摘要：文章从投资项目全生命周期管理思路入手，提出投资项目全生命周期管理应突出“效益最大化”原则，进而全面介绍了投资项目全生命周期管理的关键环节，包括前期准备工作、设置法人治理结构、融资管理、合同体系管理、概预算管理等，最后提出几点关于投资项目管理的思考，以供相关人员参考。
关键词：投资项目；全生命周期管理；PPP模式
1投资项目全生命周期管理思路
投资项目全生命周期管理聚焦点在项目管理，核心在全生命周期。以PPP模式为例，投资项目全生命周期包括：项目识别、项目准备、项目采购、项目执行、项目移交5个阶段[1]。各阶段主要工作如表1所示，除了执行阶段的主导方为社会资本方以外，其余阶段的主导方均为政府。投资项目全生命周期管理应突出“效益最大化”原则，以完成投资指标为第一要务，贯彻“开源节流、降本增效”理念，从合法合规着手，抓住“预算管理”的主线，强化“过程管控”的关键。纵向上通过准备阶段深度对接、采购阶段深度谈判、执行阶段深度策划等关键环节的协同融合管理，拉通投资、建设、运营各环节，构建从SPV公司法人治理、合规手续办理、融资、设计、采购管理到工程建设、运营管理的全过程管控体系，深研估算、做足概算、做优预算，强化开源、增效；横向上通过施工引领设计、预算指导施组方案、施组优化成本，形成良好循环，促进标后策划、合同体系、施工组织、劳务分包、物资设备、财务资金、财评审计、绩效考核等各方面的协同管理，以成本管控为中心，实施全面预算、全成本核算管理，强化降本、节流；形成贯穿项目全生命周期、全过程管控的系统化投资项目管理体系。
2投资项目全生命周期管理的关键环节
2.1前期准备工作。正式投标前应履行公司相关管理要求，完成内部审批流程，包括标前策划、投标请示、公司同意投标的批复，项目中标后还需完成投资前的审批流程，包括投资请示、公司同意投资的批复，至此完成内部流程，可组建SPV公司与政府方签订PPP合同。公司的投标批复或投资批复一般均带有条件要求，为满足内部管理要求，在与政府方签订合同前应展开谈判，将满足公司条件的内容添加到协议中，降低项目投资风险。一般包括调价机制、付费机制、风险分担机制、退出机制、绩效考核、使用者付费、运营维护、移交管理等[2]。
2.2法人治理结构。SPV公司注册成立后应明确董事会、监事会及高管人选，政府方股权少，派驻董事少，但通常具有一票否决权，在制定SPV公司“三会”制度时应平衡各方利益，明确各自权责，为后续方案（设计方案、融资方案、绩效考核方案、运营方案、移交等）制定提供保障。投资项目开标前的立项、规划选址、可研、用地预审、环评、安评等前期工作由政府实施机构或出资代表办理，在确定社会资本方以后，政府实施机构或出资代表继续作为项目法人与现行法规冲突，所以SPV公司设立后要进行项目法人变更，取得变更批复文件并据此办理“四证”及后续的竣工验收合格证等相关手续，为项目融资、开工建设、竣工验收等工作做好材料支撑，确保项目实施合法性并有序推进[3]。
2.3融资管理。融资方案除了满足公司相关要求外，还应综合考虑施工进度计划、资金使用计划、公司回款计划、政府节点付费计划等，制定相匹配的融资放款方案；实操中应选择融资利率低、放款速度快的银行或银团，一般政策性银行及四大行放款条件较为严格，在充分考虑风险的基础上可选择与商业银行或地方银行合作，多渠道开展融资，确保融资尽早到位，进行实质性开工建设。
2.4合同体系管理。投资项目除与政府方签订投资合同外，还需与其他主体单位签订融资合同、保险合同、咨询合同、采购合同、勘察合同、设计合同、合同、总承包合同、专业分包合同、运维合同等。应在满足《政府采购法》、《招投标法》的相关要求下，结合企业实际管理制度，做到依法合规。针对技术服务类、无信息价的材料及设备采购等，应通过合规化采购降低审计风险[4]。
2.5概预算管理。投资项目中社会资本方作为建设主体，应引导政府采用EPC模式，施工图设计及预算交由社会资本方负责，充分发挥EPC项目的先进性，有利于在设计阶段反映社会资本方的运营理念，降低全生命周期成本[5]。此类项目一般为估算招标，通过研究估算指标，在初设阶段可合理的调整概算，确保预算更为准确；在施工图设计阶段，根据调整后的概算编制预算，提高预算精准程度，为确保项目总投资和总承包方的施工利润提供必要保障。
2.6合规手续办理。投资项目合规手续主要是“四证”（建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、土地证、建设工程施工许可证）办理，其中土地证一般是银行放贷的前提条件。手续办理时，应充分了解各项手续办理的程序及时效性，利用政府方实施机构在当地的沟通协调能力，约定好各方的权责，倒逼政府方快速推进各项手续办理。
2.7建设阶段成本核算管理。投资项目的成败主要看全生命周期的财务指标完成情况，而建设成本投入占据总投资的绝大部分，因此要重视建设阶段过程管控和成本核算。建设期的安全、质量、进度、文明环保等管理按照各企业管理要求实施均能满足地方政府的相关要求，在展示企业形象方面要避免贪大求全、铺张浪费。在成本管理上要遵循成本事前控制、事中纠偏、事后总结原则[6]，成本事前控制是保证施工时不亏钱的关键，需要主要管理人员的整体管理水平及工程造价管理能力，重点从设计方案、建安费指标预估、工程建设其他费用（二类费用）、运营维护费用（人工工资、消耗品开销、管理费）等方面全盘进行事前控制成本，在过程中对导致成本偏差的原因全面分析，找出与事前核算时的差异点，制定措施解决，避免成本超支。同时项目要准确进行成本分析，对临时设施建设费、期间管理费、单元工程成本费即劳务分包费、材料量价差、机械设备费等方面进行标前成本预算、标后预算和实际执行偏差等方面的原因分析，加强过程管控，加强事后总结，实现持续提升[7]。
2.8运营管理。运营管理的重点是运营方案的合理性，在充分研究投标阶段的实施方案后，明确指出使用者付费的不合理性，并找出实施方案中的各项使用者付费收入指标与实际的差距，确保在调价机制触发时政府能据实予以调价认可，为后续的调价机制做好基础数据支撑。同时，运营方案必须获得政府方批复，明确使用者付费的合理性可减少政府方的财政支出补贴，实现利益共享。实操中首先应充分借助政府的行政权力要求相关企事业单位充分使用SPV公司经营性资产并承担相关费用；其次把实施方案纳入政府的中长期规划，确保方案实施的可持续性；最后借助市场化运作，充分挖掘利润空间。
2.9绩效考核与付费。运营期的工作重点是运维管理、绩效考核、资金回收。绩效考核结果直接与投资收益挂钩，绩效考核结果达标与否动辄影响上千万的效益，同时绩效考核评价结果的应用又是SPV公司主要还款来源的保障。绩效考核方案制定与实施，SPV公司应占据主导地位，一是签订补充协议细化考核办法，将人为因素降至最低，以定量为主、定性为辅的方式进行评价；二是增加整改机制，对考核时发现的问题给予整改时限，及时整改到位不扣分、整改验收不合格才扣分；以此提升绩效考核评价结果。申请政府可行性缺口补助付费时，首先应积极与实施机构沟通，根据人大批复情况，在编制次年一般财政预算时及时足额将可行性缺口补助编入，保证运营期的资金回收；其次每个收款节点前要求融资银行向SPV公司开具贷款催收函，并转交实施机构及财政部门，借助银行催款倒逼政府方及时拨付缺口补助资金；最后安排专人与政府方做好日常沟通、及时提醒，督促政府方形成按期足额付款的局面。2.10项目后评价管理项目后评价分为中间评价及事后评价。项目后评价重点对项目投资收益、投资决策管理、建设实施管理、风险管理、项目管理模式及项目经验教训进行总结评价。后评价发现的问题应深入分析原因并制定专项整改措施进行改进，后评价总结的成功经验和做法可进行推广应用。
3投资项目管理的几点思考
（1）借助外部智慧，长效发展。投资项目全生命周期管理应由工程施工向商业经营转变思维，其中涉及专业面较广，首次接触无从下手，社会上咨询单位众多，可选择合适的咨询机构，借助其专业力量，解决棘手问题。（2）强化风险管控，行稳致远。投资项目各阶段均存在风险，如融资不到位、工期履约、收入不足、运营成本超支风险等。过程中应强化对各类风险的管控，深入研究，找到解决风险的途径，将风险降至最低。（3）做好复盘总结，持续提升。投资项目实操中的若干节点要“定目标、抓过程、要结果”，及时复盘每项工作。在全面复盘的基础上总结经验教训，持续提升投资项目全生命周期管理能力。
4结束语
投资项目市场日趋成熟、发展前景广阔，作为各建筑企业转型升级业务多元发展的一部分，近年来投资项目市场份额逐年增长，落实投资项目全生命周期管理、实现预期投资收益，成为各建筑企业转型升级、实现高质量发展的新动能。本文主要探讨了PPP模式下的投资项目全生命周期管理，希望能为相关人员提供参考，以提高项目效益。
作者:薛长斌 单位:中交二公局第三工程有限公司