绩效考评范文1
油田社区是我国油田企业的矿区支持单位，与油田主业是关联方关系。本文在介绍与理解国内外管理绩效考评相关理论与实践的基础上，以平衡计分卡作为指标体系设计工具，根据当前油田社区管理绩效考评的现状以及其管理绩效考评存在的问题，进行管理绩效考评指标遴选，并提出了油田社区管理绩效考评指标的应用思路及对策建议。
关键词:
油田社区;管理绩效;考评指标体系;平衡计分卡
一、问题的提出及相关研究综述
油田社区是我国向市场经济转变的过程中，被油田主业上市部分分离出来的矿区支持单位。当前管理局对油田社区的管理绩效考评采取签订承包经营目标责任书的方式，对油田社区各单位发展效益类、管理质量类指标设定目标值。由油田经营管理部组织有关部门，结合审计、纪委监察等部门对单位的季度经营审计、稽查情况，按季度考评后兑现，次年一季度累计兑现，并有配套的奖惩办法。目前的管理绩效考评存在指标不易量化等问题。为此，本文基于平衡计分卡，设计一套适应油田社区自身生产经营特点的管理绩效考评指标体系，对于实现油田社区经营目标具有重要的意义。国内外相关研究文献较多，ChipoNdlovu(2013)研究平衡计分卡应用于护理行业的情况，结果显示平衡计分卡有效性变量与领导问责变量具有正相关关系［1］。肖祥(2013)认为基于平衡计分卡的绩效评价体系是公司战略与绩效评价的纽带，平衡计分卡的引入能够将隐形的战略显式化管理［2］。王洁(2014)认为部分社区单位在绩效考评实施过程中存在着考核目的不明确、指标不易量化等问题，需要建立科学的、可量化的绩效考评目标，明确绩效考评的原则［3］。
二、基于平衡计分卡的油田社区管理绩效考评指标选择的基本思路
油田社区各单位基于平衡计分卡设计共性指标与个性指标相结合的综合评价指标体系。结合平衡计分卡的四维指导思想，综合考虑油田社区各单位特征，改进平衡计分卡的结构内容，从持续增长财务、相关利益反映、QHSE运营流程、持续创新能力四个维度构建各单位管理绩效考评指标体系。持续增长财务维度侧重于对各单位财务效益的衡量，主要包括对其盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等进行考评;相关利益反映维度侧重于对各单位的利益相关者相关的指标进行考评;QHSE是指在质量、健康、安全和环境方面指挥和控制组织的管理体系，侧重于对各种影响上述因素的指标进行考评;持续创新能力维度，侧重于对影响二级单位创新与成长的各类指标进行考评。这些指标分为共性与个性指标两部分，共性指标不体现各单位业务特点，具有横向可比性;个性指标与各单位的业务特点密切相关，具有纵向可比性。然后结合专家打分法和层次分析法设定各指标权重。在综合评价的基础上，还要与预算指标进行差异分析，寻找产生差异的原因，发现制约油田社区发展的关键环节，并为油田社区管理绩效考评指标体系的应用奠定基础，最后提出相应的保障措施。油田社区管理绩效考评指标的选择应遵循以下原则:(1)目标一致。(2)权责利相结合。(3)财务与非财务指标相结合。(4)重要性与全面性相结合。(5)全程跟踪。
三、基于平衡计分卡的油田社区管理绩效考评指标体系设计
经过对油田社区单位的多次访谈调查，并与相关专家和人员进行探讨，我们最终挑选出了一系列最具有代表性的指标。我们将所有指标按财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行划分，构建出了最终的油田社区管理绩效考评指标体系框架。持续增长财务类指标:经济增加值、成本费用利润率、净资产收益率、投资收益率、资产负债率、存货周转率、应收账款周转率、资本保值增值率;相关利益反映指标:居民服务满意率;QHSE运营流程指标:供暖综合收费率、物业收费率、电视综合收费率、收入结算符合率;持续创新能力:研发投入/主营业务收入、新产品销售额在总销售额中比例。相较以往侧重财务方面考评的考评指标体系，本文设计的体系更注重财务与非财务、长期与短期、内部与外部、过程与结果的平衡，从而避免了传统的以财务指标为主导可能出现的弊端。
四、基于平衡计分卡的油田社区管理绩效考评指标体系的应用思路及对策建议
对油田社区各单位管理绩效考评结果的应用主要有以下3个方面:一是通过管理绩效评价，对各社区保障单位承包指标完成程度等经营状况以及财务效益和风险状况等进行全面掌控;二是将考评结果进行横向比较和纵向比较，明确各单位的排名，并进行公示;三是对比上级单位的要求和标杆单位的经营管理实践，明确各单位经营管理工作努力的方向。为保障管理绩效考评指标体系的应用，本文从组织层面、技术层面以及制度层面出发来阐述具体的建议。
(一)组织层面的保障
1、增加全员参与力度，上下级共同制定岗位规范
为了加深全员对自身岗位职责的认知，油田社区需要在职工内部开展岗位说明书的编写工作，最后通过有关专家和公司高层管理者对说明书进行测评并确定。
2、做好上下级的沟通工作
油田社区绩效考评工作的顺利实施需要依赖于员工的支持与理解。通过上下级的沟通，确定本岗位的工作职责。
3、完善组织机构和组织程序
成立管理绩效考评领导小组，小组可以下设办公室和考评委员会，以保证考评工作的顺利实施。
4、树立绩效管理意识，改善微观管理环境
要保证管理绩效考评指标体系的有效应用，就必须保证管理局及所属单位工作人员从思想上认识到它对提升油田社区整体绩效水平、促进管理局可持续发展的重要作用。
(二)技术和文化的支持
1、技术层面
绩效考评工作要处理大量的信息和数据，因此必须引进信息处理技术，保证绩效考评的顺利开展。
2、文化层面
观念是绩效考评实施的重要挑战之一，如果想要使新的绩效考评体系能够顺利开展，必须要端正管理局全体职工的观念问题，使之树立正确的观念。
(三)制度保障
1、加强制度建设，健全反馈机制
健全的管理绩效考评制度能够为油田社区的管理绩效考评提供良好的制度保障，它可以对各单位的工作完成度和责任履行情况进行考核与监督。
2、有效激励制度
通过建立有效的激励机制，将油田社区惩罚和奖励的标准明确化。
3、考评人员培训制度
重新树立考评者为员工服务的意识，促使考评者与被考评者达到一种公平交流的状态。
作者：周轶群 王栋 单位:中国石油大学(华东)经济管理学院
参考文献:
绩效考评范文2
关键词：企业员工；绩效考评；薪酬体系；设计
绩效考评与薪酬体系往往与员工的既得利益直接挂钩，所以他们对这类问题的意见也是最大的。面对全新的市场环境，企业家已经认识到了这部分工作的重要性，并在积极进行优化调整，但所取得的效果却并不理想。具体来说，绩效考评与薪酬体系的设计应放在两者的结合之上，人为地将这两部分内容进行隔离将会对企业的健康发展带来一系列负面影响。
一、企业员工绩效考核考评体系
（一）绩效考评的基本理论
绩效考核是企业绩效管理的重要内容，通过采用科学的考核方式，来评定员工的工作完成情况以及其个人能力发展，为招聘、调迁以及奖惩等认识决策提供了重要的参考依据。绩效考评主要参考的因素有工作态度，工作潜力、工作业绩等。做到科学的绩效考评首先应遵循四大原则。（1）透明化原则。绩效考核要始终坚持公开、公正的原则，考核结果面向员工公开，只有这样才能确保绩效考核的公信力，提高员工的工作热情。（2）真实性原则。绩效考核必须确保数据的真实性和有效性，此外还应该制定明确的考评规则。（3）差别化原则。针对不同岗位的员工我们要有针对性的调整绩效考核的内容，面对不同的考评结果在工资、岗位晋升等方面体现明显差别。（4）权、利相结合的原则。绩效考评要与企业的奖惩措施相结合，这样既能规范员工的行为，还能调动他们工作的积极性。
（二）企业绩效考评的内容与具体的评定要素
企业对员工考评的主要内容包括思想品质、工作态度、专业技能以及个人潜力等，需要根据员工的实际情况灵活应对。而且考评的评定要素并不是一成不变的，需要结合企业的实际情况以及管理理念进行选择。
（三）薪酬的界定
薪酬对于企业的平稳健康发展能够起到积极的推动作用。而薪酬的决定因素则主要包括外部因素以及内部因素两大类。具体来说，外部因素即地区或行业的平均薪酬、政府部门规定的最低工资标准。内部因素则主要包括企业的薪酬政策；支付能力；企业员工工作价值；人才战略；企业文化。对企业来说，确定合理的绩效考评及薪酬体系有助于调动起员工的工作积极性，进而让其创造出更大的价值。综上，无论是设计绩效考评或是薪酬体系时都应当遵循公平、竞争、激励、经济、有效等原则，这将进一步提高企业的生产效率。
二、企业绩效考评与薪酬体系设计时存在的问题及解决对策
（一）问题
结合实际分析，传统绩效考评模式下企业员工绩效考评与薪酬体系设计工作中存在的问题主要体现在以下方面：首先绩效考评及薪酬体系在实施过程中没有建立起完善的考评体系，体系的设计工作缺乏科学性、系统性、长期性以及实效性。这一问题主要体现在绩效考评与薪酬体系联系性不强，缺乏科学严谨的奖惩体系之上，相关工作的推进落实中个别企业甚至出现了“功过相抵”、绩效分配领导“拿大头”等不良工作作风。其次是考评标准不明确，目标不具体的问题。除了销售或业务员等岗位之外，其余岗位员工的工作表现、业绩考核缺乏明确的依据，相关考核标准、制度在实施过程中也暴露出了较大的随意性。这类问题的存在使绩效考评体系的设计违背了其原本的初衷，更无法有效激励员工的工作积极性。最后是考评透明度不高，没有做到公平、公正、公开的问题。绩效考核中涉及的信息要在适当的时机进行公开，如此才能够使优秀员工发挥出榜样带头作用。但实际工作中却很少有企业会对考核内容进行公开，而这种做法则极容易使绩效考核产生负面效应。
（二）解决上述问题的具体对策
上述问题的存在将直接影响到绩效考评的针对性，所以企业应制定相应的措施解决上述问题，确保考评的公平、工作。具体来说，针对上述问题制定出的解决措施主要体现在以下方面：（1）提高对绩效考评与薪酬体系设计工作的重视程度，树立科学的绩效考评观；（2）建立科学、严谨的绩效考评标准，优化考评管理制度；（3）合理选择考评对象和考评信息，提高绩效考评的针对性；（4）在考评之余重视绩效沟通与反馈，加强绩效考评与薪酬体系的联系性，切实提高员工的工作积极性；（4）做好考评对象的培训、引导，让其对于绩效考评建立起正确的认识。
三、企业员工绩效考评与薪酬体系设计分析
针对前文所表述的问题，笔者认为在进行员工绩效考评与薪酬体系设计时应将两者整合在一起，如此便可以在相关工作的推进落实中减少失误。具体内容如下：
（一）绩效考核要与员工薪酬相挂钩
以绩效考评与员工薪酬相挂钩的绩效与薪酬体系设计可以参考与员工工作输出相关的因素，即产品产量、工作质量、利润额等。与之相挂钩的薪酬包括绩效工资、按照比例发放的绩效奖金或是固定数额的奖金等。绩效考评与员工薪酬挂钩主要体现在薪酬等级的调整上，根据员工绩效成绩的高低划分出不同等级，并给予其相对应的薪酬。企业对于员工的绩效考核应着重放在绩效奖励上，这不仅能够为其他员工树立带头作用，还能带动其他员工的工作热情，使其更好地助力企业发展。
（二）绩效考评与薪酬相挂钩的优点
具体来说，绩效考评与薪酬体系相挂钩的优点主要体现在以下方面：首先这方面的改革能够体现公平性原则。将绩效考核与薪酬挂钩也就意味着员工的实际收入将与可量化的个人投入紧密联系起来，多投入多产出，摆脱了以往拿“死工资”、“吃大锅饭”的工作体制。其次两者挂钩实现了激励与约束并存考核模式。绩效考评与薪酬相挂钩以后，高绩效的员工自然能拿到高数额的奖励，对于业绩不理想的员工则不奖励或是少量奖励，这能够摆正员工的思想认识，调动起员工的工作积极性，还能够约束员工的不良行为，使其向着高绩效的目标奋进。最后这一环节的改革能够为企业文化的建设与营造提供助力。企业对业绩优秀的员工给予奖励，能够让他们认识到付出和收获是成正比的，有利于吸引大量的优秀人才，为员工的个人发展指明方向。长此以往企业就会形成一种良好的企业文化，从而推动企业的健康发展。
（三）绩效考评与薪酬体系挂钩工作模式的具体应用
首先是非销售人员的薪酬结构。具体来说，主要分为5类，且均可以随着考评结果变动。（1）作业类:分6级共53档,最低1200元/月至最高1600元/月不等。其中1-3级为各生产线工人；3-4级为各生产熟练工人；5-6级为生产线操作主管。（2）专业类:分5级共45档，最低700元/月至最高900元/月不等。（3）市场类:分5级共49档，最低750元/月至最高2000元/月不等，其中3-5级为销售内勤人员；6级为市场信息人员；7级为市场策划和销售经理。（4）技术类:分5级共46档，最低950元/月至最高1900元/月不等，其中2-5为一般工艺员、质量管理员和设备主管；6级为IT管理员。（5）管理类:分1级共10档，最低2300元/月至最高3400元/月不等。上述标准划分仅供参考，各企业可酌情自行划分设置。在按照上述标准划分的同时，还需要将岗位补贴、学历工资、累进工资、全勤工资以及加班工资等薪酬考虑在内。之后才可以进一步明确非销售人员的绩效工资。绩效工资主要分为月度和季度两种，试用期员工无绩效工资。常规情况下，企业应按照下列公式对员工的绩效工资进行计算，需要强调的是管理类和作业类员工的绩效工资应做好区分。绩效工资=绩效工资系数X绩效工资基数（系数随考评变动）
四、结语
员工绩效考评与薪酬体系设计是现代企业日常管理中非常重要的一部分工作。在保证员工既得利益不受损的前提下，我们需要将其绩效考评结论直接与薪酬挂钩，以提高其工作积极性。上文中笔者对此类问题进行了分析探究，希望对进一步推进相关工作的优化落实有所启示。
参考文献
［1］张海慧.NBS公司薪酬及绩效体系改革方案设计及分析［D］.北京林业大学,2016.
［2］崔亚静.企业员工绩效考评体系的设计研究［J］.东方企业文化,2013（23）.
［3］魏展.探讨企业员工绩效考评与薪酬体系设计［J］.现代商业,2013（30）.
［4］任玮.M集团绩效考核与薪酬体系研究［D］.内蒙古大学,2013.
绩效考评范文3
［关键词］制药企业；生产员工；绩效考评；指标体系
0引言
基于黔西南州的民族制药企业以药品生产为主、研发和销售两头外包的实际，本文以D制药企业生产部门一线员工为样本，探索民族制药企业员工绩效考评的规律。
1D制药企业绩效考核现状分析
1．1企业基本概况
D制药企业是民营股份制企业，主要生产和销售民族药贴剂、中药饮片。主打产品进入《国家医保目录》，部分产品出口，并通过了欧盟产品CE质量认证。企业现有职工180余人，其中：18－30岁19．66％，31－40岁32．58％，41－50岁39．89％，51岁以上7．86％。整体学历偏低：本科6．74％，大专、高中34．27％；初中48．88％，小学10．11％。
1．2企业绩效考评现状
该企业绩效考评主要包括职务、工龄、学历、技术职称、特种作业证、生产任务、劳动纪律、工作态度、劳动创新、产品研发及创新试验与项目、商业机密10个维度，29个指标。所有指标都量化成一定分值，易于操作。对部门经理、车间主任、物流部员工等管理层级人员分别增加了约束考评标准，指标个数5－21个不等。对生产一线员工，考评方式为基础工资＋计件工资。对绩效考评的有效度和可信度，笔者向该企业生产部门员工发放调查问卷，收到123份有效答卷。对企业绩效考核制度的有效性，反馈认为：非常有效51．22％、基本有效、需要改进33．33％、说不清楚14．63％；对绩效考评的可信度，58．54％的员工认为业绩得到认可或基本认可，41．46％的员工认为现有考评不能完成体现工作业绩。
2企业生产部门员工绩效考核存在问题分析
D制药企业把绩效考评与薪酬制度相结合、正向激励与负向惩戒相结合、员工收益与订单任务挂钩的考评模式，实现了“管个人了，确保了任务”的目的，有其成功之处。但在考评指标设置的科学性、考评过程的规范性、考核结果应用的广度和深度方面存在不足。
2．1对绩效考评的定位不清晰
主要表现在：有两个维度、12个指标规定的内容为日常纪律管理，将绩效考评简单等同于员工手册；绩效考评结果主要用于发放工资，将绩效考评等同于员工收入分配制度。
2．2绩效考评指标设置不科学
一是考评指标权重设置不科学。10个维度指标中：职务工资（50－120分），工龄工资（1－13分），学历工资（5－30分），职称工资（5－20分），特种作业证（2－30分），生产任务奖（3－70分），劳动纪律（扣1－10分），工作态度（扣8－19分），劳动创新（2－103分），产品研发、创新与项目（4－19分），商业机密（扣30－100分）。指标权重设置无规律可循，级差过大，偏重论资排辈。该公司中低学历人员偏多，不利于调动生产人员的积极性。二是生产部门员工绩效指标过于简单。生产员工实行“职务工资＋计件工资”的考核办法，即传统的计件工资制。
2．3绩效考评过程缺乏沟通和反馈
绩效考评结果经考评领导小组确定后，由人力资源管理部门据发工资。一般员工对考核制度的认可度如何，缺乏定期的、通畅的反馈机制。问卷调查显示，41．46％的员工认为绩效考评不能体现自己的工作业绩。
2．4绩效考评结果应用不到位
一是绩效考评结果应用的范围不广，主要用于发放工薪酬；二是绩效考评结果应用的程度不深，未形成根据绩效考评结果调整企业薪酬制度、员工招聘制度、员工培养制度的机制。
3D制药企业生产部门员工绩效考核指标体系设计
3．1依据KPI法找准生产部门关键绩效指标
根据生产部门职能，以及该企业对生产经理、车间主任、班组长的考评要点，生产部门绩效考评可归结为五个维度、15个关键指标。
3．2利用AHP层次分析法确定员工绩效指标权重
利用AHP层次分析法，建立多层次结构模型，构建比较判断矩阵，计算单一准则下元素的相对权重和各层元素的组合权重，确立各价值因子权重。按此方法，构建劳动创新、生产业绩、能力提升、操作规范、工作态度各维度指标判断矩阵。
4D制药企业绩效考评体系优化的对策与建议
一是合理设置考评主体。对考核主体的人选，123人调查结果如下：生产经理91票、车间主任112票，班组长99票，员工代表51票。依据360度考核法，生产一线员工绩效考评的主体，定量指标应由直接掌握该数据的直属上级、班组长、车间主任等个体直接进行考核；定性指标应实行结构性考核，比如生产经理占20％，车间主任占30％，班组长占30％，员工代表占20％等。二是科学设定考评周期。问卷调查显示员工对调查周期的偏好：按月考核56．1％、按季考核31．71％、半年考核12．20％、年度考核10．57％。考评周期过短、频次过多，易增加管理成本；周期过长、反应过慢，会降低绩效考核的时效性，不利于及时改进绩效。建议班组自行按月考核，考核结果存档，部门按季考核，部门考核与班组考核各占50％。三是规范考评程序。公开考评制度，征求考核客体的意见、建议；培训考评主体，减少考评误差；强化考评监控，对定性指标尽量在过程监控下进行；对绩效考核结果进行汇总计分，综合分析，初定考核结果，报考评领导小组确定。四是实施考评反馈。考评结果确定后，可采用书面通知、个别面谈等形式反馈给被考核者，并告知申诉渠道和方式。五是用好考评结果。考评结果应用于职工福利、奖金发放，用于员工培养、培训、轮岗、提拔等人力调配，为调整企业人才招聘、薪酬制度提供参考等。六是定期开展考评效能评估。以半年或年为单位，定期开展考评效能评估，根据企业生产经营、内外环境变化及时优化考评制度。
主要参考文献
绩效考评范文4
煤化工企业在发展的过程中对自身的要求变得越来越高，同时为了提高其适应能力和竞争能力，煤化工企业从来没有间断过探索改善组织绩效考核的方式方法。近几年来很多企业都为了实现员工和企业绩效统一，建立了绩效考评机制。对于煤化工企业来说也是一样的，建立全员绩效考评机制是其当前急需要解决的问题，从而促进煤化工企业朝着人本管理的方向转变。
关键词：
全员绩效考评；企业管理；实施
企业想要开展好以人为本的管理，培养员工的技能和各方面的素质，提高企业内部的竞争力就必须要实行全员绩效考核，其贯穿了企业经营管理中的每个方面，要求企业全员都要参与到绩效考评的工作中来。近年来更多的企业意识到了全员绩效考核对于企业发展的重要性，因此都加快了实施全员绩效考核的脚步。本文主要论述的是全员绩效考评在煤化工企业管理中的有效实施。
一、全员绩效考评的概念及煤化工企业实施的意义
1.全员绩效考评的概念。
绩效考评是对员工的工作状况以及工作的结果进行测定和评价，也就是以员工的职务为标准来评价员工在一段时间内对于企业所作出的贡献。现在绩效考评不再只重视评价的结果，而是兼具评价过程，不再只重视惩罚而是兼具改善。采用的评价方式也是转向了双向的沟通和交流。
2.煤化工企业全员绩效考核的意义。
对于煤化工企业来说，实行全员绩效考评有利于其进行企业的管理，提高企业管理的水平，具体表现为以下几点：首先是调整员工职务的根据，以此来达到合理用工、合理用人的目的。其次是分配劳动报酬的依据。煤化工企业和绝大多数企业一样都实行按劳分配的原则，所以需要对员工劳动的质量和数量进行衡量，在企业中建立全员绩效考评可以更加准确的衡量员工的劳动，为按劳分配提供依据。再次，可以更好的对员工实行激励措施。考核本身就是一种激励，通过对员工的考核对于其表现好的地方可以进行奖励，对于表现不足的地方要找出其问题所在，并且要明确员工今后需要努力的方向，使更多的员工在工作的过程中始终保持比较旺盛的精力，从而完成组织的目标。最后是员工进行培训的根本。人力资源部门通过对企业的员工事项绩效考评可以对员工的情况了解的更深入细致，从而可以进行更具有针对性的培训，同时也为上下级之间的交流与沟通提供了更多的机会，让员工可以把自己的目标和企业的目标结合起来，同时实现企业和个人的价值。
二、当前煤化工企业全员绩效考评的发展现状
企业经营最主要的目的就是为了获取收益，使企业朝着更加健康的方向发展。随着煤化工企业规模的扩大，相关管理理念的革新，煤化工企业也变得更加重视绩效管理，并且在全员绩效管理的实施中投入了不少的时间和精力，但是在具体的实施过程中仍然有不少问题出现：
1.员工缺乏正确的认识。
在煤化工企业中有很大一部分的员工都觉得绩效考核就是每年所填写的那几张考核表格，相互测评打分，几乎每年都是同样的形式，所以实施与否并没有什么差别，会对绩效考评的实施采取比较消极的态度。这些现象的出现其实都说明了员工没有正确的认识绩效考评体系的重要性，他们对绩效考评的认识也仅仅是考评这个环节。
2.绩效考评的随意性过大。
在煤化工企业的全员绩效考评中依然存在着很大的随意性，定量指标少，定性指标多，没有严格的考核制度也没有统一的考核标准，一切考核都是根据考核者自己的理解来进行的。因此在具体的考核过程中，考核的正确性也因为受到了人为因素的影响而产生一定的误差。比如考核者在对和自己比较相似的员工进行考核时，一般会对他们做出比较有利的评价；或者是出现以偏概全的现象。这些比较经常发生的行为都使得绩效考评失去了本身的作用和价值。
3.绩效考评方法比较单一。
对员工的绩效考评需要涉及到很多方面，因此需要合适的考评工具来进行考核，但是在实际的考核过程中，考核手段单一，不适用量化测评工具，使得绩效考评的实际操作性大大奖励。另外针对考核体系的设计也有不科学的地方，不管是考核体系过大或者是过细都会降低考核的可操作性。如果考核体系比较笼统的话，会使考核过程中使用的考核标准过于的模糊，会不好掌握考核的尺度，另外考核的结果也会和考核者的素质息息相关。如果考核体系过于细化的话，会使考核的程序变得十分繁琐，增加了考核者的工作量和工作难度，导致考核无法正常有效的执行，所以很多的考核者就只好走过程，降低了绩效考评的可信度。
三、煤化工企业全员绩效考评的实施方法
1.煤化工企业实行全员绩效考评需要遵循考核原则。
绩效考评是一个过程，想要促进全员绩效考评在煤化工企业中更好的实施，就必须要做到：第一，考核的标准一定要制定的科学合理，规范客观，根据不同的岗位需要制定不同的考核标准；第二，考核的程序必须要可行。考核的程序需要尽可能的简单和直接，以此来确保考核可以有效的实施；第三，考核的结果需要公正有效。想要确保考核结果的有效，必须要建立起考核的审核和监督的系统，对考评者的权责进行考核，明确考核者的责任。第四，考核的结果要与个人岗位工资晋级和职务升迁挂钩。
2.煤化工企业实行全员绩效考评需运用“三个延伸”。
2.1从重视过去延伸到重视未来。对员工实行绩效考评一般都是对员工在过去一段时间内的表现进行评价的，所以它评价的是员工过去的得失，以考核的结果来对员工过去的表现进行一个总结，前瞻性并不明显。所以现在需要转变之前的那种想法，要向前看，帮助企业进行前瞻性的看待问题，充分的利用绩效考评的结果，对员工进行合理的评价，及时的发现员工在工作方面的问题，有效的帮助员工和企业进行合理的规划，对在未来发展过程中可能会出现的问题以及障碍进行合理的预测，帮助员工在以后的工作过程中更好的完成工作，从而取得更好的业绩。
2.2从重视结果延伸到重视过程。之前对员工的考核重视的都是考核的结果，而绩效考评则十分的注重考核的过程，它所关注的是考核的每一个环节，对员工进行动态的管理，而且也会对整个的考评过程进行追踪。如果只重视考评的结果，就好像是家长只注重学生的学习成绩一样。而决定一位员工能发展到何种程度的往往是其最薄弱的环节，因此在对员工进行绩效考评的时候一定要把重点转移到考评的每个环节和过程上，实行动态的考评。监控考评有没有偏离预定的轨道，进行及时的追踪，让员工朝着预定的方向发展，顺利的实现晋升，最终达到企业和员工之间的双赢。
2.3从重视奖罚延伸到重视能力。对员工进行考评的主要目的就是依据考评的结果对员工实行奖罚，绩效考评所重视的不仅仅是对员工奖罚而是要在奖罚的基础上根据考评的结果来详细的分析原因，对于一些能力不足的员工通过培训的方式来提高他们的能力。在煤化工企业中实行绩效考评，根据考评的结果对高绩效的人进行表彰促进他们更快的进步，这样就会产生强者更强，弱者更弱的现象，对于低绩效的人需要淘汰，如果无法淘汰就需要对他们进行培训，提高他们的能力，防止有人掉队。当然不仅仅要重视奖罚，还需要更加重视员工能力的培养，找出高能力和低能力员工之间的原因，制定培训和发展计划，对他们进行针对性的培训，最大限度开发员工潜能，促进员工更好的发展。
四、结语
当前煤化工企业进行不断的改革，对自身也提出了更高的要求，为了促进其更好的发展需要对其员工实行全员绩效考评，这种考评方法的顺利的落实会促进企业和员工实现双赢。
作者：方国辉 单位：神华宁煤集团烯烃二分公司
参考文献：
[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品,2010,18:217.
绩效考评范文5
缺乏科学有效的考核指标。无论是企业还是其他性质的单位，推行绩效考核，都必须以一定的标准为依据，如果没有这个客观标准，那么考核就无法进行，最终的考核结果也就会缺乏权威性。有效的考核指标，指的不仅仅是客观公正，它还要求与每一个进行考核工作的主体特性相匹配，也就是说地勘单位进行绩效考核确立的考核目标，应该与地勘单位的工作模式、工作特点相匹配。除此以外，考核指标应该是一个科学健全的体系，但是在目前，地勘单位的绩效考核工作还没有一个完善的体系，一些考核指标很难量化，绩效考核的要素也没有明确的规定，特别是如何对团队工作进行绩效区分考核，如何对员工个人工作进行绩效考核，都还没有完整科学的评价标准。
绩效考核工作缺乏透明性和公开性。绩效考核作为一种科学的工作方式，它的存在应该以一种透明公开的方式在所有的员工与管理者之间进行交流与沟通。独裁式的管理方式很容易招致员工的厌恶和反感，特别是涉及到对员工行为进行评价的绩效管理工作，如果只是管理者单方面的参与，那么整个绩效考核的权威性和合理性是受到员工质疑的。所以必须建立一种公开透明的绩效考核方式，程序公开透明，评判公开透明，员工如果不满或者疑惑可以直接与管理阶层沟通。沟通对于任何管理方式来说，都是必要的。
构建多元化多层次的绩效考核形式。随着时代的发展，地勘单位的性质以及工作模式都发生了转变，继续采用传统的行为、结果、特征的考核方式已经难以全面科学地反映出地勘单位真实的工作现状，所以改变传统的考核方法，构建丰富多元的考核方式能够更加符合现实需要。多元化的考核方法，就是指除了专门的绩效考核人员的考核结果被采用以外，我们还应当重视员工自己以及同事之间的自我评价和交叉评价。通过这些不同类型的评价，我们能够在交叉比较中发现最接近于真相的事实，这样做出的评价结果能够最大程度地保持客观公正性。多层次的绩效考核，指的是除了上级可以对下级进行考核，下级也应该对上级的工作进行评价，避免由于权力威严带来的考核不公。构建多层次多元化的考核体系，是提升绩效考核质量的重要途径。
重视考核方法的科学性。考核方式是绩效管理中的一个重要内容，考核方法的科学与否会直接影响绩效管理的最终效果。在我国，绩效考核的方法有很多种，这些方法从本质上来讲都是各级管理工作者在多年的管理经验中的积累和升华。但是，我们也应该清楚，对于任何一个行业、任何一种考核方法都不可能达到完全的客观真实和科学合理。每一个考核方法都会有一定的局限性，而这种局限性就会影响到对具体工作的绩效管理上来。虽然说没有一种考核方法能够达到完美，但是这并不意味着绩效考核管理工作本身的科学性和合理性。所有的绩效管理者应该做的就是寻求一种相对科学的方法来保证绩效管理工作的相对科学性，这是我们探讨考核方法科学性的一大前提。这种科学的考核方法必须具有这几个方面的内容，了解绩效管理对象的特征，了解绩效管理对象所在行业的特征，了解企业的发展现状。在充分考虑这些方面内容的基础上制定出来的考核方案才能相对科学和合理，才能在具体的工作中发挥其实效。
绩效考评范文6
关键词：绩效考评；工作绩效；反馈机制
一、4家国有企业的绩效考评与员工工作投入现状分析
国有企业是指资本全部或主要由国家投入并为国有企业所有，依法设立从事生产经营活动的组织。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。以下是对文章的调查对象——西安市4家大型国有企业公司的简单介绍，见表1。
二、国有企业绩效考评体系现状分析
通过对西安市4家国有企业100名左右员工的随机调查了解，结果显示，当前国有企业的绩效考评尚不可谓为一个完整有效的体系。主要存在以下5方面的共性问题。
1.绩效考评与发展战略脱节
目前，很多国有企业的考核评价指标制定缺乏战略发展的眼光。据非业务类人员反映，企业对其考评绩效指标不精准，并且非常的泛化，与其所从事的具体工作没有一定的关联性，另外，有一部分业务类人员又反映，企业对其考核的指标过于细致、过于全面，表面看起来似乎比较科学、比较合理，然而，执行起来却存在一定的困难程度，而且战略导向不是很明确。除此之外，还有一些指标仅仅是看工作人员当期的销售收入以及业务水平，却不关心对企业未来发展的长远影响，忽略了数字后面潜藏的工作业绩，致使考核的结果不能达到组织预期的目标。还有甚者，一些国有企业只强调考评的结果，忽视绩效计划，就更别提战略导向了。
2.各级管理者和员工的参与度不够
首先，国企领导人对企业管理不够重视。有部分国企领导对绩效管理的重视仅仅表现在口头上，而缺乏按照绩效管理要求展开的相关行动，例如没有和相关部门经理共同制定工作目标，也没有做出切实的行动来加强绩效考核与管理，有些领导还将考核工作随意安排给一个部门负责。此外，还有不少企业侧重考核，而忽视目标的明确和绩效标准的提前制定，至于上下级间的交流更是忽略不计。这种现象就导致国企大多数管理人员缺乏较强的领导管理能力，尤其是部分业务出身的国企领导，在工作中往往侧重业务和工作，而缺乏与员工沟通的意识和沟通技能，也抓不住能增强自身各方面能力和素质的机会[1]。
3.考评欠公正
（1）国企中复杂的人为因素影响了绩效考评的公正性，往往都是“你好我好大家都好”的局面。绩效考评中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕轮效应等。例如：有的领导看谁都不错，打分就倾向于打高分；有的领导看谁都觉得有问题，总是习惯打低分。（2）在某些国有企业中，存在严重的公司政治，各类人为因素影响很严重，导致绩效管理的公正性被极大制约。另外不少企业对绩效管理真正原理并不明白，并错误地理解所谓的“360°”绩效考核，在进行绩效考核时通常声势浩大，力求让全部员工参与进来互相评分，最后得出平均分。如此导致没有人明确承担对员工的绩效进行评价的责任，并代替了上级以及下级间的沟通，也代替了上级对下级工作的公正评价，进而影响了考评的公正。
4.没有建立有效的反馈机制
目前在公司的绩效管理过程中，沟通与反馈机制不完善。部分企业虽制定了绩效考评的反馈和申诉制度，但却缺乏有效的信息反馈和有效沟通，致使员工不知道自已工作中存在的缺点和今后应该努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，还妨碍了绩效考评对员工的指导教育作用。5.未充分发挥绩效考评结果应用的激励作用部分国企当前不管是激励目标还是方法都过于单一（奖金、工资以及福利等），没有很好地将绩效考评的结果与员工薪酬及其他人事决策结合起来以调动员工工作热情。当前国有企业在激励方面由于没有做到多元化激励，致使员工积极性不高。尽管国有企业也有通过奖金进行激励的方式，但奖金高低并非根据绩效考核结果制定，而是根据工龄以及岗位进行制定的。相同岗位不分干多干少、是否认真负责都给予相同奖励，工龄越长奖金越多，这就使平均主义严重。该种激励制度实则形同虚设，导致的结果就是企业员工个个有奖金，个个不尽责。由于上述问题的存在，使整个国有企业绩效考核体系沦为一种形式，员工容易逆反，与考核初衷相背离，造成人才流失[2]。
三、国企员工工作投入现状分析
目前由于改革开放不断向前推进，市场经济不断发展，再加之经济全球化的强烈冲击，使国有企业多有不适。特别是对国有企业的生存和发展起着决定作用的国有企业员工，在思想观念、心理行为上产生了诸多的不适应，导致国有企业人才流动性大，企业留不住人才的现象十分严重。自从实施改革开放后，我国经济由计划分配变为市场经济，致使很多国企员工暂时无法适应由此产生的全新价值观和理念，其容易抱怨分配不均，并由此产生强烈的挫败感，致使情绪低沉等不良情绪严重。另外，国企领导人因为体制性制约（政企不分以及产权不清等），在产品方面不能做到求新求异，在工作内容方面也只是机械地分配任务，无法调动员工工作热情，不能掌握企业与自身命运，所以成就感低，员工容易离职。通过对西安市4家国有企业100名左右员工的随机调查了解，结果显示，当前国有企业员工工作投入度主流较好，主要表现为以下4个特点：（1）员工的个人价值观取向趋于理性，主流意识积极向上，对社会主义制度充满信心，相信党、愿意跟党走，愿为企业作贡献；（2）绝大部分员工支持企业改革改制，关心企业长远利益和发展，希望能有机会参与各项改革措施研究制订，为企业出谋划策；（3）员工精神文化需求丰富多彩，希望参加各种健康有益、陶冶情操的精神文化活动；（4）员工普遍认可西安市市容市貌的不断变化，对全市经济发展充满希望[3]。同时，调查也发现，当前国有企业员工工作投入还存在着不少的问题，主要表现为：（1）部分员工特别是较年轻的员工对企业的归属感不强，离职率或有这方面想法的人较多，工作上缺乏自我约束和责任感，工作效率和质量不高；（2）部分员工缺乏工作激情和追求，关注自身的需求较多，关注企业较少，甚至忽视企业发展，在业务上、技术上不求进取，缺乏同企业共同前进的基本观念；（3）部分员工团结协作精神较差，表面上一团和气，背地里猜忌设防，相互间难以真诚沟通和交流。
四、结束语
综上所述，如何提升国有企业员工的工作投入是企业亟需解决的问题之一。良好的激励机制是增强员工主动性和创造性、激发企业活力的一剂良药。通过上述分析可知，当下一些国有企业绩效考评尚未成为一个有效的系统，还不能充分发挥其激励作用，作为帮助解决人才流失率高，留不住人才的管理工具。因而，文章致力于探讨企业绩效考评体系与员工工作投入间的相关性，希望可以为企业完善绩效考评体系助益，进而提高员工的工作投入度。
参考文献
[1]官媛媛.基于工作投入的企业知识型员工激励模式研究[D].武汉科技大学，2010.
[2]田卫民.X市网通公司员工工作投入影响因素分析与有效激励机制设计[D].北京邮电大学，2008.
绩效考评范文7
关键词：绩效考评体系；医院运营管理；考评内容；奖惩机制分类号：R197
1 绩效考评体系下医院运营管理实施的必要性
1.1 加大医院人性化运营管理力度
医院在运营管理中鼓励职工做贡献。绩效考评可系统性评价职工的态度、能力、业绩、出勤率等方面，无论是优秀表现，还是工作不到位的地方，均能在评价结论中充分体现。个人表现可与同部门、同岗位、同项目的其他职工进行横向比较，还可从时间维度纵向比较个人绩效结果，为职工调整工作对策、参与医院运营活动提供依据，使职工朝着晋升、获得奖励、工作达标等方面不懈努力，调动医院职工的主观能动性[1]。此外，还能在奖惩机制、培训机制、监督机制等共同发力的基础上引领职工学习进步，加强职业规划，找准工作定位，听从指挥，并与他人配合，在考评全程透明的大环境下消除职工与职工、职工与领导之间的矛盾，继而通过绩效考评提高医院人性化管理质量，顺利开展医院运营管理活动[2]。
1.2 诊断医院运营管理实施方案
医院运营管理涉及内容较多，绩效考评可引导职工参与医院运营管理，并达成管理目标。可以说，职工表现直接影响运营成效，职工创造的价值、工作规划、对权责的理解等方面均会影响管理目标的达成度，侧面反映医院运营管理方案的实效性[3]。经验表明，考评标准过于严苛或要求过低均不利于医院运营管理，只有绩效考评标准与医院运营现状吻合，才能提高运营管理的有效性。基于此，医院要在获取考评结论的前提下诊断运营管理实施方案，及时调整运营管控，将考评视为反馈运营效果的渠道，围绕现实问题灵活改进相关方案，使医院运营管理更富弹性，逐步助推医院发展。
1.3 助力医院新设备、新技术、新标准的应用
医院发展需创新争优，新材料、新理念、新设备等的运用是大势所趋。运营管理可疏通新资源配置与利用渠道，保障资源与需求对接，助力内部改革，提升诊疗水平，防范医疗纠纷，增强竞争实力。医院要建立人、财、物、技术、空间、设施等资源分类配置标准，加强资源调配与优化，促进各类资源动态匹配，加强人才培养与投入。无论是新型医疗设备还是诊疗技术，若想在医院运营中发挥作用，均离不开人才。把新资源转变成增效提质的动能，针对职工新技术、新设备、新理念驾驭情况进行绩效考评，可发现新资源全面渗透短板，为医院应用推广相关资源提供新的着力点，增强医院运营管理的实效性，消除新资源调配阻力，达成内部改革目标。在提高职工岗位业绩的同时推动医院发展，继而凸显绩效考评体系在医院运营管理中的价值[4]。
2 绩效考评体系下医院运营管理实施的阻力
2.1 绩效考评原则模糊
对医院运营管理情况进行分析可知，职工对“暗箱操作”极为反感，若绩效考评标准、要求、流程等方面无法逐一说明，就会降低考评结果的权威性，使职工不认可考评，甚至将逆反情绪转移到工作中，有碍工作目标的达成。基于此，医院需以人为本开展运营管理工作，保障绩效考评原则明确，为合理开展考评工作奠定基础。当前，部分医院存在绩效考评原则模糊、绩效工作透明度不高和权威性不足等问题，阻碍了运营管理，这与医院不重视绩效有关[5]。
2.2 绩效考评步骤混乱
新时代，需明确医院考评体系的实施流程，缩短考评周期，尽快得到考评结论，为运营方案优化及职工职业规划助力，彰显精细化考评的价值，确保基于考评的运营管理严格、到位、高效。部分医院绩效考评步骤混乱，考评思路不清晰，过于随意且存在漏洞，降低了考评质量，无法提升医院的运营管理能力。
2.3 绩效考评形式单一
定量、定性考评较为常见，具体指用语言描述考评标准与结果，用数字抽象概括考评结论。例如，将职工岗位表现考评结果划分为 A、B、C 三个档次，A为无旷工、认真敬业、完成各项工作、参与医院内部改革活动、自主学习新技术、部门贡献较多的员工；B为请假天数在要求范围内、工作表现稳定、可按要求完成工作、技术水平一般的员工；C 为请假频率较高、工作积极性较低、工作完成度不高、业务水平有待提升的员工。因为上述定性描述内容存在模棱两可之处，考评边界易重合，影响考评成效，所以需在定性的前提下增加定量考评，以出勤率为例，可分为 100%、80% ～ 100%、低于 80% 三个档次。上述定量、定性考评虽然结果较为直观具体，但是存在考评形式单一的问题，考评方面较窄，考评体系化发展受阻，降低了医院运营管理质量[6]。
2.4 绩效考评衔接性差
部分医院存在重视考评而轻视考评结果综合利用的问题，将考评视为阶段性工作的完结，未把考评结果转变成下一阶段工作开启的“钥匙”，考评衔接性差，无法在医院内部运营中发挥战略诊断、岗位监督、职业规划、技术培训、竞聘上岗、绩效激励等作用，不利于医院运营管理水平的提升。
2.5 绩效考评制度缺位
为使基于医院运营的绩效考评更有权威性，医院需积累考评经验、创新考评方法、完善考评制度，为考评工作规范化、流程化、专业化发展助力。部分医院存在绩效考评制度缺位的问题，一方面，考评制度与实际不符，内容笼统，缺乏针对性；另一方面，制度发展跟不上绩效考评体系建设的步伐，出现制度脱离实际的现象。
3 绩效考评体系下医院运营管理的实施路径
3.1 明确绩效考评体系化发展原则
（1）严格规范原则。医院绩效考评工作需被职工认可，使职工认识到绩效考评的重要性，根据考评要求改进个人的工作思想、方法、习惯、技能等，进而使其在医院运营管理中有更好的表现[7]。（2）公开公正原则。绩效考评要杜绝暗箱操作，无论是考评目的还是过程，均需保持透明状态，使各项考评标准、要求等被职工接纳，考评结果客观反映工作与管理情况，为职工、医院实现双赢提供必要条件。（3）单头考评原则。各部门、岗位、项目职工考评工作由直属领导负责，不能交给不熟悉具体业务的人员。直属领导了解职工的工作安排、要求、目的，以及学习能力、服务能力等真实表现，有利于客观、全面、系统考评，避免考评脱离实际。（4）差别考评原则。考评需有等级划分，划分边界要清晰合理。通常情况下，要根据各部门、岗位、项目制定相应的考评标准，这些标准仅能在特定范畴内使用，不存在通用的考评标准，继而使考评更专业、更具针对性，提高医院运营管理质量。
3.2 理顺绩效考评体系化发展思路
（1）分析医院内部运营现状，以医院加强内控、深化改革、创新争先等各项运营目标为指向，明确考评要点。将解决运营难题视为绩效考评的突破口，根据各岗位工作的重要性、工作内容等得出定量、定性的考核标准，为绩效考核工作的顺利开展提供抓手[8]。（2）依托考评领域细分绩效考评标准，确保考评面面俱到，包括职工思想、行为、能力、贡献等各方面。将职业道德、部门贡献率放在同等重要的考评维度上，关注医护人员的道德修养、价值追求、思想言行，使绩效考评能督促职工全面发展。（3）将岗位晋升、薪资待遇等与绩效考评结果挂钩，发挥绩效考评挖掘职工潜能的作用，基于需求层次理论助力医院运营管理目标的实现。（4）分析医院绩效考评体系，反观考评结果不及预期的原因，如缺乏监督、形式僵化、标准低效等，为考评体系发展指明方向，不断提高绩效考评工作质量。
3.3 创新绩效考评形式
新时代，医院在运营管理中不断应用信息技术，诸多业务转至线上，为内部控制、一体化管理、风险防范、信息共享提供了有力支持，医院运营管理水平不断提升。在此背景下，绩效考评体系需朝数字化方向变革，运用信息技术支持绩效考评形式创新。例如，医院可创建绩效考评综合服务平台，搜集考评相关数据，用 RFID 技术处理考评档案，在数据聚拢的同时创建多维度自动化考评模型，在考评系统内设置参数，利用考评资料得出结果。该平台具有结果公示、专项培训、考评标准说明、考评反馈、在线监督、档案查询等功能，能为职工多渠道参与绩效考评活动提供条件，确保医院绩效考评全流程透明且无人干预，提高绩效考评质量。
3.4 加强绩效考评与其他体系的衔接
绩效考评是医院运营管理的一环，在运营方案实施过程中，绩效考评体系需与其他体系衔接，充分利用考评结论助力医院加强运营管理。例如，医院需将绩效考评体系与技能培训体系联系起来，善用专业技能考评结论制订培训计划，关注新设备、新技术等资源的应用情况。通过考评发现职工日常工作短板，以弥补短板为指向开展培训活动，确保职工熟练运用新设备、新技术，提升业务素养，推动医院良好运营[9]。
3.5 健全绩效考评制度
（1）医院需制定月度考评、季度考评、年度考评制度，说明考评等级、目的、要求等内容，助力周期性考评工作目标的实现。（2）医院绩效考评制度需明确、严格、及时，兼具实操性、理论性、规范性，保障职工与医院在绩效考评层面上达成共识，同时考虑成本效益，关注考评人力、时间等成本，提高绩效考评综合质量。（3）组建专门的组织机构，负责分析、优化、革新医院绩效考评制度，明确规定制度革新思路、标准、原则等，在实践中反观制度的实操性，并结合医院运营实况及时调整制度，使考评结果真实反馈运营现状，使绩效考评制度更高效。
3.6 注重绩效考评人才的培养
分析绩效考评体系建设需求可知，该体系应与医院运营管理综合体系维持既独立又协同的关系，为改革、效益分配、内部控制等工作的高效开展提供依据。这就需要绩效考评工作人员树立管理意识，将考评结果与运营管理联系起来。医院要注重培育懂管理、善服务、敢创新的优质绩效考评人才，为助推考评体系健全与运营管理增效提供人才保障。
3.7 丰富绩效考评体系建设举措
为不断完善医院运营管理中的绩效考评体系，建议推行 PDCA 循环举措，丰富绩效考评体系发展对策，尤其要注重新标准、新制度、新方法推行中绩效考评工作的过程性检查，以及时发现问题，并以解决具体问题为出发点优化绩效考评体系，赋予绩效考评体系生命力。
3.8 充分运用考评结果促进医院运营管理
绩效考评体系是医院运营管理成效自检的方式之一，这就需要各部门充分利用考评结果，发现部门管理的不足，如效益分配不合理、技能培训不到位等，为各部门运营管理升级迭代助力。只有各部门高效营运，才能使医院汇聚力量，最终达成运营管理目标。
4 结束语
绩效考评范文8
关键词：绩效考核;三项机制;创新
2017年2月28日，陕西省委书记娄勤俭在全省年度目标责任考核工作总结部署会议上讲话指出，目标责任考核是一项全局性、战略性的制度安排。要坚持和完善考核制度，体现时代性、彰显引领性、突出经常性、注重实效性，以考核工作新成效促进追赶超越新发展。那么，如何加强绩效考核工作，科学评价干部职工的业绩成效？如何将绩效考核与“三项机制”的贯彻落实有机结合，有效解决干部干事创业能力不强、动力不足、活力不够的问题？笔者结合自己近十年的绩效考核工作经历谈谈水利工程管理单位的绩效考核工作，以利读者参考借鉴。笔者工作单位是陕西省桃曲坡水库灌溉管理局，是一个以水利工程管理为主的公益二类事业单位。该局辖桃曲坡、红星、尚书、街子四座水库，总库容6940万m3，兴利库容5000万m3。有马栏、岔口、民联渠首、广惠渠首四座低坝引水枢纽，各类干支渠57条、312.7公里。农业灌溉涉及渭南市富平县、铜川市耀州区、咸阳市三原县15个乡（镇、办事处），设施灌溉面积40.03万亩。桃曲坡水库被铜川市政府确定为一级水源保护地。城市供水主要承担铜川城市及工业供水，并接收铜川新区城市居民生活供水业务。该局有公益性质的防洪保安，有自收自支的农业灌溉，有政府购买服务的工程维修养护，还有纯企业性质的城市居民生活供水、水利施工、生态旅游与设计、监理业务。现有干部职工351人，下设10个职能科室、11个基层管理站、4个局属企业实体和维修养护大队，分布在铜川新区、耀州区、渭南富平县、咸阳旬邑县三市四县区。由于业务多元、性质复杂，加之单位人员较多、布点分散，绩效考核目标确定难度较大、工作标准不一致、考核覆盖面宽，很难给每一个被考核对象以全面客观、公正准确的评价。近年来，笔者单位采取了一系列行之有效的考核办法，大大提高了干部职工工作积极性，单位产业结构日趋优化，发展劲头十足，内部和谐稳定。自“十一五”以来，单位总收入与职工年均收入分别保持13.5%、18.5%的增速，连续多年荣获陕西省水利厅直系统目标考核先进单位，被评为全国水利系统和谐企事业单位、陕西省先进集体、全国水利文明单位等。下面，笔者从5W1H这一简单的分析角度阐述笔者单位绩效考评的一些有效实践。5W1H分析法也叫六何分析法，是在美国政治学家拉斯维尔1932年提出的“5W分析法”的基础上，经过人们的不断运用和总结，形成的一套成熟的“5W+IH”模式。5W1H分析法是对选定的工作项目从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题并进行思考，为人们提供科学的工作分析方法。
一、关于目标的设置（What）
考核工作的首要任务在于目标的设置与标准的确立，或者说建立起一套系统的价值体系，让全体干部职工共同遵守、共同支持、共同为之奋斗。首先是目标的确定，该局采取以下原则：1.愿景引领。该局通过探索总结，确立了单位发展、灌区发展的总体目标和以“快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康生活”为主题的幸福桃曲坡的长期目标，实行思路导向、目标引领。2.稳中求进。保持指标稳定增长的连续性，使干部职工有一定的心理预期，在稳定农业灌溉的基础上，城市供水、综合经营保持在年均8%—10%的增长速度。3.跳起来摘桃子。目标的设置有一定的难度系数，但通过努力能够完成，并且适度超额的，使实现目标的过程有一定的挑战性，完成目标后有一定的成就感。4.保持目标的连续性。该局制定了中长期发展规划，历任领导坚持一张蓝图绘到底，不停顿、不懈怠、不折腾。其次是目标分解，穷尽指标，层层分解，夯实责任，盯紧目标的实现，注重过程管理。分解到局属各单位的考评指标分为重点任务和日常职责履行两大类，重点任务是指单位和部门在季度和年度中必须完成的主要经济收入、重点工程进度、重要活动、会议、报告、规划等指标。日常职责履行是指单位和部门按照职责要求，必须开展和完成的一般性事务和本单位的党风廉政、精神文明、安全生产和财务管理工作等。再次是目标的调整。因上级、管理局决定和外界因素影响在考评期限内无法完成的，被考评单位要求必须及时填写《重点任务调整表》的目标，要说明工作开展情况和调整的原因，并经主管领导签字后于季度考评前报局考评办，通过目标调整修订，确保目标科学合理。
二、关于考核的主体及对象（Who）
该局在设置考核机构时分为四级：即考核领导小组、考核办、考核小组与单位，实行一级考核、三级把关，确保考核的公正性。各局属单位负责本单位职工考核，考核小组负责各局属单位及中层干部考核，考核办为设在人事教育科的常设机构，负责考核资料审核，考核领导小组为局领导班子成员，负责考核结果终审。1.确保考核的权威性。考核领导小组由管理局一把手担任组长，全面领导考评工作，负责考评办法、目标责任书、考评结果的审定，决定考评执行过程中的重大争议问题。2.确保考评工作过程性。常设机构考评办公室主要负责制度的拟定、组织考评、复核考评结果与考评资料，建立考评档案，受理考评申诉；督促有关部门督查各单位日常工作，提供督查通报。3.确保考评工作的可比性。为便于在同一条件和标准下进行比较，该局考核小组分为机关科室、基层站、企业实体三个小组，分片考核；将机关部门分为综合部门和业务部门，将基层站分为灌溉管理站和非灌溉管理站。4.是确保考核主体的全覆盖性。考评小组负责分片单位考评与职工考评的审核工作；在对各单位工作进行考评时实行360度全方位覆盖，即由主管领导参与，分片业务联系科室负责人任组长，服务对象与职工代表参与，同时在对各单位负责人考核时引入民意测评，全方位评价考核对象的工作，确保客观公正。
三、关于考核的周期（When）
考核周期在于及时对被考评对象的工作绩效给予客观评价，以利不断注入工作活力，激发工作热情，促进工作改进。该局实行年度季度月度考核相结合，职工个体工作实行周评议、月考核，中层干部考评周期设置为季度考评和年度考评，局属单位工作实行季度考核、年评定。
四、关于考核的执行地（Where）
考核执行地就是工作地，该局多措并举确保考核主体全方位实地掌握考核对象的工作情况。1.指标对照。每季末（年末）由财审部门提供财务指标，与下达给各单位的目标任务进行对比。2.过程资料，该局为各单位均配备了数码照相机，留存实地工作资料，在季度考核中全部采用PPT汇报。3.检查辅证，通过各有关部门提供的检查通报辅证考核对象的工作。4.服务对象评价，考核主体中的服务对象在评议环节中给予的评价，修正考核单位汇报工作中的不详不实之处。
五、关于考核的操作（How）
1.考评程序。单位季度考评时，由各考评单位集中汇报—接受考评组成员质询—查看资料—提供通报—民主测评—综合评议—打分、定格。职工月度考评由职工汇报工作—自报格次—单位（部门）评议复核—各考评小组每季度审核—内部网公示结果—接受申诉、回复—反馈执行。2.评分的把握。量化指标按照任务完成情况评分，完成下达量化任务得满分，未完成任务按完成比例得分。非量化指标按照完成与否评分，完成任务得满分，未完成任务不得分。考评中引入加分、扣分机制，对重点任务中量化指标按照超任务比例加分，非量化指标任务加分经单位提出，考评小组审核通过后，报考评领导小组会议研究决定，可适当加分。对单位或个人工作出现重大失误的，由考评小组提出初步意见，报考评领导小组会议研究决定，予以减分。3.格次确定。考评工作始终围绕目标任务采用百分制，划定ABCDE五个格次得分阈值，考核得分直接对应。单位年度考核重点任务评分以年初下达目标任务为基础进行评分，日常职责履行分值以四个季度考评均值占70%及全局联评得分占30%的权重确定。职工个人年度考评得分按照全年月考评得分均值确定。
六、关于考核结果的运用（Why）
1.考评反馈与绩效面谈。将考评结果作为绩效反馈的重要依据，及时开展面谈以利改进工作。面谈内容包括：总结成绩、指出好的做法和存在问题，提出绩效改进的意见或建议，单位考评由各分片考评小组组长按季填写《绩效改进面谈记录表》，会同主管领导对各单位负责人进行绩效面谈。职工由各单位领导按月进行绩效面谈，并填写《工作日志》。2.实行积分管理。由考评办根据月度及季度考评结果建立职工考评档案，按月累计登记职工考评积分。积分值作为年度考核结果、先进个人评选、职务职称晋升的依据，逐月逐年累加。3.将考评结果纳入该局制定的“三项机制”。年度按比例对年度目标责任考核综合得分排序靠前的单位，授予“年度目标责任考核优秀等次”。在年度考核AB档的干部职工中评选先进中层干部和优秀职工，并进行奖励激励。单位季度考评出现D档和E档的，对单位负责人进行诫勉谈话。4.与工资、奖金挂钩。职工工资分为保底工资和考评工资两部分，保底工资逐月发放，考评工资与季度考评结果挂钩，不同格次对应相应系数，按季发放。年度考评结果与年终奖金挂钩。考核中还规定了例外事项和申诉制度，对可能出现的各种情况提前明确考评结果，并在过程中不断修订完善。
参考文献：
[1]中共中央宣传部.系列重要讲话读本（2016年版）[M].北京：学习出版社，人民出版社，2016.
[2]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2007.
