班组建设方案范文1
关键词：石油企业；班组文化建设；设计探究
0引言
随着新世纪的到来，企业之间的竞争愈发强烈，相关人员对自己企业文化的研究以及为建设企业文化做出的实践，企业文化的重要性日趋彰显[1]。对于企业而言，良好的组织文化有助于建立良好的企业形象，提高自己公司的声誉，并为公司的稳定，改革，创新和发展提供无限的精神支持。因此，建立石油公司的班组文化变得越来越重要。
1企业班组文化概述
企业文化是公司的灵魂，企业班组文化是推动企业发展的无限动力。它包含非常丰富的内容，关键是企业班组的精神和价值观[2]。价值观在这里通常不是指公司管理的各种文化现象，而是公司员工或公司团队在商品生产和管理中所拥有的价值观。企业班组文化是一种独特的文化形象，由企业员工的价值观，信念，意识，符号，工作方式，合作精神，语言等许多要素组成。
2企业班组文化的构成和特点
2.1企业班组文化构成。企业班组文化通常可以分为物质，制度和精神三个层次，物质文化层是企业班组文化的最外层，精神文化层是企业班组文化的最里层。精神文化层是企业班组文化的核心层，制度文化层夹在物质和精神文化层中间，具有联系沟通的作用[3]。物质文化层主要是指公司在开发过程中生产，提供的服务以及创造和购买的产品由生产设备和设施组成的人工文化。公司的制度文化层体现在其管理体系和倡导所形成的价值观以及相关概念和感知，即反映系统中的企业文化。企业的精神文化层是企业文化的最内层，是企业文化的核心。它是在长期生产和管理过程中形成的基本信念，价值观，职业道德和精神观念，是企业理念总和。
2.2企业班组文化特点。（1）系统性。企业班组文化不是单一存在的，它由物质文化、制度文化和精神文化这三大基本内容构建而来，这三个基本内容里也包含很多因素。（2）历史性与时代性。在公司的长期运营和发展过程中，企业班组文化慢慢形成，发展和完善。同时企业班组文化的形成和完善离不开整个社会环境和历史传统。随着时代的进步，企业班组文化不断发展，完善和改革。（3）民族性。经历多个世纪的洗礼，不同地区形成了有地方特色的民族文化。企业在某个地区成立，都不可避免地会受到当地民族历史，文化和社会文化的影响。因此，民族特色将不可避免地融入企业班组文化。（4）差异性。不同公司在环境、特征、历史发展等方面存在差异，从而不同的公司都有自己独特的企业文化。尽管某些公司的企业班组文化（例如公司精神和公司理念）相似或者相同，但在特定的实践活动中通常也存在不同程度地差异。（5）相对稳定性。企业班组文化的形成和发展离不开公司自身的进步，这不是一蹴而就的，而是经历很长时间的检验实现的。企业班组文化一旦形成，它将在很长一段时间内保持相对稳定，并成为公司所有成员所遵循的规范。（6）整合性。企业班组文化是一个综合的，多维的复杂系统，因此，企业班组文化的研究和实践也应从整体着手，进行多方面的综合探究。这是企业班组文化具有整合性的体现。
3企业班组文化建设方案措施
3.1将文化融入工作全过程。在石油企业班组文化建设中，班组负责人首先要对公司核心内涵进行整合与凝练，企业班组文化手册的制作与印刷、统一的企业标识的制作只是企业班组文化建设的基础。重点是文化的软着陆。要扩大文化建设，必须坚持“全员参与，工作一体化，注重团队现场实施”的基本原则[4]。通过多种方式，将企业文化的核心概念和基础与实际工作相结合，从而使每个人都能理解不同的概念性句子和词汇。尽管企业文化具有约束力，但必须将其与公司的不同管理系统集成在一起。在班组文化建设中，公司的核心内涵和基础作为指导思想，按照一定的工作标准和制度规则，制定有关系统。在工作前给员工进行相关工作的预警教育，让他们学会检查相关设备和设施，更好地了解自己的工作，保障员工可以正确操作程序并在发现问题后迅速纠正问题。如果问题普遍存在，将启动高级补救警报，调整生产过程，操作程序和设备，并对员工进行知识，技能和安全意识方面的培训，直到解决这个问题。工作后，让每名员工发言，将自己工作中遇到的困难说出来，及时总结相关工作经验，避免威胁事件的发生。每个员工在自己工作过程中也要树立安全意识。在保证工作顺利进行且符合工作要求的情况下，尽量控制成本。还可以建立相关奖励机制，对在工作中表现良好的员工进行相关奖励，增加员工工作的积极性，员工的积极性提升了，石油企业也会得到较好地发展。
3.2开展各种形式的文化活动。进行各种文化活动是促进企业班组文化建设的行之有效的方法之一。开展与石油相关的文化活动可以使员工更容易理解石油企业班组文化，增强员工对安全生产，学习，维护的意识，员工通过参与相关石油文化活动增强了对石油企业班组文化的认同感。员工在活动过程中培养起团队意识并提高了自己的学习能力。举办的文化活动可以包括：组织企业文化意识竞赛，企业文化朗诵，企业文化论文，企业文化书法竞赛以及评选先进的企业文化建设单位和班组等其他活动。开展节能减排活动，技术创新团队研究活动，爱心奉献示范，先进班组选拔工作等，在这些活动中可以适当地将公司理念添加进来，这样员工可以加深对公司理念地理解。用公司理念来要求自己，自我指导，自我完善，最终得到共同发展的结果。
3.3选用合适的班组负责人并不断提升素质。建立班组文化需要有相应的负责人进行规范管理。企业班组文化的建设是企业文化建设的重点，企业的良好稳定发展，离不开健康有益的企业班组文化。班组负责人在建设企业文化中的作用尤为重要。班组负责人的整体素质的不断提高已成为企业班组文化建设前要解决的问题。首先，在任命负责人时，要根据负责人的职务说明，明确对班组负责人在组织，管理，技能水平等方面的要求标准。通过上级领导直接任命，员工民主选举以及毛遂自荐的形式选择班组负责人，必要时需要对知识和技能进行评估，并对其过去的工作表现进行综合评估。选择热爱工作，愿意贡献，个人能力强，有团队精神以及具有强烈的管理意愿和更好的管理潜力的员工成为班组负责人。任命后，可以给班组负责人适当的权力，当然还要给这些班组负责人在工作上一定程度地引导和帮助，逐渐提高班组负责人组织，管理，技能水平的能力，以便使班组负责人的领导地位得到保证，减少带动员工进行工作的阻力，更好地领导其他员工。通过班组负责人的有利带动，加之各种奖励机制的实施，班组成员的工作积极性得到有效提高，对企业文化的理解也逐渐加深，促进了个人和企业共同进步。
3.4建设班组家文化。家庭是员工日常生活中不可或缺的部分。所以企业班组员工内部也同样要以和谐为核心建设家文化。员工住宅要注意保持环境良好，在员工住宅安装员工全家福展示板。每张全家福下方是家庭成员说明，这样员工能体会到家的温暖，增加他们的工作动力。员工间要以微笑相待，在其他员工有困难时及时帮助，让他们感受到同伴带来的温暖。班组负责人可适当调整时间让员工带自己的家人参观公司，让员工的家人了解他们的工作，增进员工与家人、员工与企业的感情，使得员工与企业更好的发展。也可以适当组织郊游和其他活动，以使家庭成员融入企业，了解和支持公司的班组文化建设。
4结语
班组建设方案范文2
为推进农民专业合作社发展，积极探索农民专业合作社联合社建设思路，更大限度地发挥农民专业合作社联合社在引领专业合作社及其社员致富的作用，特制定组建农民专业合作社联合社的实施方案。 一、指导思想 坚持以科学发展观为指导，以不断密切与农民的关系为目标，以直接组织和服务农民为根本任务，以完善农村现代经营服务新体系和新时期供销合作社组织体系建设为重点，大力弘扬“围绕中心、服务三农、联合合作、富民强社”的县社精神，加快组建农民专业合作社联合社，恢复和重塑供销合作社的基层组织，重新构建起供销合作社的基层组织网络，进一步提升服务“三农”的能力。 二、工作目标 围绕各乡镇（街道办事处）种、养、加产业为重点，联合相关产业农民专业合作社，年内成立县丰泰胡萝卜农民专业合作社联合社、健士蔬菜专业合作社联合社，力争在工商部门注册登记，积极探索农民专业合作社联合社运作经验，促进农民专业合作社联合社健康发展，努力开创为农服务新局面。 三、工作步骤 （一）发起阶段（6月11日-7月30日） 一是做好宣传发动。学习外地关先进经验，制定宣传提纲，采取多种形式，广泛宣传发动，让广大专业合作社社员充分认识成立农民专业合作社联合社的意义和好处。 二是起草联合社《章程》。借鉴各地先进经验，明确联合社职责和任务。 三是广泛征求意见。成立专门的筹备领导小组，深入各涉农部门、龙头企业、协会、专业合作社等征求意见。 （二）募集社员社阶段（8月1日-8月30日） 1、募集社员社原则。为确保联合社成员社质量，在募集成员社时，掌握以下原则：遵纪守法，经济实力强，在本行业中有影响力，在带领农民增收致富、建设新农村方面有示范带头作用的优先吸收入社。 2、选好主体社。农民专业合作社联合社能否办好，真正发挥助农增收作用，关键是选好主体社（指牵头成立联合社的农民专业合作社）。选择主体社的原则：在本行业、本产业中居于龙头地位，在种、养、加等产业方面发挥示范社的作用，合作社社长在本行业中具有较高的威信 3、募集股金。参照外地经验，农民专业合作社联合社由各成员社共同出资成立，按出资额确定理、监事会组成人员，原则上农民专业合作社联合社社长由主体社负责人担任。 （三）筹备成立联合社阶段（9月1日-9月30日） 成立联合社筹备小组，组织专门人员，具体负责创立大会筹备事宜。筹备期间，完成联合社社徽设计初样、会议文件起草印刷、会议所需物品证件的订购、会场选址和会务等工作任务。 四、联合社运作 联合社成立后，接受县供销合作社的业务指导和监督管理，以建立现代农业、发展农村经济、增加农民收入为宗旨,以联合、合作为纽带，组织成员社规范运作，健康发展，提高农民进入市场的组织化程度，促进农业增效和农民增收,维护会员权益，在社员中发挥服务、协调、自律、监督作用，进一步密切党委、政府与农民的联系。 1、在县委、县政府和县供销社领导下，研究制定联合社发展战略和规划。 2、做好政府及主管部门委托的工作，依法维护联合社的权益。 3、做好联合社各专业社的指导、协调、管理和服务工作。 4、组织开展教育培训，为各专业社提供市场信息和产前、产中、产后服务，引导农民实行标准化生产，推广新品种、新技术。 5、积极推进农业产业化经营，帮助各专业社解决农产品参与市场竞争中遇到的困难和问题，增强农民对市场变化的应对能力，提升农产品的市场竞争力。 6、向政府和有关部门及时反映联合社成员社及广大农民的意见和要求。 7、定期对专业合作社的建设、运作、管理、发展等情况开展调查研究，及时总结全县各类专业合作社的发展途径和规律，广泛宣传专业合作社联合社的典型经验。 8、制定联合社的业务发展规划和自律条例，协调成员社间的关系。
班组建设方案范文3
关键词：焦化行业；安全生产；标准化；班组建设
焦化行业推动了各个行业的发展，焦化行业生产安全要时时刻刻记心间，班组是焦化厂的基层员工团队，故班组要严格按照标准建设，保证车间安全作业。
1焦化行业安全生产标准化班组建设的重要性
班组建设是焦化行业实现安全生产的基础，要把焦化厂管理更好，首先要从最基层的班组建设抓起，严格按照标准进行班组管理，从组织管理、操作流程、安全宣传等方面进行全方位的管制，按照生产标准设定。班组安全标准化包含班组组织标准、车间制度、生产制度、安全检查标准、现场安全管理标准等等，这些是安全管理班组的核心点，对于焦化行业来说，依据上述标准进行班组建设对企业的生产安全有着重大的意义。系统化班组管理体系有利于优化班组结构，不管在基层员工的整体素质上，还是基层员工的专业技能上，都有着重大的意义。系统化班组管理体系有利于生产工作的顺利运转，车间的流水线工作虽然比较单一，但是如果产生故障，整个生产线都会停下来，系统化班组管理体系恰好减少了此类事故的发生，在一定程度上提高整体工作效率。
2焦化行业班组标准化建设流程
焦化行业班组标准化建设的最终目的是提高生产率，提高作业效率，通过班组标准化建设来检查焦化行业生产车间安全管理的失误点，并根据班组建设的标准进行改进，对生操作流程、日常安全管理等方面进行统一改进，实施标准化管理，最终让生产安全提升一个阶层，防止安全事故的发生。焦化行业属于一个危险系数较大的行业，因此安全管理十分重要，班组标准化建设是一个过程，而不是一时之间，需要通过多次的考量才能发现实际管理中的不足，继而经过专业的设计和测量将生产安全标准重新设计和规定。班组建设标准化需要全焦化行业从上至下，从基层到高层的统一协调来完成，一个部门和一个部门要相互协作，不能只是一个部门投入到工作中，另一个部门不管不顾，我行我素，这样班组标准化建设就毫无意义，生产安全也得不到保证。
2.1动员全体员工
班组标准化建设是一个较大的工程，因此在方案实施的初级阶段，要动员全体员工，做好宣传，让所有员工从意识上进行改变，不能保持以往的作业思想。焦化行业要根据厂内的人员组成和具体的情况进行班组建设工作，焦化厂可以成立班组标准化建设领导小组，小组的内的成员要分工明确，权责清晰，做到问题细化。之后，焦化行业可以根据厂内情况制定详细的实施方案，从工作目标、工作进程、工作周期、工作内容、工作时间等方面进行详细周密的计划，再根据工作计划，进行场内宣传，宣传的方式可以是张贴制度，因为厂内联系较为紧密，大家都可以看到计划内容，另外也可以选择早晚会的形式进行宣传，这样更加直接，更加确切，员工也更加容易理解，动员全体员工都参与到实际的工作中，以标准化生产方式投入到工作中。班组标准化建设的重点在一线生产部门，所以在落实安全生产作业时，要让每一个员工都做好自己的任务。小组组长在整个作业中起到了极大的作用，因此，要重视小组组长的任务分解，在由小组组长将具体任务分发到每一个员工身上。
2.2制定班组建设标准
焦化行业的部门较为复杂，因此每一个部门的班组建设标准都有区别，更应该具体化，在焦化厂制定了班组建设标准化计划后，每一个部门按照生产要求制定出部门班组建设标准。在制定部门班组建标准时，以部门经理为核心，小组组长为辅助，员工的意见为中心内容来展开制定，员工在一线作业中能够切身体会到班组建设中的不足，而小组组长的意见也是极具参考性意义的，部门经理可以综合考虑小组组长和一线员工的相关意见，科学合理地制定出班组建设标准。
2.3培训
在科学合理地制定出班组建设标准后，要积极的对员工进行培训，让员工深入了解班组建设的标准化内容，并按照标准进行作业，培训时可以以小组为单位，由小组组长进行小班培训，培训效果会更好。员工在遇到不懂的问题时，还可以进行提问，员工在接受培训时，小组组长要指导员工进行要点分析和重点记录，并强调班组建设的难点，让员工的实际的工作中用心去工作。此外，焦化行业在培训员工时，可以选出一组员工作为样本组进行培训，样板组在经过培训后，对其工作中的规范标准进行考量，并以此作为后期班组建设的参考标准，有利于班组建设的顺利展开，对生产安全也有着深刻的意义。
2.4检查指导阶段
在班组标准建设工作完成以后，就要进入一个检查和审核的阶段，这个阶段整个班组建设工作已经接近尾声，因此检查指导工作十分重要，检查指导是具体的推进阶段，在这个安全生产的实验阶段，监督人员要发现班组标准化建设在实际投入工作中的问题，在发现问题后，提出相应的解决措施，并根据问题的严重程度，制定解决方案，根据解决方案依次解决问题。值得注意的是，在解决和发现问题的时候，监督人员要对问题和解决方案予以记录，并作为日后工作的参考方案。焦化行业在实际的工作中时不时地会出现一些相似的问题，将这些问题进行记录和归纳，有利于提高工作效率，提高生产效益，因此，记录十分的重要。监督人员在记录问题时要注意抓住问题的核心点，找出问题背后的原因，很多监督员在记录和分析问题时，只是看到了问题的表层，没有对问题进行深究，因而导致后期工作不力。
2.5考核评价阶段
考核和评价阶段是整个班组标准建设工作的最后一个环节，这个环节通过实际的考评来检测安全生产是否标准，实际的问题是否都得到了解决，因此本阶段虽然是最后一个环节，但是也是极为重要的。焦化行业生产安全标准的考核是以实际工作为基准的，在班组建设完成后，班组进行标准化管理和工作，以一个月或者两个月为周期考察，看在作业中是否出现安全事故，如果出现了安全事故，就证明班组建设的某一个环节还是存在问题，因此要针对性地提出相应的方案进行解决。此外，考评结束后，要对成绩突出的部门进行表扬和表彰，以资鼓励，相反的对于工作不合格的部门要给予相应的处罚，通过公正的奖罚手段，充分地调动员工的积极性，从而提高生产效率，增强焦化厂的经济实力。
3安全生产标准化班组建设工作中的节点
焦化行业安全生产标准化班组建设在实际的工作中需要注意的问题，要把握住工作中的节点，才能做好班组建设，让生产安全更加有保证。
3.1班组建设要注意分工明确
班组建设标准化要有严密的组织结构，分工明确，要实施责任划分制，要将责任划分到每一个部门、每一个小组、每一个人身上，要将具体的责任落实到每一个人身上。焦化厂组织结构庞杂，在进行班组建设时，要严明纪律，赏罚分明，在制度上不能模棱两可，在任务划分上，不能不清不楚，否则就会出现一些扯皮想象，如果出现问题了，不能进行清楚的追责，工作也就无法落实。焦化厂以厂长为最高决策者，下来是经理、部门经理、车间主任、小组组长、员工，每一个职位上的人都应该清楚地了解自身的职责所在，做到在其位，谋其责。厂长提出总的发展目标后，由经理下达到部门经理身上，再由部门经理统一下达到车间主任的身上，最后由车间主任统一下达指令，动员全体员工以小组为单位进行班组建设工作，共同为生产安全做贡献。另外，班组建设必须要有严格的考核方法，考核方法的建立由厂长提出大纲，由部门经理和主任协作完成，促使焦化行业生产车间安全制度化、标准化、规范化。另外，焦化行业可以根据厂内情况制定《现场安全管理细则》，对现场生产进行考核和测量，监督员可以依据考核标准进行每日巡视，如果发现不规范作业者，进行严肃批评和教育，同时，让优秀员工对规范标准的作业流程予以展示，并让员工就地学习，在工作中学习，在学习中工作，相信焦化行业的工作效率会越来越高。
3.2注意员工的参与度
在班组建设，加强安全生产的过程中，需要的是全体员工的参与，只有员工全面参与进来，才能更好地进行安全管理，因此班组领导在实际的工作中要注意员工的参与度，如果员工的参与意识不强，在班组建设中不积极，车间主任要给员工做相应的思想工作，让员工积极地参与到班组建设中，并且要给员工讲解班组建设的意义所在，让员工意识到班组建设的重要性，关系到车间安全。小组组长在关注员工参与度上，努力为生产安全创造一个有良好的车间环境。对于焦化行业来说，班组安全标准化建设涉及到企业管理的各个方面，如人力配置、制度建设、车间纪律、工艺流程、员工档案等方面，因为涉及的方面较多，需要同时调动各个部门，因此企业上下要做到各个部门上下统一写作，各负其责，为员工做一个好的表率，此外，为了充分调动员工的积极性和参与度，焦化厂可以根据企业自身制定员工积极性调动方案，比如，企业可以根据实际情况开展班组建设主题讲座。
4结束语
总而言之，焦化行业要提高企业经济效益，发展企业综合实力，就要全方位的进行班组建设，为车间安全生产创造有利的条件。
参考文献：
[1]袁忠军,磨成标,李建豪.班组安全生产标准化管理体系的研究与实践[J].企业科技与发展,2011(20):7-9,14.
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[3]廖长风.民爆企业安全生产风险管控的案例分析——以久联化工有限公司为例[J].科学决策,2013(09):63-94.
班组建设方案范文4
关键词：班组建设；标准；标杆；星级；整体提升
班组是企业的基本作业单元，是企业内部最基层的劳动和管理组织。对于供电企业来说，约有三分之二的员工在班组工作，班组建设与员工成长密切相关；班组是公司落实各项业务的基本单位，是安全生产、优质服务的基本保障；班组建设水平，也是企业管理水平的重要体现。班组建设是企业高质量可持续发展的基础性工作，很多优秀企业都十分重视班组建设工作，持续推进，全面加强。
一、实践背景
中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，要求“国有企业要通过改革创新，走在高质量发展前列”。对于供电企业来说，适应新形势，支撑国家经济转型，全力推动高质量发展势在必行。供电企业要高质量发展，抓好班组建设，全面夯实管理基础是关键，通过提升班组整体管理水平，提升企业价值创造能力。深圳供电局多年来推进星级班组建设，取得了较好的成效，但通过自我分析发现，班组建设不平衡和不充分的问题仍然存在，如五星、四星班站所班组配置整体配置较好、现场管理注重细节、深入开展7S管理、班容班貌井然有序、拥有成熟的班组文化，而部分三星及以下班站所缺少必要的工作设施、工作环境亟待改善、7S管理有待加强、班组文化建设有待开展等，部分班组在班容班貌、班组文化、创新能力等方面仍有较大提升空间，难以完全支撑企业高质量创建世界一流企业的要求。为解决班组建设不平衡不充分的问题，该供电企业从2017年起实施班组整体提升体系建设与实践项目。
二、推行思路
以解决班组建设不平衡、不充分的问题为立足点，以夯实企业发展基础、促进企业高质量发展为宗旨，按照建立标准、打造样板、整体建设、持续改善的路径，建设班组整体提升管理体系，推动班组建设整体提升，包括班组业务指标全面提升、班容班貌全面改善、班组文化提炼及建设全面覆盖、班组QC或职创全面开展，工程师和高级工及以上人才比例持续提升。打造业务能力过硬、创新能力强、文化特色鲜明、人才输出丰硕的一流星级班站所。
三、主要做法
(一)构建班组整体提升体系文件
构建了较为完善的班组建设管理体系文件，包括班组建设整体提升工作方案1套、班组建设标准1套(1份通用标准+28份专业标准)、班组建设管理办法1个、班组建设评价标准1份，充分体现可操作、可验证、可考核、可推广、可改进，高度支持班组整体提升工作。1.系统规划，制定《班组建设整体提升工作方案》。明确班组建设整体提升的工作思路、工作目标(三年)、工作任务、工作组织分工等。其中，工作组织明确领导小组、推进办公室及具体职责分工，明确专业管理部门、资源支持部门和主体责任单位三类责任主体；工作任务明确三年13项主要工作任务和交付。方案为班组建设整体提升提供了有力的组织保障和机制保障。2.统一规范，制定“1+N”班组建设标准。由1个通用标准和28个专业标准构成，《班组建设标准(通用篇)》倡导简约、高效、实用和人文关怀，分为班组基本配置和班容班貌两部分，充分体现7S管理要求，明确了班组的11个区域配置和环境要求，包括办公区、会议区、档案室、物资仓储室、工器具区、学习区、健身运动区、工作车辆及停车位、24小时值班生活区、营业厅、作业场所等，并从基本要求、参考示例、建设方法等三个方面明确了具体要求。《班组建设标准(专业篇)》由28个专业标准构成，明确不同专业的管理要求，包括班组指标、工作规范、管理要求等内容。3.立足标准化达标，制定班组建设评价标准。评价标准基于通用建设标准和专业建设标准的基础上制定，明确评价内容、标准和方法，为班组建设整体提升评价提供评价标准，验证班组建设达标情况。4.推动班组整体提升常态化，制定班组建设管理制度。班组制度建设，包括班组建设管理办法和班组长素质模型等工作，将班组建设的流程管理和管理要求制度化，从制度层面管控班组建设工作。
(二)建立班组整体提升工作推进机制
建立沟通协调、建设推进、检查监督、考核激励四项机制，强化班组整体提升过程管控和结果管理。1.建立沟通协调机制。通过公司班组建设专题协调会，以及部门(单位)层面工作例会等方式，及时协调解决班组建设工作中遇到的问题。强化现场指导，做到现场建设培训和现场指导全覆盖。2.建立建设推进机制。一是建立班组建设工作网，各单位主要负责人为班组建设第一责任人，各单位和班组制定班组建设提升方案及行动计划。二是做好班组建设资金、资源的配置，确保班组建设预算落实到位。3.建立检查监督机制。职能部门定期到一线班组走访，协调解决工作推进中存在的问题；通过会议通报、精益简报等形式，以班组为单位，用项目管理的方式，检查和通报班组建设整体提升工作情况，定期回顾班组建设成效，及时总结纠偏，确保工作有序推进。4.建立考核激励机制。将班组建设整体提升工作的完成情况与各相关部门(单位)相关考核挂钩，纳入组织绩效考核；对班组建设成效突出的单位、班组和个人，通过通报表扬、物质激励和非物质激励等多种方式进行奖励。
(三)树立标杆，以点带面促进整体提升
打造一批标杆班站所，以点带面促进整体提升，从班容班貌、班组文化、班组创新、人才培养四方面进行重点突破。1.以点带面，优先选择一批基础较好的班站所开展示范标杆的打造。为有效发挥示范效应，在2016、2017打造13个五星班站所及部分四星班站所的基础上，2018年下半年起按照专业及单位均衡原则，集中力量在22个单位优先提升54个班站所，重点开展办公环境改造、7S管理、班组文化建设等方面的提升工作。2.多层面开展班组对标交流，先进带动后进。如2018年10月份在宝安福永分局组织开展了五星班站所开放日活动，2019年4月在福田局举办班组文化培训及五星现场交流会等。多层次、大范围的班组对标交流活动，促进了班组的经验分享和共同提升。3.推动班组创新，开展QC和职工创新活动。2018年班组共完成QC成果190项，班组覆盖率68%；班组完成职工创新项目80项，班组覆盖率28%；班组申请并通过授权专利37项，班组覆盖率13%。2019年，班组共实施QC项目294项，基本覆盖所有班站所。4.立足提升班站长管理水平，加强班组人才培养认证。在2018年了班站长五星素质模型，从善思考、强执行、乐沟通、会经营、懂管理五个方面提出了明确的要求，为后续建立完善的班站长课程体系，培养具有五星素质的班站长提供了充分的理论支持。2019年上半年，建立起完善班站长课程体系，将系统开展班站长能力素质培训与提升工作。同时，全面加强技术、技能人才认证工作。
四、实践成效
(一)班组建设整体水平全面提升
一是班容班貌改善明显，截至2019年6月，班容班貌改善率达96%；二是班组文化建设成效明显，已提炼班组文化主题的班组达91%；三是全面强化班组创新，开展QC或职创的班组达89%，四是班组人才队伍建设持续加强，班组工程师或高级工及以上人才比例占比达74%。
(二)班组星级质量和比例的持续提升
从2016年起持续三年开展星级班站所评价工作，通过评价和复评，达到三星及以上级别的班组数量持续增加。目前共有三星班站所119个，占总数的41.3%；四星班站所76个，占总数的26.4%；五星班站所13个，占总数的4.5%，星级班站所共208个，累计占总数的72.2%。
(三)提升服务和管理水平，推动企业高质量发展
一是打造了更加安全、高效、可靠的班组，促进安全生产、优质服务，为粤港澳大湾区的发展提供强有力的电力保障。二是切实改善员工工作环境，提升员工对企业的认可度和归属感。三是提升窗口班组形象，为客户提供优质的服务环境，彰显“万家灯火南网情深”的品牌形象。四是提升企业创新能力，形成系列QC、职创成果和专利，为企业带来实实在在的价值。五是夯实了供电企业的管理基础，提升企业价值创造能力，推动企业高质量。
五、结语
班组建设整体提升结合班站所标杆建设经验，立足于班组现场管理，从班容班貌、班组文化、班组创新、人才培养等方面系统谋划，体系化推动班组建设，形成了一套完整的班组建设标准规范，具有较强复制推广价值。建设供电企业班组整体提升体系，推进班组整体提升工作，是夯实企业发展基础的关键，对企业高质量发展价值明显，意义重大。
参考文献：
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[4]姚水洪,邹满群.现场6S精益管理实务[M].北京:化学工业出版社,2003,5.
班组建设方案范文5
关键词：新型班组；前期策划；项目管理
当前，着力推进战略转型、着力创新发展模式、着力推进机构改革调整、着力推进产业结构调整、着力提高发展质量效益，全力打造具有持续成长性和具有较强竞争力的质量效益型企业，是企业发展的重要目标和任务。因此，企业只有加强源头管理，才能实现健康稳定高质量发展。在建项目管理是对所实施的工程项目进行全过程、全方位的策划、组织、实施、控制与协调的生产经营行为。抓好综合班组建设，对企业的发展尤为重要；做好在建项目施工管理，制定好项目前期策划尤为重要。前期策划增强了项目管理系统性、科学性和前瞻性，使每个项目的各项管理工作有目标、有检查、有落实，始终处于可控范围内，促进了企业整体项目管控水平的不断提高。
1项目前期策划管理
1.1施工项目前期策划的定义。项目前期策划是企业各层级在工程项目施工之前或施工前期对其管理组织模式、机构设置、主要资源配置、施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，是确保工程项目的实施符合质量、环境与职业健康安全管理体系要求的前提，是做好合同履约和全过程成本控制的基础，对项目经营成败有着非常重要的作用。
1.2施工项目前期策划的目标。每一个项目因其建设功能、组织实施等不同，而表现出相对的独特性，这就要求根据每个项目的特点，对其过程和结果有一个清晰、明确的认识，从而合理安排、科学实施、顺利推进。在总目标不变、总功能不变、总进度不变的“三不变”前提下，以项目施工的重点难点、施工方案与技术措施、资源配置和经营模式以及进度、质量、安全、成本、资金、品牌等各要素为核心，全面分析策划，明晰风险源，制定规避措施和解决方案；以合同为核心做好经营管理策划。
1.3前期策划在新型班组建设中的意义。在现代经济建设突飞猛进发展势头下的综合型新型班组，班组长既是策划者又是项目管理的执行者，为此应当从工程分析、工序分配、作业面布局、资源配置、人员安排等方面全面掌握。按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准，对管理人员、技术力量、机械设备、资金等资源进行优化配置。这就是策划，策划的过程就是解决问题的过程。只有加强源头管理，实现凤凰涅槃般的新生，企业才能实现健康、稳定、高质量发展和做强、做优、做大的宏伟目标。管理好项目，新型班组长必须在项目实施前精细谋划，带领班组团队做好策划，明确工程定位、管理目标及进度计划，理顺工程管理思路，将管理理念渗透到策划中，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，使项目管理具有科学性与前瞻性。任何一件事情，战略谋划到位了，实施策划具体了，成功的可能性就会大幅度提高。
2目前施工企业新型班组建设中前期策划管理存在的问题
随着经济社会发展步伐的不断加快，新兴产业掀起了新一轮发展大潮，新型项目蔚然成风，其管理要求也提到了前所未有的新高度。若对发展形势预判不足，没有研究制订相应的对策，将会导致传统的项目管理经验无法满足新型项目的管理要求，项目实施困难。为解决困难，越来越多的企业注重顶层设计、前期策划，然而大型综合企业下的新型班组建设中前期策划管理仍存在很多问题。
2.1对前期策划没有长远认识。新型班组长仅考虑眼前即将开展的工作，对所承建的项目实施无总体规划，或者是有规划但未形成整体实施方案，也就是无策划书，想到哪干到哪，导致合同执行中发生矛盾和问题，主动解决的欲望不强烈，导致了矛盾的集中突发。
2.2对前期策划工作不重视。新型班组认为策划是顶层设计，是企业机关部门的事，跟自己没关系，班组就是搞好生产，因而对企业管理层要求的策划工作应付了事，策划深度不够，不能达到现场指导作业书及指导项目管理的目的。这也反映出策划团队力量薄弱，对前期的规划和布局思路不清晰，分析不深入。
2.3对策划执行力不足。一些新型班组团队参与了策划，也精心做了策划，但未实施策划，策划一套，实施又是另一套，策划只是个摆设而已。有些班组在项目建设过程中实施了策划，但在策划执行过程中由于这样那样的问题，未及时进行分析，制订纠偏措施，偏离了策划。
3提升新型班组建设中前期策划管理水平的策略
3.1梳理、熟悉项目前期策划的依据。项目前期策划的主要依据为项目合同文件及补充合同文件、投标阶段施工组织设计及施工技术方案，施工现场主要材料供货价格及市场询价(含周转材料租赁)，劳动力询价，机械设备询价(含租赁)等。新型班组在合同交底的基础上，要认真分析投标技术、设计文件及企业各项管理要求，了解掌握市场条件和资源供应情况，对项目各种风险因素进行评估，做好策划准备工作。
3.2加强市场调研，提高策划目标成本合理性。为使策划更具有执行性和可操作性，切实达到指导项目管控的作用，新型班组在策划时要加大市场调研力度，并在对工程分析的基础上，认真开展项目所在地市场调查，研究项目主要工程量、施工方案，再从技术手段入手，逐步增强对整个项目的深度分析和部署能力。分析认识项目的重点、难点、风险点，对方案再优化、对资源再配置、对成本再细化，提高策划目标成本的合理性。
3.3施工方案再设计，做实项目创优创效。新型综合班组根据现场实际情况，对投标施工方案进行再设计，重点策划项目总平面布置及主要施工方法，对项目实施资源配置、施工工艺、施工方法深度策划。强化项目创效思路、找准项目创效点、增强全员创效意识，有计划、有步骤地推进项目创效工作，全面提升项目创效能力和水平。一要大力培养班组技术、经营核心管理人员，不仅要培养具体业务能力，还要培养合同谈判能力，达到业务全面、思路清晰、心里明白、嘴会表达、踏实心细的综合素质；二要树立生产一定要建立在技术和合同基础上的管理理念，做好技术交底、合同交底。
3.4高度重视前期策划，不断提升策划深度和策划质量。“凡战者，以正合，以奇胜”，“正”就是艰苦奋斗、精细管理，“奇”就是深谋计划、锐意创新。要根据项目特点，认真研究、精心编制资源配置策划，使其能够满足项目施工需要，并能保证及时到位。通过整体项目的布局规划和设备资源配置优化，使策划书更趋合理，整体策划更有深度，可执行条件更强。一要不断发现错误、面对错误、分析错误、总结经验，不断提高对工程的整体布局，不断提升前期策划的深度和水平；二要多走出去交流，培养班组团队建设能力，使其前期策划和策划执行管理团队经验积累越来越多、知识面越来越丰富、管理能力越来越强；三要充分发挥好新型班组团队作用，提高对项目总体布置、工程重难点、技术方案优化、工期分析、设备资源配置的重视程度，促使策划方案越来越合理、策划整体水平越来越高、指导项目施工的作用越来越突出。
3.5强化新型班组长引领作用。新型班组长是项目协调工作的纽带、是项目组织的领军人才和指挥长、是项目管理的核心与灵魂，其在项目管理过程中承担了推动者、倾听者、解释者、谈判者、协调者、仲裁者等角色。一个优秀的新型班组长应该集专业技术、管理科学、领导艺术和丰富经验于一身，这是决定工程项目建设成败的先决条件。前期策划工作班组长必须深度全程参与，强化对策划的引领作用，主持制订项目实施策划，将项目管理理念渗透至整个策划内，细化履约与经营目标并制定相应管控措施，组织制定班组成员及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度。在企业授权范围内科学组织、管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、设计单位、地方主管部门等各方关系；对项目工期、质量、成本、安全、合同、信息等各项管理负责。
3.6做好策划交底，明晰分工职责。策划书完成后，新型班组长带头将策划要点、管理目标、风险点等内容进行全面交底，明晰责任，让班组团队明确策划，使参与项目建设的全员熟悉管理目标和管控方向，发挥集体才干，实现项目管控目标。
3.7多措并举落实策划执行力，齐头并进确保目标管理。一方面，定期做好期中分析，即在项目运行一段时间后，将前期策划确定的各项指标和方案与实际指标和实施情况进行对比、分析，通过期中分析、动态管理，找出项目管理中存在的偏差。通过方案优化、二次经营等措施达到项目先进管理水平，实现策划目标计划。另一方面，做纵向对比分析，通过数据及时查摆目标管理存在的主要问题和风险，全面、准确剖析项目生产经营状况，及时发现、反映和解决项目施工管理过程中存在的问题与风险。
3.8加大策划执行情况的检查力度。为使项目策划及时纠偏，确保策划目标实现，班组长应积极配合企业管理部门的检查，同时经常性地开展自查，设定检查清单，让班组成员通过检查清单查出超策划项目和分析偏差原因，并提出下一步的风险点、盈利点及控制措施，确保前期策划目标执行到位。
4结束语
我国经济发展步入高质量发展的新阶段，对于新型班组长的要求更高，需要洞悉项目施工全方位管理，提升对项目管控风险的预判力等。新型班组的管理能力正在成为决定企业未来发展的核心竞争力，前期策划管理是提升新型班组管理的有效途径。
参考文献：
[1]杨光.现代班组的管理与创新：在学习王海班暨现代企业班组管理研讨会上的发言摘编[J].现代班组,2007(1):14-15.
[2]杜军,宋士锋.企业班组建设存在问题、原因及解决对策的探析[J].山东工会论坛,2014,20(5):61-64.
班组建设方案范文6
关键词：国际铁路工程；基层班组；安全管理
0引言
随着“一带一路”倡议的稳步推进，中国铁路凭借规划咨询、投融资、设计施工、装备制造、运营维护等全产业链优势和以高原高寒铁路、重载铁路为代表的技术创新成果，为推进铁路“走出去”打下了良好的基础[1]。中国铁路施工企业积极拓宽海外市场，参与境外铁路建设运营，输出中国铁路技术管理标准，展示中国铁路新形象，境外项目布局日益广泛，项目类型趋于完善。在“走出去”过程中，为适应铁路建设需要、确保铁路建设施工安全，需加强项目基层班组建设和安全管理，以应对大量使用他国劳务引发的对管理、经济、合同等法律制度的理解偏差以及文化、信仰等方面的问题。同时，对基层班组建设工作内容和工作方式进行创新，不断健全和完善基层班组管理机制，在加快推进中国铁路“走出去”过程中具有重要意义。
1加强项目基层班组安全管理的意义
班组是劳动分工中把为完成某项生产而相互协作的有关人员组织在一起的劳动集体，是劳动组织的细胞[2]。通过统计分析发现,铁路建设事故主要源于班组违章指挥、违章作业和各类设备、环境等隐患没有及时发现和消除[3]。国际铁路工程由于受所在国政治、经济、文化环境和复杂多变的气候、地质条件等因素影响，其安全管理过程复杂，管理难度较大。班组安全管理是铁路建设项目安全管理的基石。国际铁路工程在加强安全生产体系建立健全的同时，通过班组建设能实现安全管理重心下移到班组，各项规章制度、安全措施、安全专项方案、安全技术交底等能准确地传达到作业人员。通过对班组进行安全标准化建设，达到操作标准化、设备管理标准化、生产环境标准化、人的行为标准化、物的标准化以及合理的生产环境条件等[4]，能进一步明晰作业层和管理层的安全责任，真正从作业层上解决安全管控的“最后一公里”问题。
2基层班组建设常见问题
结合巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（以下简称“橙线项目”）基层班组安全管控实践，目前国际铁路工程基层班组建设常见问题主要集中在班组组织结构的构成和属地劳务作业人员管理方面，主要问题包括以下方面。（1）班组安全管理涉及范围广、专业性强、工作量大，涉及隐患排查、整改治理、安全管理、人的不安全行为、班组建设、安全责任、风险识别等内容。（2）国际铁路工程基层班组人员多为外籍劳务，在语言文字、宗教信仰、文化背景、生活习惯和思维方式方面存在差异，管理难度大。（3）技术技能方面。受自身文化和受教育程度影响，部分国家和地区作业人员工作效率相对较低，技术工人欠缺且技术水平相对较低，特别是特种作业工人和设备操作人员，因操作不规范或操作错误容易导致安全事故。（4）安全意识方面。受地区限制和经济制约，作业人员普遍文化程度较低，特别是现场施工人员，安全意识较为淡薄，缺乏安全基本常识，没有养成良好的安全习惯，违章违规作业较多。（5）宗教信仰方面。部分国别以信仰伊斯兰教等宗教为主，受祷告、斋月等因素影响，少数劳务与中方作息时间不一致，不易于基层班组管控。（6）沟通交流方面。部分国别长期受殖民统治导致民众思维习惯西化，同时受恐怖主义和内乱、语言沟通等方面影响，部分劳务素质较低。生活习惯和思维方式的不同，在基层班组管理过程中容易激化矛盾、导致冲突。
3海外铁路建设项目基层班组安全管理实践
橙线项目基层班组安全管理基于中国铁路总公司《关于规范铁路建设项目施工企业架子队管理的指导意见》，加强和延伸了对基层班组安全管理模式的分析和机制效能的思考。与此同时，探索了基层班组标准化、精细化、属地化安全管理经验，并从制度建设、人员配置、流程管理、现场管控等方面进行班组建设，取得了较好的成效。
3.1项目概况
橙线项目作为中国铁路总公司和中国北方工业公司联手承建的中巴经济走廊框架下首个轨道交通项目，双方组建了铁总-北方联营体对该项目进行管理。项目正线全长约25.58km，全线共设车站26座，其中高架站24座、地下站2座，在线路北端设车辆段，南端设停车场，全线设置主变电所2座，在车辆段设有控制中心及安全中心。项目采用EPC总承包模式，按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。
3.2管理结构
橙线项目业主为旁遮普省快速公交公司（PMA），总承包商为铁总与北方公司的联营体（CR-NORINCO），监理单位为巴基斯坦监理公司NESPARK与中铁咨询组成的联合体。
3.3标准化安全管理模式
为规范班组管理，橙线项目从“精、准、细、严”4个方面，确保班组建设实现标准化作业流程，实施“一体、两控、三化、四环节”的安全管理模式。通过建立健全施工班组管理体系，实行管理制度标准化、人员配备标准化、过程管理标准化管控，并进一步加强安全生产预控和过程控制，为实现节点工期、安全管理目标提供保障。
3.3.1以体系建设为中心，实现班组规章制度标准化
按照系统论观点，安全生产工作体系是一个“复杂、开放、巨系统”[6]，结合橙线项目机电工程专业建设特点，构建了“联营体-项目部-作业队-作业工班”4级安全管理模式，针对机电系统高压、配电、通信、信号、自动售检票、SCADA、FAS、BAS、FES、电梯、扶梯、屏蔽门、暖通空调、照明等专业，成立了25个作业队、62个作业工班，构建遵循法律、健全机制、文化融合、重视合同、统一标准、加强教育、强化演练、综合检查、规范用工、激励考核10个环节的班组安全管理体系。在完善制度方面遵循“3条主线、6个模块”，以综合管理、人力政策和安全管理为主线，制定了班组安全管理制度，完善相应劳动纪律及措施；编制了机电工程施工技术及安全专项施工方案，全面覆盖项目建设的作业流程；编制了巴籍雇员管理办法，规范了巴籍雇员的招聘、培训、使用、考核和解聘、信息共享6项管理工作。同时，制定合理的人力资源政策，明确属地化人力资源实施方案，从巴基劳务人员配比、岗位配置、招聘策略、培训方案、薪酬福利水平、日常管理6个方面进行规定。为强化安全管理，制定了基层班组安全管理办法，从安全培训、班前教育、日常检查、特种作业、技术交底、红线管理6个模块进行要求，完善了安全生产管理制度。
3.3.2调整班组人员配置，强化属地化劳务安全管理
橙线项目作业班组大量使用巴籍劳务，为确保班组安全可控，需遵循“1:6”的人员配备比例，即每6个巴籍劳务必须有1名中方带班人员，每个作业工班必须配备1名中方安全员，负责施工过程中安全和文明施工的落实及管控工作。同时，规范下属8个项目部作业工班巴籍作业人员安全管理，做到“5个统一”：（1）将劳务公司合同文本标准化，确保合同条款详细、覆盖广泛、体系严密；（2）规范管理流程，制定统一模式的当地雇员管理办法，规范招聘、解雇等流程；（3）在薪酬待遇方面，统一橙线项目巴籍员工劳务标准，减少标准不一致带来的不利影响；（4）建立统一的选拔和培训流程，规范巴籍员工培训；（5）建立统一的信息系统，对巴籍员工基本信息进行统计，实现实时管理，提高工作效率；同时，加强联营体与各参建单位的信息对接，进行信息交流，建立共享机制，对因工作或其他因素辞退的员工进行备案。通过对作业人员的标准化管理，提高了班组作业人员的基本素质和作业能力。
3.3.3推行班前安全教育，加强安全生产预控
橙线项目将班前安全教育作为安全预控管理的关键环节。橙线项目要求每个班组每天在作业前开展安全教育，形成制度化，做好教育记录及签字确认，并录制至少1min的视频，按周收集班组工前安全教育记录卡进行存档。通过班前安全教育，对工作内容、现场施作质量安全标准和控制要点、需要协调及应急响应等事项进行交底，提高了作业人员“我要安全”的意识及“我懂安全”的技能，落实“我管安全”的责任，完成“我保安全”的任务，逐步实现班组“三无”（个人无违章、岗位无隐患、班组无事故）。在班前安全教育培训内容方面，主要包括清点人数和劳动保护用品正确佩戴检查；总结讲评本工班（班组）上次作业安全生产情况；布置本次作业具体任务；向作业人员重点告知提前辨识的风险因素（风险点），排查发现的隐患，可能产生的危害及其排除方法、注意事项和遇到险情时避险、自救、互救等知识。
3.3.4安全生产精细化管理，实行过程控制标准化
精细化管理是一种建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入，将管理工作做精做细的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的科学有效的管理模式。橙线项目各班组在机电工程安装作业过程中，要求作业工班安排布置时细化工作流程、逐级分解安全责任、技术交底标准落实到人、严格控制作业过程、优化调整安全措施、及时反馈问题整改、严格落实奖罚措施。在安全工作流程化方面，重点突出班前布置安全、班中检查安全、班后总结安全，同时，做到“3个告知”：①班前明确作业地点、作业人员、作业时间，作业班组长告知现场作业状况；②告知可能存在的安全隐患及不安全行为的表现形式、特点等；③告知采取的安全措施和注意事项。在班前检查方面，及时加强防护并消除潜在的不安全因素，在此基础上定期对作业工班进行考评。
3.3.5加强安全教育培训、安全技术交底、日常检查和考核奖罚4个环节
班组建设方案范文7
众所周知，在现代的企业竞争中，企业的信誉和良好的形象是树立独树一帜的企业文化的关键，供电企业没有良好的企业文化作支撑，班组建设很难在企业中树立充满活力的企业氛围，因此就不能在经济的浪潮中使得企业站立一席之地；同时，更重要的就是在供电企业中没有实施切实可行的民主管理，没有在供电企业内部营造出民主平等、公平的工作氛围，使得班组建设越来越不能提高供电企业的管理水平。
二、供电企业班组管理薄弱的原因
1.供电企业班组管理中存在的薄弱环节。
首先，班组管理中预防为主的员工意识西药进一步增强，为形成一套行之有效的班组建设制度，最主要的就是实现风险的可控、能控的具体措施，在调查过程中，供电企业的班组管理都缺乏辨别危险源的意识，没有风险控制的具体措施，尤其是在实际的工作中，没有按照新的规定更新控制措施，或者是控制风险的措施过于简单，不适合班组管理工作的开展。其次，现在的供电企业的班组现场管理没有实现定置存放安全设施的规定，我们知道，现场状况是企业生产工作活动顺利开展的重要基础，但是由于供电企业班组管理过程中没有加强安全培训，员工没有安全意识的技能很难在班组管理中按照指定的要求单独安全的开展工作。最后，供电企业班组管理过程中应急相应的机制并不完善，不能够及时的对风险状况进行有效的事前预测、事中控制、时候解决，对于预防为主的班组管理，有效及时的制定应急方案是落实预防为主的班组管理的有效途径。
2.供电企业班组管理薄弱的具体原因。
供电企业最大的特点就是班组的分散面较广，不同的班组分散在企业单独工作的各个环节，由于有些班组处于信息不灵、交通不通的状况，很难输的班组长对于员工的安全管理详细了解，甚至于给班组的管理工作带来很多的不便；另外，由于供电企业对于班组的安全工作不够重视，无论是企业的内部管理还是外部的安全生产，大部分的班组虽然花费了大量的人力、物力，但是却没有产生积极的效果，由于供电负荷的不断增长，使得班组的生产管理任务繁重，班组长没有足够的时间和精力去进行有效的安全管理，使得供电企业的班组管理很难保证；最后，主要是部分班组长的个人原因，比如：基层管理人员的管理意识不强，没有认识到班组管理对于供电企业的重要意义，只是片面的执行工作任务，缺乏对管理工作的主观能动性，还有就是班组长缺乏对于安全管理的系统性学习意识，使得在实际的班组管理过程中不能做到少犯错误。
三、如何提升供电企业的班组管理水平
1.加强班组管理的宣传培训工作，营造良好的班组建设氛围。
在供电企业内部开展多种形式的宣传培训，提高员工的素质，尽可能的探索出一套有效的自我培训、尽快成才的机制，在班组内部自由组织竞赛，营造宽松的学习氛围，鼓励员工不断地钻研技术、学习本领，让员工在无压力的情况下产生学习的兴趣，提高安全培训的效果，使得每一个班组长都能够在危险源靠近时，及时的察觉，并制定有效的解决方案。
2.建立并完善班组管理的新体系，制定良好的企业管理制度。
班组的管理不仅包括对物的管理，也包括对人的管理，加强班组的思想建设就是对于人的管理，有效的组织形式和管理制度是形成完善班组管理体系的重要内容，新的班组管理体系不仅能够提高班组的整体业务水平，而且能够增强班组内部的思想境界，在建立班组管理新体系的过程中，首先明确领导小组的职责，并成立公平公正的考评小组，通过多种调查，分析班组建设的工作情况，并根据班组管理中存在的问题探求解决问题的方法，有效的进行班组的整改工作，只有这样才能够建立良好的企业制度，并从组织上给予落实努力的建立并完善班组的管理新体系。
3.加强班组管理的安全管理意识，提倡民主管理。
班组建设方案范文8
铁路企业内部组成,是由不同的班组各个环节构成的,这些班组就是一台机器的小螺丝钉,虽然质量不大,但功效强大,不能有丝毫纰漏,否则就会给人民的生命财产打来难以弥补的损失。因此,必需做好积极的班组管理建设的工作,只有这样才能确保铁路企业内部相关班组的有效协作,这样才能保证铁路企业的安全运转,促进铁路企业经济的发展。因此,铁路企业要以发展的总规划为目标,根据铁路企业内部管理的实际情况,进行相关班组工程的建设,满足铁路企业的发展标准要求,实现班组管理的科学化,达到促进班组建设的综合能力的提高,对其中的考核目标进行规范化、标准化规划,以确保铁路企业班组建设的可操作性,这样就可以制定统一性质的班组管理建设目标,有利于实现铁路企业班组建设系统的健全,确保铁路企业基础班组建设和管理的有效性。
二、企业发展对班组管理的具体要求
(一)班组长要提高自己的管理能力和水平
铁路企业班组系统的管理建设,有利于铁路企业整体管理体系的运行,班组长是铁路企业基层单位的领头羊,他的领导素质和领导能力具有重要的作用,是他的影响具备广泛性,也制约着铁路企业班组工作的质量和效率,因此,提高对班组长选拔的标准,不仅可以选出合格的班组长,确保班组建设管理水平的提高。同时,由于要按照技术水平,职业水质,以及人际关系等进行班组长资格的具体考核,也有利于实现企业运行的人性化管理。把职工推选出来的人选作为班组长,这样就可以保证班组长不仅具备优秀的职业素质,专业能力,还要具备先进的思维理念,能够进行日常环节的科学化管理。这样就会有利于实现班组建设工作质量效率的提升,使班组工作实施科学化管理,实现班组的综合工作效益的提升,有利于企业整体环节的顺利运行。有利于规范班组长的管理模式,促进班组建设水平的不断提高。
(二)班组管理要实行民主管理的方法
为了提高班组的管理水平,需要进行班组民主管理会的建立健全,这是我国民主管理主要模式。在铁路企业的管理模式中,要发挥民主集中制的原则,在管理工作中,要实施进行班组方案以及其他情况的表决,来促进班组民主管理会的可持续性,要发挥工会的作用,班组工会组长要行驶主持工作的权力,参与班组的各项管理工作,要进行班组生产情况以及其他情节汇报工作,进行班组建设的可持续发展。在进行民主管理会开会时间的具体规定,做好积极的会议准备工作,以确保相关环节的有效进行,积极做好档案备案的工作,及时开展一些开拓性的活动,以确保民主管理系统的健全,以促进日常班组建设的可持续发展。才能够有利于促进班组建设的可持续发展。
(三)班组管理建设与企业文化的发展
为了促进日常班组建设,我们要建立班组的安全文化,以有利于融洽氛围的产生,在此环节中,各组要及时明确各个季度的安全活动主题与相关目标,以确保日常班组安全教育系列活动的开展,有利于做好积极的班组教育规划活动,有利于建立健全相应的班组舆论体系,有利于班组安全文化的建立,企业的发展必需确保企业具备凝聚力,才能在日常工作中无往不利,从而促进企业整体环节的可持续发展。积极进行感情投资,以确保良好的工作环境的形成,进行班组管理的人性化控制,发动感情优势,激发员工的工作积极性以及其安全责任意识。企业文化建设要与警示教育结合起来,要重视对发生事故的经验教训,对每一次事故都要进行相关环节的记录,如发生的时间、性质、教训,按照时间、分类编辑资料以及图文并茂等,把这种教训时时刻刻在班组举办“重温历史、警示安全”系列事故案例展和安全漫画展,警示职工;在生产作业点悬挂了人性化的安全警示牌,使安全文化落实到作业现场,保证消除不安全思想和行为。
三、结语
