安全文化建设通过开展内容丰富、形式多样、贴近实际的文化宣传活动，营造凝心聚力的团队协助氛围，达到“1+1》2”的效果，充分发挥班组成员的主观能动性和积极性，以实现人的价值，让每个员工能够感受到体面工作、快乐生活。
4结语
中海油班组安全管理是将安全理念在班组形成一种风气、一种共识、一种认可、一种自律、一种习惯，让这些安全思想观念内化于心。其次就是学会安全知识，掌握安全技能，理解安全制度，让安全知识、安全技能、安全制度外化于行，固化于制。这样企业的班组安全管理就会发挥出极大作用。
参考文献：
[1]黄晓林著班组长安全管理石油工业出版社2012-10-1P20~31.
班组建设范文4
关键词:班组建设；管理水平；绩效管理；制度建设；文化建设
随着信息和网络技术的飞速发展，市场竞争已经愈演愈烈，对目前的钢铁行业而言，竞争已趋白热化。为此，企业只有找准市场竞争的脉搏，不断强化和创新内部的基础管理，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。班组是企业生产经营过程中最基本的管理单元，是企业一切工作的出发点和落脚点，如何创新和加强班组的建设与管理，激发每一个班组的活力，为企业经济效益的腾飞打下坚实基础，是每个企业必须面对的问题。
1班组在企业经营管理中的重要地位
班组是一个企业最关键最基本的组织形式，班组建设与管理水平的高低与企业市场竞争力的强弱成正比。
1.1班组是企业管理的基础
企业的各项经营管理制度的落实最终在班组。企业总体绩效指标的完成要靠每一个班组绩效任务的完成来确保，特别是一些主体核心班组，比如高炉的炉内班，高炉连续生产过程中的所有风量、风温、富氧、料批等主要指标的调整均由炉内班来完成。牵一发动全身，对炉况稳顺和高炉产量、焦比等关键技术指标完成的好坏起着至关重要的作用。“上边千条线，线线都要班组来实现”，班组对本班的人员管理、安全管理、生产组织、任务完成、质量管理等均承担着很大的责任。班组的人员素质、工作绩效直接决定企业的生产经营绩效，成为企业生产经营的落脚点。
1.2班组是企业人才培养的重要基地
企业的管理技术人员都有一个在班组历练的过程，企业众多的优秀人才分散在各个班组之中，人才资源是企业发展的宝贵资源，一个管理水平高的班组能为人力资源激活和人才成长提供一个良好的平台，也能为企业的发展增添无限活力。
2班组建设与管理中存在的问题
班组管理是企业管理的缩影，班组建设与管理的好坏，反映企业管理水平的高低，企业管理中存在的许多问题均能在班组管理中找到答案。a.基础管理薄弱，缺乏一套行之有效的管理制度，管理粗放，特别是在绩效管理方面普遍薄弱，不利于调动员工的工作积极性，影响班组的整体战斗力，导致班员工作懒散者有之，出工不出力者有之。b.安全管理不到位。一是安全学习流于形式，没有真正达到安全制度“入脑入心”的目的。二安全管理不严，对习惯性违规视而不见，人情味太浓，侥幸心里偏多，管理偏松，导致安全违规屡禁不止，安全事故频发。c.班组内部培训不到位，激励与约束不够，学习气氛不浓，没有形成学技术比素质的良好风气，班员学习热情不高，技术水平进步不快。d.对班组建设与管理的重要性认识不到位，重视程度不够，从而导致班组建设系统性不强，班组管理不平衡，水平参差不齐。e.人本管理意识不强，人文关怀不够，囿于传统的管理模式的桎梏，过于关注对“事”的管理，对“人”的主观重视程度不够，导致员工的主观能动性发挥不够，从而在人尽其才，人尽其能方面大打折扣。如此种种，不一而足。一个班组存在的问题，似乎对企业的管理无伤大碍，但有问题的班组多了，对企业的管理将会带来致命的冲击。反之，如果班组的问题能够逐步解决，班组建设与管理水平能够上一个新台阶，个个班组都能规范管理，兵强马壮，发挥出各自的战斗力，将会对整个企业的管理水平和竞争力提升发挥至关重要的作用。
3班组建设与管理工作探索与实践
炼铁厂现有大小班组185个，大的班组人数多达40多人，点多面广，管理难度大。近年来，炼铁厂遵循“主体优先、分类试点、以点带面、稳步推进”的指导思想，在班组制度建设、员工绩效管理、安全基础夯实、学习型班组建设、班组文化建设等方面进行了一些有益的探索，班组管理水平显著提升，班组员工精神面貌焕然一新，班组战斗力大大增强，为高炉稳顺和主要经济技术指标改善打下了坚实基础，收到明显的成效。从2017年6月至今，三座大高炉已经连续保持长达30个月长周期稳顺，高炉利用系数、焦比和烧结机作业率、转鼓强度等主要经济技术指标跃居同行业前三。
3.1班组考评与制度建设
强化以绩效管理为中心的班组制度建设，夯实班组管理基础。班组绩效管理，是指班组骨干和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。在厂部的统一指导下，各班组尤其是主体班组均已建立起一套完整的绩效管理模式，生产班组以产量、消耗、质量等主要指标为考核维度量化计分，维修班组以检修任务完成、检修质量、出勤率等为考核维度量化计分，按绩效分分配绩效工资，基本上实现了按劳分配、按绩取酬，极大地激发了员工的工作积极性。如二烧车间维修承包班，班组管理制度达20多项，员工因绩效分拉开的工资差距达1500元以上。以绩效考核为中心的班组制度体系的建立与完善，有力地激活了班组的人力资源，营造了浓厚的比贡献比付出的氛围，极大地提高了班组内部的执行力，确保了班组各项工作任务的圆满完成。特别是自2017年开始，炼铁厂在设备维修班组首开设备承包责任制的先河，先在高炉和烧结区域试行，把原来集中的维修班组全部划回各生产车间，真正做到了设备点检、维护、检修包机到人。承包班内部严格按照“谁承包，谁负责”的原则落实内部激励与约束，完全杜绝了检修安全、质量事故的发生。设备承包责任制实施以来，人员减少了，收入增加了，效率提高了，对维修班组的专业管理大大加强，极大激发了维修人员的工作积极性，有力降低了设备故障率，特别是在检修项目不变的前提下，高炉单次定修时间由原来的24小时以上缩短为现在14~16小时，有效提高了高炉和烧结主体设备的运转率，为高炉稳产高产打下了坚实的设备基础。2018年下半年炼铁厂将这一模式推广到了所有维修班组。
3.2班组安全管理
以完善班组安全学习为突破口，将安全管理重心下移，推进安全管理落地。吸取前几年安全事故的教训，炼铁厂在班组安全管理方面做了一系列扎实的工作。一是狠抓班组安全学习，切实提高班员的安全意识，变“要我安全”为“我要安全”。厂领导每周一都分别深入一线班组，参加班组的安全学习，带头宣讲安全，端正员工对安全学习的态度，提高安全学习的效果。二是强化员工安全学习、安全管理的激励与约束。各班组将本岗位的安全规程浓缩成20条左右，要求熟背牢记。厂领导、车间领导在安全学习对员工随机抽背，不熟悉者按100元/次考核。对班组骨干每月设置200元安全津贴。如班组出现安全事故和安全违规，除了按管理责任考核之外，还要取消该项津贴，调动班组骨干抓安全管理的积极性。三是在全厂范围开展了“安全示范班组”的评比活动，2018年至今共评出安全示范班组36个。通过示范班组的引领和带动，促进了各班组安全管理水平的提高。为了进一步强化安全学习的效果，炼铁厂还选取高辅和原料场车间两个安全学习最为规范的班组，将学习全过程录制成VCR，给全厂各班组作为学习教材固化下来。
3.3学习型班组建设
以完善班组激励约束机制为抓手，倡导学习型班组的建设。在如今的班组，“老黄牛”式的埋头苦干的员工固然需要，但更需要的是能主动学习、超前学习并能将学来的知识娴熟运用于工作中的学习能手。近年来，炼铁厂以点带面，以高炉炉内班、烧结主控室等主体核心班组为重点，完善和强化员工的激励约束机制，倡导学习型班组的建设。2017年7月开始，专门下发《炼铁厂高炉值班室岗位人员管理考核办法》，对高炉炉内班人员半年一次考评，包括专业理论知识考试、平时工作业绩、值班室人员互评、领导评价，同时要求每半年完成一篇论文交厂技术室。根据综合考评结果在值班室工长、副工长、一瓦斯主要岗位之间进行调整（工长、副工长和一瓦斯之间的工资收入有20%的差距）。实施过程中，厂纪委、工会全程监督，确保公平、公正、透明。自实施以来，已有22人次岗位得以调整。方案实施以来，高炉值班室内学知识、比技术蔚然成风，带来了高炉理论水平和操作技能的大幅提升，一大批年轻的高炉技术人才茁壮成长，为高炉稳顺运行提供了坚强的技术保障，其中6#高炉值班室刘圣乾在2018年全国钢铁行业技术比武中获得第18名，斩获“钢铁行业技术能手”荣誉称号。2019年开始，炼铁厂又将这一模式推广到烧结关键技术操作岗位。3月中旬，在厂纪委、工会的监督下，采取笔试与面试相结合的方式，在三个烧结车间主控室人员中遴选出15名主操工，完善岗位职责要求，主操的工资待遇大幅提高。半年后，重新组织考试，根据考试成绩及综合表现对主控室人员岗位进行重新调整。此举极大地激发了主控室人员学习和工作的积极性。
3.4人才队伍建设
引入竞争机制，加强班组骨干的选拔和培养，打造一支作风优良、本领过硬的班组骨干队伍。有些班组员工队伍结构不合理，平均年龄偏大，给班组骨干的配备带来不少难度。“火车跑得快，全靠车头带”。班组长的能力和水平在很大程度上决定一个班组管理与建设的成败。如何在有限的人力资源条件下，配强配优班组骨干队伍成了摆在炼铁厂管理层面前的一个重要课题。炼铁厂对班组骨干的选拔和任用高度重视，首先是要求各个车间严把德才标准。德才兼备，方堪重任。把能力突出、业绩突出、群众信服的员工安排到班组骨干岗位。其次是引入竞争机制，维修系统的班组骨干全部通过公开竞聘、择优选拔的方式产生。“打铁还需自身硬”，班组骨干必须具备过硬的综合素质，后期的培养和培训也至关重要。炼铁厂还定期举办班组骨干研讨会和培训班，不时给他们充电，提高班组骨干队伍的管理水平。
3.5班组人文建设
加强班组思想政治工作，培育亲情文化，让班组洋溢着“家”的温馨感。制度是死的，人是活的。一个优秀的班组，固然需要制度的约束，然而更需要的是人文关怀和亲情培育，有时往往后者更为重要。炼铁厂大多数班组这方面的工作做得很好，班组长成为了思想政治工作的行家理手，班组思想政治工作做得很到位。一是抓好班组的政治学习，公司的形势、炼铁厂的生产经营情况，每月都及时原原本本传达到每一位班员，增强员工的危机意识和紧迫感，清除员工中的盲目乐观、松劲歇气的思想情绪。二是做工作和生活的有心人，敏锐地捕捉员工细微的思想波动，适时有针对性地劝导和疏解，开展谈心交心活动，疏通思想，增进感情，营造和谐协调、积极向上的良好氛围。三是倡导“家”文化。把班组当家，把班员的家人当自己的亲人，营造温馨的“家”的氛围。四烧车间维修承包班、高辅车间新线主控室等班组，班里组织的户外活动、班组聚餐都邀请班员的家属一同参加，不仅增加班员的归属感，更增加班员家人的归属感。试想，每个班员真正把班组当成自己的家，班组的工作又何愁搞不好呢？有了“软”环境，还需要有“硬”投入。为了为广大班组职工打造一个更加温暖舒适的“家”，近几年来，在政策允许范围之内，炼铁厂在班组基础设施建设方面也加大了投入。目前大多数主体班组都配有洗衣机、微波炉、冰柜。维修班组基本上都配备了电热水桶，夏天供应凉茶，冬天有红糖姜茶，从实际行动上关爱班组员工。此外，为了切实强化班组的基础管理，推进班组建设与管理上台阶，从2019年开始，炼铁厂开展了季度班组综合管理检查评比，项目包括基础制度、内部培训、现场管理、班务公开、班组学习、队伍稳定等，对排名靠前的班组给予适当奖励。此举改变了原有的以年底考评定终身的班组评比方式，由以结果为主转变为过程与结果并重，季度评比情况纳入年底总评，实现了班组建设与管理评比的动态化与常态化，对炼铁厂整体班组建设与管理水平的提升将会发挥积极的推动作用。
4结语
班组建设范文5
关键词：班组；意义；问题；措施
现代企业制度落实了“以人文本”的发展原则，煤炭企业也将工作重心转移到了企业的人员建设上。为了落实“人才兴企”的发展战略，班组建设被提上了日程。班组是企业内部最基层的劳动和管理组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者，它素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力，对企业的生产经营活动和相关人员的培养起着重要的作用。鉴于煤炭企业本身的属性特征，经济战线较长，部门众多，人员繁杂，工作环境的不稳定等都加剧了管理的难度，加之市场经济体制的冲击和影响，班组在建设过程中还存在一些不足之处，影响着企业的发展。因而加强和创新班组建设，是煤炭企业实现经济效益、实现可持续发展的关键所在。
一、加强煤炭企业班组建设的重要性
（一）市场经济发展的需要
企业竞争力的提升关键在于人才队伍的建设，拥有高质的人才队伍，才能掌控整个市场经济的发展态势。而班组是企业发展的基础细胞，推动着企业的发展。因此通过班组建设，可以让班组成员更加深入地学习和理解企业的文化、国家的发展方针以及企业的发展前景，并重视起技术和知识的更新，进而提升了员工思想觉悟和业务处理能力，利于塑造高效、高质的人才队伍。
（二）企业本身的发展需求
企业班组建设正是企业管理的基层有机组成部分，也是企业发展的前沿阵地。加强班组建设，除了能够提升班组长、干部的自身综合素质外，还能够提高他们的管理、指导和处理能力以及服务意识，进而促使整体队伍的质量得到提升，也巩固了班组的人员基础，利于企业规章制度的执行。
（三）营造和谐社会的需要
企业的和谐，人员的和谐，创造了社会的和谐，而班组建设则从中起到了润滑的作用。因此通过加强班组的建设，能够加强员工的安全意识，认真履行企业规章制度，确保安全生产，提供安全放心的工作环境。良好的班组建设，能够为员工提供和谐、健康、积极向上的学习氛围，消除矛盾，保持了人际关系的融洽。
二、当前煤炭企业班组建设中存在的问题
（一）安全生产意识薄弱
班组的建设是一项隐性任务，它的建设和管理往往被人忽视。尤其是煤炭的采集、生产环节作业人员，由于他们偏重生产任务而造成安全意识有所淡薄，自我保护能力差，盲目、蛮干，规章制度的执行力度不达标，导致安全事故的发生率也一直占有较高的比例。
（二）安全教育模式落后
目前对安全教育的学习虽普遍沿用着传统的说教方式，召开班组会议，对相关的规定、文件、安全事故等通过班组长来进行简单的阐述，照本宣科，也制作有案例视频影像资料，以职工能更直观地接受的安全教育。但也存在着职工学习热情不高，疲于应付单位组织的安全教育活动，致使安全教育在职工群体中深入人心方面需要做的工作还很多，如何将企业安全教育目的与职工安全知识需求真正统一起来，创新安全教育的形式多样化还需继续探索。
（三）组员建设滞后
班组成员在知识、技能等方面的更新速度慢，甚至部分人员没有相关的知识、技能与岗位和企业性质相匹配，削减了对新事物、新理念的接受能力。另外由于煤炭职工一直禁锢在传统的经济发展模式中，“铁饭碗”心理占据上风，不能对自己明确定位。其次，班组仍然存在着“领导让做什么就做什么，不说的不做”的消极工作态度，无法完整、清晰地预测、分析和应对潜在的安全隐患，从而拉低了班组整体的质量水平。
三、创新煤炭企业班组建设与管理的有效措施
（一）加强培训和再教育，提升队伍整体素质
班组长是班组建设的传播者和管理者，应该充分发挥承上启下的作用，打开企业和员工双向的信息通道，将思想政治工作落实到位。首先要以提升班组长的整体素质为基础，以身作则做出榜样，让组员学习和模仿。可以采用“走出去、请进来”等方式，通过定期开展学习探讨活动、职工交流大会等，钻研生产技术，提高生产力，同时也可以科学、合理地向其灌输现代化的管理理念和知识，掌握一些基本的管理技巧和手段，使班组长对创新和应变有更加深刻的体会，进而在精通本职岗位业务范畴基础上，向着全能多样化的“通才”发展。其次，班组长也要定期召开班组会议，将所学心得、技术、经验和最新的知识等予以广泛传播，整体上提升班组的综合素质和业务技能。
（二）建立完善的班组管理体系
班组是企业的缩影，也需要一套完善的管理制度来引导和约束班组成员，从点到面，从个体到整体，提升企业的整体的管理水平。因此企业应该按照保持稳定、个别调整、控制总数、按岗定员的原则选配好班组组长、工会组长，将行政和工会两个体系紧密结合起来，发挥出他们领头羊的作用，再在法律允许的范围内，结合本企业的实际情况制定出科学、合理、人性化的规章制度，将内部的各项规定、工作流程和内容以及承担的责任进行细化，落实责任到人。
（三）加强完善激励机制，激发组员积极性
完善的激励机制可以激发员工的工作热情，调动起工作积极性，发挥出内在的潜力。因此企业要制定有效的激励机制，了解员工的内在诉求，实施物质和精神上的双重奖励，在具体的工作中有突出表现者奖励或升职，并在集体会议上、企业内部专栏上等进行宣传，从中做出榜样和模范，激励其他员工，也以此督促受奖者再接再厉，再创佳绩，而对于违反纪律、工作表现不好者进行警告、教育，建立起公平、公正、公开政策环境，做到奖罚分明，以此增加班组的凝聚力。
（四）创造舒适的工作环境引进人才
传统的煤炭行业井下“脏、乱、差”，现代煤矿巷道宽敞明亮、工作面整洁干净；地面生活方面传统的集体宿舍、睡架子床、吵闹休息不到位，现代按宾馆标准间进行配置，提供好的生活、休息和学习环境，引进特殊技能性人才和大专以上专业院校毕业生充实到井下作业一线。
（五）拓宽成才晋升渠道留住人才
以往煤矿职工因知识文化水平低，可能一辈子做一名好工人顶多任个班组长。现除了通过基层向管理层进行职务晋升提拔外，还可参照于职称评审在企业内部做技术技能评定，评审级别可分为初级工、中级工、高级工，给予相应的待遇等。
四、结语
班组的建设直接影响企业的发展和效益，同时也是一项艰巨而长远的系统工程。新时期，针对社会形态的发展、结合企业的实际情况，合理运用国家提供的相应政策，完善班组建设机制，积极开拓思想，保持标准化、规范化和现代化，以便促进企业的长效发展。
参考文献：
[1]崔毓刚.创新煤矿班组建设与管理的探讨[A].贵州煤炭经济论文选编,2007.
[2]同新立.关于加强煤炭企业班组建设的重点研究[J].东方企业文化,2014.
班组建设范文6
关键词：新时期；化工企业；基层班组建设
基层班组作为化工企业的发展基础，加强其建设能力有利于提升企业的自身实力与市场竞争力。由于企业中的各项任务最终都会落实到基层班组，并由基层班组开展具体的工作与实践，因此，企业基层班组的建设工作决定了企业的综合竞争力。从企业的发展战略到企业的经营理念，都需要通过基层班组来进行贯彻与落实，提高基层班组的建设能力，有利于企业集团实现自身的更好发展。
1企业基层班组建设的现状
随着我国经济的不断膨胀，企业的利益格局以及员工的价值取向已经逐渐呈现多元化的发展态势，从企业的外部环境开始，到企业的组织形式与管理体等都出现了不同程度的变化，这些都对企业基层班组的建设工作影响深远。现阶段基层班组的建设工作仍存在诸多问题与不足有待改进。其主要表现在：第一，企业基层班组的建设工作缺乏长期可行的管理机制，无法实现整齐划一的统一规划；第二，基层班组的队伍构建出现了组织结构上的矛盾，人员的整体素质偏低；第三，多数的基本班组管理工作没有科学性可言，对相关的管理制度并没有进一步的落实；第四，部分企业基层班组的建设力度不佳，企业对于员工的人文关怀不到位。这些问题与矛盾都有待各企业对基层班组的建设工作进行具体的调整与改进，促进化工企业的健康发展。
2企业基层班组的建设目标
2.1实现“六好”要求
“六好”要求包括了企业中党支部的建设工作要做好，企业中的领导团队能力好，基层班组队伍的整体素质好，企业的经营理念与未来发展好，文化氛围好以及环境建设的内容好。这六项内容覆盖了企业中的基层班组建设的各个层面及领域，全方位地展现了基层班组建设的各项重要环节与要求。
2.2加强政治学习
将邓小平理论及“三个代表”重要事项作为基层班组建设的核心发展理论，将班组建设工作中的人员思想进行全方位武装，实现对基层员工的思想教育。在对上级领导的指示进行传达下发的过程中，应做到传达及时，组织员工进行深入的理解与学习，并将具体的指示落实到实际的工作生产中去，在思想与行动上做到与党的发展步调整齐划一。同时，加强基层班组队伍的政治理论学习，将理论结合实际发展，不断解放与更新自身的思想观念，认真完成上级领导下发的任务。严格遵照企业的各项管理制度与规章流程完成工作，做到廉洁自律。除此之外，还要对基层班组内部的党员进行管理与监督工作，帮助其改进思想方式，不断充实教育内容，并对班组内部制定严肃的组织纪律，保持党员队伍思想的先进性。鼓励党员积极参加企业所组织的评选先进活动等，发挥党员的积极带头作用，实现党员在基层班组中的先锋领导价值。
3加强基层班组建设的有效措施
3.1以创新高效为主题
加强基层的班组建设工作就要以创新高效为发展主题，以推动企业发展为建设工作的出发点。基层班组是企业效率实现的源头，也是最具创新能力的企业团队，其班组活力能够直接影响到企业的未来建设与发展。重视基层班组的建设工作，就要发挥其成员自身的主观能动性，将创新精神融入到基层队伍中来，保持基层队伍的活力与团队凝聚力，保障员工的根本利益，促进企业的健康发展。
3.2发挥先进文化作用
先进文化对基层班组建设的影响极为深远，只有实现精神层面的高度统一，才能更好地促进团队发展。要坚持对精神发展的高度追求，为基层班组的建设工作注入时代内涵，保证班组发展建设源源不断的生机与活力。
3.3树立以人为本的建设理念
企业的发展要以人为核心，基层班组的建设也要树立以人为本的团队理念，坚持把员工的自身发展作为企业进步的前提。人才是一切发展的基础与根本，没有人也没有资格谈发展，企业的最终建设与发展也是为了实现人的存在价值。因此，企业的基层班组建设应秉持着科学的发展观，注重对人员综合素质的全面提升，只有实现了人的全面发展，才能促进企业更好的进步。
3.4科学建设方法
在基层班组的建设中，科学的方法才是建设的捷径。企业应注重榜样典型的示范作用，通过以点带面的推广工作，强化优秀人员的示范带头作用，推进班组建设工作的全面落实。在班组建设过程中，做到各部门之间的协调统一发展，通过党政人员的积极引领，加上员工之间的齐心协力，实现企业的良性发展。
4总结
与化工企业的未来长远发展相比，基层班组建设就是一项筑基工程般的存在，若没有稳固的组织基层，何谈企业的未来发展。加强基层班组的建设工作，不仅为企业增添了活力，提高了企业的市场竞争力，同时也实现了基层员工的自身建设与发展，为促进企业的健康可持续发展，贡献了一份自己的力量。
参考文献
班组建设范文7
关键词：新型班组；前期策划；项目管理
当前，着力推进战略转型、着力创新发展模式、着力推进机构改革调整、着力推进产业结构调整、着力提高发展质量效益，全力打造具有持续成长性和具有较强竞争力的质量效益型企业，是企业发展的重要目标和任务。因此，企业只有加强源头管理，才能实现健康稳定高质量发展。在建项目管理是对所实施的工程项目进行全过程、全方位的策划、组织、实施、控制与协调的生产经营行为。抓好综合班组建设，对企业的发展尤为重要；做好在建项目施工管理，制定好项目前期策划尤为重要。前期策划增强了项目管理系统性、科学性和前瞻性，使每个项目的各项管理工作有目标、有检查、有落实，始终处于可控范围内，促进了企业整体项目管控水平的不断提高。
1项目前期策划管理
1.1施工项目前期策划的定义。项目前期策划是企业各层级在工程项目施工之前或施工前期对其管理组织模式、机构设置、主要资源配置、施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，是确保工程项目的实施符合质量、环境与职业健康安全管理体系要求的前提，是做好合同履约和全过程成本控制的基础，对项目经营成败有着非常重要的作用。
1.2施工项目前期策划的目标。每一个项目因其建设功能、组织实施等不同，而表现出相对的独特性，这就要求根据每个项目的特点，对其过程和结果有一个清晰、明确的认识，从而合理安排、科学实施、顺利推进。在总目标不变、总功能不变、总进度不变的“三不变”前提下，以项目施工的重点难点、施工方案与技术措施、资源配置和经营模式以及进度、质量、安全、成本、资金、品牌等各要素为核心，全面分析策划，明晰风险源，制定规避措施和解决方案；以合同为核心做好经营管理策划。
1.3前期策划在新型班组建设中的意义。在现代经济建设突飞猛进发展势头下的综合型新型班组，班组长既是策划者又是项目管理的执行者，为此应当从工程分析、工序分配、作业面布局、资源配置、人员安排等方面全面掌握。按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准，对管理人员、技术力量、机械设备、资金等资源进行优化配置。这就是策划，策划的过程就是解决问题的过程。只有加强源头管理，实现凤凰涅槃般的新生，企业才能实现健康、稳定、高质量发展和做强、做优、做大的宏伟目标。管理好项目，新型班组长必须在项目实施前精细谋划，带领班组团队做好策划，明确工程定位、管理目标及进度计划，理顺工程管理思路，将管理理念渗透到策划中，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，使项目管理具有科学性与前瞻性。任何一件事情，战略谋划到位了，实施策划具体了，成功的可能性就会大幅度提高。
2目前施工企业新型班组建设中前期策划管理存在的问题
随着经济社会发展步伐的不断加快，新兴产业掀起了新一轮发展大潮，新型项目蔚然成风，其管理要求也提到了前所未有的新高度。若对发展形势预判不足，没有研究制订相应的对策，将会导致传统的项目管理经验无法满足新型项目的管理要求，项目实施困难。为解决困难，越来越多的企业注重顶层设计、前期策划，然而大型综合企业下的新型班组建设中前期策划管理仍存在很多问题。
2.1对前期策划没有长远认识。新型班组长仅考虑眼前即将开展的工作，对所承建的项目实施无总体规划，或者是有规划但未形成整体实施方案，也就是无策划书，想到哪干到哪，导致合同执行中发生矛盾和问题，主动解决的欲望不强烈，导致了矛盾的集中突发。
2.2对前期策划工作不重视。新型班组认为策划是顶层设计，是企业机关部门的事，跟自己没关系，班组就是搞好生产，因而对企业管理层要求的策划工作应付了事，策划深度不够，不能达到现场指导作业书及指导项目管理的目的。这也反映出策划团队力量薄弱，对前期的规划和布局思路不清晰，分析不深入。
2.3对策划执行力不足。一些新型班组团队参与了策划，也精心做了策划，但未实施策划，策划一套，实施又是另一套，策划只是个摆设而已。有些班组在项目建设过程中实施了策划，但在策划执行过程中由于这样那样的问题，未及时进行分析，制订纠偏措施，偏离了策划。
3提升新型班组建设中前期策划管理水平的策略
3.1梳理、熟悉项目前期策划的依据。项目前期策划的主要依据为项目合同文件及补充合同文件、投标阶段施工组织设计及施工技术方案，施工现场主要材料供货价格及市场询价(含周转材料租赁)，劳动力询价，机械设备询价(含租赁)等。新型班组在合同交底的基础上，要认真分析投标技术、设计文件及企业各项管理要求，了解掌握市场条件和资源供应情况，对项目各种风险因素进行评估，做好策划准备工作。
3.2加强市场调研，提高策划目标成本合理性。为使策划更具有执行性和可操作性，切实达到指导项目管控的作用，新型班组在策划时要加大市场调研力度，并在对工程分析的基础上，认真开展项目所在地市场调查，研究项目主要工程量、施工方案，再从技术手段入手，逐步增强对整个项目的深度分析和部署能力。分析认识项目的重点、难点、风险点，对方案再优化、对资源再配置、对成本再细化，提高策划目标成本的合理性。
3.3施工方案再设计，做实项目创优创效。新型综合班组根据现场实际情况，对投标施工方案进行再设计，重点策划项目总平面布置及主要施工方法，对项目实施资源配置、施工工艺、施工方法深度策划。强化项目创效思路、找准项目创效点、增强全员创效意识，有计划、有步骤地推进项目创效工作，全面提升项目创效能力和水平。一要大力培养班组技术、经营核心管理人员，不仅要培养具体业务能力，还要培养合同谈判能力，达到业务全面、思路清晰、心里明白、嘴会表达、踏实心细的综合素质；二要树立生产一定要建立在技术和合同基础上的管理理念，做好技术交底、合同交底。
3.4高度重视前期策划，不断提升策划深度和策划质量。“凡战者，以正合，以奇胜”，“正”就是艰苦奋斗、精细管理，“奇”就是深谋计划、锐意创新。要根据项目特点，认真研究、精心编制资源配置策划，使其能够满足项目施工需要，并能保证及时到位。通过整体项目的布局规划和设备资源配置优化，使策划书更趋合理，整体策划更有深度，可执行条件更强。一要不断发现错误、面对错误、分析错误、总结经验，不断提高对工程的整体布局，不断提升前期策划的深度和水平；二要多走出去交流，培养班组团队建设能力，使其前期策划和策划执行管理团队经验积累越来越多、知识面越来越丰富、管理能力越来越强；三要充分发挥好新型班组团队作用，提高对项目总体布置、工程重难点、技术方案优化、工期分析、设备资源配置的重视程度，促使策划方案越来越合理、策划整体水平越来越高、指导项目施工的作用越来越突出。
3.5强化新型班组长引领作用。新型班组长是项目协调工作的纽带、是项目组织的领军人才和指挥长、是项目管理的核心与灵魂，其在项目管理过程中承担了推动者、倾听者、解释者、谈判者、协调者、仲裁者等角色。一个优秀的新型班组长应该集专业技术、管理科学、领导艺术和丰富经验于一身，这是决定工程项目建设成败的先决条件。前期策划工作班组长必须深度全程参与，强化对策划的引领作用，主持制订项目实施策划，将项目管理理念渗透至整个策划内，细化履约与经营目标并制定相应管控措施，组织制定班组成员及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度。在企业授权范围内科学组织、管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、设计单位、地方主管部门等各方关系；对项目工期、质量、成本、安全、合同、信息等各项管理负责。
3.6做好策划交底，明晰分工职责。策划书完成后，新型班组长带头将策划要点、管理目标、风险点等内容进行全面交底，明晰责任，让班组团队明确策划，使参与项目建设的全员熟悉管理目标和管控方向，发挥集体才干，实现项目管控目标。
3.7多措并举落实策划执行力，齐头并进确保目标管理。一方面，定期做好期中分析，即在项目运行一段时间后，将前期策划确定的各项指标和方案与实际指标和实施情况进行对比、分析，通过期中分析、动态管理，找出项目管理中存在的偏差。通过方案优化、二次经营等措施达到项目先进管理水平，实现策划目标计划。另一方面，做纵向对比分析，通过数据及时查摆目标管理存在的主要问题和风险，全面、准确剖析项目生产经营状况，及时发现、反映和解决项目施工管理过程中存在的问题与风险。
3.8加大策划执行情况的检查力度。为使项目策划及时纠偏，确保策划目标实现，班组长应积极配合企业管理部门的检查，同时经常性地开展自查，设定检查清单，让班组成员通过检查清单查出超策划项目和分析偏差原因，并提出下一步的风险点、盈利点及控制措施，确保前期策划目标执行到位。
4结束语
我国经济发展步入高质量发展的新阶段，对于新型班组长的要求更高，需要洞悉项目施工全方位管理，提升对项目管控风险的预判力等。新型班组的管理能力正在成为决定企业未来发展的核心竞争力，前期策划管理是提升新型班组管理的有效途径。
参考文献：
[1]杨光.现代班组的管理与创新：在学习王海班暨现代企业班组管理研讨会上的发言摘编[J].现代班组,2007(1):14-15.
[2]杜军,宋士锋.企业班组建设存在问题、原因及解决对策的探析[J].山东工会论坛,2014,20(5):61-64.
班组建设范文8
关键词：班组建设；岗位；扁平化管理；目标绩效；6S
0引言
班组是企业的基石，是企业最基层的管理和执行组织，是生产经营活动的最基本单位，因此抓好班组的管理和建设尤为重要。如今很多企业意识到班组管理与建设在自身发展中的重要性，并相应采用扁平化管理、目标绩效、6S、六型班组等一系列管理手段运用到班组建设中，以此提升班组管理、综合执行能力。针对某煤矿企业分析化验室班组管理推进中遇到的问题进行梳理，采用扁平化、目标绩效、6s管理3种管理手段进行班组建设，并对班组建设方法的适用性进行探讨。
1班组管理常见问题
1.1岗位职责的认知与分解
1）岗位职责的认知。岗位职责是班组内各岗位执行职能、业务工作的标准和方向，而班组内员工的义务主要体现在对岗位本身负责，并通过一系列的努力和方法完成部门及班组安排的各项工作。但在实际工作中部分员工对岗位职责内容了解甚微，不了解班组整体日常工作内容，可能会通过班组名称或经验判断去理解岗位，致使岗位职责在工作中未能有效的起到约束和规范的作用，而导致这种现象的主要原因在于班组管理者对岗位职责的认识和宣贯，人员知识结构和知识层面的参差不齐。2）岗位职责的分解。岗位职责是岗位的概况，其不具备具体事项的描述(具体事项包括时间、地点、人物和方法)，而如何将岗位职责进一步细化分解到每一个岗位或成员，是能否有效、持续开展日常工作的关键，也是目标管理一部分。现阶段很多班组在开展细化分解工作，而在细化分解执行的过程中往往会因漏项或人员变动，导致工作的无法持续或技能、业务的断档。
1.2目标绩效
1）绩效分配。绩效分配不是“大锅饭”，而是分蛋糕，是能者多得的管理模式，好的绩效分配方式可以充分调动班组成员干工作的自觉性、主动性和创造性，使班组成员树立正确的认识，感受从事工作的必要性和重要性，发挥自身创造力，极大提高绩效[1]。现代班组一直在开展三级考核绩效分配工作，但多数情况下三级考核工作开展的缺失监控和评价，通常班组是执行了公司及部门的考核，而针对班组自身管理未进行评价考核，这种方式无法有效激励班组员工，对努力工作、有效完成班组分配任务、熟练掌握岗位技能的班组成员是极不公平的，需要班组优化内部管理模式，细化管理细则。2）评价标准的差异。评价标准是受企业生产经营模式主导的，而在评价的主体下，如何针对岗位和班组性质去评价，是现阶段生产企业的重点问题。生产企业存在各类职能、技术和操作班组，这些班组的工作环境、掌握的技能各不相同，当我们用同一个标准去评价时，发现标准无法覆盖到每个点，优、良、差的排名始终如一，致使一些工作努力，能够熟练掌握本岗位技能的人员失去工作信心和积极性，所以评价需要分类。
1.3班组综合能力及执行力
一个高效能的班组必须具有较强的综合能力和执行力，有效的分解公司及部门下达的工作目标，按照各项规章制度执行工作内容，有效的推动各项工作正常开展。班组的综合能力和执行能力往往取决于班组管理者对班组成员和自身的认识，以及班组成员对自身的认识，如班组管理者或班组成员未对自身做出准确判断，则可能无法执行和达成目标，而此就需要班组管理者和班组成员抓住重点，开展相关培训工作，同时将培训与考核相结合，寻求方法，充分调动班组成员提升综合能力的积极性，逐步形成能够协助班组管理者完成或独立完成工作的人才梯队[2]。基于以上管理中出现的问题，采取问题整合的方法，寻找班组管理中出现问题的交集，针对性的采取科学合理的方式，利用相应的科学管合理的方法进行长期班组建设。
2扁平化管理
2.1岗位分析
岗位分析是扁平化管理的前提，而岗位分析是为了明确岗位工作内容，分析岗位工作事项的周期、时间、地点和存在的风险等，从而细化岗位职责，从概括到具体，实现上岗后知道今天或某一天应该干什么。因此岗位分析的过程需要全员参与（会议方式或是班组管理者贯彻），通过参与了解，让班组成员潜移默化地了解和学习职责。在岗位分析的过程中，首先需要结合班组职能、年度目标和原有岗位职责，利用excel办公软件形成横纵对比分析，查找岗位职责在班组职能下是否缺失；其次将整理好岗位职责同样利用excel办公软进行逐一列项（包括岗位、岗位职责、周期、完成时间、完成要求、地点、存在的风险等），根据日常班组实际工作进行填写，最终形成岗位工作指导书，为新上岗及在岗人员提供指导。
2.2工作扁平化
扁平化管理是指通过减少管理层次，使决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便快速地将决策权延至生产、营销的最前线，从而为提高效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式[3-8]。在基层班组，班组管理者会将班组工作交由班组成员管理和实施，而本身作为工作的把关者，这种分权的方式其实就是扁平化管理的一种方式，但此方式未能形成体系。1）多层级班组扁平化管理。通常企业内一个班组可能存在多个岗位，并根据岗位设立相应的管理层级，但班组要进行扁平化管理，实现层级减少和分权，提高效能，就必须了解班组内的各岗位情况，明确班组管理者在这其中的培训教育作用，提高各岗位人员综合素质和独立解决问题能力，通常班组管理者忙于事务处理和解决，缺失对班组成员的培训和教育，以致班组管理者始终忙于事务处理和解决，班组成员无法提升，成为执行“傀儡”，如果反之方能体现班组管理者忙的性质和作用。只有班组各岗位人员综合素质和独立解决问题的能力提升，才能进行层级的消减，实行工作与单人直接对应的模式，但这个过程需要耗费一定的时间和精力。为快速开展扁平化管理，在不消减层级的情况下，可通过工作打包方式按照岗位或工作性质分给个人进行管理和执行，然后通过逐步适应和能力提升，取消中间层级，使班组内每个成员成为某一模块或多个模块的管理执行能手，提高整体效能。在工作打包时应注意打包的方式和方法，班组管理者在打包工作时应考虑人员或工作变动情况，每个工作包应根据班组成员能力和考虑人员培养方向设立主办与协办，防止因人员或工作变动造成工作无法开展。2）单一层级班组扁平化应用。针对单一层级不涉及多层级管理的班组，要实现扁平化，首先必须提升班组管理者在培训教育方面的能动性，提升人员综合素质和执行力；其次是将工作打包分配，让班组成员真正参与到班组管理，在工作任务执行过程中提出问题和改善意见，不断完善班组管理。
3目标绩效
目标绩效是目标管理的基础，而整个目标与绩效分配流程中又包括实施和检查，所以在整个目标管理PDCA循环模式下，如何确定绩效分配指标，成为班组管理者直接调动班组成员工作自觉性、主动性和创造性的必要手段，因此必须结合企业发展现状和班组实际工作目标，针对班组性质去建立绩效分配目标。
3.1多元化绩效
通常在建立班组绩效分配指标时，只考虑工作是否在规定时间内完成，工作执行人是谁，忽略了整体班组全部工作内容和班组成员的态度，所以必须结合班组工作性质及目标去开展目标绩效分配工作，并将目标绩效分为清晰的多元化管理内容，形成对班组的全面管理，多元化管理绩效主要包括工作量、工作质量、考勤、培训考试、安全、环境，根据班组性质还可有设备使用维护等。1）工作量绩效。工作量是质量管理的一部分，其主要体现的是劳动消耗水平，而劳动消耗水平又能够为班组调整劳动投入、劳动布置和协作配置提供重要依据。班组在进行工作量统计分配绩效改革时，首先要明确工作量统计绩效分配的原则是按劳分配，而按照分配的方式是将班组所有的绩效集中，根据班组的性质，或是全额，或是百分比绩效分配。其次班组管理者要结合班组成员意见，根据工作任务的劳动性质、用时等条件进行分析、划分和权重分配（或打分），统计班组周期内工作量，并进行试运行，在运行中找出问题，解决问题。此种分配方式是一种有效的激励机制，同时也是对工作中懒散，不愿意解决问题员工的提醒，是充分发挥班组成员的主观能动性的重要方法。2）工作质量绩效。工作质量和工作量共同构成班组质量管理，同时也是目标管理的重要要求。工作完成不能代表工作无问题，而工作未完成，说明该工作既耗费了劳动力，又无法进行质的验收，进而形成质和量的联动。对于工作质量只要做好细则和检查即可。3）培训考试绩效。培训考试作为绩效的一部分，是为了推动培训带来的效益，而培训所带来效益就是培训考试能够过关，培训内容能够为班组成员工作所用，最终达成班组综合素质的提高。4）考勤、安全、环境等绩效。考勤、安全、环境等绩效主要是对班组所有人员的行为约束，而行为约束的最终目的就是人员素养提高、工作安全无伤害、工作场所环境良好。
3.2分类评价
评价需要标准，但针对不同类型班组或班组内不同岗位我们是否用一个标准去评价呢，大部分情况下我们是忽略了班组职能或班组岗位应掌握的技能，直接追逐综合素质提升，间接的影响了班组或各岗位对自身的认识，错误的判断了岗位及班组的定位。为解决班组各岗位错误的认识，一方面，需要评价单位从整体考虑，加强对基层班组及岗位工作性质的认识，将评价分为技能及综合两部分，以便班组及各岗位认识自身不足之处；另一方面，班组需要开展相应的技能竞赛比武，以便班组利用激励及处罚的方式解决技能问题，突出班组的工作性质；再一方面，班组在开展提高技能水平活动的同时，结合企业及部门要求，开展相应的综合性培训，提升班组综合能力。
46S管理
6S管理是不断进行整理、整顿、安全、清洁、清扫、提高员工素养的一种管理方式，是实现对现场的班组成员、设备、物料、工艺流程、生产环境等各个方面的改善方法，是一种综合性检查、完善、提升能力的行为[9，10]。班组要建立6S管理模式，实现人员能力和执行力提升，首先就要消除分歧、达成共识，认识到6S管理的真正意义[11]；其次是搭建6S管理框架，明确职责、目标、实施区域、实施方法、实施计划、培训计划、考核标准和监督检查制度，这是在班组建设中运用6s管理的基础，而在班组建设的同时，班组应通过有效6S核心方法推动班组成员执行，最终实现班组综合能力、执行力提升，班组不断改善。
4.1培训
在推进6S管理过程中班组要做到全方面培训，树立标准，消除意识误区，明确推进6S管理不仅是针对工作行为，还针对工作标准。很多安全、质量、生产事件、事故的发生，不是不认真，而是不标准，方法不对。
4.2责任划分
班组所承担任何区域及区域内所有物品应设立责任人，明确管理人员，通过班组监督检查的方式对责任区进行对比和考核，同时通过公司检查，推动责任划分人认清自身的责任，了解自己的不足，形成日常工作习惯，最终让责任划分人因责任区域管理成效尝到执行班组工作的奖励，强化执行力和管理能力。
4.3标准
标准建立是6S管理推动的有效支撑，所以班组必须建立全面的标准，通过标准要求，推动班组成员自己去想、去做，去执行标准，并通过班组成员不断的完善标准，推动管理范围内工作快速有效开展，推动标准化班组建设，提升班组综合能力。
4.4监督检查与考核
监督检查是执行考核的一种方式，是推动6S管理的执法行为，为了让6S管理在班组建设中有效推进，必须建立工作监督检查制度、考核执行标准，明确检查人的职责，对检查人的行为进行规范，实现公平、公正的PDCA循环模式，并在检查过程中及时发现问题，及时纠正人员和管理中的问题。
4.5方法转向文化
无论是5S还是6S都是通过行为约束、标准要求、培训提升，达成人员素养提高，所以要破形势、动真格，从形式转向标准，从方法向文化上提升[8]。因此班组在开展6S管理工作中，班组管理者要充分理解6S管理理念，具备全面推动管理方式的方法和解决推动过程产生问题的能力，并做到矢志不移的长期推动。
5结论
