学校绩效管理范文1
一、绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。
二、绩效管理的执行
绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。
三、绩效评估
绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。
四、绩效的改善与发展
学校绩效管理范文2
一、绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理工作的起点，是一个确定目标的过程，并在这个过程中把个人、部门的目标同组织目标连接起来。只有确定了目标才能找到工作的方向，使之后的绩效管理环节顺利进行。因此制定绩效计划是绩效管理工作的重要一环。面对新机遇、新挑战，不断开拓创新，与时俱进，真抓实干，实行合理有效的绩效管理，为学生健康成长，培养积极向上的思想不断努力。具体到学校来说，计划的制定要充分落实到各个部门当中，促进计划能被有效执行，但是各部门的计划也要融合到学校的教学目标中，以学校的计划为大的方向，选择正确的定位，使个体绩效计划与学校绩效目标保持良好的契合度，只有做到这一点，绩效计划对学校的管理工作才能具有推动力。首先学校在制定绩效计划时，充分考虑到学校自身的特点和目前的教学管理现状，以“职责清楚、制度健全、考核严格、效率提高”作为预定目标，需要印发《学校年度绩效管理计划方案》在教职工中传阅，促使教职工了解学校制定的目标，从而以此作为依据，保证个人计划能够与学校计划融合。另外教师的首要任务是教书育人，教师的成就是桃李满天下，然而成就一批批全面发展的学生靠的是学校教师的共同努力，因此各学校的教职工在制定个人教学计划时，同年级的老师都是经过沟通交流后分析出本年级的教学工作特点，共同商量制定出合理并且有实际意义的计划。
二、绩效管理的执行
绩效计划或合同的制定是重要的，但是这仅仅只是一种文本约定，绩效计划的实现靠执行，只有切实去实践才能使计划变为现实，因此，计划执行环节的重要性显而易见。但是计划的执行需要学校领导的支持作为前提，并且需要教职工从思想上重视，把绩效考评作为保障。各学校的党政领导要把绩效执行工作在干部职工会议上多次强调，并组织学校绩效考核工作小组，专门负责此项工作的顺利运转，这表明学校对绩效管理工作的高度重视。另外，为了规范绩效执行工作，学校要特别建立绩效管理长效机制，并形成一套系统的有约束力的规章制度，经过几次修改和完善，教职工大会通过，学校考核领导小组集体研究决定，并报县教育体育局批准后实施，对绩效执行工作的开展起到了有效的规范作用，使绩效考核工作有章可循，按章办事，程序公开，客观公正。
三、绩效评估
绩效评估工作将对教师的日常工作及素质水平做出评价总结，是绩效管理的中心工作。同时，绩效评估还具有另外一个作用，就是可以对影响教师工作绩效的原因进行分析，找出具体的影响因素，例如态度问题、专业水平欠缺等方面。绩效评估是绩效诊断、绩效改善与发展的基础，以往教师绩效管理实践中的低效问题通常是与评估的缺陷联系在一起的。对教师的绩效考核主要分为：师德、能力、出勤、效绩等四个方面。对学校教辅、后勤人员的工作折算相应的工作量，主要考核其服务态度、履行岗位职责和完成工作任务的情况。各学校的绩效管理工作最重视的环节就是绩效评估，为此应专门成立领导小组，公平客观地对教师的工作绩效进行评估，小组成员涉及学校自上到下各个部门，由校级领导班子到工会主席，再到部门负责人，最后还有一线教师代表，都具有资格参与评估工作。在评分环节中，考评办法可分成很多种，以之前建立的考核指标为标准，可采用自评、互评、学生评和考核小组集中考评相结合的办法，按照不同的比例计算得分，这样的结果相对客观，数据采集方式比较多样化，使数据能够有效地反应事实。根据这种方式得出结果后，全体教职工在公示阶段可以清楚地了解到自己的工作绩效，找出影响绩效的因素，为今后的工作找到改进方向。
四、绩效的改善与发展
学校绩效管理范文3
关键词：高校；预算；绩效管理；对策
引言
2019年1月1日起《政府会计制度》在全国各级各类行政事业单位全面施行，对提升行政事业单位财务和预算管理水平、全面实施绩效管理、提升资金使用效益、准确反映单位财务状况具有重要的意义。近年来，党和政府不断推出新政，明确加强预算绩效管理的重要性，从宏观和政策层面推进绩效管理的实施。特别是今年肺炎疫情以来，对国家经济造成重大影响，国家各级财政相继出现紧张状况。目前多家高校相继宣布缩减年度经费预算，压缩公用开支，做好过紧日子准备。在这样的背景下如何将有限资金有效的花在刀刃上，提高资金使用的效率水平就显得尤为重要。
一、当前高等学校预算管理的现状分析
（一）预算编制方法较为简单陈旧，科学化程度不够。目前高等学校的预算编制没有与发展规划紧密结合，缺少可持续性，影响着预算管理在资源配置方面的作用发挥；在具体编制预算时，对具体业务掌握不够，融合不够，经济用途分析不够，导致没有合理地进行预算分配；在编制项目预算时，对一些项目的可行性和必要性论证不够，匆匆上马，导致资源的浪费和重复投入等问题；目前在编制方法上，大多数高校采用零基预算、增量预算法及滚动预算相结合的方法，但普遍存在简单的在往年经费运行的基础上做加减法来确定当年的预算经费，缺乏对现有资源占用、教育资产配置、学科教学布局等多方面的综合分析和考虑，精细化和科学化程度不够，很大程度上造成预算编制结果的局限性和不确定性。
（二）预算管理较为粗放，精细化水平不够。财务预算工作是高校管理的货币化形式，在高校管理中处于十分重要的地位。随着高等教育办学规模的不断扩大，对高校预算管理工作提出了全新的要求，但现阶段大多数高校财务预算仍是粗放型管理，这种管理方式存在着许多弊端。目前公办高等学校的办学经费主要来源于财政拨款收入和收取学费、住宿费等事业收入，高校对这部分经费进行初次资源配置决策，下发到各院系、各部门进行经费使用。这当中存在预算分配不够权威、预测的资金需求不准、在资金使用和跟踪评估上也不够全面和细致；不合理的资金调配，导致出现资金冗余或短缺等问题。在高校财务预算工作中融入精细化管理和绩效管理、实行预算精细化绩效管控可以合理配置和利用高校的各种资源，保证预算管理水平的稳步提升，为学校资金的筹集、分配以及使用等工作的开展提供强大的保障，是消除这些弊端的有效途径。
（三）经费使用较为随意，绩效理念有待提高目前高等学校的经费预算大多是将事业经费分配到个院系和部门自主安排使用，各个部门负责人作为“一支笔”对经费安排和使用负责。而部门负责人在具体经费使用时往往是根据事情做了之后需要开支多少就花多少，他们的精力重点用在怎么把事办好上，而没有花更多的精力去思考如何用最少钱办更好的事，对经费使用随意性较大，没有效率意识。高校绩效管理理念尚未牢固树立，还未实现从“重分钱、重支出”到“讲绩效”的思路转变。建立健全预算绩效管理机制，全面推进预算绩效管理工作，强化支出责任和效率意识非常重要。
二、加强预算绩效管理的措施
高等学校的预算绩效管理是以实现成果和提高效率为目标，围绕学校发展战略目标的实现，优化资金分配、提高资源配置和注重业绩考核的预算管理体制。学校内部很多部门对预算绩效管理的认识还不强，意识还不到位，要提高绩效认识，强化“花钱必问效，无效必问责”的意识，定期开展绩效管理相关知识的培训，提升专业素养。笔者从财务工作者的角度，就事前、事中和事后三大管控环节入手，谈谈加强绩效管理的措施。
（一）强化结果导向，提高预算编制水平。1.以服务战略为目标，强化预算编制意识。高等学校的预算编制以服务学校事业发展，成就战略规划实现为目标。强化以战略规划实现为结果的预算编制，就是编制预算要与学校战略保持高度的一致性。目前国内高等学校的实际管理中，经费预算的编制都是由财务部门组织编制，由于业务水平和意识水平的局限性，造成经费预算与学校战略契合度不高，只考虑当期的计划和任务，而忽略学校整体的未来规划，导致经费使用的效率性自然下降，很大程度上影响了经费对战略实现的保障功能。必须强化全校人员的预算编制参与意识，加大部门间的协调沟通，使其预算编制在预算管理的前端环节上与高校的发展相匹配。2.以业财融合为抓手，助增财务预算准确率。高等学校以人才培养为根本任务，财务管理要围绕这项根本任务，加强与业务部门的沟通、增进与业务部门合作，增强业务与财务的融合度，提升管理服务水平，更好地为教育教学服务。只有了解业务，才能服务和推进业务，在高校财务工作本身并不能完成人才培养这项根本任务，需要通过财务预算资金的分配和使用来保障和推动业务部门实施完成根本任务。现实中高校的业务部门与财务部门间往往存在壁垒，缺乏沟通，信息不对称等情况，导致财务预算制定时没能准确把握业务部门的资金需求，进而影响目标实现。3.以目标实现为导向，提升资源配置效率。财务预算就是通过对所有的资源力争以最优的配置，通过预算的分配、执行和控制后来实现学校战略目标。在预算编制最始端就按照目标来拟定任务、以任务来核算成本、按成本来配置资源，形成预算编制科学化的决策依据。以目标实现为导向进行预算编制，可以确保资金预算的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升资金配置效率，为高校战略目标实现提供保障。
（二）加强预算资金执行监管，搭建信息化管理平台。1.强化预算刚性执行。预算执行是预算管理的中心环节，预算执行力度不足，刚性较差，缺乏约束力是高等学校预算执行中的常见问题。预算执行是一项系统工程，涉及全校各个部门。首先，各个部门和二级学院要认真执行预算，并真实反映预算执行情况，保障预算目标的实现。其次，财务部门要实时监管资金的使用，及时纠正预算执行的偏差和调节执行速度的快慢，并提醒和督促各二级部门及时改进。同时强化预算的刚性约束力，预算一经审定下达后具有很强的严肃性，不得随意更改。2.建立预算资金项目库。预算资金项目库对于项目预算的编制具有很强的作用力和规范力。首先，在项目入库时建立严格筛选关，能够入库的项目必须符合学校战略发展规划并且经过充分的项目可行性分析和论证通过之后才能入选项目管理库。其次，项目出库管理时，按照项目的优劣、急缓、资金量大小等因素，综合排序并结合当年的预算资金安排情况，确定当年在预算中可以安排的项目，避免项目上马的盲目性，杜绝资金浪费，提高资金效率。3.搭建信息化管理平台。搭建健全完善的预算管理机制，运用现代化财务信息管理系统及管理软件，优化预算管理流程，是保障高校预算顺利执行的基本条件。一个好的信息化管理系统，可以根据预算管理的工作要求及业务操作，规范预算管理的业务流程，加强预算执行的情况进行及时的反馈和分析，提高数据的时效性；同时加强执行情况的分析和监管，并对运行超常的数据和部门经费及时发出预警信息，以便及时纠错。同时还要满足不同需求人的数据共享，使得各个经费使用人能够主动、自觉的开展经费执行分析，提高使用效率。
（三）建立绩效评价机制，注重目标考核。1.建立绩效评价机制。根据高校运行的特点，绩效评价一般以预算年度为周期，对跨年度的重大专项资金项目可根据项目完成进度或资金使用情况开展阶段性评价。评价方式分为学校组织评价、部门自我评价和聘请第三方机构开展评价。学校组织评价可以由财务部门或审计部门牵头成立绩效评价小组，小组成员根据经费使用性质由相关责任部门组成。自我评价是经费使用部门自我开展的评价，聘请第三方开展的评价要在学校绩效评价小组指导下开展工作。无论是哪种方式开展的绩效评价工作，均可以分为财务指标评价和业务指标评价两个部分组成。预算绩效评价机制的建立，是高校预算资金常态化管理和提高预算绩效水平的必然之举。通过事后对项目资金使用的评价来促进相关管理制度的完善、优化流程和规范管理，进而改进工作也是大势所趋。2.注重目标考核。为了便于绩效评价工作的开展，同时对于各类资金的使用一个尺度去衡量，应当建立科学的资金绩效指标库，在年末进行指标考核时可以一目了然的评价资金的运行结果，考核目标的实现程度和效果。指标库里设置绩效目标，通过对绩效目标的考核，重点对照分析年初设定的预计目标有无实现，实现有无偏差现象；对照结果的资金使用有无浪费，是否体现效率性；从产出效果和社会效益、经济效益和可持续发展情况等多方面综合性的进行考核，并将注重结果的运用。
三、加强绩效评价结果的运用
高等学校目前对于开展绩效评价工作处于刚起步阶段，几乎还没有建立对于评价结果运用的机制，现阶段强调加强绩效评价结果的运用尤为重要。第一，高度重视评价结果，并组织相关人员对结果进行数据分析，理清当中的问题和不足，并按资金性质和部门不同等进行分类后反馈给各个业务部门，以便业务部门在下一年度的预算执行中不再犯同样的错误和吸取经验。第二，年末对于绩效评价的结果应当作为下一年度预算编制的重要依据，对于评价结果好的项目和部门可以考虑增加预算经费，但是对于评价结果差的项目和部门必须缩减下一年度的预算经费，对于低效和无效项目甚至取消经费。建立评价结果与预算编制挂钩的机制，推动预算管理的规范化运行。第三，高等学校应当将绩效评价结果纳入对二级学院和职能部门的年终考核中，以此来提升参与预算绩效管理工作的积极性。最后，对于绩效评价的结果及时的公开，建立信息公开机制，提高绩效评价工作的透明度，同时也避免评价工作的封闭性。
四、结语
总而言之，高等学校要切实加强对预算绩效管理的重视度，完善效益分析，加强绩效评价结果的运用并建立激励机制，保障绩效管理工作的顺利进行，进而提高资金的使用效益，提升学校战略规划与预算资金分配的一致性和契合度，从而为高校实现长远可持续发展提供强有力的保障。
参考文献
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[2]夏丹.基于层次分析法的高校预算绩效评价体系研究[J].财会通讯，2020（01）：172–176.
[3]王金侠.行政事业单位预算绩效管理存在的问题与对策[J].会计师，2019（22）：15–16.
[4]王志武.全面实施预算绩效管理的实践与探索[J].西部财会，2019（02）：12–15.
学校绩效管理范文4
调查发现，教职工对于绩效工资的实施效果的评价并不高，只有13%的教师肯定“绩效工资的实施效果好、教师的积极性大大提高”，28%的教师认为“没什么效果，和以前差不多”，高达55%的教师感到“难以起到激励作用”，还有4%的教师认为“形成了新的平均主义”。在问到“绩效工资的实施是否有助于您最大限度激发自身的专业技能”时，42%的教师认为有一定程度的帮助，45%的教师认为很少，还有13%的教师认为从未有过。大多数教师认为绩效工资对效率的考虑仍然不够，影响了激励效果。4.绩效工资的考核体系调研主要从考核的指标、过程、主体、反馈和评价等几个方面入手，在考核指标上，现有学校考核最相关的指标是个人工作量、业绩（52%）和职称（36%），而教师认为应全面整体考核，教师对职称的选择比例只有12%，却增加了岗位责任（18%）和团队业绩（25%）；在考核过程“公开公平”上，13%的教师和32%的教师认为很满意和满意，而45%的教师和10%的教师认为不满意和很不满意；在问到“你是否参与了学校绩效考核的制定、你提出的意见是否被采纳”时，90%以上的教师都认为参与了，而只有46%的教师认为自己的意见受到了重视，还有54%的教师认为自己的意见根本未引起重视；在考核主体上，85%的教师选择是校长、学校行政会或教研组负责人，只有15%的教师选择了自己；在考核反馈上，8%的教师认为“考核后，管理者对我提出了明确的建议并寄予期望”，31%的教师认为“管理者利用其他途径转达了意见”，55%的教师认为“划分了等级、管理者未发表任何意见”，6%的教师认为“没任何反馈”；在考核的评价上，教师认为当前学校绩效考核体系非常合理的占14%，合理的占25%，不太合理的占44%，不合理且急需改进的占17%。
二、目前学校绩效管理的主要问题
1.教师绩效观念问题
教师对学校绩效考核的低满意度和教师自身对绩效工资的认识偏差有关，很多教师简单地将实施绩效工资薪酬制度理解为普调工资，而与国家运用新的绩效工资薪酬制度、实施优绩优酬的出发点相背离，希望学校能够把学校的奖励性绩效工资“平均”地分配给每一位教师，说明仍然有相当一部分教师固守平均主义、大锅饭的思想认识。
2.学校岗位配置问题
岗位配置问题集中体现在学校课时配置和班主任岗位的聘任上，在实施绩效工资后，工作量的均衡将成为工作安排时需要考虑的重要因素，一些能力差点的教师为了不减少收入，也会抢着去上课，而质量难以得到保证。此外，实行了绩效工资，班主任津贴有了大幅提升，班主任工作成为学校里的香饽饽，以前很多教师都不愿意做班主任，现在学校却面临着怎样选择和平衡班主任岗位的问题。
3.利益分配失衡问题
主要反映在占30%的奖励性绩效工资部分的分配上，《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》规定:“重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”，而没有对管理人员作具体规定，导致了学校管理人员和教师之间的矛盾，在分配中无论倾向于哪一方都会影响员工积极性的发挥。其次是学校不同岗位和不同学科工作量的计算问题也不协调，教师更多是从自己岗位或学科的认识出发，而学校往往从全局的角度进行统筹，因此导致双方的利益不一致。
4.绩效考核体系问题
绩效考核体系本身的突出问题是绩效结果不能体现教师的实际付出，反而挫伤了教师积极性。从指标看，传统的“职称挂钩”和“考试成绩分数”依然占主要方面，没有考虑这两方面之外但对学校教育依然重要的其他方面；过于强调教师个人的绩效情况，忽视组织绩效和团队绩效，不利于形成教师之间既竞争又合作的工作氛围；在考核的过程中，缺乏教师的实质参与，也影响了教师的普遍支持和认同。国家仅仅规定了义务教育学校绩效工资改革的一些基本原则，并没有具体的指导意见，致使学校在自由制定绩效体系的时候，容易走形，造成学校内部新的矛盾。
5.政策不配套问题
按照《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》的文件精神，实施绩效工资要与规范津补贴结合进行，教师工资经费全部纳入财政保障，不再允许行政部门和学校自行发放任何津补贴，这给学校管理“必要自由”带来了影响。如名师或骨干教师的激励问题，按照“组织80%的绩效往往是由组织内20%的成员创造”的“二八”管理定理，名师或骨干教师在学校发挥着重要的教育教学作用，实行绩效工资前，往往都有针对名师或骨干教师专门的经费开支，而实行绩效工资后，意味着所有的费用都列入教师的全部绩效计算；还有如考务、临时性加班等学校必要工作也是如此，这等于说教师绩效再大，也超不出上级划定“绩效工资边界”，绩效工资政策的不配套使得绩效工资在具体的实施中略显僵化，反而对很多能力强的教师形成了新的不公平,也挫伤其积极性。
三、优化学校绩效考核管理的思考
“有钱发”还得“发好钱”，否则不能实现绩效工资的激励意义，还会带来很多负面效应。完善绩效工资实施是一项系统工作，需要教育行政部门、学校管理者和教师个人三个层面的统筹优化和密切协作。
1.教育行政层面
要加大政策研究、政策宣传和政策配套。绩效工资的标准幅度到底该如何准确界定？绩效工资分配和原有学校传统的分配方式该如何衔接？绩效考核的基本要素及权重该如何做到科学合理？师德、学生管理等教育教学的软指标该如何评定？等等,这些普遍性的问题，都还困扰着绩效工资的改革实践，需要我们加大政策调研和政策评估。另一方面，要加强对学校和教师的培训和宣讲，帮助学校干部和教师解读、领会绩效工资的实施意义。此外，教育行政部门还应出台必要的绩效工资配套政策，如统筹学校的岗位设置，明确在编不在岗的考核办法；尝试建立学校管理人员和一般教师绩效考核的双轨机制；设置鼓励名师、骨干教师辐射引领和基层学校特色办学的专项资金，让业绩效最优秀的教师、办学最好的学校拿到最高的奖励性工资等。
2.学校管理层面
要解决好“考核什么”、“谁来考核”和“怎么考核”三大核心问题。学校绩效考核主要包括考核的内容、主体和流程，即要做到合理设计考核指标、多元参与的考核方式和公正有序的考核流程。根据绩效工资的基本构成，可以把考核指标分为基础性指标和奖励性指标。基础性指标指体现作为教师职业基本特点和要求的一般性指标，包括教师职业道德、工作态度和教育教学过程常规；奖励性指标指体现不同教师自主发展、教育教学效益和学校办学特色的个性化指标，如超额教学工作量、教学成效、各种公开教学、指导学生的个性发展和竞赛、课程研究和开发、科研成绩以及其他的学校特色工作等。考核主体有学校管理者、学生、教师个人、同行、家长、校外专家等，可根据考核的具体需要综合选择。绩效考核的一般流程有“考核组织-考核辅导-考核实施-信息处理-集体考核-结果公示”。应该指出，学校绩效考核的目的并非简单地分出等次，而是一个教师不断反思自我、主动发展的持续过程，是一个考核方案本身朝着不断改进、合理修正的循环过程。
3.教师个人层面
学校绩效管理范文5
中等职业学校的辅导员（班主任）在学生的学习和生活中扮演着十分重要的角色，从纵向上讲，他们起着连接学校、学生和家长的桥梁作用；从横向上讲，他们有着协调任课教师和学生的调节作用。中等职业学校的辅导员在学生的学习、生活，以及学校的招生、教学、就业中发挥的作用不可小觑，中职学校为了加强辅导员（班主任）队伍建设，也进行了绩效管理。本文基于对绩效管理的概念，主要环节的理解，分析中等职业学校辅导员绩效管理存在的问题，并提出一些建设性的意见，以便促进中等职业学校辅导员（班主任）的绩效管理。
关键词：
中等职业学校；辅导员；绩效管理
中等职业学校的招生对象主要是完成了九年义务教育，中考成绩未能达到普通高中录取分数线的初中毕业生。相对而言，这部分学生的文化基础比较薄弱，行为习惯养成教育有待进一步加强，他们正处于青春懵懂期，正是世界观、人生观、价值观形成的关键期。他们稍有不慎，极有可能误入歧途，不仅不能在中等职业学校学到有用技术成为社会的有用之才，还有可能变成危害社会的不良青年。辅导员（班主任）是中职学生在校学习期间的监护人，不仅要关心学生的学习，并要照顾到学生的饮食起居，还要时时关注到学生的思想动态；他们要想成为学生的良师益友，除了必须运用毕生所学知识之外，还要发挥自身的人格魅力。他们对内不仅要面临学校领导、同事和学生，对外还要面临学生家长和企业，他们的工作对中等职业学校的发展至关重要。不是每一个人都能胜任中等职业学校辅导员（班主任）这一工作，不是所有人都能把这份工作做好。因此，为了加强辅导员队伍建设，提高学生管理工作的工作效率，理应采用绩效管理，淘汰一部份难以胜任这一工作的辅导员，激发优秀辅导的最大潜能，实行优胜劣汰，建设优秀的辅导员队伍。
一、绩效管理
人力资源管理（HR）分为六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训和开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系。绩效管理作为人力资源的六大模块之一，其含义是：通过制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并提高企业整体业绩的制度化过程。绩效管理的过程又包括以下几个环节：绩效计划的制定、绩效的执行、绩效考核、绩效反馈。
二、绩效管理与绩效考核的区别与联系
（一）区别
绩效管理属于人力资源管理的六大模块之一，绩效考核则是绩效管理的四个步骤之一。
（二）联系
绩效考核属于绩效管理的一部分，绩效考核能否成功实施，与绩效管理的整个过程密切相关。绩效考核的开展有赖于绩效管理的过程，同时，绩效管理的成功实施也离不开绩效考核的有力支撑。可见，绩效管理与绩效考核是既相互区别又相互联系的。但是，很多中等职业学校在对辅导员队伍进行考核的时候，常常把绩效考核与绩效管理相混淆，认为绩效考核就是绩效管理，不能对绩效管理进行全面认识，只突出绩效考核这一环节。从而造成中职学校的辅导员考核只是为了考核而考核，考核前期缺少周密的计划，考核后期没有进行有效的反馈，考核没有达到绩效管理的目的。
三、中等职业学校辅导员绩效管理中存在的主要问题
中等职业学校在对辅导员队伍进行绩效管理的过程中还存在一些问题，不能达到预期的目的。通过分析，辅导员绩效管理主要存在以下问题：
(一)对绩效管理的认识不足
一方面，由于缺乏人力资源管理的相关知识，中等职业学校管理者和被管理者对绩效管理与绩效考核之间的关系在认识上存在偏差，认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理的目的就是为了绩效考核。另一方面，他们直接将绩效考核与辅导员的薪酬挂钩，以此来作为约束辅导员的一种手段，而不是通过把绩效考核的结果反馈给他们，从而使辅导员认识到自己工作上的优势和不足，以便改进他们的工作方式方法，提高工作效率。辅导员往往也将绩效考核单单看成衡量绩效工资的一种标准，一切工作都紧紧围绕绩效考核的内容来开展，只注重结果不关注过程。
（二）绩效考核的内容设计不合理
为了实行绩效管理，中等职业学校对辅导员队伍设计了各种考核指标，为了方便把绩效考核的结果换算为绩效工资，对所有年级的辅导员都设定了整齐划一的标准，即统一的考核内容。比如：学生的到课率，参加学校活动的出勤率，英语、计算机等技能证书的获取率，教室、寝室卫生的评比结果，班主任查寝签到结果等，构成了辅导员绩效考核的种种指标。且不说，辅导员工作是集教育、管理和服务为一体的复杂活动，难以用定量的方式来加以考察。而且中等职业学校往往还采用一刀切的方式，对所有年级的辅导员实行统一的标准，不考虑不同年级的辅导员工作的重心存在的差异性。可见，由于绩效考核内容设计的不合理，难以到达绩效管理鞭策后进鼓励先进的目的。
（三）仅仅为考核而考核
中等职业学校对辅导员进行的绩效考核其目的本应该是鼓励辅导员对工作思路和方法进行创新，更好完成其本职工作，引导中职学生成人成才。但是由于中等职业学校绩效考核制度不完善，没有相应的考核监督机制，造成为考核而考核，过多地重视考核结果而忽略过程的情况。绩效考核不仅应包括辅导员的工作结果，还应包括其工作过程。绩效考核的目的不仅仅是为了分配相应的绩效工资，更多的是鼓励辅导员更好地工作。然而，绩效管理中最后一个环节绩效反馈却往往被忽略，不能将辅导员在工作中的不足及时地指出来，帮助其提高工作水平和效率。因此，中等职业学校的辅导员绩效管理工作不能取得应有的效果，只能流于形式。
四、改进中等职业学校辅导员绩效管理的对策
（一）提高教职员工对绩效管理的认识
在实行绩效管理之前，请人力资源管理方面的专家对全体教职员工进行绩效管理知识方面的普及。一方面让管理者认识到绩效管理的真正目的，并把绩效管理的各个环节贯穿于绩效管理的全过程，突破对绩效考核认识上的偏差。另一方面，辅导员也将认识到绩效考核只是提高他们工作效率的一种方式和手段，不是最终目的，也会更加积极地配合绩效考核，以更加平和的心态对待考核结果。
（二）建立科学的考核指标体系
1、采用定量与定性相结合的考核方式
辅导员工作以学生为服务对象，尤其是中职学生，容易产生突发情况，其工作性质具有不确定性，除了完成学校安排的查寝，查课，检查卫生等常规性工作以外，还要应对一些突发事件。而且很多工作都难以进行量化，因此这部分工作应以定性的方式进行考核。另外一部分工作，比如学生的出勤到课率，优秀寝室的比例，技能证书的获得率等则可以用定量的方式进行评比考核。
2、建立合适的考核内容
所带不同年级的辅导员，考核的内容和重点应有所区别。一年的辅导员应以学生的行为规范，思想教育，适应教育为考核重点；二年级的辅导员应以学生的学习氛围，职业技能证书取得情况作为考核中心；三年级的辅导员则须把学生的实习情况，就业引导和就业率作为考核的重心。同一年级的辅导员进行横向比较，才有可比性。
（三）合理利用绩效考核的结果
改变为考核而考核的情况，考核只是一种激励辅导员更加努力工作的手段，是提高学生管理工作效率的一种方式。在保证考核结果公正、公平的前提下，还必须发挥其应有的激励作用。即通过制定相应的激励措施，对考核结果进行公平、合理地运用。
总之，中职学校的辅导员队伍建设事关中等职业学校发展的方方面面，如能有效地实行绩效管理，采取切实有效的考核办法和激励措施，定能发挥应有的作用。
作者：罗娟 单位：西南民族大学管理学院研究生
参考文献：
[1]彭斌.高校辅导员的绩效管理[J].江西教育（综合版），2012(02).
[2]颜彩媛.基于职业化理论的高校辅导员绩效管理困境与出路[J].柳州职业技术学院学报，2015(08).
学校绩效管理范文6
关键词：中职学校;预算绩效管理;绩效运行
中职学校预算绩效管理是指中职学校在预算编制、执行、考核等各环节就将绩效目标设定、绩效监控、绩效评价及应用融入其中，注重支出结果，讲求支出绩效，从而优化资金配置，提高办学效益的过程。近年来，随着国家对职业教育的重视，财政投入力度不断增大。如何尽快推进中职学校预算绩效管理，提高资金的使用经济性、效率性、效益性，成为中职学校发展面临的重要问题。
一、中职学校推进预算绩效管理存在的问题
（一）未树立预算绩效理念
“讲求绩效”要求从数量和质量两方面来衡量投入财政资金所达到的目标和效果。长期以来，中职学校对预算绩效缺乏认识，没有树立预算绩效理念，认为学校没有成本、收益问题，认为预算工作是财务处的职责，编制预算就是为了从财政争取尽可能多的资金，“重投入轻管理、重支出轻绩效”，觉得只要按照进度支出完毕就可以了，至于财政资金花得值不值，效果怎么样，对学校的发展有多大促进作用则很少考虑。
（二）预算绩效目标不明确
预算管理要围绕绩效目标来进行，事前设定目标，事中监控目标实现进程，事后评价目标完成情况，因此，预算绩效目标是预算管理的基础和依据。在实践中，很多中职学校没有明确的整体预算目标，或者预算目标与学校发展战略相脱节。在编制内部项目预算时，有的部门只是注明项目所需金额，对项目的必要性、可行性、绩效目标等没有任何论证。在审核项目预算时，学校往往采用增量预算编制方法，参考上年预算进行确定，预算缺乏科学性和精准性。
（三）预算执行缺少绩效监控
按照要求，各单位要对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”。但由于很多中职学校都没有设立绩效目标，当然谈不上对绩效目标实现程度进行监控。或者设定的目标缺乏科学性和可操作性，随意修改目标，造成监控无效。多数学校对预算执行进度监控存在不足，各部门没有完善的用款计划管理，财务部门对业务缺乏足够了解，只是进行事后核算和监督，造成学校预算执行进度不均衡，年中预算执行较慢，年末才突击花钱。
（四）绩效评价与反馈机制不完善
预算绩效管理要求学校对整体预算执行情况以及项目开展绩效自评，如实反映绩效目标实现结果。有的中职学校由于绩效目标设立缺乏科学性，导致绩效评价时缺少有效依据。有的中职学校由于绩效评价指标体系不健全、部分评价指标难以量化等原因，导致预算绩效评价机制未建立，评价工作未开展。有的中职学校虽然根据要求进行了绩效自评价，但评价不太客观公正，缺乏指导意义，无法根据评价结果来反馈应用，难以形成反馈、整改、提升绩效的良性循环。
二、加快推进中职学校预算绩效管理的对策建议
（一）转变观念，强化预算绩效理念
一是通过广泛宣传预算绩效的理念，使学校全体教职工转变原有对预算管理的观念，形成共同的价值观和行为准则，能充分认识到全面实施预算绩效管理的重要意义，尤其是学校决策层要提高对预算绩效的认识，只有领导认识到位，重视绩效工作，才能加快推进预算绩效管理。二是加强对预算绩效管理政策措施、先进经验做法的学习培训，使得学校的决策层、各职能部门、预算编制人员都能明确自己在推进学校预算绩效管理中的职责任务，知道预算的编制、执行、评价、监督离不开财务、业务、纪检等部门的全力配合。
（二）加强预算绩效目标管理，开展事前绩效评估
一要根据学校的战略目标，综合考虑学校实际和内外部环境变化，明确学校主要任务和工作计划，确定学校整体的绩效总目标，再进行逐级分解，制定各职能部门的绩效目标。二要按照各职能部门的绩效目标确定学校的项目预算绩效。各部门在编制项目预算时，要设定项目的绩效目标，应从数量、质量、成本、时效以及经济效益、社会效益、服务对象满意度等方面进行细化量化。学校要同步审核、同步批复下达绩效目标与预算。三要对重要项目进行事前绩效评估，可委托第三方独立进行或邀请专家参与论证，重点论证项目的必要性、可行性、经济性、绩效目标合理性等，评估结果要作为申请预算的必要条件，防止“拍脑袋决策”，造成财政资金低效浪费。四要以绩效目标为导向，在编制项目预算时，结合各部门上年预算执行情况和支出绩效评价结果，选择增量预算或零基预算等不同的预算编制方法。
（三）选择试点项目，逐步推进绩效运行监控
中职学校可以选择重要项目或金额较大项目进行绩效运行监控试点，对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”，要合理安排实施监控时间和监控间隔，监控内容主要包括目标完成的情况、资金支出情况、资金支出与目标完成的匹配度等，对项目的经济性、效率性和效益性等进行分析，及时发现项目运行中存在的问题，分析原因并采取有效措施予以纠正，确保绩效目标保质保量实现，对存在严重问题的要暂缓或停止资金支出。中职学校对所有项目的支出执行进度要实施全覆盖监控，要将预算与会计核算相关联。可编制《项目支出进度表》，列明支出内容与金额，各部门支出报账时实时填报，校领导、财务处、业务部门都明确各项目的支出进度，达到事中控制的目的。同时，定期召开预算执行情况分析会，对各部门的预算执行情况进行具体分析预测。如情况发生变化，要及时按程序调整预算。
（四）开展绩效评价，完善反馈机制
一要结合自身的办学特色，参考历史标准、行业标准等，设定具有学校特点的绩效评价指标体系，包括产出指标、社会效益指标、满意度指标等。设定科学合理的绩效评价指标体系是进行绩效评价的关键。二要选取政府采购项目、专项资金项目或金额较大项目按照绩效评价指标体系进行绩效自评价，积累经验，不断提高评价质量，再逐步对所有项目进行绩效自评价。尝试开展学校整体绩效自评，根据学校的工作计划完成情况，从预算编制、执行、考核等方面，对学校整体支出的绩效情况进行评价。三要完善评价反馈机制。学校要建立健全绩效评价结果反馈制度，建立反馈、整改、提升绩效的良性循环。应及时将绩效评价结果及发现的问题反馈至决策层，在下一年度预算编制时对绩效好的项目原则上优先保障，对绩效差的项目就削减或取消，真正建立“执行结果有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。
参考文献：
[1]张文玲.对标一流谋发展绩效创新再发力[J].山西财税，2019(5)
[2]胡万平.新时期党校预算绩效管理工作的几点思考[J].管理论坛，2019(19)
[3]徐文贞.基于业财融合下事业单位全面预算绩效管理探析[J].齐鲁珠坛2019（2）
学校绩效管理范文7
1卓越绩效管理理念
在中职院校，为了能够创建出更加完备的管理体系，需要对各种管理模式进行引进和优化。卓越绩效管理观念引进的主要目标就是对中职院校发展中所存在的缺陷和不足加以完善，当前，在大部分中职院校中，其管理体制较为落后，并且在中职院校中，其主要是将职业技术教学作为重点。和其他重点高中院校相对比，在中职院校中，不管是其教学质量还是教学环境都相对较差，并且学生的知识基础也较为欠缺。对此，就需要利用更加科学有效的方式强化对中职院校的管理，健全完善其教学管理机制。卓越绩效管理的核心理念就是在管理过程中对管理学校的中心思想进行充分理解和掌握。在卓越绩效管理模式背景下，其需要中职院校创建出正确的思想以及发展观念，进而使中职院校可以获得稳定发展，紧跟时代潮流。首先，中职院校需要具有卓识远见的领导，也就是中职院校在运行和发展的过程中，需要领导者严格遵守教育事业发展为核心的教学观念，同时具有较强的洞察力、前瞻性视野，可以及时确定学校未来的发展方向，使越来越多的学生和家长都可以看到中职院校的发展前景以及优越性。其次，对于中职院校，树立起正确的战略导向是非常重要的，可以使其确定自身定位，进而在教学过程中充分认识到理论知识和实践能力相互结合的重要作用，这样在教学过程中能够使中职院校的强大优势获得充分展现。其次，提高教学质量也是非常重要的，院校在招生过程中，需要对学生的学识素养提出相应的要求，同时还要对校园内的相关教学设施设备加以优化和完善，进而为学生提供优质的教学体验。再次，在实行卓越绩效管理的过程中，需要中职院校树立出相应的社会责任感，进而为国家培养出更多的技术型人才，明确学校文化工作的创建和社会发展之间的关系。最后，要想从本质上促进教学质量和教学水平的进一步提高，就一定要对中职教职工的工作能力加以重视。在对其实行日常管理的过程中，充分发挥职工教学的积极主动性，使教师能够更好地为学生讲授知识。与此同时，作为管理层，要对员工保持理解和尊重，鼓励支持员工，同时和员工保持良好的沟通和交流，最大程度地满足其日常各项需求，从而使教职工的积极主动性获得进一步提高。
2中职院校教学模式的发展现状
2.1发展方向不够明确。为了能够从本质上使中职院校发展过程中所产生的问题得到改善，就必要对中职院校教学管理模式的现实状况进行研究和分析。整体来看，对于大部分中职院校，其发展方向都尚不明确，无法及时认清当代社会发展的趋势，进而制定出符合校园管理以及教学发展方向的管理机制，这就使中职院校的发展速度较为缓慢，并且在此过程中，中职院校明确自身定位，因而无法取得较为显著的教学成效，这对于中职院校的稳定发展是非常不利的。为了能够使这一现状获得有效改善，中职院校需要对传统管理机制进行优化和完善，进而创建出全新的校园管理模式。全新的卓越绩效管理模式需要从本质上促进中职院校管理机制的改变，同时制定出能够充分符合中职院校发展的管理体制。从而使中职院校可以创建出科学正确的发展观念，提高中职院校的认可程度以及教学能力，这对于促进中职院校的稳定发展有着非常重要的影响。
2.2分工不够明确。在对中职院校所进行的管理中，分工不明确是其中的另一重要问题。在实行卓越绩效管理的过程中，需要相关中职院校对校内工作人员的相关工作加以明确，做到权责分明，按照不同职位对管理制度加以确定。不同职位的要求也是具有一定差异的，为了能够在校园中创建出科学有效的管理结构，就一定要落实好相应的绩效管理要求，对职工岗位进行分类。在传统的中职院校管理中，其分工并不明确，因此其校园管理体制的创建难度相对较高。而随着时代的发展和进步，中职院校要想获得更好的发展前景，就一定要按照卓越绩效管理的相关要求进行，明确不同层次教职工人员的相关工作，这样一来，才能够做到权责分明、各司其职。
2.3管理机制缺少创新性。时代的发展和进步，各大院校逐渐兴起，这就在一定程度上对中职院校的稳定发展带来了影响。为了能够促进中职院校的持续稳定发展，落实好相应的校园改革工作是非常重要的，在中职校园管理中，需要引进全新的教学技术以及教学管理模式，进而最大程度地满足学生的各项需求。为了能够使学生感受到更加优质的教学措施，需要中职院校对战略计划加以明确，创新管理机制，对全新的教学管理技术以及管理模式加以利用，进而使其校园文化获得充分展现。
3中职学校卓越绩效管理模式的应用
3.1制定卓越绩效管理方案。当代社会的迅猛发展，中职院校要想取得立足之地，就必须要对自身所存在以及面临的各种挑战以及问题进行充分认识，实行针对性较强的校园改革，使传统形式下的校园管理模式获得改进，制定出能够充分符合时展的全新管理模式。对此，对于中职院校，其需要对管理模式加以完善，利用资源配置予以部署，同时在校园中创建出重要指标检测以及改革工作进程。在卓越绩效管理中，需要中职院校落实好相应的业务以及整体战略。比如，在对校内人员实行岗位分配的过程中，要做到具有条理性，使每个工作岗位的人员都可以做好相关工作。与此同时，中职院校需要创建出相应的调整流程以及战略评估，定时检查岗位部署中所存在的各种问题，如果发现其产生问题，则要及时采取措施进行改进。这样一来，能够使学校中的物力、人力等资源获得充分利用，可以实现校园内各个岗位工作的共同发展。
3.2从学生根本利益出发。在卓越绩效管理模式的深刻影响下，中职院校已经逐渐意识到了其在管理过程中所存在的各种问题和不足。在绩效管理中，需要中职院校以学生的利益为根本出发点，进而在校园管理和建设过程中使学生以及利益者的适应能力得到强化。在对校园进行建设的过程中，中职院校需要对学生以及学生家长的相关校园文化需求进行密切调查。充分了解学生以及学生家长的本质需求。与此同时，在此前提下，中职院校需要对校园文化实行针对性较强的改革，促使校园建设可以充分满足大部分人的各项需求。这样能够从本质上促进中职院校的发展和进步，并且教学改革方向和学生的期望有着非常密切的关联。对此，可以利用走访和反馈、座谈会以及调查问卷的形式来对学生以及相关利益者对校园建设的需求进行调查分析，这些方式能够以数据化的形势对学生以及相关利益者的需求进行充分反馈，之后由院校对数据进行分析综合，统计关键信息，并进行比较，进而对大众的普遍心理需求进行归纳和分析，这对于促进中职院校的发展有着非常重要的影响。并且中职院校的发展和这些措施的实行有着非常紧密的联系，要想获得进一步发展，就一定要落实好相应的校园管理改革，在对管理技术进行引进的过程中，在本质上促进中职院校的发展水平获得整体性提高。
3.3以教职工为本。我们都知道，对于中职院校来说，创建出以人为本的人力资源管理体制对于促进其整体性发展有着非常重要的影响，同时这也是对中职院校卓越绩效管理所提出的本质性要求。教职工作在中职院校中有着非常重要的地位和作用，其对于促进中职院校的构建以及发展有着非常重要的影响。因此要想进一步促进中职院校校园文化特色的发展，需要各个职工的共同努力，围绕以教职工为核心的基本理念，进而创建出相应的管理思想。而要想有效从根源上促进校园文化的创建和进一步发展，中职院校需要落实好对职工所实行的思想教育，使其可以形成正确的思想观念，进而在不断发展的过程中对全新的文化技术进行主动学习。这样一来对于促进校园文化的整体性发展以及在诸多院校中争取一席之地有着非常重要的促进作用。同时，对于中职院校，其需要对其工作环境进行改进，并且提高员工的工作福利。比如，学校可以利用公开评选的形式开展优秀教职工评选活动，对于教学成果显著的教职工，要对其进行鼓励和表扬，进而使其更好地做好自身本职工作。
3.4中职学校的后勤卓越管理。通常情况下，地方高校后勤卓越管理主要是由风险管理、全面管理、目标管理、决策管理以及绩效管理所组成的。要想促进后勤工作的持续性发展，必须要强化高效后勤服务集团的企业文化、形象、核心竞争力、服务质量以及社会影响力，实现后勤服务效益的最大化，进而实现后勤卓越管理的目标。
3.5强化资产管理的形成以及组织控制。对于中职院校，其在实行资产管理的过程中，需要创建出相应的资产管理制度和体系，利用分散管理以及专门管理的形式来强化学校资产的管理。在对学习资产进行管理的过程中，需要按照其现实情况展开管理，进而实现资源的充分利用。与此同时，需要对各个部门之间的工作调节进行重视，最大程度地对资源浪费的产生进行有效避免。
3.6创建卓越绩效数据采集和管理平台。学校管理工作的实行，需要对学校的常规业务以及相关指标数据进行重视，利用源头采集的形式来保证数据的真实性和可靠性。随着学校信息化能力以及水平的进一步提高，对学校信息化发展方案进行规划是非常重要的，需要强化数字化校园建设，并将数据采集朝着自动采集的层面进行过渡，实现实时采集，进而为学校卓越绩效评价管理工作的顺利进行提供有力依据。
4结束语
学校绩效管理范文8
关键词：高校；项目资金；绩效管理
2014年8月，人代会常务委员会通过《中国人民共和国预算法》修订案（2015年1月1日开始实施）。新预算法第五十七条增加了第三款“各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价”。财政拨款是其收入的主要来源。高校的预算管理是公共财政预算的组成部分。因此，高校预算管理的发展方向必然是引入绩效管理方式。我国高等学校具有四项基本职能：人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新。高等学校作为非营利部门，其办学目标除了自身的生存发展外，还肩负着教育责任、科研责任、社会责任。高等学校的产出衡量相对于企业来说，更为复杂、不容易量化。目前，我国高校的预算绩效管理尚处于起步阶段，不论是在理论发展还是在实际操作方面，都还处于探索阶段，缺乏成熟的、操作性强的、对高校整体预算进行绩效管理的方法。根据财政部2011年的《关于推进预算绩效管理的指导意见》，推进绩效预算要先易后难，预算单位可优先选择项目进行预算绩效管理试点，在此基础上稳步推进单位整体的支出绩效管理。因此，笔者认为，现阶段高等学校推进预算绩效管理的重点应是推进项目支出的预算绩效管理。高等学校的支出分为基本支出和项目支出。基本支出是指高等学校为了保障其正常运转、完成教学科研和其他日常工作任务而发生的支出。项目支出是指高等学校为了完成特定工作任务和事业发展目标，在基本支出之外所发生的支出。基本支出是维持性支出，项目支出是发展性支出。项目支出应该体现高校长远的发展方向，是长期规划细化到预算年度的结果。高等学校由于其单位性质，成本意识差。在预算管理方面长期存在“重投入、轻管理”的现象。目前高校项目预算管理主要存在以下问题。
一、项目申报阶段
（一）项目预算目标与学校总体发展战略脱节
财政拨款收入是高校最重要的收入来源，项目拨款是财政拨款的重要组成部分。由于高校的非营利性质，不用核算教育成本，因此，在项目申报阶段，各学校、各部门往往是“投其所好”，揣测国家财政的建设热点、建设重点，申报的目的是争取尽量多的财政拨款。对项目本身与学校总体发展战略的关系，项目建设是否与学校发展规划一致，并没有仔细考虑。这往往会导致财政资金的使用效率低下，甚至会出现套取项目资金、挪作他用的情况。
（二）项目储备不足，项目库建设落后
每年10月底至11月，上级主管部门要求高校申报下一预算年度的项目预算。高校最早于9月能够启动校内预算项目申报。如果早于9月，本年度的预算执行情况不明，无法准确的预测下年度情况。从启动到上报上级主管部门，只有不到2个月时间。这就使项目的申报论证时间十分有限。对项目的必要性、科学性、合理性都没有进行充分的审查论证。特别是在预算执行中，各高校会不定期有预算追加的情况，这时如果没有一个常备的项目库储备，项目的申报就会匆匆忙忙、十分被动。
（三）缺乏科学合理的绩效目标管理
目前，上级主管部门在高校申报项目时都会要求填报绩效目标，但是，缺少统一的、科学系统的绩效目标体系。绩效目标由项目申报部门自行填报。由于申报时对绩效目标没有统一的、严格的审查程序；项目完成后，对目标完成情况没有科学评判、有效追责，所以，申报部门在填列绩效目标时随意性较大。一种情况是，为了目标能够完成，降低标准设定目标。另一种情况是，为了争取项目资金，脱离实际、夸大绩效。
二、项目执行阶段缺乏对绩效目标完成情况的动态监控
预算管理包括事前计划、事中监督控制、事后考评三个部分。现阶段，高校项目预算的事中监督控制主要针对的是预算执行率，即项目资金是否按规定的用途使用、是否按时使用完毕。而对绩效目标的完成情况缺乏动态监控。在预算执行中，绩效目标的运行情况与最终目标值发生偏离时无法得到及时的纠正，最终导致绩效目标的无法完成。
三、项目完成阶段缺乏科学的绩效考评及结果反馈和应用制度
由于目前高校的预算绩效管理尚在起步阶段。事前的绩效目标设定不严谨，造成事后的考核随意性较大、流于形式。同时，缺乏实质性的问责机制，导致项目负责人对项目绩效管理不重视，造成项目预算绩效管理工作质量不高。针对上述问题，笔者提出以下几点改进建议。
（一）增强绩效管理意识，加强组织领导，建立有效的预算绩效管理机制
学校应成立专门的项目绩效管理领导小组。专门负责组织协调项目申报时的绩效评审，项目预算执行时的绩效监督，项目完成后的绩效评价反馈。由于项目预算是建设性支出，体现的是学校整体、长远的发展规划，因此。不是单独某一校内职能部门就能够胜任管理职责的。建议由校长直接领导，由发展规划处和计划财务处牵头，组织各职能部门如教务处、科研处、学生处、国资处等成立领导小组，下设工作小组，具体负责预算绩效管理工作。
（二）建立滚动项目库，将项目绩效目标与学校发展战略紧密结合
由于项目支出体现的是学校发展方向，是学校长期发展规划的近期化、具体化的行动步骤。项目库的建立应自上而下，将学校发展任务层层分解。从纵向上看，是将学校远期目标转化为近期的目标；从横向上看，是将学校总体目标分解为各学院、各部门的部门目标、工作计划。学校应将项目库建设工作常态化，使项目的论证有充实的时间。建议建立滚动的项目储备库。项目库中的项目分为常年项目和一次性项目。在这两种类型下分别按照项目的轻重缓急排序编号，优先安排序号靠前的项目。实时更新项目的动态管理信息，根据学校的建设发展方向、项目预算执行情况、项目绩效评价反馈等及时调整排序。
（三）加强项目经费绩效目标管理，逐步引入项目合同制
预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理方式，强调预算支出的责任和效率。绩效目标即预算支出的产出和结果。绩效目标的设定是整个预算绩效管理系统的前提和基础。由于高等学校的产出不易衡量，同时，项目类型众多，专业性强。项目的绩效目标可由申报部门自行设定。申报时，要求申报部门详细说明为达到绩效目标，拟采取的工作程序、方式方法、资金需求、信息资源等，并附明确的职责和分工。学校应组织校内外专家对项目的绩效进行公开公正的评审。对于相同类型的项目尽量采用统一的标准化格式，使得项目的评审更具实操性，项目之间更具可比性。评审应公开、公平，可将评审报告及评审结果在校内进行公示，接受监督。为强化项目预算的严肃性，促进绩效目标的实现，笔者认为可以借鉴美国科研经费的管理办法，在高校逐步引入项目合同制，即在项目立项之初，与项目负责人签订项目合同书，重点就绩效目标做出承诺。加强项目负责人的责任感。先说断，后不乱。为后一步的绩效考评及结果应用打下基础。
（四）加强项目预算执行中的绩效监控
在项目预算执行过程中，对绩效目标的完成情况进行动态监督。执行过程中，要求项目负责人对项目的目标成果出具阶段性报告，绩效工作小组组织校内外专家，根据报告进行评估，及时发现问题，促进绩效目标的顺利实现。
（五）建立有效的绩效考评及结果应用机制
在项目预算执行完毕后，按照之前与项目负责人签订的项目合同书中的绩效目标，组织专家对项目进行绩效目标验收。针对验收结果，应建立实质性的奖惩制度。奖惩制度应该落实到两方面：一个是部门，一个是个人。对于部门，绩效目标完成的好坏与该部门今后的项目经费挂钩，完成不好的应削减该部门今后相似项目的经费。为调动工作积极性，加强责任感，绩效评价的结果应该应用到个人，特别是项目负责人。对完成好的要奖励到个人，对完成不好的也要追责到个人。
（六）培养绩效管理人才队伍，加强绩效管理宣传，强化绩效管理意识
人才培养是工作开展的前提。高校绩效管理尚处于起步阶段，缺乏绩效管理的专业人才。应该通过邀请专家讲课等方法有计划地开展绩效理论知识学习。在实际工作中，不同学校、不同部门之间多进行交流学习，相互促进，努力提高业务水平。在校园文化建设中，积极宣传绩效管理理念，营造绩效管理文化，使绩效观念深入人心。
参考文献：
[1]财政部.关于推进预算绩效管理的指导意见[Z]，2011.
[2]李志情,董玲.高校预算绩效管理存在的问题及建议[J].会计之友，2016（08）.
[3]靳燕.绩效预算在高校项目预算中的应用[J].河北工程大学学报（社会科学版），2015（03）.
