项目成本总结范文1
关键词：建筑成本；项目预算；制度
工程总承包成本预算，是企业根据目前的经营现状和财务状况，在深入了解整个建筑施工市场的发展趋势后，预计项目可能发生的事项，采用全面预算管理的方法，测算出预计的项目成本，并根据实际情况将总成本分配到项目的具体工作中。在预算过程中，按照预算编制阶段、编制目标、及编制依据，可将过程预算分为设计预算、施工图预算及施工过程预算三个过程。
一、工程总承包项目成本预算管理的重要性
成本预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，是工程总承包工作开展的前提。总承包项目的组织和实施运作，一般施工周转工期长、占用资金大、质量要求高、风险也较大，不确定因素多，涉及到企业的方方面面，在任何一个环节把关不严，就容易造成企业很大的损失。就需要企业建立完善的施工风险控制体系，减少不利因素的出现。为了减少施工成本投入与降低施工风险，就必须建立符合企业发展的成本预算管理体系，以更少的投资得到更大的收益。
（一）工程项目成本预算有利于降低消耗，减少浪费
工程项目成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用、分包工程支出组成。其中，直接费用中的材料费用占工程支出比例较重，是成本预算和监控的主要对象。降低项目的工程成本，首先要重视工程项目的预控和执行，制定材料预算、落实管理责任，在确保工程质量的前提下，尽量降低消耗，减少浪费。
（二）工程项目成本预算有利于提高企业整体经济实力
工程项目成本预算和控制，作为企业内部控制的手段，在一定程度上决定了企业的整体的经济实力，是企业能否适应日益变化的经济市场要求、能否在激烈的竞争中谋求发展的有力保障。
二、工程总承包项目成本预算管理存在的问题
工程总承包项目成本预算管理是企业项目开展的前提和核心，在承接总承包项目时，因涉及业务类型的复杂性、工程规模大及施工时间长等因素，必须全盘考虑项目的不确定性，实施全面有效的成本预算管理。
（一）企业对成本预算的重视程度和人员素质有待加强
项目成本预算管理不仅是企业内控的重要手段，也涉及到企业人、财、物的各个方面。如企业不重视，大多数人就认为预算与自己无关，是财务部门的事，加上没有相关制度控制，必然造成成本预算的应付了事。更由于参入预算人员的素质参差不齐，对预算没有一个全局观念，缺乏项目必须料具的价格、施工工艺等方面的专业知识，成本预算管理和财务方面的知识也不是充分的了解，就容易造成预算编制的数据与实际偏差大，与实际情况不符。
（二）工程总承包项目计量不够及时
工程总承包项目包括设计、采购和施工等建设流程，一般受施工周期长、涉及业务类型复杂、不确定因素多等影响，因此在项目实施过程中，需要及时对工程量进行计量，并与项目成本预算数据比较，这就很容易造成预算分析出现滞后的情况，使得实际执行情况与预算脱节，无法准确计量工程项目的实际成本和工程成本，使项目成本预算管理工作失去价值。如工程项目的实际情况与预算偏差太大，预算考核办法就可能无法执行，使公司蒙受不必要的损失。
（三）工程造价脱离企业实际，使预算无法执行
工程总承包项目在实施过程中，有些工程部会从自身利益出发（如本着节约的原则，找不达标的供应商使用便宜的原材料），形成一个成本和造价的预算计划并付诸于实施，很多企业根本不通过财务部，导致这种预算没有一个项目投资决策的视角或者一个本量利分析的测算，跟财务决策相脱离，成本预算的管理性比较弱；或者是工程方为降低成本，达到预算成本管理的目的，简单粗暴的仅压价使用质量不合格的材料施工，导致质量上出现问题。
（四）工程预算受客观条件的影响
工程实施是一个受政策和自然条件影响的业务，比如季节、天气、环保管控、会议等，会使得项目定期预算的可控性减弱，不论是在制定时还是在实施时，都存在一些困难；再如，由于多项目同时存在和开工，会计人员也会分布在不同的项目上，或者是一些项目的重要性的不平等，使得项目在实施过程中预算突然的倾斜，使得预算不稳定。
（五）成本预算管理的执行力度和奖惩制度不完善
预算管理制度制定后，需要企业有较高的执行力。但实际情况却是，工程总承包项目的成本预算管理因工程项目的诸多特殊性，使得成本预算管理的执行和考核流于形式，绩效考核评价不能全面反映项目的实际业绩情况，导致考核管理体系失去存在的价值。
三、完善工程总承包项目成本预算管理的建议
在现阶段建筑施工企业的业务中，工程总承包项目已成为常态化的现象，这就要求企业提高对项目预算管理的认识，编制严谨的项目成本预算管理制度，制定完善的施工定额体系和绩效考核制度，保证成本预算管理的顺利实施。
（一）建立全员参入预算意识和理念
建立全员参入的预算管理意识，认清实施预算管理的重要性，增强预算编制人员的培训学习能力，提升预算编制的质量。
1.领导足够重视、全员参入意识加强
全面预算管理需要领导高度重视、全员参入、各部门之间相互沟通协调，明确各自的责任，建立良好的成本预算管理理念。预算管理涉及到项目的各个方面，包括人力、物力、财力等，相关领导如重视成本预算管理工作，定期召集相关人员开会，汇报预算的进展情况，并对预算执行不利的部门和人员进行监督和奖罚，不断加强相关工作人员的预算管理观念和意识，下面工作人员就会严格按照相关规定和制度执行，这样在企业中就会形成一个良好的预算环境条件，使预算管理工作得到高效运行。
2.对项目预算管理人员进行培训，制定合理的预算方案
在编制工程总承包项目预算前，在各部门选用职业道德良好、责任心较强、对企业业务比较熟悉、能够对掌握的数据进行分析的人员，对他们进行项目财务知识和成本预算方面的培训；在对工程总承包项目进行前期调查研究后，对项目涉及到的项目成本进行合理分析，制定出切合实际的项目成本预算方案，并随着项目发展的需要，做出必要的调整，保证成本预算工作的高效开展。
（二）加强成本预算控制意识，编制完善的项目定额预算体系和考核制度
项目定额预算体系是工程总承包项目成本预算的核心，相关编制人员在对项目进行准确分析后，根据企业历史数据和市场变化，在施工图纸、材料价格及施工方案等方面进行项目成本预算的编制，并对出现的意外情况进行合理预计，形成一套贴合企业实际的项目定额预算体系，保障项目的顺利进行，减少施工过程中的需求与预算的偏差。通常情况下，项目定额预算体系一般包括材料采购、施工人员薪酬、施工设备消耗费用等预算。
1.材料采购预算
在做好充分的市场调查后，配备专门的人员，根据项目施工进度计划，结合项目实施过程中的材料预算消耗量，编制详细的材料采购计划，报领导批准后实施；在实际采购过程中，依据成本计算方法，在最大程度考虑资金时间价值的情况下，合理确定进货数量；在保质保量的情况下，选择最优秀的供应商，和最经济的运输方式，降低项目库存数量和成本。
2.施工人员薪酬
施工人员的薪酬占工程总承包项目的很大比例，企业应在充分了解当地经济水平的情况下，结合企业现状，制定适合的劳动薪酬管理办法，并根据在施工过程中，施工人员为项目所做的贡献适当调整定额，既能调动施工人员的积极性，又能为企业创造最大的劳动价值。
3.降低项目突发事项对项目的影响
工程总承包项目因其工期较长、涉及事项较多、人员复杂等特殊因素，在实际施工过程中，有可能会产生一些意外事项，如施工设备的损伤、现场施工人员的伤害等质量或安全事故，这就要求企业要综合考虑各方面因素，在制定预算时，充分考虑自然条件和施工现场的环境，制定较为接近实际的成本预算方案；在出现突发事项产生不可预测费用时，要按照国家规定做出相应补救措施，并将实际成本与前期的预算比较并找出原因所在，减少这些事项对整个项目的影响。
（三）通过招投标方式，降低分包工程成本
施工企业衡量自身资源、对工程总承包项目的目标利润、成本水平及成本费用进行明确细化后，会将主要精力用于对企业开拓市场有利且重难险的工程，并在总承包项目法律允许范围之内作为企业资源的补充，将一部分专业和劳务项目通过招投标的方式，承包给有资质的分包商，与分包商签订合同，明确合同条款，派驻专业人员全过程监控，对工程质量、原材料采购严格把关，对隐蔽工程等容易出现问题的地方严加管控，对在分包过程中超出合同额的事项进行严格审核，最大限度的创造利润。
四、结语
工程总承包项目牵扯企业的方方面面，从前端的设计，到项目的实施，再到项目的完工，不免会出现诸多状况。综上所述，成本预算管理在工程总承包项目中都起着重要的作用，只有做好成本预算管理，对整个项目进行全方位、全过程、全面的预算，才能有效提升企业的经济利益，使企业在日益激烈的建筑市场上立于不败之地。
参考文献：
[1]葛晓.建筑工程的成本预算及控制研究[J].智能城市，2019,（1）:38.
[2]周红燕.工程项目管理中成本预算的重要性研究论述[J].中国管理信息化，2016,（2）:30.
项目成本总结范文2
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，主要是项目实施策划，选定先进的施工方案，选好劳务分包商和材料供应商，制订项目成本计划，研究合同索赔预案，建立合理的项目激励机制。
1.1编制切实可行的施工方案
施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，成本投入不同，工期也会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径之一。编制施工方案要以合同工期和实际要求为依据，综合考虑各种因素。可以同时制订几个施工方案，从中优选最经济合理的一个。
1.2选择合适的劳务分包单位
公司工程部门和项目部应该根据施工专业、内容及性质划分分包范围。由公司预算部门与项目部联合测算出项目施工总造价及各家分包范围的施工造价。有条件的可以实施分包招标，选择低价合理的分包队伍。当然前提是参与投标的分包单位的资历、资质和资金实力都是同一层次的水平。选择好的分包队伍，可以提高施工效率，降低施工风险。
1.3做好材料采购及供货计划
1.2.1通过招标确定供应商
由公司主管经理组织项目经理及公司合约、工程、材料等部门有关人员，通过对市场行情的调查研究，在保质保量、技术参数规格符合要求的前提下，货比三家，按照物资采购部门的相关规定进行公开招标。
1.2.2编制合理的材料进场计划
项目部应当根据施工预算和施工进度编制合理的材料分批进场计划。因为，如果材料进场太早，就要早付款给材料商，增加资金成本，还可能增加二次搬运费，有些易受潮、易受损的材料更可能因堆放太久而导致不能使用，重新订货，增加成本；如果材料进场太晚，不但会影响施工进度，还可能会造成误期罚款或增加赶工费。
1.2.3制订严格的现场材料管理办法
工程直接成本中的材料成本约占工程总成本的70%左右，因此材料成本的控制是工程项目成本控制的关键。应把好材料备料关和领料关，降低材料损耗率。对施工主要材料应实行按施工区域、施工预算和施工进度限额发料。
1.4制订项目成本控制计划
成本控制计划依据内部的目标成本进行编制,是项目部经济管理工作的基础和先决条件。
1.5研究合同做好施工索赔预案
成本控制的目的是降低施工成本支出，但要提高项目的经济效益，不仅要节流还要开源，开源就是增加预算收入。增加预算收入主要从以下三个方面着手：第一，提高索赔意识，加强索赔力度。项目部应组织全体成员，根据投标部门的合同交底，认真研究合同文件，提高索赔意识，做好索赔预案。项目实施过程中，发现诸如设计缺陷、设计变更、合同外业主施工指令、增加临时设施等索赔线索，应及时向监理及业主提出索赔。对于重大项目，公司合约部门还应全程跟踪。通过索赔，可以弥补施工单位不应承受的风险，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。第二，用好合同调价条款或调价文件，正确计算价差，及时办理结算。价格变化对工程造价的影响，必须在工程实施的过程中及时、客观、全面地予以考虑，并形成书面资料，以利于工程结算。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法进行调价，相对简单一些；而国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，合理的价格调整是保证承包商收入的重要途径之一。第三，进行方案优化设计，减少材料使用，节约人工。对于一些总价包死的机电专业系统或项目，应通过深化设计工作，在确保使用功能的前提下，提出合理化建议，优化机电系统方案，变更管线及设备的规格或品牌，变更管线路径或使用新材料，以减少材料的使用，节约人工投入，降低总体成本。
1.6制订合理的项目经济考核办法
1.6.1调动项目部管理人员的经济意识
首先，由公司相关部门编制项目成本预算，由公司制订项目考核办法，实行经济责任考核。其次，由公司总经理与项目经理签订经济目标责任书，明确包括降本率、利润目标、超额奖励及事故率等在内应承担的责任考核目标，约定奖励和惩罚原则。其三，在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。最后，采取具体的考核措施，在项目部内部成立一个考核小组，在每个重大节点完成后，根据项目部内部成员责任目标的完成情况，进行考核。
1.6.2调动劳务分包队伍的积极性
在成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在多数施工单位在施工中都存在民工不服从调配、浪费材料、窝工等情况。针对这一现象，应该做到以下几点：首先，施工开始前，不仅要准确委派施工任务并进行技术交底，还应该依据施工进度计划排出每道主要工序的用工计划，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）包给领工员或班组，进行包干控制。其次，在工程开工后，要严格控制民工的出勤率、加班加点等问题。严格控制分包的人工签证，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，降低人工成本。最后，对于技术含量较低的单位工程，可整体承包给分包商，由分包控制，降低人工费和管理费。
2项目实施过程中的精细化管理
在项目施工过程中，应按照所选的施工方案，严格依据成本计划进行实施和控制，包括对材料的控制、人工的控制和现场管理费用的控制等，必须对每个过程的关键环节采取针对性的控制措施。
2.1降低材料成本
项目实施过程中材料的成本控制主要体现在材料用量的控制上。关于材料用量的控制措施主要有以下几个方面：
（1）坚持由施工员根据施工材料预算、施工区域及施工进度，实行限额领料制度。分包班组如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
（2）改进施工技术，推广使用降低材料损耗的各种新技术、新工艺、新材料。
（3）在满足工程使用功能并符合国家规范的基础上，争取业主等相关单位的支持，使用性价比高的材料。
（4）认真计量验收，杜绝不合格材料进场；坚持余料回收，降低料耗水平。
（5）加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
（6）为了降低损耗，项目部应根据现场实际情况与分包商确定一个合理的损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超冒扣罚工程款。
2.2精心组织施工部署
施工部署，应从以下几方面予以考虑：
（1）选择优质的分包队伍，提高施工效率。
（2）依据进度计划，合理安排劳动力。
（3）研究各专业的施工工艺流程和工序，做好穿插施工准备。
（4）发挥深化设计作用，通过管线综合排布整合各专业，坚持样板 层（段）示范先行。
（5）与相关专业及上道工序及时沟通，避免贻误工期和减少怠工。
2.3节约现场管理费用
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容。这两项费用是根据项目的施工任务核定的，但是，它的支出并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自行支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多则一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说临时设施应本着经济适用的原则布置，同时它也应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的控制，一是精简人员结构；二是优化施工组织策略，合理调度人、机、料；三是坚持阶段性预算控制，减少管理费用的支出。
2.4及时跟进工程变更索赔
一般在施工过程中，会有来自业主方面超出合同的变更、增项等指令，施工员应及时将情况反馈给项目经理和经济师，注意要依照业主等方的书面指令进行增项或变更施工。施工过程中还应搜集相关的联系单、图纸、验收资料、会议记录等。经济师应根据施工员反馈的信息，进行分类登记，并按照轻重缓急、主次分明制定索赔策略。对于业主方已经确认的变更增项，应及时追踪书面资料，作为竣工结算的依据。
2.5严格按月度进行工程量结算
要求分包单位应在当月规定日期前，将本月工作量报项目部，由项目经济师组织初审，初审过程中应注意将报业主的项目工程量与分包的工程量进行比对，防止分包冒报。项目经济师应将建设单位审核同意的本月项目工程量和经项目部初审同意的本月分包工程量报公司工程部，由工程部组织公司相关部门复审，并进行统计。公司工程部应及时将分包工作量复审结果反馈至各部门及项目部，作为分包工程款支付的依据。对于分包工程款的支付，项目部和公司工程部及各相关部门应密切配合，防止产生工程款超付的情况发生。对于确实需要支付分包工程款的情况，项目部应撰写情况说明和下一步如何改善资金情况的书面报告，与付款申请一同报到公司。
2.6严格按照经济管理制度进行各项指标责任考核
在项目实施过程中，公司的考核部门应会同工程、合约及财务等部门，按照考核周期进行过程考核，及时给出综合评价。项目结束时，应按照预先签署的经济考核责任制进行考核，并兑现考核结果，让项目人员真实感受到激励机制。
3项目竣工后的分析总结
竣工总结是下一个项目成本控制工作参考的基础，应采取回头看的方法，及时分析、总结、提升，以达到控制成本和提高效益的目标。
3.1及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工结算，将书面资料整理归档。
3.2及时进行项目经济责任考核
根据项目部制定的考核制度，对成本管理主要人员、次要人员及施工队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，应根据考核结果决定奖罚和任免，并及时兑现奖罚，体现奖优罚劣的原则。
3.3及时进行项目实施情况总结
项目结束后，项目部要及时进行总结，应该就人工成本控制、材料成本控制、施工部署、索赔等情况进行总结，评价项目的成本管理工作绩效，总结得失。公司层面应将先进的项目管理经验向全公司推广，以促进所有项目部提高精细化管理的意识和水平，从而提高企业整体的精细化管理水平。
4结束语
项目成本总结范文3
项目管理同会计核算相结合并不是简单地在同一时段共同进行就可以达到既定的目的，想要将这两个原本不相干的活动进行结合，需要科学合理地安排，只有这样才能发挥出相互影响、相互促进的共赢效果。然而在现实运作中，由于各种原因，使得这两个活动不能或不完全能进行有机结合，概括来说有以下几个方面：貌合神离，很多情况下项目管理与会计核算看似在同一时段共同进行，其实本质上两个系统依旧各自为政，使得项目管理无法得到会计核算的支持与引导，也使得会计核算脱离项目管理过程，无法为项目管理及时地反馈信息。过程不同步，有时候由于项目管理提供信息滞后或会计核算过程拖延等原因，使得会计核算阶段性结果会严重滞后于项目管理，这种时间上的滞后使得会计核算作用无法为项目管理提供及时有效的数据与信息反馈，无法达到指导项目管理的作用。无法完全地有机结合，由于种种原因，使得项目管理与会计核算相互结合生硬，无法达到相互促进的作用，甚至是相互拆台、相互抵触。
二、进行项目管理与会计核算有机结合的必要措施
勘察设计企业中项目管理与会计核算是两个不同的管理活动，想要进行有机的结合，需由两个活动共同促进完成，也就是说需要在项目管理中加入会计核算的内容，在会计核算中体现项目管理的原则。
（一）项目管理运作中的措施
1.建立项目会计管理体系
在进行项目管理时建立配套的会计管理体系，将会计核算融入到项目管理中去，使项目管理中的经济活动能够直接与会计核算相挂钩。比如建立项目开支审批制度，规定项目管理中的一切经济支出必须经过相关部门或人员审批，明确用途范围及开支数量，并在完成后复核；再比如建立项目报销凭证制度，通过单个项目的专项凭证系统来进行该项目费用支出等成本核算工作。
2.加强项目管理过程的会计监控
通过完善的会计监控，能够有效地对项目管理进行会计核算相关的辅助管理工作。比如对项目中支出费用进行预算，与实际支出对比监控，能够分析该项费用出现差异的成因；对项目中申请费用审核进行监控，能够有效降低额外费用支出，降低费用溢出风险；对项目中费用拨付审核进行监控，能够降低计算漏洞，同时可以进行不同时期同一项目类比对照，分析生产管理中的经济波动，为项目成本控制提供参照。
（二）会计核算运作中的措施
1.以项目为单位单独进行核算
将以往笼统范围的会计核算分解为以单个项目为基本单位单独进行核算，将各种收入、收款凭证明确到具体的项目单位。同时项目管理过程中的人员费用支出必须明确费用用途及所属项目单位，支取款项必须由该项目负责人签字同意，并经会计部门审查核准后才能予以放款，报销亦是如此，最后将该部分费用计入项目成本核算。
2.建立项目评价机制
项目评价就是在勘察设计项目完成后，项目管理负责人同会计审核人员一起对整个已完成项目进行综合评价，其内容主要包括：项目管理过程中内部费用使用情况总结，以及对外费用结算总结。内部费用总结主要是检查项目中费用支出的过程及审核程序是否符合企业相关的管理规定，检查项目人员报销费用的程序及花销用途是否合理等，然后进行分析总结。费用结算总结主要针对项目过程中工费、材料费等大项对公款项的结算情况，分析其中单项成本对比以及实际支付情况，最后进行总结。
3.将项目奖励与会计核算挂钩
通过会计核算能够使得项目奖励更加地合理化，能有效避免传统上对于项目参与人员进行经济奖励的盲目性，能有有效地将项目成本与项目奖励相挂钩，避免经济奖励过多或过少而产生的负面影响，保证企业的利润空间。一般来说，项目奖励的基本计算方式为：项目总体收入扣除对外款项支出与项目内部花销支出，得到该项目毛利润，然后再扣除企业固定利润比例或金额后剩余部分就是项目奖励的整体金额区间。
三、总结
项目成本总结范文4
关键词：电力工程；成本控制；工程财务；监督
电力工程成本控制是全过程的，贯穿于工程决策阶段、设计阶段、实施阶段以及竣工阶段。电力工程实施中加强成本管理实践，对资金进行科学合理的预算规划，能够有效降低非必要的成本支出情况，对电力工程经济效益水平的提升有着重要作用。
一、电力工程施工成本控制阶段
（一）决策阶段的成本控制。电力工程是国家重要的基础建设项目，随着国家电力事业的快速发展，电力工程规模也不断扩大。在电力工程建设中加强成本控制，对于电力工程的经济效益获得具有积极的作用。电力工程施工成本控制，不仅仅要关注施工环节，还要加强决策阶段的成本控制，基于电力工决策来合理评估工程整体成本投入情况。电力工程施工，需要以决策方案为指导，从资金的投入、使用等方面进行分析和评价，最终作出具体的决策内容。电力工程决策阶段，要以工程可行性为基础，在可行性目标指引下进行充分的调研，对于决策方案内容进行讨论，这样能够及时发现电力工程项目中存在的不符合成本控制目标的情况，并采用科学合理的方式予以补充和改进［1］。基于电力工程的决策成本控制，可以对整个工程项目的总投资规模进行预测，这样能够更为合理地安排工程实施的全部人力、物力和财力，避免超出决策预期的成本项目影响到整个电力工程的顺利实施。
（二）设计阶段的成本控制。电力工程的施工需要有全面准确的方案图纸等作为指导，在工程设计阶段进行成本控制，能够取得较好的控制成效。电力工程规模大，项目复杂，这就对设计人员提出了较高的要求。电力工程设计人员不仅要掌握设计知识和技能，还要对电力工程整体情况进行全面的把握，能够基于工程项目内容，优化工程设计方案，从电力工程建设质量、工程应用性能和成本等几个角度去综合考虑，使电力工程既具有经济性又具有实践性。电力工程设计中，设计人员要积极与施工建设单位进行深入的沟通，了解到工程实施中的各种需求，从人员、技术、设备和材料等层面，去进行科学合理的分析，选择最优的设计方案［2］。电力工程建设要与社会进步的步伐相一致，在电力工程项目的设计中，新技术和新标准也是成本控制的重要因素，通过设计内容中的成本构成和参数调整，将不合理的设计内容进行优化改进，运用价值工程理念来控制成本支出，提高电力工程的整体经济效益水平。
（三）实施阶段的成本控制。电力工程实施阶段的成本控制，是最终的成本管理落实阶段。电力工程实施过程中，任何的施工环节都与成本支出有着直接关系，如材料采购和使用成本、能耗成本、人工和设备成本等，这些成本都是电力工程施工阶段的显性成本，电力工程施工中的隐性成本是时间成本，也就是工程工期关联的成本支出。电力工程规模大，使用的材料类型和数量都非常巨大，在材料采购方面就要考虑到成本控制方面的问题。电力工程材料成本，在项目施工总成本中占有最大比重，做好材料成本管理对于实现总体的成本控制目标具有重要意义。材料采购中应当采用批量采购方式，基于数量换取价格上的优惠，进而实现控制材料成本的目的。在材料使用中，应当根据工程进度来审核材料用量，这样能够避免材料的浪费。在能耗成本方面，要加强电力工程的管理，在非工程施工期间要及时关闭电源等，降低能源消耗。人工成本控制上，要加强市场调研，掌握人工成本的整体情况，同时在电力工程施工中科学开展组织计划，优化人工和设备的高效运用，避免人工和设备在工程建设施工期间的不必要闲置［3］。对于时间成本来说，需要电力工程进行系统安排，能够保证工期按照合同约定结束，避免工期延长造成的其他成本的增加。在电力工程实施阶段，还要注意工程项目变更中出现的成本增加问题。工程项目变更一般属于一种设计方案以外的施工情况，很多时候由于设计过程不能够对施工过程进行全面的预计，在施工中可能会遇到一些突发问题，如电力工程施工环境或者施工技术等，无法满足原有的设计内容，这就需要进行施工变更，这就会产生新的成本支出。在电力工程建设中，应当尽可能避免这种变更，如果必须实施变更时，需要经过施工方提出，监理方和建设方进行审批后方可变更，这样可以有效约束施工行为，避免不必要变更造成的成本难以控制情况。
（四）竣工阶段的成本控制。电力工程的竣工阶段，是最终的工程成本确认阶段。该阶段中，建立工程建设项目在成本结算时，必须采用合理的核算方式，并保证每一项成本支出都有相应的原始凭据作为依据，这样可以最大程度提高竣工成本核算的准确性。在竣工成本控制中，结算人员要全面收集和整理相关的资料，如工程合同、设计图纸、变更审批单等，对电力工程已完成项目进行对照和分析，确保工程成本与电力工程实际支付款项相符合，避免由于成本数据偏差导致的成本虚增。
二、电力工程财务管理实施途径
（一）工程财务制度建立。电力工程的成本控制，很大程度上需要结合财务管理来实现。财务管理工作中，要注重制度建立，通过工程财务的详细规定来明确成本控制责任。工程财务制度中，要以电力工程建设的实际情况为基础，对工程项目的落实作出具体的规定，从而实现工程财务内控。在制度体系中，要将成本控制作为财务制度的主要内容和工作目标，构建全面的制度框架。工程财务制度框架内，不仅要包括财务管理制度，还要包括合同制度、资金使用制度等，这样能够提高工程财务的具体实施效果，让电力工程中所有涉及成本的项目内容，都能够纳入工程财务制度体系中进行系统化的管理。电力工程建设中，要积极发挥工程财务的作用，基于制度保障来完善成本管理。成本是工程财务的重要构成内容，在成本控制实施过程中，离不开财务原则和方法的运用。工程财务制度体系中，应当明确规定不同电力工程项目的成本内容如何进行核算，这样可以确保成本控制的合理性，避免一味追求成本降低而忽视电力工程质量。电力工程财务制度中，要确保各项财务工作的落实，因此需要对所有电力工程建设的组织部门进行责任划分，基于成本要素来落实责任，能够提高成本管理的可执行性，并能够从财务管理角度进行工作的细化实施，将电力工程成本责任进行分解，落实于相关的部门和岗位人员，使成本控制目标得以全面实现。
（二）工程财务预算制定。电力工程建设项目成本项目较多，每个项目又可以细化为不同的成本明细，在工程财务管理中，就要基于这些成本项目开展预算工作。财务预算作为工程财务管理应用于电力工程中的重要成本控制措施，需要基于对电力工程项目全面的调研，并结合过去的工程项目经验，作出科学合理的工程财务预算内容。工程财务预算具有积极的指导性，能够在具体的电力工程实施中，起到成本管理和控制的作用。通过工程预算，能够对成本支出项目进行对比和分析，如果成本实际支出与预算指标存在差异，就需要工程财务管理人员进行深入的分析和研究，找到成本差异的原因，对于造成成本增加的情况进行纠正。工程财务预算，是财务管理的重要基础，在预算体系内开展工程财务工作，能够做到有据可依，并且可以借助财务核算等环节，详细准确地确定工程成本水平，这对于进行电力工程成本控制来说，作用非常显著。电力工程实施过程中，所有的参与人员都能够全面及时地掌握工程项目投入的情况，在具体的工程建设环节中就会主动去参照预算来管理，提高了工程财务的成本管理落实效果。
（三）工程财务监督实施。工程财务管理可以实施全面的成本监督，通过借助财务信息系统，全面及时采集电力工程实施过程中的所有成本数据，并通过设计成本控制程序进行监督，能够帮助财务人员及时了解电力工程的实施进展情况，并对存在成本风险的环节进行重点的调查分析。电力工程施工中，资金支出项目较多，依据工程财务监督目标，对所有的工程财务数据进行全面分析，并对比电力工程实施进度等方面的情况，可以直观地了解到，哪些项目出现了成本超支现象，哪些项目的成本节约做得较好，这就为工程财务的管理实践提供了重要的数据支持，将这些数据结果作为监督管理的依据，能够较好地提高电力工程的成本控制能力。
（四）工程财务总结分析。工程财务管理运用于成本控制中，财务人员还要重视工程财务工作的总结分析。随着电力工程的进展，工程财务分析工作要贯穿于整个工程期间。工程财务总结并不是一定要在电力工程竣工后才能够实施，而是要跟随工程实施的步伐，对每个分项目都开展财务分析，这样才能够及时发现成本管理方面存在的薄弱之处，进而及时予以指导和纠正，避免电力工程项目的整体经济效益受到影响。在竣工结算以后要开展全面的财务管理工作总结，对比实际的成本管理情况和目标成本之间的差异，积极总结有效的成本控制措施，积累宝贵的成本管理经验，为后续的电力工程项目提供借鉴经验。
三、结语
电力工程整体经济效益，与施工成本控制效果有着直接的关系，成本的增加会降低工程利润水平，因此要积极采用工程财务管理措施，强化电力工程的成本管理能力。电力工程施工过程中，各种施工要素都与成本有关，基于成本控制目标开展工程财务管理，能够确保电力工程顺利实施的同时，控制不必要的成本支付，避免电力工程建设资金的浪费。
参考文献
［1］陈菲菲.电力工程施工成本控制与工程财务管理探析［J］.中国战略新兴产业，2019（32）.
［2］段继森.电力工程施工成本控制与工程财务管理分析［J］.城镇建设，2019（3）.
项目成本总结范文5
关键词：投资项目；全生命周期管理；PPP模式
1投资项目全生命周期管理思路
投资项目全生命周期管理聚焦点在项目管理，核心在全生命周期。以PPP模式为例，投资项目全生命周期包括：项目识别、项目准备、项目采购、项目执行、项目移交5个阶段[1]。各阶段主要工作如表1所示，除了执行阶段的主导方为社会资本方以外，其余阶段的主导方均为政府。投资项目全生命周期管理应突出“效益最大化”原则，以完成投资指标为第一要务，贯彻“开源节流、降本增效”理念，从合法合规着手，抓住“预算管理”的主线，强化“过程管控”的关键。纵向上通过准备阶段深度对接、采购阶段深度谈判、执行阶段深度策划等关键环节的协同融合管理，拉通投资、建设、运营各环节，构建从SPV公司法人治理、合规手续办理、融资、设计、采购管理到工程建设、运营管理的全过程管控体系，深研估算、做足概算、做优预算，强化开源、增效；横向上通过施工引领设计、预算指导施组方案、施组优化成本，形成良好循环，促进标后策划、合同体系、施工组织、劳务分包、物资设备、财务资金、财评审计、绩效考核等各方面的协同管理，以成本管控为中心，实施全面预算、全成本核算管理，强化降本、节流；形成贯穿项目全生命周期、全过程管控的系统化投资项目管理体系。
2投资项目全生命周期管理的关键环节
2.1前期准备工作。正式投标前应履行公司相关管理要求，完成内部审批流程，包括标前策划、投标请示、公司同意投标的批复，项目中标后还需完成投资前的审批流程，包括投资请示、公司同意投资的批复，至此完成内部流程，可组建SPV公司与政府方签订PPP合同。公司的投标批复或投资批复一般均带有条件要求，为满足内部管理要求，在与政府方签订合同前应展开谈判，将满足公司条件的内容添加到协议中，降低项目投资风险。一般包括调价机制、付费机制、风险分担机制、退出机制、绩效考核、使用者付费、运营维护、移交管理等[2]。
2.2法人治理结构。SPV公司注册成立后应明确董事会、监事会及高管人选，政府方股权少，派驻董事少，但通常具有一票否决权，在制定SPV公司“三会”制度时应平衡各方利益，明确各自权责，为后续方案（设计方案、融资方案、绩效考核方案、运营方案、移交等）制定提供保障。投资项目开标前的立项、规划选址、可研、用地预审、环评、安评等前期工作由政府实施机构或出资代表办理，在确定社会资本方以后，政府实施机构或出资代表继续作为项目法人与现行法规冲突，所以SPV公司设立后要进行项目法人变更，取得变更批复文件并据此办理“四证”及后续的竣工验收合格证等相关手续，为项目融资、开工建设、竣工验收等工作做好材料支撑，确保项目实施合法性并有序推进[3]。
2.3融资管理。融资方案除了满足公司相关要求外，还应综合考虑施工进度计划、资金使用计划、公司回款计划、政府节点付费计划等，制定相匹配的融资放款方案；实操中应选择融资利率低、放款速度快的银行或银团，一般政策性银行及四大行放款条件较为严格，在充分考虑风险的基础上可选择与商业银行或地方银行合作，多渠道开展融资，确保融资尽早到位，进行实质性开工建设。
2.4合同体系管理。投资项目除与政府方签订投资合同外，还需与其他主体单位签订融资合同、保险合同、咨询合同、采购合同、勘察合同、设计合同、合同、总承包合同、专业分包合同、运维合同等。应在满足《政府采购法》、《招投标法》的相关要求下，结合企业实际管理制度，做到依法合规。针对技术服务类、无信息价的材料及设备采购等，应通过合规化采购降低审计风险[4]。
2.5概预算管理。投资项目中社会资本方作为建设主体，应引导政府采用EPC模式，施工图设计及预算交由社会资本方负责，充分发挥EPC项目的先进性，有利于在设计阶段反映社会资本方的运营理念，降低全生命周期成本[5]。此类项目一般为估算招标，通过研究估算指标，在初设阶段可合理的调整概算，确保预算更为准确；在施工图设计阶段，根据调整后的概算编制预算，提高预算精准程度，为确保项目总投资和总承包方的施工利润提供必要保障。
2.6合规手续办理。投资项目合规手续主要是“四证”（建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、土地证、建设工程施工许可证）办理，其中土地证一般是银行放贷的前提条件。手续办理时，应充分了解各项手续办理的程序及时效性，利用政府方实施机构在当地的沟通协调能力，约定好各方的权责，倒逼政府方快速推进各项手续办理。
2.7建设阶段成本核算管理。投资项目的成败主要看全生命周期的财务指标完成情况，而建设成本投入占据总投资的绝大部分，因此要重视建设阶段过程管控和成本核算。建设期的安全、质量、进度、文明环保等管理按照各企业管理要求实施均能满足地方政府的相关要求，在展示企业形象方面要避免贪大求全、铺张浪费。在成本管理上要遵循成本事前控制、事中纠偏、事后总结原则[6]，成本事前控制是保证施工时不亏钱的关键，需要主要管理人员的整体管理水平及工程造价管理能力，重点从设计方案、建安费指标预估、工程建设其他费用（二类费用）、运营维护费用（人工工资、消耗品开销、管理费）等方面全盘进行事前控制成本，在过程中对导致成本偏差的原因全面分析，找出与事前核算时的差异点，制定措施解决，避免成本超支。同时项目要准确进行成本分析，对临时设施建设费、期间管理费、单元工程成本费即劳务分包费、材料量价差、机械设备费等方面进行标前成本预算、标后预算和实际执行偏差等方面的原因分析，加强过程管控，加强事后总结，实现持续提升[7]。
2.8运营管理。运营管理的重点是运营方案的合理性，在充分研究投标阶段的实施方案后，明确指出使用者付费的不合理性，并找出实施方案中的各项使用者付费收入指标与实际的差距，确保在调价机制触发时政府能据实予以调价认可，为后续的调价机制做好基础数据支撑。同时，运营方案必须获得政府方批复，明确使用者付费的合理性可减少政府方的财政支出补贴，实现利益共享。实操中首先应充分借助政府的行政权力要求相关企事业单位充分使用SPV公司经营性资产并承担相关费用；其次把实施方案纳入政府的中长期规划，确保方案实施的可持续性；最后借助市场化运作，充分挖掘利润空间。
2.9绩效考核与付费。运营期的工作重点是运维管理、绩效考核、资金回收。绩效考核结果直接与投资收益挂钩，绩效考核结果达标与否动辄影响上千万的效益，同时绩效考核评价结果的应用又是SPV公司主要还款来源的保障。绩效考核方案制定与实施，SPV公司应占据主导地位，一是签订补充协议细化考核办法，将人为因素降至最低，以定量为主、定性为辅的方式进行评价；二是增加整改机制，对考核时发现的问题给予整改时限，及时整改到位不扣分、整改验收不合格才扣分；以此提升绩效考核评价结果。申请政府可行性缺口补助付费时，首先应积极与实施机构沟通，根据人大批复情况，在编制次年一般财政预算时及时足额将可行性缺口补助编入，保证运营期的资金回收；其次每个收款节点前要求融资银行向SPV公司开具贷款催收函，并转交实施机构及财政部门，借助银行催款倒逼政府方及时拨付缺口补助资金；最后安排专人与政府方做好日常沟通、及时提醒，督促政府方形成按期足额付款的局面。2.10项目后评价管理项目后评价分为中间评价及事后评价。项目后评价重点对项目投资收益、投资决策管理、建设实施管理、风险管理、项目管理模式及项目经验教训进行总结评价。后评价发现的问题应深入分析原因并制定专项整改措施进行改进，后评价总结的成功经验和做法可进行推广应用。
3投资项目管理的几点思考
（1）借助外部智慧，长效发展。投资项目全生命周期管理应由工程施工向商业经营转变思维，其中涉及专业面较广，首次接触无从下手，社会上咨询单位众多，可选择合适的咨询机构，借助其专业力量，解决棘手问题。（2）强化风险管控，行稳致远。投资项目各阶段均存在风险，如融资不到位、工期履约、收入不足、运营成本超支风险等。过程中应强化对各类风险的管控，深入研究，找到解决风险的途径，将风险降至最低。（3）做好复盘总结，持续提升。投资项目实操中的若干节点要“定目标、抓过程、要结果”，及时复盘每项工作。在全面复盘的基础上总结经验教训，持续提升投资项目全生命周期管理能力。
4结束语
项目成本总结范文6
关键词：建筑施工企业；项目成本管理；常见误区
近年来我国社会的经营体制改革不断纵深推进，建筑施工企业抢抓机遇不断发展，在降低成本的基础上提高经济效益成为时代给建筑施工企业新出的时代课题。尽管如今建筑施工企业所需要的原料价格在不断下降，但是其面临的竞争压力依然居高不下。日趋激烈的价格战使得建筑施工企业不得不在保障质量的同时选择节约成本，以此来提高企业在市场中的核心竞争力。建筑施工企业想要长远的发展，必须在企业内部进行整顿，强化企业内部管理。降低成本可以有效预防潜藏在市场内部的风险，从而不断提高企业的经济效益和其在市场中的核心竞争力，促进企业高质量发展。
一、建筑施工企业成本管理中存在的几个问题
建筑施工企业成本管理包涵了三个方面，分别是对施工的提前预测，施工过程中的监管检查，以及施工后的成本结算。经验告诉我们，建筑施工企业顺利解决这三个方面的问题难度很大。下面对上述问题有针对性的展开分析。
(一)企业从上至下对建筑施工成本管理工作不够重视
由于建筑施工企业成本管理工作计划的制定者没有深入实地研究考察，就作出规划，而施工者往往是只重视经济利益，忽略了建筑施工企业成本的管理问题。客观上造成企业对建筑施工成本管理工作不重视的情况。大多数的建筑施工企业成本管理工作人员都是技术人员，对企业成本管理所需要的专业知识涉猎并不深，所以在建筑施工企业中成本管理工作自然也不是得心应手，这就造成了建筑施工企业成本管理工作难以按原计划实施。作为技术人员往往看中的是建筑施工的质量问题，相信质量上去是一切的根本，这固然没有错，但是建筑施工企业的长远发展是离不开成本的付出与相应的经济收益，如果建筑施工企业的成本不能和施工的质量达到一个有效的对接契合，而且企业不重视加强对建筑施工企业成本的管理，很难实现长远发展。
(二)事前预算不准确，预测值往往与实际差距较大
建筑施工企业的事前预测大多是施工公司按程序报价、施工方案按要求报投资者或总承包商。建筑施工企业的成本管理工作人员在事前做的成本预估与实际施工过程中的成本利用偏差太大，预测人员没有实际到施工现场进行考察调研，无法准确的作出预算，人工成本，技术设施设备成本，交税成本等等，都不准确。因为建筑施工企业的成本受多方面因素的影响，这就造成企业很难准确作出预算成本，比如有些建筑施工企业成本的预测往往忽视了运输费用，资料费用等等；还忽略了特殊情况，如有些建筑施工企业对于施工的工期预估较大，造成交接方与施工方不必要的成本损失。为了促进建筑施工企业成本管理工作的效率与质量的提高，企业的成本管理工作人员必须走进施工现场，坐在办公室永远无法作出精准确定的预算方案。
(三)建筑施工中的检查力度不够
在具体的施工项目中，建筑材料的成本所占的比重比较高，然而建筑施工企业并没有对成本管理进行详细谨慎的监管。施工的检查力度不够，造成建筑施工企业成本提高，对于建筑材料要进行严格有效的检查。实际上建筑施工企业对材料的浪费十分严重，对建筑材料的应用不充分不合理，这都是建筑施工企业成本过高的原因。由于建筑施工项目具有一定的流动性，同时也给建筑施工企业的成本管理工作人员带来了不小的挑战。
(四)建筑施工后结算反馈效果不好
工程项目施工完成后，很多建筑施工企业的成本管理工作人员也放松了，不重视建筑工程的事后结算，建筑施工企业成本管理工作者往往只看重工程项目的完成效果，看中建筑工程的质量，却忽视了企业的成本。忽视了成本，即使质量高也难以给企业带来较高的经济效益。建筑施工企业不重视成本，容易出现多方面的问题，如人力、技术、材料等等，企业的资金难以真正落实到真正所需要的地方，这都是由于施工结束后没有及时有效总结反馈造成的，严重影响建筑施工企业的长远发展
二、提高建筑施工企业成本管理水平的建议及对策
(一)企业要建立完善的成本管理体系
建筑施工企业要建立科学合理的企业管理体系，加强对企业成本的监察与管理力度。建筑施工企业需要采取一定的激励措施，传统的只用单纯的高工资高奖金来激励员工虽然也有一定的作用，但是很显然作用已经不再明显，如今要创新科学合理的激励举措机制。让工作人员可以真真切切的感受到公平与合理，充分调动工作积极性。在建筑工程施工成本中，人工费用所占的比重很大，人工在建筑施工中也十分重要。人工的成本所占比重大，所以人工的费用计算也十分复杂，要减少建筑施工在人工方面的成本，就需要提高建筑施工工作人员的工作效率，减少施工的时间，才能减少施工的人工费用。要求建筑施工人员合理有效的分配任务，促使建筑施工企业的人工成本降低。
(二)努力做好建筑施工的全方位准确预算
企业要做好工程项目的成本预算。预测值要达到精准确定的效果，而不是含糊其辞，同时还要公开公正让施工人员了解，不能有任何隐瞒欺骗。建筑施工企业的成本预算是十分重要的，因为建筑施工企业成本预算会直接影响施工，在预测值的影响下，施工过程还要充分考虑多种因素，因此预测值要努力靠近实际成本。建立分工问责制可以对建筑施工企业成本进行全方位的管理与分析，从而减少不必要的成本损失。
(三)加强事中监督，完善建筑项目中的人员设置问题
建筑施工企业的人员管理问题，要充分考虑当局者的特殊性。企业要科学合理的分配负责分管成本管理的工作人员，要求工作人员对建筑施工与成本管理广泛涉猎，并且不断学习专业知识，保证工作人员的专业性，保障建筑施工企业成本预测工作可以及时有效的推进并且落实到位。并且建筑施工企业的工作人员要有明确的责任，做到权责统一，加强对建筑施工企业成本管理重视，保证建筑施工企业的工程项目如期完成。
(四)加强对项目完成后期的反馈与决算的重视
项目完成后期的结算工作是对该项目的总结与反思，可以为以后的工程项目成本管理工作积累经验总结教训。要求建筑成本管理工作人员要保存好之前的相应材料，在建筑施工结束后统一做管理与分析，总结得出结论，为后续的建筑施工企业成本管理工作提供宝贵的经验与教训。
三、结束语
本文在综合分析建筑施工企业成本管理存在问题的基础之上，提出一系列解决问题的措施：建筑施工企业要重视施工前的预算，努力加强施工过程中的成本监管，及时落实施工后的成本结算。由于建筑施工企业存在成本管理没有全方位的工作机制，成本结算不能及时得出准确数据等相关问题，所以企业必须在深化改革的大潮中努力克服困难，不断加强成本管理工作向纵深方向发展，促进建筑施工企业长远发展，在竞争日趋激烈的市场中大放光彩脱颖而出。
参考文献：
[1]戴世杰.浅议建筑施工成本管理问题及控制措施[J].会计师，2015(09)：38-40.
[2]刘春苗，詹冬.建筑施工企业成本管理现状及问题浅议[J].东方企业文化，2015(06)：39-40.
[3]郑小明.建筑施工项目成本控制问题研究[J].财经问题研究，2014(S2)：117-120.
[4]黄龙生.关于建筑施工成本管理影响因素及对策的分析[J].广东建材，2013，29(08)：89-90.
项目成本总结范文7
勘探及开发成本。所谓勘探成本就是在矿区进行石油勘探所涉及的各种成本费用，包括人力、物力、机器损耗等。勘探成本随着勘探时间的长短而变化，所涉及的主要是地质地貌和地球物力调查费用，地质人员、地球物理人员和其他相关人员勘探调查过程中所需要的费用。开发成本是指为获得石油探明储量及开采过程中所涉及的各种费用。石油工程项目的开发成本涵盖的内容比较杂乱，既包括道路成本也包括废水处理系统等费用，通俗地来说，就是在石油开采的过程中，机器运转起来后，所需要的各种设施产生的费用，既包括投资性的费用，也包括损耗性的费用。生产成本及辅助成本。所谓生产成本就是指在石油生产过程中，维护石油开采正常运转的所有费用，而辅助成本指矿区其他辅助设施，如照明、污水处理等涉及的费用。
2我国石油工程成本管理存在的问题
虽然我国的石油工程成本管理已经步入了一个新的台阶，但就目前的成管模式来说，立足点仍然停留在如何保障资金安全、如何保障资金投入产出比，如何加强会计财物核算等基础的管理项目上，对于加强预算管理、加强企业战略性分析，仍然没有触及，整体的成本管理比较粗放，管理模式没有形成链条，其中造成我国石油工业出现诸多问题的根本原因是，成本管理没有系统化、协作化的管理模式。某大港油田在管理中就存在着过分注重资金链，过分注重保障资金安全等。
3我国石油工程成本控制设计
说到石油工程成本控制的指导思想，那就是必须确立低成本可持续发展的整体目标，尽可能用最少的资金投入创造最大的经济价值。因此在这个指导思想下，我国石油工程成本控制应该遵循“事前预算、事中监测、事后检验”的具体操作流程。
①事前明确成本预算机制。在石油勘探开采等费用还未发生之前，也就是在确定要购买或租赁某个矿区进行勘探开采时，就应该同步出炉这个石油工程的整体成本预算，成本预算要随着地狱条件的变化而变化，切勿照抄照搬国外或其他企业模式，必须根据自身的实际情况，在科学验证的条件下搭配详实的成本预算。某大港油田在成本预算方面，细化了5类成本，对每个成本进行精细运算，极大地保障了成本预算机制。
②事中注重成本的动态监测。在石油开采过程中，要尤其注重其成本的动态监测，这是石油工程成本控制得以实现的一个重要环节。在项目实施过程中，要实时记录投入与产出值，并形成相关数据链，以给未来的生产提出数据参考。某大港从紧盯资金链到紧盯资金动态，随时掌握成本的出入动态，同时也保障了资金安全。
③事后要注重成本的检验及反馈。在某一个石油项目结束后，要及时进行相关成本投入的总结及反馈，将项目开始前的成本预算与项目结束后实际投入进行比对，找出差额的原因，为未来的项目开采提供经验依据。同时对石油项目所涉及的经济、社会、环境、生态等效益进行整体评估，科学客观地进行评价，为未来的项目提供整体依据。
4总结
项目成本总结范文8
1.优化资源配置
水利工程项目实施需要很多的生产要素，主要有人力资源、材料设备、财务资金、技术等方面，施工方要按照一定的原创对生产要素进行优化配置、综合利用并进行动态管理。水利工程施工项目的生产要素管理是施工目标的已实现的重要保证，企业要分析施工要素的特点，对配置情况进行优化的基础上进行评价，并不断改进。
2.组织合同管理
水利工程施工项目的组织协调和合同管理以及各方面的管理工作，都是为项目目标进程服务的，这些协调不仅限于施工项目管理组织内部，同时还在于组织外部，组织与其他相关单位之间的关系。通过合同的组织管理，来实现对对项目的管理，顺利完成施工任务。
3.总结项目管理
从项目的发展来说，就管理的循环原来而言，项目管理必须是一个完整的过程，而对项目管理的总结是对项目管理过程中计划、执行、检查等的升华，在总结阶段，对项目实施过程进行经验总结、教训总结，在未来的发展中不断提高管理水平。
二、水利工程施工管理中存在的问题
1.组织形式不合理
很多项目经理部门的组织结构无法适应项目的实施，组织形势不合理导致机构负责、消耗大、效率低，一旦项目实施过于专业化、技术化，经理部门不能及时改善相关机构，阻碍了项目的运行。
2.责任制不够明确
项目机构的组织形式不合理必然导致分工不明确、责任不明确，现实施工中，绩效考核制度的不完善是目前施工单位普遍存在的问题，规定做到位，然而利益的规定会非常模糊，导致了很多亏损现象。
3.固化现象严重
动态管理是项目管理过程中的主要特征之一。经过二十多年的积累，项目经理部门对项目的施工和生产基本实现了优化管理和动态管理以及分类管理，将施工方、项目等分离、清晰化。可是，很多施工单位存在固化现象，施工人员、设备都比较固定，不利于施工项目的完成。
4.管理分工不明确
目前，管理层的分工存在很不不明朗的地方，主要的问题有两种，一是以包代管，任务项目承包后就不存在管理的问题；二是对项目管理部门采取行政干预，将项目经理部门看作是企业的下属。这些现象都造成了管理工作的正常运作。
三、加强水利工程施工管理的措施
1.加强安全管理
施工单位要明确安全管理的意义，将安全放在施工首位，只有保证项目的安全性，才能更好地完成工程建设目标；完善安全管理制度是保证安全管理的前提，要在制度基础上强化安全防护措施做到未雨绸缪，要加强演练，一旦遇到问题，冷静处理；落实安全检查，要对项目进行定期、不定期的检查，将安全问题落到实处，一旦发现问题，及时整改。
2.加强成本管理
成本管理是实施项目获得经济效益的主要因素，要想获得利润，就必须增加收入，降低成本。施工单位要以市场为依据，要以成本最低化为原则，在保证项目进程、安全的基础上降低施工成本，但绝不能以次充好；要全面控制成本，在施工时做到全企业控制、全员控制、全过程控制，奖优罚劣。根据施工发展的变化，随时调整成本管理，确保阶段性目标与最终目标的吻合。
3.加强质量管理
企业要加强对施工项目人员的管理，建立健全项目部组织建设，多多选聘专业技术强、素质道德高的人才，持证上岗，惩罚分明；要实行全过程动态控制，施工前要对设计图纸进行审核，做好准备工作，过程中要加强质量监督，发现问题，及时整改，施工后要及时总结；要加强材料、设备当面的管理，首先要确保材料质量，管理到位，还要注重对施工设备的日常维护和包养。
4.加强进度管理
