［摘要］民族制药企业的政策优势、资源优势、原创优势叠加。但是，民族制药企业缺乏高端的专业技术人才和管理人才，一线员工流失率高等，制约了企业高质量发展。设立合理的员工绩效考核机制，是提高员工的积极性有效方法，也是提高企业动力源泉。本文主要探究制药企业员工绩效考评的规律，仅供参考。
［关键词］制药企业；生产员工；绩效考评；指标体系
0引言
基于黔西南州的民族制药企业以药品生产为主、研发和销售两头外包的实际，本文以D制药企业生产部门一线员工为样本，探索民族制药企业员工绩效考评的规律。
1D制药企业绩效考核现状分析
1．1企业基本概况
D制药企业是民营股份制企业，主要生产和销售民族药贴剂、中药饮片。主打产品进入《国家医保目录》，部分产品出口，并通过了欧盟产品CE质量认证。企业现有职工180余人，其中：18－30岁19．66％，31－40岁32．58％，41－50岁39．89％，51岁以上7．86％。整体学历偏低：本科6．74％，大专、高中34．27％；初中48．88％，小学10．11％。
1．2企业绩效考评现状
该企业绩效考评主要包括职务、工龄、学历、技术职称、特种作业证、生产任务、劳动纪律、工作态度、劳动创新、产品研发及创新试验与项目、商业机密10个维度，29个指标。所有指标都量化成一定分值，易于操作。对部门经理、车间主任、物流部员工等管理层级人员分别增加了约束考评标准，指标个数5－21个不等。对生产一线员工，考评方式为基础工资＋计件工资。对绩效考评的有效度和可信度，笔者向该企业生产部门员工发放调查问卷，收到123份有效答卷。对企业绩效考核制度的有效性，反馈认为：非常有效51．22％、基本有效、需要改进33．33％、说不清楚14．63％；对绩效考评的可信度，58．54％的员工认为业绩得到认可或基本认可，41．46％的员工认为现有考评不能完成体现工作业绩。
2企业生产部门员工绩效考核存在问题分析
D制药企业把绩效考评与薪酬制度相结合、正向激励与负向惩戒相结合、员工收益与订单任务挂钩的考评模式，实现了“管个人了，确保了任务”的目的，有其成功之处。但在考评指标设置的科学性、考评过程的规范性、考核结果应用的广度和深度方面存在不足。
2．1对绩效考评的定位不清晰
主要表现在：有两个维度、12个指标规定的内容为日常纪律管理，将绩效考评简单等同于员工手册；绩效考评结果主要用于发放工资，将绩效考评等同于员工收入分配制度。
2．2绩效考评指标设置不科学
一是考评指标权重设置不科学。10个维度指标中：职务工资（50－120分），工龄工资（1－13分），学历工资（5－30分），职称工资（5－20分），特种作业证（2－30分），生产任务奖（3－70分），劳动纪律（扣1－10分），工作态度（扣8－19分），劳动创新（2－103分），产品研发、创新与项目（4－19分），商业机密（扣30－100分）。指标权重设置无规律可循，级差过大，偏重论资排辈。该公司中低学历人员偏多，不利于调动生产人员的积极性。二是生产部门员工绩效指标过于简单。生产员工实行“职务工资＋计件工资”的考核办法，即传统的计件工资制。
2．3绩效考评过程缺乏沟通和反馈
绩效考评结果经考评领导小组确定后，由人力资源管理部门据发工资。一般员工对考核制度的认可度如何，缺乏定期的、通畅的反馈机制。问卷调查显示，41．46％的员工认为绩效考评不能体现自己的工作业绩。
2．4绩效考评结果应用不到位
一是绩效考评结果应用的范围不广，主要用于发放工薪酬；二是绩效考评结果应用的程度不深，未形成根据绩效考评结果调整企业薪酬制度、员工招聘制度、员工培养制度的机制。
3D制药企业生产部门员工绩效考核指标体系设计
3．1依据KPI法找准生产部门关键绩效指标
根据生产部门职能，以及该企业对生产经理、车间主任、班组长的考评要点，生产部门绩效考评可归结为五个维度、15个关键指标。
3．2利用AHP层次分析法确定员工绩效指标权重
利用AHP层次分析法，建立多层次结构模型，构建比较判断矩阵，计算单一准则下元素的相对权重和各层元素的组合权重，确立各价值因子权重。按此方法，构建劳动创新、生产业绩、能力提升、操作规范、工作态度各维度指标判断矩阵。
4D制药企业绩效考评体系优化的对策与建议
一是合理设置考评主体。对考核主体的人选，123人调查结果如下：生产经理91票、车间主任112票，班组长99票，员工代表51票。依据360度考核法，生产一线员工绩效考评的主体，定量指标应由直接掌握该数据的直属上级、班组长、车间主任等个体直接进行考核；定性指标应实行结构性考核，比如生产经理占20％，车间主任占30％，班组长占30％，员工代表占20％等。二是科学设定考评周期。问卷调查显示员工对调查周期的偏好：按月考核56．1％、按季考核31．71％、半年考核12．20％、年度考核10．57％。考评周期过短、频次过多，易增加管理成本；周期过长、反应过慢，会降低绩效考核的时效性，不利于及时改进绩效。建议班组自行按月考核，考核结果存档，部门按季考核，部门考核与班组考核各占50％。三是规范考评程序。公开考评制度，征求考核客体的意见、建议；培训考评主体，减少考评误差；强化考评监控，对定性指标尽量在过程监控下进行；对绩效考核结果进行汇总计分，综合分析，初定考核结果，报考评领导小组确定。四是实施考评反馈。考评结果确定后，可采用书面通知、个别面谈等形式反馈给被考核者，并告知申诉渠道和方式。五是用好考评结果。考评结果应用于职工福利、奖金发放，用于员工培养、培训、轮岗、提拔等人力调配，为调整企业人才招聘、薪酬制度提供参考等。六是定期开展考评效能评估。以半年或年为单位，定期开展考评效能评估，根据企业生产经营、内外环境变化及时优化考评制度。
主要参考文献
［1］张炳江．层次分析法及其应用案例［M］．北京：电子工业出版社，2014.
作者:黄敏 单位:贵州财经大学
