班组施工总结范文1
关键词：山岭隧道；班组培训；管理标准化
0引言
随着交通建设的逐渐发展，山岭隧道工程日益增加，我国已成为世界上隧道工程数量最多、通车里程最长、在建规模最大、发展速度最快的国家[1]。与其他建设工程不同，山岭隧道施工具有特殊性，加之劳务班组技术水平参差不齐，亟需建立标准化培训管理体系。许多学者对不同行业的班组培训进行了研究。李超等[2]分析了煤矿企业班组存在的问题，基于成人学习特征，提出了解决对策。徐睿等[3]分析了传统电力班组培训的不足，基于胜任力模型，搭建了班组移动学习平台。李来福[4]突破传统培训模式，提出了火力发电班组培训的改进方式。然而，隧道施工班组培训的研究少有涉及。本文从培训内容、培训方式、培训频次、培训流程、培训效果考核五个方面对山岭隧道班组培训管理进行了标准化分析，并研究了山岭隧道班组培训管理标准化对工程质量、安全管理、农民工产业化的意义。
1标准化培训管理
1.1培训内容标准化。（1）施工安全培训一线隧道工人拥有良好的安全意识主要在于教育和培训，“平安班组”建设需要施工现场的每位工人携手共建。隧道施工班组安全培训除了本岗位的生产技术和安全生产知识，还要紧密结合施工实际和一些典型事故案例，对班组全员进行安全教育，提高安全意识，增强自我保护能力以及遇到突发事故时的自救技能。（2）施工技术培训隧道施工技术是不断进步的，各种新技术、新设备的引入必然会对隧道施工的方式、过程等产生较大的影响。但新技术、新设备都是在已有的技术设备上进行的技术突破，已有的技术是根本，因此，应更加重视对施工技术的培训。同时，新技术、新设备的培训要具体到不同的工种，使培训更有针对性。（3）职业健康培训隧道施工职业健康培训主要从班组成员的职业健康意识、职业健康内容，以及如何保护自身健康方面着手。①职业健康意识。职业健康意识的培训主要是使班组成员对职业健康有初步的认识。②职业健康内容。职业健康内容主要包括隧道建设职业病的概念、隧道建设职业病危害来源、隧道建设职业病危害后果。③自我保护。职业健康培训主要目的在于指导隧道班组成员如何预防职业病，如电焊尘肺、噪声聋等。（4）企业规章制度培训隧道班组作为一个有纪律的组织，其良好运行需要必备的规章制度进行约束。隧道班组常见的制度培训主要包括安全管理制度、质量管理制度、后勤管理制度、请假销假制度、劳动纪律、岗位职责等。
1.2培训方式标准化。培训方法的选择应把握“内容第一，方法第二”。培训的目的是为了使工人快速、扎实地掌握培训内容，培训方法是为培训内容服务的。（1）网络视频教学由于隧道工人对基础知识的掌握程度不一，采用集体授课的方式培训基础知识，对一些知识扎实、经验丰富的技术骨干来说意义不大，强制性授课非但不会起到积极的促进作用，而且很有可能打消老员工培训的积极性。网络视频教学更加适合班组成员接触新知识、新技能或者对旧知识、技能的巩固，是一种良好的基础知识培训方式。（2）工人夜校工人夜校主要用于工人隧道安全生产、施工技能、职业健康、维权等知识的培训。工人夜校培训要做到“短、频、快”，即“教育时间要短、上课频率要高、教育成果运用于施工实践要快”[5]。通过工人夜校的培训，能够提高工人综合素质，促进班组规范化管理，提升隧道工程质量，建设隧道品质工程。（3）导师带徒导师带徒的实践指导模式是现在很多大型企业对新员工的培训方式。从实际出发，通过师徒结对的模式，加快每一位新员工的成长速度。营造出“学技术、练本领、强素质”的良好氛围，使每一位新员工或岗位技能不娴熟的员工迅速成长，早日成为班组的中坚力量。导师带徒要坚持“一对一”的原则，让师傅以高度的责任感帮助徒弟，提高每一位徒弟的业务技能，在带徒弟过程中与徒弟共同进步，师傅与徒弟的综合素质得到全方位提高。在导师带徒过程中，师傅要严格实施培训计划、合理安排时间，徒弟要不断提高自我。（4）短视频随着通信技术的发展，智能手机的普及，未来的生活必然是知识经济时代。信息爆炸对每一个岗位都造成了冲击，产生了更多的碎片化时间，如果将碎片化时间充分利用起来，可以使每一位员工都得到长足的进步。相比传统的现场授课、网络视频课程，短视频的课程更具有吸引力。因此，可以通过“抖音”、“快手”等App将工人的业余时间充分利用起来。（5）现场示范现场示范的培训模式不同于理论授课，其更具有直观性和实操性。理论授课只有理性的认知，而现场示范是理性与感性相结合，对事物的认知更系统、更全面、更符合客观实际。（6）案例分析法我国目前已建成的或在建的隧道数量众多，针对隧道班组培训，案例分析法以隧道施工中的真实案例为蓝本，让工人对隧道施工有更加清楚的了解，以此提高班组成员的技能水平和应对突发事件的能力。（7）安全体验安全体验馆是实地体验项目，通过模拟现场施工环境，针对容易出现安全问题的地方进行现实演示，体验人员通过自身参与性，了解安全问题的重要性。
1.3培训频次标准化。（1）岗前培训。隧道施工危险系数较高，安全事故易发。然而，新进场人员中超过1/3的人没有从事过隧道施工工作。岗前安全培训能使广大作业人员熟悉隧道安全生产知识，掌握本岗位的安全操作技能，增强预防事故、控制职业危害和应急处理的能力，进而减少隧道施工安全事故。（2）转岗培训。转岗培训指对变换工作岗位的人员进行培训。隧道施工专业性较强，每一个岗位都有自己的特色，对于特殊岗位，如爆破作业等需持证上岗。临时转换工作岗位会出现不适应情况，容易出现安全事故，因此应对转岗工人进行安全培训。（3）定期培训。安全意识决定安全行为，随着时间的推移，工人安全意识逐渐淡化。通过定期安全培训，可以提高隧道作业人员的安全意识，减少隧道施工安全事故发生的概率。（4）不定期培训。不定期培训应有特定的主题，通常在以下情况会进行不定期培训：颁布最新的法律、法规、条例和相关政策；隧道施工环境发生变化；采用新工艺、新标准、新技术、新材料、新设备；上级领导要求；本项目发生安全事故。
1.4培训流程标准化。完整的班组培训流程如图1所示，包括确定培训需求→设定培训目标→确定参训人员→制定培训计划→培训准备工作→培训实施及协调→培训项目评估与总结。1.5培训效果考核标准化隧道班组培训效果考核包括培训考核准备、培训考核实施、培训考核总结三个阶段。（1）培训考核准备阶段培训效果考核的准备阶段是培训过程必不可少的阶段。以特定目的为起点，对培训内容及对象进行方案准备。在准备阶段，要设计好有关考核的文件、表格、问卷等相关文件。（2）培训考核实施阶段培训考核是为了对培训效果进行总结。以一定的形式将培训结果，如受训员工的认知能力、技能水平、绩效成果等更为直观地展示给受训者。（3）培训考核总结阶段培训考核的最终阶段是对整个培训进行总结。对本次培训的成果作出总结，并总结经验教训，为下次培训的方式、内容及时间安排等作出调整。
2隧道班组培训管理标准化的意义
2.1保证工程质量。当前隧道施工人员综合素质较低，大多工人未受过专业培训。随着科学技术的发展，各种大型机械设备、新的施工技术引入隧道施工，传统的施工技术以及经验固然能够满足隧道施工的要求，但已达不到当下对新技术以及品质工程的要求。打造隧道品质工程需要对施工人员进行各个方面的培训，标准化培训管理规定了培训内容、培训频次，班组培训可以在较短的时间内使施工人员掌握施工技术。同时，标准化培训管理能够确保每位施工人员培训上岗，为品质工程的建设奠定坚实的基础。
2.2安全管理需要。隧道施工安全管理的最终落脚点是每一位班组成员，提高每位员工的安全意识是实现安全管理的本质所在，对班组的稳定发展起到至关重要的作用。从事故原因分析来看，大多数事故是由安全措施不到位，自救、急救技能掌握不充分造成的。一些劳务企业或者班组长未将安全培训工作纳入优秀员工培养计划中，造成一线工人安全意识淡薄，自救技能差，遇到突发事件无法及时有效地处理等问题；还有的劳务企业为了利益最大化，缺少相关隧道施工安全知识培训，新招聘的员工未接受系统规范的培训就上岗实操，因此会造成安全隐患。标准化培训管理规范了培训内容、培训方式、培训频次以及培训流程，因此，可以有效避免上述原因造成的安全隐患。
2.3农民工产业化方向。隧道工人要成为产业工人，不仅需要掌握专业的施工作业技能，更要提升自身综合素质。只有作业规范、服从管理、服务企业，才能打造一支高效、稳定的隧道产业工人队伍，而这些都离不开职业培训。标准化培训管理可以帮助一批农民工顺利转变成隧道产业工人，身份的转变使其愿意接受更多的培训去获得更多的幸福感和归属感，从而带动更多的农民工通过职业培训成为隧道产业工人。
3结语
本文从培训内容、培训方式、培训频次、培训流程、培训效果考核五个方面对山岭隧道班组培训管理进行了标准化分析，分析结果表明，山岭隧道班组培训管理标准化对工程质量、安全管理、农民工产业化均具有积极意义。
参考文献：
[1]钱七虎.地下工程建设安全面临的挑战与对策[J].岩石力学与工程学报，2012，31（10）：1945-1956.
[2]李超，郭慧敏，成连华.煤矿企业安全培训存在的问题及对策分析[J].煤矿安全，2019，50（6）：281-284.
[3]徐睿，王蓝苓，张俊玮，等.移动学习平台在供电企业班组培训中的应用[J].中国市场，2020，27（19）：89-91，93.
[4]李来富.关于火力发电厂班组培训方式的研究[J].中外企业家，2019，26（35）：156.
班组施工总结范文2
关键词：国际铁路工程；基层班组；安全管理
0引言
随着“一带一路”倡议的稳步推进，中国铁路凭借规划咨询、投融资、设计施工、装备制造、运营维护等全产业链优势和以高原高寒铁路、重载铁路为代表的技术创新成果，为推进铁路“走出去”打下了良好的基础[1]。中国铁路施工企业积极拓宽海外市场，参与境外铁路建设运营，输出中国铁路技术管理标准，展示中国铁路新形象，境外项目布局日益广泛，项目类型趋于完善。在“走出去”过程中，为适应铁路建设需要、确保铁路建设施工安全，需加强项目基层班组建设和安全管理，以应对大量使用他国劳务引发的对管理、经济、合同等法律制度的理解偏差以及文化、信仰等方面的问题。同时，对基层班组建设工作内容和工作方式进行创新，不断健全和完善基层班组管理机制，在加快推进中国铁路“走出去”过程中具有重要意义。
1加强项目基层班组安全管理的意义
班组是劳动分工中把为完成某项生产而相互协作的有关人员组织在一起的劳动集体，是劳动组织的细胞[2]。通过统计分析发现,铁路建设事故主要源于班组违章指挥、违章作业和各类设备、环境等隐患没有及时发现和消除[3]。国际铁路工程由于受所在国政治、经济、文化环境和复杂多变的气候、地质条件等因素影响，其安全管理过程复杂，管理难度较大。班组安全管理是铁路建设项目安全管理的基石。国际铁路工程在加强安全生产体系建立健全的同时，通过班组建设能实现安全管理重心下移到班组，各项规章制度、安全措施、安全专项方案、安全技术交底等能准确地传达到作业人员。通过对班组进行安全标准化建设，达到操作标准化、设备管理标准化、生产环境标准化、人的行为标准化、物的标准化以及合理的生产环境条件等[4]，能进一步明晰作业层和管理层的安全责任，真正从作业层上解决安全管控的“最后一公里”问题。
2基层班组建设常见问题
结合巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（以下简称“橙线项目”）基层班组安全管控实践，目前国际铁路工程基层班组建设常见问题主要集中在班组组织结构的构成和属地劳务作业人员管理方面，主要问题包括以下方面。（1）班组安全管理涉及范围广、专业性强、工作量大，涉及隐患排查、整改治理、安全管理、人的不安全行为、班组建设、安全责任、风险识别等内容。（2）国际铁路工程基层班组人员多为外籍劳务，在语言文字、宗教信仰、文化背景、生活习惯和思维方式方面存在差异，管理难度大。（3）技术技能方面。受自身文化和受教育程度影响，部分国家和地区作业人员工作效率相对较低，技术工人欠缺且技术水平相对较低，特别是特种作业工人和设备操作人员，因操作不规范或操作错误容易导致安全事故。（4）安全意识方面。受地区限制和经济制约，作业人员普遍文化程度较低，特别是现场施工人员，安全意识较为淡薄，缺乏安全基本常识，没有养成良好的安全习惯，违章违规作业较多。（5）宗教信仰方面。部分国别以信仰伊斯兰教等宗教为主，受祷告、斋月等因素影响，少数劳务与中方作息时间不一致，不易于基层班组管控。（6）沟通交流方面。部分国别长期受殖民统治导致民众思维习惯西化，同时受恐怖主义和内乱、语言沟通等方面影响，部分劳务素质较低。生活习惯和思维方式的不同，在基层班组管理过程中容易激化矛盾、导致冲突。
3海外铁路建设项目基层班组安全管理实践
橙线项目基层班组安全管理基于中国铁路总公司《关于规范铁路建设项目施工企业架子队管理的指导意见》，加强和延伸了对基层班组安全管理模式的分析和机制效能的思考。与此同时，探索了基层班组标准化、精细化、属地化安全管理经验，并从制度建设、人员配置、流程管理、现场管控等方面进行班组建设，取得了较好的成效。
3.1项目概况
橙线项目作为中国铁路总公司和中国北方工业公司联手承建的中巴经济走廊框架下首个轨道交通项目，双方组建了铁总-北方联营体对该项目进行管理。项目正线全长约25.58km，全线共设车站26座，其中高架站24座、地下站2座，在线路北端设车辆段，南端设停车场，全线设置主变电所2座，在车辆段设有控制中心及安全中心。项目采用EPC总承包模式，按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工、试运行一体化服务，并对承包工程的建设质量、安全、工期、造价等全面负责。
3.2管理结构
橙线项目业主为旁遮普省快速公交公司（PMA），总承包商为铁总与北方公司的联营体（CR-NORINCO），监理单位为巴基斯坦监理公司NESPARK与中铁咨询组成的联合体。
3.3标准化安全管理模式
为规范班组管理，橙线项目从“精、准、细、严”4个方面，确保班组建设实现标准化作业流程，实施“一体、两控、三化、四环节”的安全管理模式。通过建立健全施工班组管理体系，实行管理制度标准化、人员配备标准化、过程管理标准化管控，并进一步加强安全生产预控和过程控制，为实现节点工期、安全管理目标提供保障。
3.3.1以体系建设为中心，实现班组规章制度标准化
按照系统论观点，安全生产工作体系是一个“复杂、开放、巨系统”[6]，结合橙线项目机电工程专业建设特点，构建了“联营体-项目部-作业队-作业工班”4级安全管理模式，针对机电系统高压、配电、通信、信号、自动售检票、SCADA、FAS、BAS、FES、电梯、扶梯、屏蔽门、暖通空调、照明等专业，成立了25个作业队、62个作业工班，构建遵循法律、健全机制、文化融合、重视合同、统一标准、加强教育、强化演练、综合检查、规范用工、激励考核10个环节的班组安全管理体系。在完善制度方面遵循“3条主线、6个模块”，以综合管理、人力政策和安全管理为主线，制定了班组安全管理制度，完善相应劳动纪律及措施；编制了机电工程施工技术及安全专项施工方案，全面覆盖项目建设的作业流程；编制了巴籍雇员管理办法，规范了巴籍雇员的招聘、培训、使用、考核和解聘、信息共享6项管理工作。同时，制定合理的人力资源政策，明确属地化人力资源实施方案，从巴基劳务人员配比、岗位配置、招聘策略、培训方案、薪酬福利水平、日常管理6个方面进行规定。为强化安全管理，制定了基层班组安全管理办法，从安全培训、班前教育、日常检查、特种作业、技术交底、红线管理6个模块进行要求，完善了安全生产管理制度。
3.3.2调整班组人员配置，强化属地化劳务安全管理
橙线项目作业班组大量使用巴籍劳务，为确保班组安全可控，需遵循“1:6”的人员配备比例，即每6个巴籍劳务必须有1名中方带班人员，每个作业工班必须配备1名中方安全员，负责施工过程中安全和文明施工的落实及管控工作。同时，规范下属8个项目部作业工班巴籍作业人员安全管理，做到“5个统一”：（1）将劳务公司合同文本标准化，确保合同条款详细、覆盖广泛、体系严密；（2）规范管理流程，制定统一模式的当地雇员管理办法，规范招聘、解雇等流程；（3）在薪酬待遇方面，统一橙线项目巴籍员工劳务标准，减少标准不一致带来的不利影响；（4）建立统一的选拔和培训流程，规范巴籍员工培训；（5）建立统一的信息系统，对巴籍员工基本信息进行统计，实现实时管理，提高工作效率；同时，加强联营体与各参建单位的信息对接，进行信息交流，建立共享机制，对因工作或其他因素辞退的员工进行备案。通过对作业人员的标准化管理，提高了班组作业人员的基本素质和作业能力。
3.3.3推行班前安全教育，加强安全生产预控
橙线项目将班前安全教育作为安全预控管理的关键环节。橙线项目要求每个班组每天在作业前开展安全教育，形成制度化，做好教育记录及签字确认，并录制至少1min的视频，按周收集班组工前安全教育记录卡进行存档。通过班前安全教育，对工作内容、现场施作质量安全标准和控制要点、需要协调及应急响应等事项进行交底，提高了作业人员“我要安全”的意识及“我懂安全”的技能，落实“我管安全”的责任，完成“我保安全”的任务，逐步实现班组“三无”（个人无违章、岗位无隐患、班组无事故）。在班前安全教育培训内容方面，主要包括清点人数和劳动保护用品正确佩戴检查；总结讲评本工班（班组）上次作业安全生产情况；布置本次作业具体任务；向作业人员重点告知提前辨识的风险因素（风险点），排查发现的隐患，可能产生的危害及其排除方法、注意事项和遇到险情时避险、自救、互救等知识。
3.3.4安全生产精细化管理，实行过程控制标准化
精细化管理是一种建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入，将管理工作做精做细的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的科学有效的管理模式。橙线项目各班组在机电工程安装作业过程中，要求作业工班安排布置时细化工作流程、逐级分解安全责任、技术交底标准落实到人、严格控制作业过程、优化调整安全措施、及时反馈问题整改、严格落实奖罚措施。在安全工作流程化方面，重点突出班前布置安全、班中检查安全、班后总结安全，同时，做到“3个告知”：①班前明确作业地点、作业人员、作业时间，作业班组长告知现场作业状况；②告知可能存在的安全隐患及不安全行为的表现形式、特点等；③告知采取的安全措施和注意事项。在班前检查方面，及时加强防护并消除潜在的不安全因素，在此基础上定期对作业工班进行考评。
3.3.5加强安全教育培训、安全技术交底、日常检查和考核奖罚4个环节
班组施工总结范文3
1.以人为中心，提高施工现场全员的素质施工现场的主体是人员，包括技术管理人员及施工工人，现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性；庞杂的施工现场、众多的工种和岗位，不可能做到时时监督、处处检查。因此，施工现场管理的根本就在于坚持以人为中心的科学管理,重视现场员工的思想素质和技术素质的提高，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性及责任感。
2.以班组为重点，发挥班组在基层的科研作用班组是现场管理的承担者，班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，工业性试验现场管理的各项工作都无一例外地通过班组来实施。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。这样，可以不断优化现场施工的生产组织体系，发挥班组在工业性试验中的基层科研作用。
3.以科研人员作为现场施工的技术管理人员，参与到工程施工的各个环节技术管理人员是现场管理的主体，科研人员是科学试验的主体，既能保证生产要素的实现，又能确保科学研究的顺利进行。应该注意的是避免现场施工管理水平的降低。这就要协调好施工与科研的关系，提高工程管理水平。
二、工业性试验中的现场管理
1.项目组织结构
如何实现科学研究与生产施工的无缝融合，更好地解决工业性试验中现场管理中的问题，结合本次工业性试验的特点，对现场管理进行了摸索。项目部内部设立技术生产部，其部门职能是：负责整个工业性试验的技术分析、生产安排和安全文明施工等工作，工程进行的过程中发现问题并且及时解决问题，以确保工程的顺利进行。设立三个研究小组和专家顾问组，作为科学研究的主体，为技术生产部提供智力支持和技术保障。专家顾问组不仅为技术生产部建言献策，而且凭借积累的丰富经验助推三个研究小组攻克自己领域的技术难关，最终保证课题研究任务的圆满完成。
（1）定向研究组：无线随钻仪、井径测量仪、螺杆钻具、钻头等设备的使用、维护及改进，L型钻孔定向测斜方案的设计，工程数据的采集和筛分，完成专题“地面L型钻孔钻进工艺、钻具和高精度井眼轨迹控制技术研究”。
（2）泥浆研究组：钻井液和注浆浆液的研究，现场建立临时的泥浆测试实验室，配备必要的实验设备，监测钻井液和注浆浆液的参数变化，配合工程施工需要，调整钻井液和注浆浆液的性能，建立L型钻孔施工的钻井液体系。
（3）设备研究组：研究新型止浆机具，实现L型孔注浆工艺要求；研制新型顶驱钻机，在L型孔注浆施工过程中不断改进；研究钻井液的净化及固控设备，建立科学合理的钻井液循环系统。
2.人员配备及组织
项目部技术生产部由科研人员组成，对钻探、注浆等生产班组直接进行技术管理、生产安排及现场试验等，并且，组织施工班组进行定期培训及技术交底，涉及到新材料、新设备及新技术时，针对操作细节施行“手把手”培训。技术生产部直接对项目经理负责，项目经理定期组织技术生产部、三个研究小组、专家顾问组及技术骨干工人召开研讨会，研讨会主要内容包括：现场管理经验交流；科研进展情况及技术难题探讨；科研成果改进及应用情况交流；生产进度及质量分析。
该研讨会的目的有两个：一是通过互相交流，取长补短，提高全体项目部人员的现场管理水平。二是进一步加强生产施工与科学研究的融合，提升科研成果的实用性和可靠性，保证工业性试验的效率。施工班组是基层生产单位，承担的任务不仅是正常生产，还要负责记录各项试验技术参数，发挥施工班组的基层科研优势，对新材料、新设备及新技术实施时时监控；同时，对技术骨干工人进行重点培训，使其具备独立完成小型地面现场试验的操作能力，而且汇总工人使用科研成果的心得，听取工人提出的意见，为科研成果的改进及转化打下良好的群众基础。
三、总结
信湖煤矿L型孔地面预注浆项目部，通过以上现场管理方式的创新，优化了现场管理的流程，提高了现场管理水平，安全顺利地完成了本次工业性试验所有的科研和生产任务，申请国家发明专利4项，科研成果通过了专家鉴定。
班组施工总结范文4
关键词：直属队；成本控制；合同管理
1隧道项目分包模式说明
贵州省都匀至安顺公路T19合同段项目主要结构物以隧道施工为主，项目进场后组建3个隧道直属队负责本项目2座隧道施工，隧道直属队以项目部输出具有直属队经验的管理层，组建班组劳务分包模式，根据择优选择施工经验丰富的劳务班组（开挖班、支护班、二衬班、出渣班）进行工序分包，与各劳务班组签订劳务合同，合同中详细约定要求各施工班组的人员数量、各工种的技术熟练程度、安全质量进度要求等，保证隧道施工质量、安全、进度、成本、标准化工地管理等方面的过程控制。
2劳务分包合同管理的举措
2.1做好分包策划是合同管理的前提
隧道直属队模式下，根据工序进行劳务分包，每个隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班。一般情况下将开挖班、支护班单独分包，但实际上两个班组往往各自为政，协同施工意识不强，造成工序衔接不紧密、辅材损坏率较高和超欠挖控制不佳等诸多问题，导致资源浪费和项目成本的增加。本项目按照单洞口开挖和支护工序由同一个班组承包，通过实践对比，工序衔接更为紧密，减少了班组间扯皮事件，辅材损坏率和超欠挖控制明显好转，从承包模式的创新上促进了项目经营效益的提升。根据以往项目劳务分包管理经验，采取如下劳务分包模式：开挖班按照“劳务+辅材”模式进行分包，项目提供炸材、机械；支护班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供材料、机械；二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；出渣班按照“综合单价”模式进行分包，项目机械配合洞内装车（对于洞渣具备加工地材的项目直接合同约定运至料场）；以上分包模式不仅减少了辅材的浪费，而且提高了劳务班组的工作积极性，实现了项目部与劳务班组之间的双赢。由于本项目隧道地质情况较为复杂、岩溶发育，受外界不可预见客观因素影响，施工过程中可能出现窝工现象。项目团队敢于直面问题并寻找解决策略。在合同文本里明确每月正常停工、窝工天数，班组进场前项目与班组根据不同施工工法明确施工人数及月工资标准。同时，加强过程管控，包月工资期间，由直属队队长根据现场实际施工需求统筹安排是否增加班组人员，施工班组人员实行指纹打卡制度，解决包月期间劳动效率低、施工成本过高的问题。在项目劳务队伍招标前，应梳理以往在隧道工序分包管理过程中存在的疏漏点，并在招标文件中加以补充完善，防止后期发生合同纠纷[1]。
2.2选好劳务班组是合同管理的关键
选择信用评价合格的分包商进行公开劳务招标，严格落实劳务限价制度。分包限价总体贴合工程实际，在劳务分包总价不变的情况下，根据工程量的大小微调，对工程量大的分包单价可以在限价基础上适量下调，工程量小和个别单价可以适当突破公司限价。劳务班组首先选择以往合作过的，工程质量、进度、安全、文明施工、合同履约、施工能力等综合能力较好的班组，也可以从“合格分包商数据库”中选取，按照资质审查流程做好资质审查工作，根据审查和评价结果，将拟选择合格的劳务班组资质报送公司，待审核完成后添加至OA劳务分包商名录，通过OA办公系统行政办公审批流程报送公司审核，经批准后正式确定劳务班组。
2.3重视合同交底，规避合同管理风险
合同交底是规范甲乙双方在合同中的责任和义务，同时避免合同双方产生纠纷，严格按照要求对劳务合同进行交底，要求对项目劳务合同实质性内容进行充分交底，并根据实际分包情况下发相应材料限额；施工过程中每月分析各分包队的经营情况，并检查过程中的限额执行情况，对限额执行情况有偏差的进行纠偏；税率调整后之前已签订的合同也必须签订税率调整协议（根据国家政策动态调整税率），并形成书面合同交底文件，合同交底文件统一由合同部结算工程师或合同工程师形成书面记录。
2.4加强劳务班组信用评价考核
劳务合同履约是实现项目合同管理目标的主要途径，结合项目要求，每月对各班组进行考核评分，主要考核人员履约、安全生产、施工质量、合同约定提供的材料、设备投入情况、使用项目材料情况及与其他班组各工序的配合情况等。由直属队或现场负责人与各相关职能部门综合评分，对过程中评分相对较低的班组，项目及时约谈班组负责人，同时针对出现的问题及时提出解决方案，以满足项目正常施工需求。在施工过程中动态跟踪班组施工及组织能力，有拖尾现象随时分割任务，形成班组间相互制衡。为保证班组能合理使用项目部提供的机具、辅材、劳保用品，减少机具材料的损耗，制定《小型机具、辅材控制、限额领用办法》，从制度层面规范对小型机具及辅材的管理[2]。在职业病防范方面，为规避隧道施工职业病高发为项目带来的成本风险，班组进场前应组织体检审核备案造册制度，在农民工工资管理方面，工人工资实行一人一卡制，工资由项目部统一发放，不仅提高了工人的工作积极性，而且有效预防农民工讨薪事件的发生。
2.5打造班组服务型项目，实现项目创效班组双赢
实行劳务清包模式，打破项目各部门前场和后场管理脱节的情况，解决工序清包模式下项目扁平化管理中直属队与部门权责交叉、管理链条过长、责任虚化、推诿扯皮等问题；结合隧道施工工序责任到人进行分级考核与工资挂钩。实现分级责任，重点监控。项目部职能部门主动服务隧道施工现场，做好隧道材料及时供应、机械设备配合、劳务费支付、技术服务、安全监管等服务工作。项目各领导、项目各职能部门、直属队队长以高度的“使命感”和责任心及时解决施工班组在生产中遇到的问题，做到全方位无死角服务，避免项目部与劳务班组之间的扯皮现象，提高劳务班组的施工积极性，促进隧道施工的安全、质量、进度有序推进[3]。同时，项目部狠抓合同计量工作，加速资金回笼，加快各劳务班组劳务费支付速度，在资金支付困难的前提下优先确保劳务班组的资金支付，减缓物资和设备供应商的资金支付，解决劳务班组后顾之忧，确保施工班组的长期稳定。
3现阶段直属队分包模式的优缺点分析
3.1分包模式的优点
现阶段各项目隧道分包模式均采用工序劳务分包，各隧道直属队分别设置开挖班、支护班、二衬班、出渣班，这种分包模式的优点包括：（1）单洞1个作业面开挖、支护工序由同一个班组承包，可以加强工序衔接紧密性和预防班组间扯皮事件。通过相同工序班组不同洞口分包，在施工过程中横向对比、激励先进、鞭策后进，共同提高各班组施工作业水平；（2）二衬班按照“纯劳务”模式进行分包，项目提供台车、材料、机械；（3）出渣班按照“综合单价”模式进行分包。以上分包模式通过分析提炼对各工序分包定额单价，分包队伍各个工序工料机盈亏情况的掌握，通过不断优化清包模式，通过各种管理举措降低辅材的浪费，提高了劳务班组的工作积极性，项目经营效益可控。
3.2管理过程中存在的弊端
（1）随着近年来劳务成本及相关联的机械、物资成本上涨，施工标准越来越高，相对劳务班组协作单价增长较低，优质协作队伍市场竞争力弱；（2）该模式下隧道施工配套的大多数关键性设备机具劳务班组承担不起，需要项目部配置关键性设备、机具、周转性材料等资源，为项目带来很大的资金压力和管理难度；（3）直属队辅助管理人员配备数量庞大，大部分人员需要面向社会招聘，基于薪资标准低于社会行业标准，导致竞争力不强，招聘人员水平参差不齐，大部分是以项目培养为主，人员流动性较大，管理难度较大，人工费较高；（4）采用劳务清包隧道五金耗材仍然存在浪费现象，小型机具损坏率较高，造成项目采购和维修管理难度较大。因此，随着业务多元化转型升级、轻资产发展进程和目前公路、铁路建设行业体量不断减少，目前项目多采用劳务分包模式，项目劳务分包模式的确定、劳务队伍自身的管理水平、财务能力等对项目的经营情况有重要的影响。是否可以摸索隧道直属队分包模式采取工序大包模式限价分包，通过项目着重培养有资质、有技术、懂管理、抗风险强的较大型劳务协作队伍与企业共同发展、共同承担风险，实现“双赢”的经营理念，值得相关人员探讨。
4结语
综上所述，成本合同管理人员应切实做好项目标后预算管理、劳务分包管理、落实经济活动分析纠偏等工作，以上工作在隧道直属队成本管理过程中尤为重要，对强化项目成本管理、提高项目经营质量和效益方面具有重要意义。
参考文献：
[1]刘立欣.浅谈工程分包合同管理[J].江西建材，2021（4）：296，298.
[2]付英.建筑工程分包合同管理实施策略[J].工程建设与设计，2020（3）：296-297，300.
班组施工总结范文5
关键词：新型班组；前期策划；项目管理
当前，着力推进战略转型、着力创新发展模式、着力推进机构改革调整、着力推进产业结构调整、着力提高发展质量效益，全力打造具有持续成长性和具有较强竞争力的质量效益型企业，是企业发展的重要目标和任务。因此，企业只有加强源头管理，才能实现健康稳定高质量发展。在建项目管理是对所实施的工程项目进行全过程、全方位的策划、组织、实施、控制与协调的生产经营行为。抓好综合班组建设，对企业的发展尤为重要；做好在建项目施工管理，制定好项目前期策划尤为重要。前期策划增强了项目管理系统性、科学性和前瞻性，使每个项目的各项管理工作有目标、有检查、有落实，始终处于可控范围内，促进了企业整体项目管控水平的不断提高。
1项目前期策划管理
1.1施工项目前期策划的定义。项目前期策划是企业各层级在工程项目施工之前或施工前期对其管理组织模式、机构设置、主要资源配置、施工组织方案和措施、经营管理目标和方案的总体筹划，是确保工程项目的实施符合质量、环境与职业健康安全管理体系要求的前提，是做好合同履约和全过程成本控制的基础，对项目经营成败有着非常重要的作用。
1.2施工项目前期策划的目标。每一个项目因其建设功能、组织实施等不同，而表现出相对的独特性，这就要求根据每个项目的特点，对其过程和结果有一个清晰、明确的认识，从而合理安排、科学实施、顺利推进。在总目标不变、总功能不变、总进度不变的“三不变”前提下，以项目施工的重点难点、施工方案与技术措施、资源配置和经营模式以及进度、质量、安全、成本、资金、品牌等各要素为核心，全面分析策划，明晰风险源，制定规避措施和解决方案；以合同为核心做好经营管理策划。
1.3前期策划在新型班组建设中的意义。在现代经济建设突飞猛进发展势头下的综合型新型班组，班组长既是策划者又是项目管理的执行者，为此应当从工程分析、工序分配、作业面布局、资源配置、人员安排等方面全面掌握。按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准，对管理人员、技术力量、机械设备、资金等资源进行优化配置。这就是策划，策划的过程就是解决问题的过程。只有加强源头管理，实现凤凰涅槃般的新生，企业才能实现健康、稳定、高质量发展和做强、做优、做大的宏伟目标。管理好项目，新型班组长必须在项目实施前精细谋划，带领班组团队做好策划，明确工程定位、管理目标及进度计划，理顺工程管理思路，将管理理念渗透到策划中，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，使项目管理具有科学性与前瞻性。任何一件事情，战略谋划到位了，实施策划具体了，成功的可能性就会大幅度提高。
2目前施工企业新型班组建设中前期策划管理存在的问题
随着经济社会发展步伐的不断加快，新兴产业掀起了新一轮发展大潮，新型项目蔚然成风，其管理要求也提到了前所未有的新高度。若对发展形势预判不足，没有研究制订相应的对策，将会导致传统的项目管理经验无法满足新型项目的管理要求，项目实施困难。为解决困难，越来越多的企业注重顶层设计、前期策划，然而大型综合企业下的新型班组建设中前期策划管理仍存在很多问题。
2.1对前期策划没有长远认识。新型班组长仅考虑眼前即将开展的工作，对所承建的项目实施无总体规划，或者是有规划但未形成整体实施方案，也就是无策划书，想到哪干到哪，导致合同执行中发生矛盾和问题，主动解决的欲望不强烈，导致了矛盾的集中突发。
2.2对前期策划工作不重视。新型班组认为策划是顶层设计，是企业机关部门的事，跟自己没关系，班组就是搞好生产，因而对企业管理层要求的策划工作应付了事，策划深度不够，不能达到现场指导作业书及指导项目管理的目的。这也反映出策划团队力量薄弱，对前期的规划和布局思路不清晰，分析不深入。
2.3对策划执行力不足。一些新型班组团队参与了策划，也精心做了策划，但未实施策划，策划一套，实施又是另一套，策划只是个摆设而已。有些班组在项目建设过程中实施了策划，但在策划执行过程中由于这样那样的问题，未及时进行分析，制订纠偏措施，偏离了策划。
3提升新型班组建设中前期策划管理水平的策略
3.1梳理、熟悉项目前期策划的依据。项目前期策划的主要依据为项目合同文件及补充合同文件、投标阶段施工组织设计及施工技术方案，施工现场主要材料供货价格及市场询价(含周转材料租赁)，劳动力询价，机械设备询价(含租赁)等。新型班组在合同交底的基础上，要认真分析投标技术、设计文件及企业各项管理要求，了解掌握市场条件和资源供应情况，对项目各种风险因素进行评估，做好策划准备工作。
3.2加强市场调研，提高策划目标成本合理性。为使策划更具有执行性和可操作性，切实达到指导项目管控的作用，新型班组在策划时要加大市场调研力度，并在对工程分析的基础上，认真开展项目所在地市场调查，研究项目主要工程量、施工方案，再从技术手段入手，逐步增强对整个项目的深度分析和部署能力。分析认识项目的重点、难点、风险点，对方案再优化、对资源再配置、对成本再细化，提高策划目标成本的合理性。
3.3施工方案再设计，做实项目创优创效。新型综合班组根据现场实际情况，对投标施工方案进行再设计，重点策划项目总平面布置及主要施工方法，对项目实施资源配置、施工工艺、施工方法深度策划。强化项目创效思路、找准项目创效点、增强全员创效意识，有计划、有步骤地推进项目创效工作，全面提升项目创效能力和水平。一要大力培养班组技术、经营核心管理人员，不仅要培养具体业务能力，还要培养合同谈判能力，达到业务全面、思路清晰、心里明白、嘴会表达、踏实心细的综合素质；二要树立生产一定要建立在技术和合同基础上的管理理念，做好技术交底、合同交底。
3.4高度重视前期策划，不断提升策划深度和策划质量。“凡战者，以正合，以奇胜”，“正”就是艰苦奋斗、精细管理，“奇”就是深谋计划、锐意创新。要根据项目特点，认真研究、精心编制资源配置策划，使其能够满足项目施工需要，并能保证及时到位。通过整体项目的布局规划和设备资源配置优化，使策划书更趋合理，整体策划更有深度，可执行条件更强。一要不断发现错误、面对错误、分析错误、总结经验，不断提高对工程的整体布局，不断提升前期策划的深度和水平；二要多走出去交流，培养班组团队建设能力，使其前期策划和策划执行管理团队经验积累越来越多、知识面越来越丰富、管理能力越来越强；三要充分发挥好新型班组团队作用，提高对项目总体布置、工程重难点、技术方案优化、工期分析、设备资源配置的重视程度，促使策划方案越来越合理、策划整体水平越来越高、指导项目施工的作用越来越突出。
3.5强化新型班组长引领作用。新型班组长是项目协调工作的纽带、是项目组织的领军人才和指挥长、是项目管理的核心与灵魂，其在项目管理过程中承担了推动者、倾听者、解释者、谈判者、协调者、仲裁者等角色。一个优秀的新型班组长应该集专业技术、管理科学、领导艺术和丰富经验于一身，这是决定工程项目建设成败的先决条件。前期策划工作班组长必须深度全程参与，强化对策划的引领作用，主持制订项目实施策划，将项目管理理念渗透至整个策划内，细化履约与经营目标并制定相应管控措施，组织制定班组成员及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度。在企业授权范围内科学组织、管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，协调好与建设单位、设计单位、地方主管部门等各方关系；对项目工期、质量、成本、安全、合同、信息等各项管理负责。
3.6做好策划交底，明晰分工职责。策划书完成后，新型班组长带头将策划要点、管理目标、风险点等内容进行全面交底，明晰责任，让班组团队明确策划，使参与项目建设的全员熟悉管理目标和管控方向，发挥集体才干，实现项目管控目标。
3.7多措并举落实策划执行力，齐头并进确保目标管理。一方面，定期做好期中分析，即在项目运行一段时间后，将前期策划确定的各项指标和方案与实际指标和实施情况进行对比、分析，通过期中分析、动态管理，找出项目管理中存在的偏差。通过方案优化、二次经营等措施达到项目先进管理水平，实现策划目标计划。另一方面，做纵向对比分析，通过数据及时查摆目标管理存在的主要问题和风险，全面、准确剖析项目生产经营状况，及时发现、反映和解决项目施工管理过程中存在的问题与风险。
3.8加大策划执行情况的检查力度。为使项目策划及时纠偏，确保策划目标实现，班组长应积极配合企业管理部门的检查，同时经常性地开展自查，设定检查清单，让班组成员通过检查清单查出超策划项目和分析偏差原因，并提出下一步的风险点、盈利点及控制措施，确保前期策划目标执行到位。
4结束语
我国经济发展步入高质量发展的新阶段，对于新型班组长的要求更高，需要洞悉项目施工全方位管理，提升对项目管控风险的预判力等。新型班组的管理能力正在成为决定企业未来发展的核心竞争力，前期策划管理是提升新型班组管理的有效途径。
参考文献：
[1]杨光.现代班组的管理与创新：在学习王海班暨现代企业班组管理研讨会上的发言摘编[J].现代班组,2007(1):14-15.
[2]杜军,宋士锋.企业班组建设存在问题、原因及解决对策的探析[J].山东工会论坛,2014,20(5):61-64.
班组施工总结范文6
关键字:公路施工；质量控制；班组；规范化管
1前言
交通运输部高度重视质量管理工作。2014年11月18日交通运输部印发了《交通运输部关于加强公路水运工程质量和安全管理工作的若干意见》，文中明确提出实施公路水运工程质量和安全风险管理，注重源头防控，完善质量和安全保障条件；健全隐患排查机制，强化治理措施，及时消除质量和安全隐患，其施工质量管理的源头就是施工班组。施工班组质量管理已成为质量管控的重难点之一。一线施工班组是工程建设顺利实施、保障工程质量安全的关键因素。2018年交通运输部办公厅印发了《关于印发品质工程攻关行动试点方案（2018-2020年）的通知》（交办安监〔2018〕18号）。通知中明确要求开展施工班组规范化管理攻关行动，重点攻关解决施工班组结构不合理、作业工人岗位技能培养不到位、质量安全责任心不强、制度难以落实等突出问题，研究制定施工班组规范化管理指南，提升一线施工班组整体操作技能。公路工程施工班组作为工程建设的基本单元，是工程建设各项管理制度、施工方案的具体落实单位，其能力和水平直接影响工程的建设成果。加强以一线工人为主体的施工班组规范化、标准化等建设，是贯彻落实中共中央、国务院《新时期产业工人队伍建设改革方案》精神，开展劳务用工改革，推进建筑业改革发展的必然之道；是加强工程项目基础管理，提升工程项目管理水平的内在需求；是防止“三违”行为，减少质量安全事故发生，不断降低事故总量，遏制重特大事故发生的基础性、源头性举措。因此，开展公路工程施工班组规范化管理与对策研究意义重大。
2目前公路工程施工班组管理现状及特点
公路施工班组是工程项目的最小组织单元，是工程项目各项管理制度、施工方案的落实单位，班组管理水平和人员素质的高低，直接影响工程项目的质量、安全、进度等目标的实现。与制造类企业班组相比，公路工程施工班组作业具有以下特点[1]：（1）作业场所不固定。与制造类企业的车间作业不同，公路工程穿山越水，多呈线状展开，施工班组的作业工点沿线路布设，类似于“流动的车间”，作业场所不固定，作业环境变化大，质量安全风险控制难度大，野外露天作业时间长，作业条件艰苦。（2）作业时间不固定。与制造类企业的定时定量生产不同，公路工程施工班组的生产计划有时需动态调整，调集大量班组进行密集作业，劳动强度大，尤其是大中型桥梁、隧道、高填深挖路基土石方等控制性工程的施工。（3）作业程序不固定。与车间作业机械化程度高、作业程序相对固定不同，公路施工工法多、工序多、变化多，同一类型结构物的工艺工法可能因地质、水文、气候等施工条件的不同，而存在较大差异。公路施工的标准化设计、工厂化生产、装配式施工的普及水平不高。（4）作业人员不固定。施工班组通常临时招工较多,不同施工班组在公路工程施工现场的时间各不相同，在劳务分包企业和务工人员之间便形成了“铁打的营盘，流水的兵”现象，人员流动较为频繁，稳定性较差。公路水运工程施工班组的特点，决定了施工班组建设应采取与其特点相适应的方法和途径。
3施工班组规范化管理与对策
（1）建立健全施工班组管理责任制。建立健全施工班组管理责任制，明确公路工程建设各施工班组成员在工作中的任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便施工班组工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把施工班组的各项工作同班组成员连接、协调起来，形成一个严密高效的管理责任体系[2]。（2）构建新型的施工班组组织模式。现在的施工班组构建模式符合国情但是也有弊端，对标国际先进管理模式，应建立高效、健康的施工班组构建模式。制定施工班组人才发展规划，探索培育产业工人，建立精细化、专业化劳务公司，走专业化、产业化发展道路，破解施工班组发展瓶颈和解决目前各种弊端。（3）提升一线从业工人素质水平措施。针对目前施工班组教育程度低、工程技能差等特点，以及特殊工种和普通工种的区别，应结合我国职业教育，开展相应的等级教育培训，诱导、激励施工班组技术人员开展技能学习，对于不能满足最低教育资格要求的人员设置门槛，限制进入本行业。同时，注重一线工人工作经验的技能的积累，减少工人的流动性，对于同一技能岗位工作一定年限的建筑工人，其工作经验可以替代教育资格要求。（4）提出施工班组动态过程管控措施。公路工程的生产任务都要在施工班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组规范化管理工作的重点放在现场。搞好现场的质量管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、料、法、环）有机地结合起来，通过一些先进管理手段（信息化管理、信用管理等等），加强施工班组现场管理。另外，对生产作业过程进行跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证，并重点做好5个方面控制：制度控制、作业控制、重点控制、跟踪控制、群防控制。只有通过高标准、严要求、勤检查等手段才能搞好施工班组的动态过程管理。（5）完善施工班组保障体系建设。基于施工班组管理需求，应加强相关保障机制建设。通过作业保障、生活保障和社会保障三方面，建立并完善施工班组保障体系。作业保障是否到位直接决定着施工人员的人身安全，应重点加强施工人员的个人防护和职业健康两个方面。公路工程施工人员的食宿条件和业余生活是工人生活环境的薄弱环节，提出做好一线工人食宿条件和业余生活的保障。国家和政府一直关注一线工人的工资、保险、养老等社会保障问题，提出在经济收入和社会待遇等方面研究加强施工班组人员的社会保障措施。
4结论与建议
本文在分析国家及交通运输部在质量安全管理、施工班组管理政策与公路工程施工班组特点的基础上，从施工班组管理责任制、施工班组组织模式、从业人员素质、施工班组动态过程管控、施工班组保障体系等几个方面提出公路工程施工班组管理对策与发展方向。目前我国建筑产业工人队伍还存在无序流动性大、老龄化现象严重、技能素质低、权益保障不到位等问题，这严重制约建筑业持续健康发展。为深入贯彻落实党中央、国务院决策部署，加快培育新时代建筑产业工人队伍，住房和城乡建设部等12部门也联合印发了《关于加快培育新时代建筑产业工人队伍的指导意见》来指导我国建筑产业工人队伍发展，本研究为公路工程施工班组规范化管理提供了借鉴和技术支持，有助于推动公路工程领域农民工向建筑产业工人转变，也希望社会各界重视关爱农民工群体，国家继续加大政策扶持力度，进而在我国早日实现农民工转变成建筑产业工人。
参考文献
[1]张艳明.公路软基处理水泥搅拌桩的施工质量控制及检测[J].交通世界,2016(33):50～51,53.
班组施工总结范文7
【关键词 】班组建设；质量管理；人员创新
1 引言
班组是最基层的生产和服务单位，是组织最基础、最前端的细胞，是员工每天工作和学习的重要场所，也是员工思想最为活跃的地方。班组工作的好坏直接影响着组织的生产进度、产品或服务的质量经营情况，关系着组织的经营成败。因此，对班组进行质量管理，将质量管理落实到基层就显得尤为重要。
2 变电检修班组质量管理
变电检修班隶属于廊坊供电公司变电检修中心，主要负责公司辖区内 110～220k V 及城郊区 35k V 变电站内断路器、隔离开关、组合电器等开关类设备的检修维护工作。立足“大检修”安全生产工作实际，班组提出了“作业标准固化、检修工艺细化、设备分析深化、检修策略优化”的精益生产“四化”要求，确立了“安全检修、精细检修、文明检修、高效检修”的目标。
2.1 识别需求，创造价值
2.1.1 梳理工作环节，识别内部顾客及相关方。通过梳理工作环节（见图 1），变电检修班的主要工作是承接运检部派发的生产任务和处理分析缺陷，保质保量地完成各项生产任务。因此，确定运维检修部为内部顾客，而变电运维中心则确定为上、下工作环节的相关方，其他相关方还有变电检修中心领导、生产计划专工、开关专业专工和其他专业班组等。
2.1.2 明确产品服务，识别外部顾客及相关方。变电检修班作为供电公司的一个单元，其最终服务的对象还是广大终端用户。因此，外部顾客就确定为辖区内的供电客户。由于班组还承担大量的变电站开关设备的施工改造和大修工程，施工改造过程中，施工方要配合班组工作，因此，施工方也是班组的相关方。供电公司作为全民所有制企业还需要履行社会责任，因此其相关方还包括政府、社会等。
2.1.3 识别确定关键需求。班组采用主动渠道、优化顾客等相关方了解方式，通过调查问卷、现场沟通、座谈交流、工作汇报等多种方式，构建顾客需求沟通渠道，深度扩展、挖掘顾客及相关方潜在需求，从中识别改进机会，不断提升服务品质。班组通过综合分析各类顾客需求，将了解到的顾客需求形成分析报告，合并同类项，归纳提炼出顾客关键需求（见图 2）。
2.2 明确目标，落实责任
2.2.1 确定关键改进工作。为有效提升班组整体素质，解决目前部分能力不足的问题，班组根据分析出的顾客关键需求和管理目标，结合班组业务经验，针对能力评估一般及较弱项，制定了关键改进计划并形成可实施性方案（见表 1）。
2.2.2 建立目标和测量指标。运用目标管理法，班组依据公司业务要求、顾客关键需求及关键改进工作，将班组质量管理目标确定为“打造公司内部质量第一、效益第一的班组”。结合自身特点，着力于“人员、基础、创新”3 个基本方面，注重人才培养与团队建设有机结合，以完成核心任务为基础管理，追求质量改进与持续创新成果产出，并总结特色工作，在班组内展开、细化，制定相应的工作、活动计划，并予以有效实施。根据管理目标及工作规划，围绕 3 个基本方面，班组逐级确立了可量化、可考核的指标（见表 2）。
2.3 完善基础，强化管理
2.3.1 健全制度管理，提高执行力。班组依据顾客及相关方需求和活动目标，结合班组实际，针对原有管理制度的缺项漏项进行了修改完善，制定了工作计划管理、工作票管理、安全管理、绩效管理等多项班组制度。班组每项工作或作业项目均明确负责人，对工作或作业项目进行全过程管理。在此基础上，将原有的生计负责制优化为基于团队贡献激励机制的 AB 岗互为备用制，建立辅助积分系统，班组员工不指定专项业务，扩大业务交叉界面，互为替换和 AB 岗，明确责任，协调合作。
2.3.2 实行任务管理，高效完成计划。班组的主要日常工作就是完成运检部派发的生产任务和处理分析缺陷。为了能保质保量地完成各项工作任务，变电检修班实行工作任务管理。每周二安排下周的工作计划，每项计划工作确定工作负责人。工作任务管理的基础是工作负责人责任制，该项工作从工作票办理、人员安排、车辆安排到现场作业、结票等一系列工作由负责人全权负责。为保证工作负责人责任制的严格执行，工作负责人每日工作结束需向班长汇报工作完成情况，其负责的工作中间任何一个环节出现问题，将对工作负责人当月绩效进行扣分。
2.3.3 推进标准作业，保证检修质量。标准化管理，变电检修班是通过“二精”来实现的。“二精”即精细检修与精益管理。精细检修即查标准、守流程、留痕迹，以设备标准为依据，严格遵守作业控制卡与质量卡流程，对设备状态与检修流程进行详细记录并归档，形成检修痕迹。精益管理即职责、流程、制度、标准和考核协同管理，班组人员根据自身职责，通过履行各类制度和标准，留存各级流程需要的痕迹资料，建立完善的班组体系，实现班组管理流程化、标准化，从根本上实现班组工作精益管理。
2.4 有效学习，提升素质
2.4.1 识别成员能力，制定提升方案。变电设备能否安全稳定运行很大程度上受员工专业素质影响，因此，变电检修班加强对员工专业技术的培训，如岗位培训、专业讲座、现场操作、知识分享、自主学习等，不断提高其专业技术水平和职业素质。对班组成员全年接受质量管理教育，并保证班组长教育时长在 24 小时以上，班组成员在8 小时以上。
2.4.2 拓宽成才通道，完善导师制度。变电检修班 35 岁以下的青年员工共 6 人，占到了总人数的 55%。为拓宽青年员工的培养通道，班组制定了员工“五年发展规划”，即“一年入职，两年入行，三年成熟，四年成才，五年拔尖”，并及时推出了“上挂下派、跨专业培养”的锻炼方案。力争通过班组全体员工的共同努力，5 年内打造一支素质过硬、结构优化、梯队合理的变电检修团队。班组建立并完善职业导师制度，每位入职的新员工都指定班内 1 名有经验的老员工作为其导师。导师要切实履行培养和指导新员工的责任和义务，在日常的工作中对被指导者传授检修技术、进行技术指导和提出职业发展规划建议。
2.5 质量改进，持续创新
变电检修班针对生产实际问题开展技术攻关和群众性创新，并逐渐形成了“发现问题—寻找原因—制定对策—形成创新—总结反馈”的创新思路。为解决工作中遇到的难题，班组积极秉承“发现问题就是能力，解决问题就是创新”的工作理念，积极发挥班组人才优势，组建技术攻关团队，集思广益、群策群力。班组开展群众性创新 10 余项，取得国家专利 5项， 20 余篇，多次获得冀北公司创新创效一等奖、优秀 QC 成果一等奖。
2.6 安全管理，特色突出
变电检修班始终坚持“安全生产是根本，安全教育不放松，安全执行要彻底”理念，贯彻“安全第一、预防为主”方针，认真落实安全教育，建立培训学习、生产执行、总结反馈的班组三级安全网，班组成员的安全意识实现了由“要我安全” 到“我要安全”的根本转变。为确保人身安全，班组与每名成员签订《安全生产责任书》和“三不伤害”保证书，将责任落实到人。针对检修期间供电可靠性的下降，变电检修 S 班每周开设安全日活动，由班组长主持，进行安全生产宣贯，实现了班组生产工作零伤害、零违章、零事故。
2.7 绩效显著，广泛认可
经过坚持不懈的质量管理活动，变电检修班在各方面均取得了长足进步，活动目标圆满完成，基础管理完善有序，创新创效成绩显著，队伍建设全面有序，业务水平稳步提升，取得优异成果（见表 3）。
3 结语
当前，随着我国经济的快速发展，市场竞争愈演愈烈。优者胜、劣者汰，企事业单位只有更加注重夯实基础管理，不断自我提升，才有立身之本。班组作为企事业单位最基本的组成单元，犹如肌体的细胞，班组充满活力，企事业单位才能肌体强健，才能在竞争大潮中奋力拼搏而出。
【参考文献】
【1】中国质量协会.质量信得过班组实施指南[M].北京:中国质检出版社,2014.
班组施工总结范文8
关键词：石油基建；施工现场；管理措施；控制
1前言
石油是重要的能源材料，如果管理不当极易引起隐患问题，甚至会导致安全事故。为了保证与国际管理体制接轨，石油化工企业中应用较多的是HSE管理体系，管理效果较好。该管理体系充分考虑了人身健康、安全、环境等方面的要求，旨在为施工人员打造一个安全合理的施工环境，尽量降低对周边环境的破坏。本文以QHSE系统为基础进行相关分析。
2石油基建施工管理实施控制的建议
QHSE体系属于当下石油行业中较为先进的管理措施，一方面考虑到人员安全，另一方面从环境安全角度出发进行管理。其中Q代表工程质量、H是健康、S是安全、E代表环境。该体系的最终目的是提高施工环境、操作人员、施工企业的综合管理，其具体管理方面的建议分析如下。
2.1前期评估
石油基建施工一般是室外项目，其人员安全要求较高，需要充分考虑施工现场管理对环境的要求，加强前期评估作业的有效管理。施工前，需要专家进行施工流程的研究，针对现场布置等进行勘察，保证人员安排、风险评估的合理性还需要对工程项目中的材料进行预计。合理考虑施工对周边环境可能会造成的影响，尽量做好前期应急预案、突发状况下的弥补措施。
2.2加强前期施工人员的培训管理
考虑到施工人员的人身安全、施工质量等要素，需要加强场地工人的前期培训。当下工程作业中，提高相关作业人员的综合素质十分必要。工程开始前，便需要投入大量时间进行前期培训，保证施工人员了解其工作环境、工作内容、任务要求等要素，并提前做好相关准备工作。培训人员需要考虑到各个项目的突发状况、危险种类，做好预估报告后通报给相关人员，让其对可能存在的危险了然于胸，并提高相关作业人员对安全管理的重视度。同时还需要加强作业方法、操作规范方面的培训，旨在提高施工效率，降低对周边环境的负面影响。保证所有人员持证上岗，并穿戴整齐劳保服装。
2.3进行班组分配
基建施工是一项巨大而复杂的工程，需要庞大的施工队伍，若是缺乏对施工人员的管理，则会严重影响施工人员的安全和工作效率，最终造成施工质量不过关。因此在施工现场，需要根据施工工种的不同，将施工人员分成若干班组，并在每个班组设置一个组长，负责对本班组的相关工作进行督促，并需要提升组员的工作热情。组长需要定期向上级负责人汇报工作情况，并最终传达到工程总负责人，这样有利于对工程整体情况的把控。组长应具有较强的责任心，专业素质较强，并在施工人员中具有较高的威望，能够充分的调动起组员的工作热情，更好的组织组员完成本职工作。
2.4制定详细的规章制度
为保证工程的施工质量，制定详细的规章制度是必不可少的，除了制定传统的日常制度外，还可以制定一些有特色有创新的制度，比如以班组为单位开展工作竞赛，并对保质保量高效完成任务的班组给予适当的表扬和奖励。鼓励以班组为单位，进行工作方法的创新，以提升工作效率和施工的安全性。设立日常指派工程师，其主要负责对施工现场的不定时巡回指导，对于施工人员所出现的工作态度和施工技术问题给予及时的纠正，并给予专业的指导，这样既可以有效的避免安全事故的发生，而且还能通过实践，高效、快速的提升施工人员的专业素质。在施工期间，要遵循节约的原则，对于各个班组所使用的材料应进行详尽的记录和统计，并对最节约材料的班组进行奖励并请其进行经验介绍，而对于材料浪费严重的班组应限期整改，整改不到位的应该给予更严厉的处罚措施。此外，还应该重视劳逸集合，适时适度的开展娱乐活动，这样可以使施工人员紧张疲劳的情绪得到充分的放松。综上所述，规章制度的制定旨在保障施工人员安全、工程的施工质量和自然生态环境。
2.5定期进行监督检查工作
因为石油基建施工的周期较长，为了进一步保障施工质量，需要定期进行监督检查工作。除了自上而下的大检查之外，还可以进行自检和互检。通过检查工作，在保证施工质量的同时，也可以对工作中存在的失误进行反思，对施工经验进行总结，有利于施工方法的优化，促进工作效率的提升。目前，施工现场的管理工作往往只注重对施工进度、施工质量、财务等方面的单项管理，这将严重影响管理效率，为了更好的实现整体经济效益，需要将管理模式从单项管理向多项管理转变，这样才能够实现对施工现场的动态化、多元化、全方位的管理，更好的提升工作效率和施工质量。
3结语
石油工程相较于其他工程具有更高的危险性，而且对自然生态环境的影响也较为严重，若是出现安全生产事故，可能会严重威胁到人们的生命财产安全和自然生态环境，又因为石油基建项目施工规模较大，需要的施工人员和施工机械较多，这样就给施工现场管理带来困难，这就需要在施工现场管理中，制定细致周密的规划，并加强对施工过程的监管工作，以保证工程顺利、有序的开展。
参考文献：
[1]严红江，靳毅，王兴举.对提升石油施工企业安全管理水平的几点看法[J].中国新技术新产品，2012，(06)
[2]曲昭嘉.建设工程施工项目管理手册[M].北京:机械工业出版社，2005.
