前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇项目风险管理范例，供您参考，期待您的阅读。
项目风险管理范文1
如今世界经济发展迅速，经济全球化已经成为发展的主要趋势，我国各个企业和单位在国际工程中的接触面不断广泛，因此所面临的市场竞争也更加激烈。在市场中我国企业发展中获得了很好的发展机遇，当然风险问题也同时出现。国际市场非常复杂，在发展中很容易出现风险因素以及各种问题，让整个工程项目管理中充满了不确定性。如果国内的企业还是依照传统的项目管理模式进行国际工程的建设，那么将会受到非常好的影响，因此对风险问题进行创新性应对，实施高效率的控制和管理是必要的，要积极主动地面对风险问题，对风险中的各种问题进行优化处理，从而保证企业安全、可靠地实现总目标。
1国际项目中存在的风险
1.1自然环境风险
自然环境中遇到的风险主要是与我国国际项目中承建单位中所处的地点有着很大关系，当前国际项目中更多地选择了拉丁美洲、非洲、东南亚、中东地区等位置，这些国家气候非常炎热，这对我国进行工程建设的工作人员来说是一项重大挑战，高温和日晒对施工材料和设备也会产生不同程度的损害，因此对人员以及材料要做好防护工作。另外非洲地区还存在一些传染病和水资源短缺问题。我国施工人员为了能够克服这些问题，需要加强通信，而这些设备的运输过程需经过国际海上航线运输，风险较大。
1.2政治风险问题
国际工程中所处地域不同，各个地方的政治工作都是不同的，因此政治风险的存在是绝对的，在国际工程项目建设中所面临的政治风险主要是对于内乱或者是政权更替带来的风险，政治是一种相对特殊的问题，如果发生问题所导致的后果十分严重，像是中东地区发生的严重战乱就是因为政治问题所引起的，其所带来的影响十分恶劣，对于国家工程项目的正常运行造成了极大损害。
1.3经济风险
经济风险与国际项目建设所要实现的目标直接相关。我国企业对国际工程项目进行承包，最终就是为了能够获得非常好的经济收益，项目建设完成后工程款项是否能够收回是国际项目能否继续进行的重要条件。对我国相关企业来说，在进行项目承接中，首先就是要严格遵循合同中的相关规定进行建设，保证施工过程的顺利进行，但是经济能力较弱的情况让我国的回收款项中遇到了很大困难。其次就是国际工程项目建设时间较长，而预估成本通常远小于实际施工成本，这就是经济风险所导致的问题，从项目前期审批再到设计和施工成本非常高。
1.4合同风险
国际工程项目进行中对于合同方面的风险管理和控制工作主要是对于所制定的合同条款中对于施工成本以及进度、质量等方面的要求，如果这些方面存在风险，那么对于整个工程建设都会造成非常大的影响，对于施工进度来说，如果因此施工中各种问题导致施工出现延误问题，那么将会对合同造成非常大的惩罚情况，而成本方面的风险主要是包括出现财务或者是人工费用增加的情况，导致施工费用出现超支问题。而质量方面的风险也就是从前期设计、施工阶段再到施工材料等出现质量问题导致无法进行工程验收，因此在施工阶段需要进行考虑的风险因素较多，要综合性地考虑这些风险因素，保证工程项目能够更加稳定地进行建设。
2风险的控制过程
2.1风险识别
国际工程中进行风险的管理和控制工作要对风险问题进行识别，只有在风险开始前，对各种因素进行综合的分析和考虑，将各种资料进行充分准备，针对可能存在的风险进行相应的预防措施，避免后期产生风险扩大的情况，识别中最重要的就是对风险出现的条件和各种因素进行识别，并对风险进行首要的分类，这项工作要在项目的始末定期进行。
2.2风险评估
对于已经存在的风险进行判断和定性就是项目风险的评估，根据发生风险的概率情况，针对风险可能会对后期建设产生的危险进行相应的评价和判断，对于评估工作本身来说，是对前期风险识别和后期风险控制工作的连接性工作，是风险管理工作的关键性内容。
2.3风险控制
经过风险的识别和评估后，项目中存在的风险还是会存在下面两种问题:首先就是对风险中的评价因素存在很多的情况，这时候就需要停止项目进行整顿。其次是风险能够得到相应控制，可以采取相应的措施进行弥补，同时整个风险控制工作能够在工程的建设阶段完成，不要对项目计划进行改变，积极地采用相应的措施进行风险控制，保证项目得以顺利进行。
3项目风险的管理措施
3.1做好充足调研工作
国际工程中涉及不同的地域、不同的环境和不同文化，因此在工程建设前期阶段的准备和调研工作是至关重要的环节，通过对当地实际情况的调查，将所在地区的政治条件以及相关法律法规进行研究和了解，根据当地自然条件和经济发展情况进行充分调查，国内的企业可以适当地组织技术人员进入当地进行实地调查，根据调研组的调查结果，从财务、法律以及营销等个方面进行考证，保证调查结果的准确性，在项目建设所在地区通过与当地的政府和相关单位进行沟通，得到更加全面和真实的资料和数据，为后期进行项目风险的管理控制工作提供准备基础。
3.2做好合同风险管理工作
在国际工程项目进行中，会通过法务部门进行相关法律法规或者是相关工作的安排，合同管理中更是如此，从前期进行合同的设计、签订再到人员对合同的履行等各个方面，都要对法律法规进行实时掌握，为工作人员提供更好的法律支持力度，避免发生法律纠纷的问题，第一时间保护好本企业员工及财产的法定利益。如果工程建设中发生了索赔问题，要做好问题的处理，适时地提出反索赔要求，最大限度地维护本企业利益。
3.3熟悉相关的国际规则
国际工程项目管理中，要严格地遵循国际规则和标准，根据其规定进行相应的施工和操作。参与到国际工程项目建设中的人员要对当地的法律条件进行积极的学习和了解，对各种法律发挥和合同情况进行充分了解，让国际合作过程能够更加顺畅，同时具备非常强的权威性以及公平性。国际工程项目中对于FIDIC条款要熟悉并充分应用，降低此类问题所可能引发的风险。
3.4加强合作综合管理
国际工程项目一般也是通过设置专门的部门去进行管理和控制，与国内的工程项目管理相似，一般是包括设计部门以及财务部门等各个组织和内容，相关部门和单位之间要加强相互之间的合作关系，共同配合，积极地完成施工项目，在国际工程项目中充分地发挥自身的优势和职能，将各个信息中进行传输的途径进行通畅化处理，降低工程项目实施中所造成的各种成本，下面的各个实际职能部门要充分发挥其作用，实现协调和统筹工作，利用部门的工作能力，综合管理国际项目工作，起到良好的带头作用。
3.5构建人力资源体系
在国际工程项目管理中对于人力资源的管理工作是一项重点内容，因此在引入人才的过程中，要将创新型、复合型、开拓型的人才进行综合化的纳入，从而为我国国际工程的顺利进行提供有力的人力基础，要想完成健全的人力资源保障体系，在建设中要首先做好招聘工作，重视高新技术人才的应用，其次就是内部对于一些综合素质高、技术水平高的人员进行大力培养。综上所述，本文主要是对国际工程项目中的风险管理工作进行了相应阐述，将其中存在风险以及相应措施提供了建设意义，希望能够对风险的控制和管理提供参考价值。
参考文献:
［1］张晨虓.国际工程项目风险管理分析与研究［J］．对外经贸，2013(1):100－103.
项目风险管理范文2
随着科学技术的不断发展，我国风电项目的建设也逐渐加快了步伐。针对风电项目建设中存在的各种风险问题，必须加以合理分析，并且提出有效应对措施，以此推动我国风电项目的发展。通过对风电项目的风险及风险管理进行研究分析，希望可以为相关人员提供一定的理论借鉴。
关键词：
风电项目；风险分析；风险管理
前言
现阶段，我国能源问题日渐凸显，加强对风电项目投资的重视程度，对于缓解我国能源危机问题具有至关重要的意义。风力发电具有独特优势，随着近些年风电项目的大力开展，必须重视风电项目在建设以及运行阶段所面临的风险问题，并且基于这些风险问题，有针对性开展有效的风险管控，以此确保风电项目能够充分发挥其效益。
1风电项目的风险分析
1.1自然灾害风险
通常情况下，风电项目在建设阶段都会受到自然因素的影响，比如说雨雪、雷电等等。主要是风电设备建设于外界环境中，长时间受到自然灾害的侵袭。根据建设区域的不同，风电项目受到的自然灾害情况也具有差异性，如果风电项目建设在东部沿海地区，那么容易受到台风、海啸、或者盐雾等自然环境的影响；而如果风电项目建设在北方地区，则常会遭受到风沙、洪水等因素影响。现阶段，尽管我国风电项目不管是在设计方面，还是在建设施工方面，都不断提升重视程度，以此确保风电项目具有较强的自然灾害抵抗能力，但是由于自然灾害的不确定因素，致使我国风险项目依旧频频受到自然灾害因素的影响，进而导致风电项目无法充分发挥其重要价值[1]。
1.2设备技术风险
随着国家对风电项目的大力扶持，资金投入不断增加，并且积极开展技术研发，对我国风电设备技术的发展和完善具有至关重要的作用。但是，如今时期的风电机组发展方向正在发生一定变化，有向大型化方向发展的趋势，进而对风电技术提出了更高的要求。风电工作原理本身就具有复杂性，发展方向的变化要求技术人员不断强化自身技能，并且需要建立健全相关设备认证标准。如果缺乏有效的管理措施，将会导致风电设备在实际运行中受到一定安全威胁。
1.3经营运行和建设安装风险
风电项目在实际运行过程中，难免会发生一些故障问题。如果维护人员未能及时发现风电设备存在的问题，导致风电设备强制运行，那么将会导致设备受到严重损坏。假如风电设备出现老化情况、或者部件出现受损情况，那么将会影响整个机组的正常使用。如果风电设备出现间歇运行状态，那么将会影响电网的稳定性和安全性。现阶段我国使用的风电设备主要以国产为主，在风电设备的运输过程中可能会出现各种运输风险，同时风险设备的组装较为复杂繁琐，程序较多，并且难度也较高，容易使风电设备在组装阶段出现一些问题。
1.4政策变化风险
风电能够在一定程度上缓解我国能源使用危机，我国政府也对风电行业给与足够重视。当今时期，大力扶持风电行业，并且在政策上给予风电行业提供一些便利之处，比如说政府会提供风险企业相应的补助和补贴，或者为风电企业的贷款进行放宽，以此为风电行业的发展创建良好宽松的发展环境，促进我国风电行业的健康、持续性发展[2]。但是，假使我国政策方面进行调整，将会使风电行业受到较大影响，风电企业将会面临激烈的市场竞争情况，使其生存和发展受到威胁。
1.5工作人员风险
通常来讲，风电设备由多个组件构成，比如说轮毂、叶片、控制设备、塔筒等都是风电设备的关键组成，很多部件都需在高空中开展作业。如果风电设备发生故障，将会给维修人员带来一定难度，需要实施高空作业，以此保证风电设备能够正常投入使用，但是这也对维修工人的人身安全带来一定的安全风险。
2管理风电项目中所存风险的对策
我国风电项目在运行过程中，容易受到各种各样风险的威胁，严重影响风电项目性能的发挥。因此，基于此种情况，风电项目负责人员需要给与充分认识，明确自身职责，能够制定科学有效的解决措施，进而确保各种风险问题可以合理得到解决。现阶段的风电项目风险管理，可以从以下两方面内容进行探讨：首先，对于风电场加强内部管控，能够在一定程度上缓解风电项目受到的风险威胁；其次，完善管理制度，加强风电项目经费管理，以此转移风电项目风险。
2.1针对自然灾害风险的对策
对于自然灾害风险，风电场有必要提前做好预防工作。可以组建专业的管理维护队伍，确保风电场设备可以正常运行，并且负责风电项目设备的预防工作和维护工作。自然灾害具有一定共性，维护人员可以对多年实践经验进行累积和总结，制定一套合理可行的预防措施，保证风电设备能够降低发生自然灾害风险的概率。
2.2针对设备技术风险的对策
风电项目对天气情况具有较高要求，所以在开展风电项目建设阶段，必须提高对选址、设备选型的重视程度。只有选择合适的地址，才能确保风能储量满足项目需求；避免选取风力不足、或者长期无风的地址。对于风电项目设备的选型，必须确保设备质量满足设计要求，保证设备符合技术认证标准；设备的选取，务必保证设备生产厂家已经获取资格认证，并且具有较大实力规模，保证此机型技术已经成熟[3]。
2.3针对建设安装风险的对策
风电项目设备的安装，通常情况下都是由生产厂家负责安装，也可以由专业施工单位实施安装。但是如果选用施工单位进行安装，那么必须对安装企业进行考察，确保其符合项目建设标准。总而言之，不管是设备生产厂家，还是专业施工企业，必须保证设备的安装满足设计标准，确保设备可以正常投入使用运行。如果风险项目在运行中出现一些技术问题，保证上述单位进行全面负责。
2.4针对经营运行风险的对策
建立健全相关管理制度，有利于为风电项目提供良好的指导作用和监督作用。风电场还需要对风电设备重要配件加强管理，防止在风电设备在发生故障时，无法及时进行维护工作；此外还需要防止该配件出现停产的情况。风电项目的实际运行阶段，务必保证技术培训工作的合理性和高效性，加强专业人才的培养，保证风电专业人才能够解决风电项目中存在的各种问题。
2.5针对工作人员风险的对策
由于风电项目的特殊性质，对于风险项目实施人员提出较高要求。工作人员必须具备良好的专业知识，牢固的技术能力，相关部门可以组织培训教育，以此提升工作人员的工作职责，强化其道德素质，保证工作人员能力得到整体提升。风电项目容易受到各种各样的风险因素影响，常会发生意外事件，风电场有必要对现场高空工作人员人身安全负责，可以通过购买商业保险的方式，将风险进行转移，进而全面保护工作人员的切身利益，并且保证风电场的经济目标的达成。
2.6针对政策变化风险的对策
对于政策风险，无法将此风险进行转移，风电场需要在相关政策的指导下，严格贯彻落实，并且明确自身态度，深入分析国家对风电产业的发展规划、以及相关扶持补贴。保证风电项目不仅可以在国家扶持政策下顺利发展，也能够在扶持中断的情况下不受到影响，保持良好持续的发展趋势。
3结束语
总而言之，通过分析和研究风电项目所面临的风险问题，有利于风电项目在前期规划、建设阶段以及后期运行过程中可以全面掌握存在的风险，并且针对不同风险提出有效的解决措施，以此确保风电项目可以持续稳定运行，为风电建设项目带来理想的收益。此外，还需要构建相关管理条例，加强对风电项目各方面的管理，确保风电设备以及工作人员符合项目要求。
作者：周国辉 单位：国家电力投资集团云南分公司
参考文献
[1]武楠.风电项目的风险分析及风险管理研究[J].企业改革与管理，2015（21）：21.
项目风险管理范文3
成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。 曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务;对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常情况下，这样的项目存在极大的风险，但是如果前期工作比较到位，风险计划和风险防范措施比较完善，这样的风险完全是可以避免的。 1项目描述 2003年Y市房地产交易中心(后文简称Y客户)要对其房地产交易、备案系统进行全面的系统升级，A公司(系统集成)了解到这一信息后，向客户提供有关本企业的咨询、系统集成、调试、售后等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，来完成整个项目的硬件集成、软件开发、系统通调、数据录人等工作，为客户提供快速、准确和渠道多样的服务。 房地产交易中心通过与兄弟城市的业务交流和参观对比，选中了H市的B软件公司的房地产管理信息系统以及系统软件所需的GIS(地理信息系统)系统模块。A公司通过竞标负责提供硬件系统集成，其他软件部分的开发、系统通调和数据录人工作。 2项目背景 房地产综合信息服务系统在全国从大城市开始，逐步向中小城市依次推进，先期国内已有多家软件公司开发了管理系统软件，并且经过逐步的推广使用和功能完善，已经有了较为成熟的产品。H市的B软件公司专业从事与房地产管理和服务有关的信息管理系统和地理管理系统软件的开发，产品已经在多个城市运行使用。 A公司主要从事系统集成业务，是Y市实力较强的系统集成公司之一，业务包含硬件系统集成，软件的定制开发以及信息系统服务等多项业务。擅长的领域是硬件的系统集成，也从事过多种领域软件的定制开发，但对于房地产信息管理系统的有关的软件领域的知识，特别是与GIS有关的知识知之甚少，GIS与数据库系统之间的接口开发也从来没有尝试过。 总而言之，对于A公司来说，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 3项目实施过程 那么，A公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢?项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事?3.1项目启动阶段在项目意向明晰后，项目经理分析了整个项目的工作内容，认为该项目中，硬件集成方面由于公司在此方面项目做过的比较多，存在的问题不多，项目的关键部分是于GIS有关的软件开发部分和全市房产登记数据录人部分，首先做的事情是:配备助手，查阅有关资料，制定下一步计划。 查阅资料主要分两方面:一方面是房产交易系统及GIS与数据库接口的技术实现，一方面是房产交易系统的业务资料。 助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。 下一步的计划就是:和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写方案建议书。 这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险;确定助手为组建项目实施团队奠定基础;下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使Y客户和A公司的各自期望能够吻合，同时根据所发现的项目风险，制定风险控制计划和风险应对措施，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么?也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务?如果不能吻合，那么至少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。 在和Y客户沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习房地产业务相关知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于rr人员只是从rr出发去看项目，这是非常狭隘的，仃说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和仃本身并没有很多矛L盾，矛盾更多的存在于业务人员和rr人员的相互沟通和理解上。l在这个阶段，项目经理还有三件事做得非常好，第一是让公司高层领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的;第二是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败;第三是根据项目中涉及到公司从未接触的GIS系统是本项目中潜在的最重要的风险这一事实，在取得了领导的支持后，经过和B公司的协商，与B公司达成了合作协议，由B公司对A公司的GIS系统与数据库接口开发提供技术支持。以上三点前期工作的开展，尤其是第三点的工作，从根本上减少甚至消除了本项目的最大的风险因素，为项目的成功奠定了成功的坚实基础。 3.2项目执行阶段 在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗，客户关系也比较顺畅，项目的进行也就比较顺利。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。 项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。#p#分页标题#e# 鉴于项目成员的经验并不丰富，尤其是GIS软件的开发部分比较生疏，项目经理助手发挥自己对软件技术的总体把握能力，并且经过与B公司的谈判，达成了合作关系，取得了B公司的技术支持，在项目的软件开发中，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。 在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织软件开发组成员，包括B公司软件开发参与人员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS(工作分解结构)和项目的实施计划。此举使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。 在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。 俗话说:兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件;在需要到Y客户安装软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。 3.2.2项目的执行阶段 a)硬件系统集成 由于A公司在硬件系统集成方面的成功案例非常多，对硬件系统集成无论从项目管理、技术准备、风险应对等各方面也积累了丰富的经验，在实施前也进行了充分的计划，所以硬件的系统集成进行的非常顺利。 在系统集成后期也发生了一些小的插曲，就是在硬件系统和软件全部安装完成后，B公司在服务器上安装了房地产信息管理系统，包括Y客户选配的GIS模块及其他一些应用软件模块。但后期的调试过程中多次发生死机现象，究竟是A公司负责的硬件及系统的问题，还是B公司的应用软件部分的问题，A、B两公司开始有不同的看法，销售经理作为外部协调，建议由Y客户牵头，组织A、B公司共同检查问题原因。经过双方技术人员的逐步排查，发现是由于B公司软件产品中其中一个模块与Windows2003Server不兼容，造成这一问题的原因是由于当时Wind~2(X)3SerVer上市不久，B公司的软件只是核心部分进行了兼容性的测试，而选配模块没有全面进行兼容性测试。销售经理也根据此事对项目进度的影响，提前与Y客户就项目的完成时间达成了协议。 b)软件系统开发和部署 根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两部分:第一部分是完成GIS系统与数据库接口软件开发，第二部分是其他软件的开发。确保软件开发更容易控制。 第一部分是由A公司和B公司的开发人员联合开发，在项目的准备阶段，通过与B公司谈判，签订了联合开发合同，明确了双方的职责和开发工作的界定。各项进度还比较顺利，第二部分是由A公司内部开发，前期是代码的编写主要在公司内部进行，后期调试在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病(最初项目成员都没有意识到)，因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户:以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。 这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是:项目组的工作一直是有成效的，得到Y客户的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。 c)数据录人 数据录人部分的工作，分为两个部分，录人软件的开发工作在项目的前期迅速组织开发人员在最短的时间内完成并交付使用，后期的录人工作通过签订合同，外包给当地一家速录公司C公司完成，根据前期对风险计划的分析，在外包合同中明确规定了数据录人的准确率和录人工期等指标，并且规定了分阶段录人工作的完成量。录人组负责人在第一阶段的抽测检查中，发现录人准确率不达标，就及时与C公司联系，要求对方迅速整改，并对前一阶段的录人工作进行返工检查。由于问题发现的及时并及时采取应对措施，所以在甲方验收时录入准确率一次交验就顺利通过。从这个事件来分析，我们提前制定的风险控制计划作用是非常明显的:按以前通行的做法，这样的合作通常是在全部的工作全部完成后验收，在本例中如果最后验收，发现录人准确率超标，那么55万份的数据核查工作，无论如何是不可能在短短的30天中完成的，那样根本就不可能按时交工，那样造成的后果就不是仅仅靠双方合同约束的赔偿就能弥补的。 在项目实施的过程中，内部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有宣泄的空间;定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上;不定期聚餐，活跃项目气氛;树立公正客观的工作环境和考评制度，求同存异，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。#p#分页标题#e# 鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项目实施工作，其好处是:对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对A公司的信任度最终用户的积极介人，项目过程中的一些问题，尤其是涉及到第三方的问题，在甲方的协调下得以顺利解决，也更容易获得客户满意度通过和最终用户的密切配合，A公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。 3.3结束阶段 在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括:总结和移交存档各种资源(如设备、文档等)，其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。总结项目中的经验与教训，为以后类似项目提供借鉴。 对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。 项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感和满意度，“高兴而来，满载而归”。 4项目结果 A公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品:查询及管理系统采用BrowserfwebserverlD的山aseserver结构、GIS系统、与B公司合作开发了GIS系统与数据库接口，并独立开发数据录入系统，交工的时间虽然没有按照合同按时完成，但由于与甲方沟通及时并取得了甲方的谅解，在项目全部结束后，顺利通过了验收。该项目的完成为后续合作奠定基础，并与客户建立了长期的合作关系。
项目风险管理范文4
关键词：经济转型项目；风险管理；基建板块；WSR方法
一、国有企业基建项目风险管理现状
在经济转型背景下，国内企业面对的外部经济环境多变，导致企业在经济转换的道路中面临的外部风险和内部风险更加错综复杂，中美贸易战及近年新冠肺炎疫情带来的外部风险成为企业不可抵抗的系统性风险。同时随着时代的进步，企业内部项目风险管理体系的滞后性以及管理链条连接的不顺，增加了非系统性风险发生的可能，两种风险进一步加大了企业国内以及国际基建项目管理顺利实施的难度，凸显出项目风险管理的必要性。项目风险管理的重要程度以及紧迫性从两个层面分析。从宏观层面来看，国家三大攻坚战之首是防范化解重大风险。自2014年以来，习近平总书记在会议上多次指出，要科学防范化解系统性金融风险，将其放在重要位置，同时及时发现风险，建立较为完善的风险应急机制。国务院和国资委要求中央企业建立风险评估体系，并要求对重大项目进行风险评估。从微观层面上看，国有企业基建项目目标与实际相差较大。由于基建项目体量较大，多种管理制度和管理流程相互交叉，使管理难度加大。在成本方面，基建项目属于劳动力密集型产业，人工成本、土地成本较高，导致利润降低，资金预算与成本预算不符。
二、国有企业基建项目风险管理的问题分析
（一）国有企业基建项目风险管理体系不完善
企业在项目施工前对项目风险管理的目标比较模糊，项目前期策划缺少了运用风险控制模型对风险进行识别与评估的环节，导致在项目实施过程中出现风险被忽视的情况。这样的情况出现后，管理者通常选择在项目结尾时进行补救。但在项目实施过程中存在的风险已经对企业造成了不小的影响，可见项目管理者需要对风险管理有足够的认知。鉴于项目管理者对风险管理的认知不足，导致基建项目的风险管理体系不完善，在项目策划前期，不能准确地对整个项目过程中的风险管理流程进行补充说明，标准化统筹协调能力不够，出现企业本身设置的风险管理流程与实际项目实施过程不符的问题。此外，在参与国际基建项目时，企业长期受到国内管理体系的制约，而造成系统内专业分工过细。同时，基建项目在策划、设计、咨询、监理、管理等环节的服务链配套不完整或缺失，都将对项目管理过程带来风险。
（二）国际基建项目存在经济风险
国有企业在国际项目中的所在国承包项目时，所在国经济体制改变或者在大的政策方面发生改变，但原合同签订承诺价格不变的情况下，汇率变动或价格发生变更，可能会引发人民币贬值。这些都可能导致原本的厂房费用、人力费用、耗费的原材料成本加大。在支付和收入方面，甚至在结算支付时，货币汇率波动也将会对上述行为造成很大影响。最终削减企业利润，导致企业本身经济效益下降。此外，企业会受到东道国的税收政策或税收法律的限制，如果在企业不是很明确相关条例的情况下，做出的一些判断可能会引发企业的税务风险。
（三）国际基建项目技术存在风险
国际基建项目在实施的过程中鉴于国家不同，将会在项目设计、采购、施工过程中表现出差异。欧洲国家对过程管控严格，要求有的施工设备需满足全程记录关键参数的功能，这将会对工程项目的实施带来一定影响。若配备相关的项目管理工作人员经验不足，将会发生工期延迟或成本过高等问题。
（四）标准化体系综合能力不足
在项目风险管理中，进行合理的规划完成对项目风险的识别后，运用标准化体系分析、度量风险。鉴于基建工程具有体量大、工程繁杂、步骤繁琐等特点，其对流程的标准化要求极高，同时向管理人员提出了挑战。随着经济转型的脚步加快，对风险分析、度量方法的要求不断提高，管理人员丰富的工程项目经历固然重要，但不能较大程度代替科学的流程化管理。如果团队项目管理中人员综合能力不过硬，也会导致项目管理中风险出现的概率加大。
三、国有企业基建项目风险管理的对策
（一）培养项目风险管理认知
对标某顶级企业的基建项目，发现不论是国内还是国际的基建项目，都需要培养项目团队极高的风险意识。项目经理应当带领项目团队在项目策划前期对项目整体的发展进行调查、规划、分析，增强团队的风险管理意识。国内项目管理团队的人员和国际项目团队的人员都应当将风险防范意识纳入项目实施的过程当中，实现不推卸责任，高质量、高效率完成团队任务，通过向项目团队灌输风险管理知识来强化各自的职责。同时在面对实际情况需要进行计划调整时，要灵活应对，真正做到将理论知识运用到实践中来，从而有效掌控风险管理的进度，进一步降低风险。
（二）建立基于WSR方法论的风险管理模型
由于基建工程项目任务量庞大，其中涉及的风险管理体系是一个复杂的管理体系，因此管理这个体系需要科学、合理的方法，WSR方法论满足了这一点。WSR方法论涉及到的物理、事理、人理这三个维度融合在基建项目的风险管理过程中，使项目的风险管理流程变得更加清晰（融合WSR方法论后企业项目风险管理过程的模型。项目团队应当与企业及相关领导进行沟通，确定项目中如质量、成本、工程进度等因素的优先排序，还需要同当地政府沟通相关政策限制。确保在工程开始后，不会因为当地政府的某些特殊限制而使工程项目延期，并再次与企业确认最终客户满意的衡量标准。进行目标规划的目的，在于项目团队清晰了解了企业的战略目标后，规划出项目风险管理所要实现的技术、经济以及组织建设目标；而调查分析的意义在于针对将要实施的项目进行数据采集，在初始阶段预测项目实施过程中可能会遇到的风险，可以通过往年案例积累，或向其他有类似工程项目的公司学习此类风险管理的经验。制订方案和筛选方案是通过调查分析获得的关于项目风险管理的度量，在充分了解实施过程中可能会遇到的风险管理问题后，根据企业发展战略确定项目风险管理的目标与计划，并结合运筹学或系统工程中涉及到的模型进行数据分析。同时还需要结合自然、人文、社科知识，从实际出发，更好地筛选出适合基建项目的风险管理方案。实施方案贯穿于整个项目中，项目管理团队在项目管理过程中应当及时建立风险反馈机制，保障风险发生时可以尽早知道风险发生的严重程度，更快做出反应。项目实施过程中建立的风险反馈机制属于对项目风险的合理控制，达到不断优化风险管理流程的目的。物理作为项目前期开发的基础，让项目团队更好认识到项目管理过程中的风险，事理作为项目发展过程中的推动力，更好推动项目的进程。人理必不可少，人理贯穿于整个项目过程中，成为了项目风险管理技术成功实施的必要保证。
（三）项目管理经济风险防范对策
在国际工程项目中，汇率风险以及财税风险成为企业主要防范的风险类型，其中汇率风险包括汇率波动以及本外币、外币间的兑换问题，汇率波动带来的影响体现在成本、收入、支付结算款项等方面。因此在项目前期，首先要对项目整个生命周期内可能出现汇率风险的环节进行评估、分析，并长时间追踪、研究人民币汇率的走势。其次在进行合同的商务谈判时，对于收入和支付货币，实行远期或者固定汇率的模式来有效规避汇率风险。对于结算货币，双方共同签订分摊汇率风险的条款，这样在一定程度上可以保障项目净利润不受太大的影商务管理响，关于兑换问题也可以通过商业保险来达到目的。通常情况下，外汇的支付比例为60%-80%，当地货币的比例为20%-40%，这个比例下企业基建项目利润处于盈利状态。项目团队在筹划海外项目时，在项目前期应当充分了解当地的财税政策，以及与税务有关的法律条例，对税务优惠政策也有充分的认知。保障公司能以最优的方式进行税务注册。同时与当地的税务机构进行积极沟通，选择合理的、合法的方式科学纳税，降低企业海外税收的风险。同时对标顶级工程公司，建立项目资金专项平台，可以及时追踪企业与供应商、分包商的资金流向，进一步降低项目实施过程中的财税风险。
（四）人力资源管理有效防范风险对策
在项目团队培养了风险管理意识后，需要将系统工程思维与还原性思维结合在一起。系统工程思维旨在项目团队了解企业发展的战略目标以及企业的控制风险战略。还原性思维在于，通过分层细化企业整体风险到实际项目中，落实到不同层面，如商务谈判层面、采购层面、收入货款层面，使项目部承担其特有的风险，并提出防范化解措施积极应对。在企业组织构建方面，对标顶级工程公司，应当设立专门的风险管理委员会，组织社会各专家、企业高管、学者进行防范化解企业风险的讨论。关于项目团队的人才培养，鉴于风险管理对人才的综合素质要求比较高，应当对项目部风险管理人员进行风险评估、量化等软件的培训。同时邀请风险管理专家进行实际经验的传授，保证在硬件和软件方面都能更好应对风险。定期举办风险防范大赛，增强员工的风险防范意识以及相关知识的巩固。针对海外项目，应当与各国领先的同类企业进行学习、对接，充分掌握国外企业风险管理的理论知识以及管理体系。结合实际，将海外企业的风险管理理论与本企业的项目管理体系进行融合、改进，在不同项目中历练。进一步优化企业风险管理流程，做到对项目风险进行及时地预测、分析、量化以及全方位监测。
（五）可调整的边界条件防范化解风险
在项目执行过程中，可能会出现设计方案调整的情况，在保证项目不会走偏的情况下可以接受设计方案的调整。同样的情况下，当现场环境发生重大变化时，或在当地经济政策、税务政策、法律法规出现调整时，结合实际问题为项目实施过程纠偏。当已经定好的策划内容无法正常进行时，需要结合实际情况进行纠正。明确定义以上三个过程可以调整的边界条件，最终实现项目应达到的执行效果。
（六）信息对称防范化解项目风险
项目管理人员在项目策划前的策划非常重要，需要时时保障信息对称。横向层面，在项目前期策划和项目中期实施的过程中，保证相关部门决策层的信息对称，沟通顺畅，人理是项目顺利进行的基本保障。纵向层面，决策层做好战略后，与参与项目的人员进行信息交流，确保全员了解项目不同环节的内容，其中包括在不同环节可能遇到的风险以及预防措施。强化项目组人员的系统性认识，充分了解项目的整体思路以及管理方式，了解明确的边界条件，做到信息对称。同时要明确项目组成员不同角色不同岗位应当完成的任务。如果涉及国际项目，信息对称尤为重要，项目组人员向企业领导反馈，做到充分了解海外工程项目形势的准备，集思广益，使上下级之间形成一个良好的反馈机制有助于规避项目中各环节的风险，以便让项目组成员在项目实施过程中更加高效、主动地推动项目的顺利进行。
四、结语
综上所述，在经济转型背景下，国有企业进行基建项目时，全面系统性风险管理显得尤为重要，风险管理涉及到的问题有企业风险管理体系不完善，参与项目的工作人员对风险管理认知不足，以及在项目实施过程中存在经济风险、技术风险，项目组风险管理人员的综合能力不足等，针对以上问题提出了不同的举措。在风险管理体系方面，可以结合WSR方法论建立风险管理模型，使项目流程更加清晰、明了，更便于管理。在风险管理认知以及风险管理人员综合能力不足方面，加大对项目成员关于风险管理硬技能以及软技能方面的培训。鉴于项目实施过程中存在的经济风险，同样需要增强项目风险管理人员对金融、经济类知识的硬技能，追踪并研究人民币和所在国货币汇率的走势，全面对项目风险进行严格监控，保障企业基建项目的顺利进行。
参考文献：
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项目风险管理范文5
关键词：石油工程；项目管理；风险管理
1增强石油工程项目管理风险管理意识
如果想要减少风险发生的概率，首先做到的就是增强石油工程项目管理人员的风险管理意识。将风险管理做到位是石油工程项目运行前的基本任务，从而避免石油工程项目在运行时发生风险。石油工程项目管理人员一定要对风险管理加强认识，不断强化并时刻开展培训工作，保证工作人员提高对风险管理的认识，增强工作人员遇到风险的防范技术能力。另外，施工人员的技术水平与项目的安全运行有密切关系，因此，在安排人员工作时，要注重项目的每个方面，包括工程性质、技术水平以及项目的难度等，以保证施工及管理人员就在面对风险时，其所具备的知识、专业技术和工作经验足够解决风险。同时，将风险管理方案的论证做到位，保证各项资源合理开车，进一步促进石油工程项目顺利进行。
2识别石油工程项目中所存在的风险点
2.1及时识别风险点要
因为识别石油工程项目的风险点目的就是要进一步确定项目风险的区域位置，从而对项目风险加以评估及操作，进而制定出可行性较强的风险管理策略，针对风险来进行科学管理。将识别风险点做到位，就能够充分的认识风险点，并且进一步分析风险点以及风险因素，掌握预测风险所达到的程度以及造成的危害等，只有足够的掌握风险点，才能有效的控制风险，及时采取相应技术措施来将风险转移。要全面认识到风险存在，从而能够预先提防、早发现早处理，以便合理控制风险管理成本，促进石油工程项目经济效益的提升。
2.2正确识别风险点的本质性
风险点的本质特点就是较为隐蔽以及很难估计。为此，石油企业在对风险点识别时，一定要清楚掌握风险点的本质特点。石油工程项目施工中，根据形式可分为内、外部风险点。所以，我们在进一步识别风险点时，一定要将内、外部风险识别工作做到位，保证合理掌握风险点的存在。首先是内部风险，内部风险包括技术、人员、经济以及管理风险，其中技术风险最为直接的影响到石油工程项目的进行，其它风险则与工作人员息息相关。但是，如果不能正确的认识到这些风险，那么在应对风险时就不能采取相应的措施。风险事故一旦发生，就会造成一定程度的人员伤亡，但是因为内部风险具有较快的传播速度，所以，在认识到风险后及时运用相应措施，就能够避免风险的发生。相较于内部风险来说，外部风险大多为行业市场、自然环境等的客观性的风险，它们对石油工程项目造成的影响各不相同。由于很难估计及控制这些风险，所以需要运用各种规避措施来说风险造成的损失减少。为了使应对措施合理应用，我们一定要正确识别每一种风险。石油工程企业可以通过各种讨论形式，保证相关部门及相关专业人员来参与识别风险的活动中，并且提出自己的观点，通过对风险问题的共同分析及确定，从而科学合理的识别风险点，并制定风险防范措施。另外，为了保证风险防范措施具备可控制性，一定要评估其所具备的技术性能，使其时效性得以充分发挥。为了保证识别的风险点结果精确，一定客观的去进行，在收集大量资料的基础上，综合性的分析所识别的风险点。
3科学合理的设计风险管理方案
如果想要合理开展风险管理工作，就一定要科学设计管理方案。正确的识别石油工程项目中风险点的存在，从而在制定风险管理方案时充分结合所掌握的信息，保证风险管理方案更加具有指向性，在实际应用中促进其时效性积极发挥。应当首先结合风险评估的经验做法不断地完善和修整风险管理方案。建立起科学的风险管理体系，对风险管理的信息化予以高度重视，风险管理过程中努力结合信息技术来开展，这样做一方面可以确保更加规范有序的风险管理，另一方面可以提高风险管理的效率。比如说，在风险管理体系中，应当纳入对石油工程项目造成影响的风险预警、风险点、风险防范措施、风险因素以及风险应急处理措施等，确保石油工程项目运行的过程中，及时把握相关风险，第一时间采取有效应对策略。运行HSE体系对于石油工程项目风险管理的内部安全管理控制具有重要的意义，对于相关安全环境的建立影响深远，有关部门为了实现规范化、系统化的风险管理，确保按照相关程序开展风险管理工作，可以有效监督风险管理。
4结语
总的来说，石油是促进我国经济发展的重要能源，同时这种能源具有不可再生性，所以我们要合理的开采应用。在石油工程项目中风险因素的存在难以估计，因此，风险一旦出现就一定会造成重大的人员伤亡事故，一方面给石油企业造成严重的经济损失，另一方面还会时刻威胁着施工人员的生命安全。基于此，本文就探讨了石油工程项目中风险管理，希望通过分析，能够不断增强石油企业的风险管理意识，完善风险管理措施，从而不断减少风险事故的发生概率，促进石油工程项目顺利进行、繁荣发展。
参文文献：
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项目风险管理范文6
随着经济的快速发展，建筑工程呈现快速增长的趋势，由于建筑工程施工周期比较长，投资数额比较大，因此在工程项目施工中存在很多不可预见的风险，如何控制项目施工风险是提高工程施工质量，提高施工经济效益的重要举措。
关键词：
工程项目；施工；风险管理；对策
建筑工程是我国基础建设的重要组成部分，由于建筑工程施工涉及的因素比较多，在具体的施工中存在很多不确定因素，因此采取有效的策略应对施工风险不仅有助于提高施工方案的科学性，而且有利于制衡建筑业投资膨胀的现象，最重要的是通过风险管理可以降预防安全事故的发生，因此在经济新常态环境下，做好工程项目施工风险管理工作是构建和谐社会的重要内容。
一、项目风险管理的概述
项目风险管理是项目施工负责人对施工项目在未来运行过程中可能遇到的各种风险进行定性与定量研究，以此制定出有效应对风险的方法策略。项目风险管理的目标是对风险进行预防、规避以及处理等，最终缩减风险对项目完成所造成的各种不利因素。建筑工程施工风险管理具有以下特点：一是具有不确定性。由于建筑工程在施工中涉及的因素比较多，任何一个环节都会影响施工进度，因此建筑工程施工风险管理具有不确定；二是项目风险管理的可变性。项目风险管理需要及时根据施工项目的进度安排进行调整，因此需要风险管理者针对各种因素对风险管理方案进行改变，以此实现施工项目质量控制的要求。
二、工程项目施工风险管理的现状分析
（1）风险管理意识淡薄，缺乏危机意识。基于建筑市场竞争的日益加剧，施工企业为了经济利益，他们在具体的施工管理中强调经济效益，将所有的施工管理紧紧围绕在获取经济效益上，而忽视风险管理，结果造成项目施工存在较大的风险。（2）风险管理机制不健全。风险管理是建筑施工管理过程中的重要内容，但是很多企业没有专门设置风险管理部门或者安排专职人员，结果造成施工风险管理一直存在职能定位不清晰，风险管理缺乏有效约束的问题。另外施工企业在风险管理过程中也没有建立完善的风险管理信息系统，这样很容易导致企业在面对风险时不能第一时间做出相应的反映，造成巨大的损失。（3）风险识别分析评估手段落后。风险评估手段是风险管理不可缺少的工具，我国施工企业处理风险的手段往往采取投保的方式，而且大部分采取的是事后补救的措施，这样导致风险控制的最终目的无法实现；同时我国对于风险评估主要是采取定性的分析方式，这样不能科学的对风险因素进行分析。
三、工程项目施工风险因素及应对策略
（1）增强施工企业的风险管理意识。一是施工企业要将风险管理纳入到施工管理全过程，在企业内部形成浓厚的风险管理氛围。风险管理不仅是提高工程施工质量的重要举措，也是提高企业经济效益的必要手段，因此施工企业要以风险管理作为企业文化建设的切入点；二是强化企业员工的风险管理意识，定期开展风险管理教育培训。施工企业要积极开展风险管理教育培训，提高施工人员，尤其是施工管理人员的风险管理意识，将风险管理与质量管理等工作相融合；三是树立危机意识。施工项目的质量是企业生存的根本，因此施工企业要树立危机意识，认识到风险管理在施工管理中的重要意义。（2）建立完善的风险管理制度。一是明确风险管理职责，针对施工企业缺乏专门的风险管理机构或者人员的问题，要通过建立完善的风险管理机制，明确具体的岗位职责，以此推动风险管理在施工过程中的应用；二是建立风险管理信息系统制度，通过信息系统实现对施工全过程的有效监督与管理，提高风险管理工作的效率；三是制定风险管理检查机制。施工单位要定期对施工各个组成单位的风险管理制度进行检查，形成日查、月查工作机制，对于发现的问题要及时进行反馈，并且召开专门的会议制定应对对策，对风险管理专职人员继续跟踪复查，以此保证问题得以解决。（3）丰富与创新风险管理评估手段。风险管理评价是针对风险危害的科学评价手段，传统单一的评估手段对于施工风险不能有效的进行反映，因此要不断丰富评估的方法：一是建立风险回避法；二是运用财务技术对风险进行控制。财务是企业施工的重要管理手段，因此企业可以通过财务性技术处理置留一笔费用，以此作为应对风险发生时的损失补偿；三是运用动态的方法进行风险控制。在风险管理过程中施工企业要改变以往静态的控制方法，而是采取动态的控制方法，及时根据施工项目的进度，调整风险管理策略，以此应对变化中的风险因素。
总之，在项目施工中面临的风险因素比较多，因此需要施工企业要采取有效的策略提高风险管理工作，通过完善的策略实现对施工质量风险、工期延期风险、施工成本风险以及施工安全环保风险的控制，以此提高施工质量，实现施工企业综合效益的最大化。
作者：白鲁波 单位：浙江省建工集团有限责任公司山东分公司
项目风险管理范文7
2012年6月，作为项目经理亲自负责陕西省发展和改革委员会考核评价信息系统的开发工作，其目的是建立一套全新的人事考核信息系统，在项目的需求范围、时间控制、成本控制、质量控制等多个环节都将遇到不少风险的挑战。根据整个项目运作的实际情况，联系在项目中遇到的实际风险管理问题，比较全面论述了信息系统风险管理中风险识别、风险分析、风险应对三个方面的问题。
关键词：
软件系统；风险管理
“陕西省发展和改革委员会考核评价信息系统”项目，为了解决传统年度考核工作复杂繁琐的问题，以信息化促进机关办公”无纸化”水平，从而提高机关工作的效能。委考核评价信息系统综合运用计算机网络及软件技术，建立覆盖从科员到处长，从机关处室到委属单位，对人员和集体进行全面考核评价的信息系统。涉及人员的管理、单位的管理、处室的管理、考核评价标准的管理，统计汇总管理，报表生成管理。系统6月份着手开发，要求12月31日正式运行，总投资50万元。在整个项目进行过程中，整个团队碰见不少的风险问题，及时有针对性的采取风险管理措施，项目得以顺利验收通过，委领导对此给予了高度评价。
1项目风险识别
项目风险识别需要结合项目进行的各个过程。识别项目的风险必须密切联系实际的项目，全面深入地识别已经确认的和能够估计的风险，其中有风险根源的确定、风险发生条件的确定、风险可能发生环节的判断，风险具体特征说明。风险管理不可能一次就全部做完的，这是一项贯穿于项目全过程的项目风险管理工作，不仅需要在项目的开始阶段识别可能影响项目正常运行的风险因素，而且需要在项目全过程的各个阶段按时的进行风险识别。软件项目的风险种类主要涉及的方面：需求管理方面、计划制定方面、组织管理方面、人员配备方面，环境变化方面、客户沟通方面、产品设计方面、技术实现方面等。识别项目风险的手段包括：比对现有风险库中收集的历史项目风险信息；比对与目前实施项目情况相似的历史项目之前识别的风险和碰见的问题；根据信息系统的具体实施方案进行推测，分析将会延迟项目正常进度或增加项目预算的因素，确认相关风险因素。软件项目风险识别能够使用的技术工具有：头脑风暴法，由项目经理召集合适的人员，其中有需求客户、外聘领域专家、实施项目成员等，采用会议讨论的形式，能够在尽量大的范围内对风险来源进行识别，找出所有可能的风险。项目分解法,对即将开发的信息系统的具体工作逐层分解，分解成尽量小的任务包，有利于风险识别。另外还包括核对表、Delphi法和SWOT技术等。最终项目风险识别的输出为项目风险清单，其应该有项目风险来源、项目风险产生的要件、项目风险表现等全面内容。不同的项目有不同的特点，对成本、质量、进度的要求也不一样。经过前期较为充分地调研后，我组织项目组相关成员对可能会出现的主要风险进行分析，(一)是项目的时间约束具有强制性。由于省发改委要进行年终考核，已经决定使用网上考核系统，超过考核开始时限就意味着项目的失败。(二)是项目存在项目范围变更的风险。起因是省发改委领导想改变现有的考核方式，将之前人工分发收集汇总考核表的形式改为网上打分自动汇总，但实行网上打分考核人员仅包括机关人员还是涉及机关和下属事业单位尚未最终确定，还有具体打分组成人员级别及权重依然需要上会讨论。对系统而言，不但存在需要求难把握的问题，而且存在范围重大变更的可能性。(三)需求风险，考虑到机关干部老同事较多，对信息化系统接受较慢，这将对考核信息系统的易用性提出更高要求，设计的界面要友好，功能简单易用，同时网上考核系统需要良好的浏览器访问兼容性，这方面项目组成员开发经验有所欠缺。
2项目风险分析
根据项目风险识别的输出结果，项目的风险分析对于风险识别列表中的每一项依照这项产生的可能性及其影响程度逐个进行风险定量评估计算其风险值。制定项目风险应对方法，对这些风险因素根据风险值得大小采用优先级先后排列，风险值大的其对应优先级高，风险值大小相等，就需要根据其产生的可能性大小进行排列。因为对于风险的监测与应对必然增加额外的成本和资源，结合实际的成本和资源控制，把主要的人力资源用于数量较少的主要风险因素上，达到对整个信息系统的全部风险有效控制。对于主要的项目风险将这些因素的风险评估数值和优先级确定以及应对方法，全部写入项目风险管理计划，在整个项目的进行过程中根据风险管理计划需要对所有风险因素进行连续监测与评估，运用风险追踪深入地对识别的风险进行有效管理，达到项目能够按照规定日期顺利竣工。项目风险分析有定性的分析、定量的分析两类。目前的项目本人分析得出最主要的风险存在于需求管理风险即需求分析不明确，需要对这个风险进行详细的分析。
2.1风险性质
风险能够按照不一样的角度、采用不一样的标准进行归类，根据项目风险的具体起因划分成自然引起与人为造成两类风险；根据产生结果不一样划分成纯粹的风险和投机的风险两类；根据风险能不能被管理将其划分成可管理的和不可管理的风险两类；根据风险作用界限大小划分成局部和总体两类风险。目前实施的需求不明确引起的项目范围大小变化是一类可管理的纯粹风险，如果这个风险发生，不能进行回避，必须接受风险引起的需求变化。使用项目风险管理其主要目的是凭借自身能够管理的性质，最大程度降低其消极影响，将纯粹风险逐渐变成投机风险。
2.2发生概率估算
电子政务信息化在机关推进虽然已经多年，但是机关干部年龄结构整体偏大，部分领导对计算机使用不是很熟练。在客观上就对考核信息系统的易用性提出高要求，页面设计需要美观大方，更要界面友好交互性好。整个页面设计及功能布局极有可能发生变化，经与省发改委人事处相关业务人员深入讨论分析，估计该情况发生可能性会大于60%。
2.3影响范围
逐层分解该项目的工作分解结构，细化该系统的每一个功能模块单元，获取全面的工作分解结构目录，针对工作分解结构目录的每一项都做影响估计，通过评估受到影响的功能模块包括使用人员登录模块、考核打分模块、成绩汇总模块，整个变动大概为工作分解结构活动条目的30％。
3项目风险应对
风险应对是许多步骤的有机结合，运用制定备用的策略，采用一些方法来增加项目成功的概率，减少项目失败的风险。负面风险的应付措施有避免风险、转移风险、减轻风险三类。正面风险的应付措施有开拓风险、分享风险、强大风险三类。针对能够用于威胁与机会的风险策略，应付的策略财力为接受其产生，配备偶然事件的应急资源，有人力、成本及其他资源来应对已经发生的还有尚未发生的突然发生的风险。完成其风险的分析后，做出如下较详细的风险应对的措施和方法。
3.1针对风险的转移
对风险进行应对时，需要投入更多的资源引起成本增加，为尽量降低风险给项目收益带来的影响，运用管理的方式将纯粹的风险逐渐转为投机的风险。当与省发改委签订合同时，需求规格说明书经用户签字确定后不能更改，经过商定最终需求范围经双方同意后不可随便更改，如果需求发生变化，就应该根据变更引起的工作量大小追加投资。
3.2降低风险波及范围
风险的产生波及的范围小时，应对这些风险时需要的人力、时间成本会越小。尽量控制风险波及范围，经讨论决定考虑使用冗余设计的方式，也就是对于系统进行设计时，尽量采用模块化设计，模块划分用低耦合高内聚方式的思想，降低项目变更引起的范围变化，采用冗余设计的方式在系统的设计分析阶段带来了一些额外的工作量。
3.3对项目网络图进行优化改进
对项目运用风险分析时，尽量对可能会发生变化的功能模块进行标注。在满足时间等条件的要求下，将不会发生变化的功能模块安排到项目前一阶段进行。采用这样的方式时项目的风险发生在项目进行的前期阶段，能尽量避免影响。如果项目的变更产生在不会发生变化的功能模块完成之前，项目的研发并不需要回退，这样项目进度几乎不受影响。
3.4增强配置管理
配置管理即运用专业技术与行政的方法对系统的整个开发流程和系统生命周期采取控制、规范的一系列方法和环节。软件信息系统研发流程中的各种变更及其带来的返工将引起产品质量的稳定可靠，假设在配置管理方面没有进行严格管理，那必然导致项目的失败。配置管理其中最主要的一个方面就是严格对项目的变更进行控制管理，严格遵守变更流程将变更引起的成本增加、工期延长、质量不可控风险降到最低。。
4项目风险监控
经过风险识别分析阶段已经确定的风险，就需要采取措施及时追踪，一方面追踪风险产生的条件，当风险发生后，立即按照风险应对计划采用相应措施进行应对，另一方面针对已经制订风险提前应对方案的风险，跟踪对风险的管理计划实施情况，各种预防的方法执行是否有成效。2012年8月，省发改委通知我，项目要做部分调整，根据中省两级对公务员的最新考核要求，省发改委决定对机关所有公务员编制及委属参公事业单位进行考核，对于考核评价信息系统有新的要求，针对新的变化整个项目团队立即采取相应的风险应对方案。主要方法有：1)对合同进行管理。包括与项目甲方进行商谈，达成项目合同的补充条款，其主要内容是项目范围发生变化，项目的投资增加，因为之前的合同中对项目范围发生变更进行规定，甲方也同意加大项目的投资。2)对项目基线进行管理。如果项目某个风险发生后，整个项目研发进程都已经超过确定的变更控制里程碑，将软件系统开发所需的配置都设置到变更控制里程碑。3)适当改变项目管理计划。将在变更控制里程碑后面的工程当做一个完整的项目进行开发，重新进行系统分析设计，马上推进项目继续进。
5总结
所有的软件工程，对于风险管理十分必要，仅仅是针对几个主要的风险因素进行相应的管理，将会对项目是否成功产生重要影响。风险识别、有效应对措施做出的越早，损失越小。在这个项目的开发过程中，整个团队采取了合理的风险管理措施，将纯粹风险逐渐转化为投机风险，软件项目按时竣工，获取了不错的经济社会效益。项目实施最后阶段因为工期紧，系统测试部分做的不够完备，在系统上线运行时发现一些小问题，项目团队投入了一定人力进行测试，确保整个软件系统稳定运行。
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项目风险管理范文8
国际工程承包是一项高风险事业，但国际工程市场极其可观的利润对各国承包商仍然有极大的吸引力，没有不具风险的纯利润，也没有无利润的纯风险。关键是在于承包商能不能在投标和经营的过程中做好风险管理，风险管理的一般特点：（1）风险管理管贯穿于项目实施的全过程之中。（2）风险管理的对象是可以求出其概率分布的事件。（3）与项目有关的各方，其风险管理的内容是不同的。（4）风险管理的方法是通过风险辨别，风险评估和风险控制三个步骤进行的。（5）风险管理的目的是避免和减少损失。
2海外（非洲KDA工程项目）风险管理案例
1999年2月15日NCPE签订总承包合同后，项目经理从承包商的合同管理角度出发，编写了《承包商风险管理简介》，指明：一个总承包工程项目风险管理的重点应放在潜在的危害风险的识别、评估和控制上。
2.1项目风险识别
项目部对风险的识别工作贯穿项目启动、策划、实施和监控以及收尾五个阶段的全过程，其要点归纳如下：在项目2000年6月第一次启动阶段，项目部依据主合同参照《承包商风险管理简介》内容，按风险来源分别列出了：政治风险、经济风险、技术风险、管理风险和公共关系方面风险等五大类风险因素“初始清单”。在项目2001年8月第二次启动阶段，项目部以“风险因素识别法”进行不确定性分析筛选定出可能成为“潜在风险\严重危害”共计10条风险因素“工作清单”。（1）项目所在国的政权更迭、政治经济情况恶化，业主方办事效率低下、政府官员腐败导致项目被迫终止、毁约或严重延期；（2）物价上涨、合同价格调整和业主资金不到位、拖延付款，导致项目难以推进；（3）清关手续繁杂、办事效率低下造成工期严重延误；（4）施工分包商严重违约、组织协调工作失误、风险责任不清导致工期延误；（5）酷暑、雨季、植被茂密对勘测、施工的影响导致费用增加，工期延误；（6）技术规范要求苛刻导致执行困难；（7）业主方要求的重大变更导致执行困难；（8）运输分包商选择失误导致材料损伤和工期延误；（9）咨询工程师/业主拖延报审文件时间，导致工期延误；（10）项目部自身管理不善，导致成本增加、工期延误。项目部始终把上述项目风险“工作清单”中因素②作为项目风险管理的工作重点。
2.2项目风险评估
项目部采用了国际上通用的“模糊分析法”，对项目识别风险的每一条及时地进行了评估。此外，对项目有重大影响的两条风险，即合同价格调整和业主金不到位、拖延付款导致项目难以推进，以提交风险评价报告的方式进行评估。
2.3项目风险响应和控制
项目风险控制包括：风险预警、监控和应对三方面内容[4]。从项目启动和策划阶段的风险识别开始，公司管理层和项目部就注重预测和确定未来的风险并提出预先警告，并提出应对防止“潜在风险\严重危害风险”发生、控制其影响和蔓延，降低损失的应对措施。在项目的实施过程中，项目部始终把“潜在风险\严重危害风险”因素②作为本项目风险评估和控制工作的重点。对其风险评估和控制以及化解过程简介如下：由于尼日利亚政府资金短缺，KDA项目于2001年9月26日收到预付款，10月25日正式开工后，业主未能按合同规定在开工后的第4个月(即2002年2月底)兑付第二笔合同款，，直至2006件2月14日分四批次才付清应付的第二笔合同款。公司管理层组织项目部认真分析了业主方至所以在两年半时段内采用多批次兑付第二笔应付合同款和及时释放每批次付款保函的方式表明：该国政府确实资金短缺，但业主积极推进项目进展的决心没动摇。由此指示项目部：坚持进入尼日利亚电力建设市场不动摇；要控制以最少的成本投入，认真做好项目的准备工作；等待业主项目资金到位后，再启动设备、材料的加工和铁塔、电气试验以及施工大笔成本费用的投入，避免资金风险。既规避了资金风险，又取得了业主满意的良好效果。2005年6月10日，尼政府要求承包商自垫资金加快工程建设，并承诺政府保证按时支付承包商应得款项。项目部及时组织分析了截止到2006年5月底项目总收入和项目累计成本总支出的情况，公司只需要少量垫资，即可满足要求，得出了利大于弊的结论。公司管理层批准并指示项目部：加快KDA的工程进度，年内垫资完成75％以上的工程量，确保2006年9月30日完成全线施工工作，并力争将资金风险降到最低限度。业主在2006年2月14日支付完第二笔应付合同款，使项目总收入和项目成本总支出基本持平。不仅摆脱了自垫资金进行设备材料采购的资金风险，而且至2005年12月30日达到了累积完成78%的工程量的目标，满足了业主的期望值，为2006年度第三笔合同付款和2007年度竣工验收后第四笔合同付款奠定了基础。
3结论
