银行营业主管工作总结范文1
关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、现代商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
银行营业主管工作总结范文2
论文关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、现代商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOn OrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
四、组织结构再造后的流程设计
流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。
1．我国商业银行现有流程的缺陷
我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。
2．银行业务流程再造的目的
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。
3．我国商业银行业务流程再造的原则
我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。
银行营业主管工作总结范文3
和谐的体系首先要求商业银行要具有和谐的内部管理机制。银行的本质特征要求我们在风险控制的前提下做到改革、和稳定的有机统一，使之成为以人为本，发展，全面进步，稳定有序，团结友爱、充满活力的商业银行。我国金融业自1979年开始，经过了20多年的改革和发展，已经形成一个门类齐全、初具规模、分工协作的金融体系，促进和支撑了我国国民的高速发展。但是，金融改革过程中，作为我国金融机构主体的国有商业银行、股份制商业银行和城市商业银行，实行总行一级法人和分支机构相结合的组织架构，机构庞大，人员众多，业务繁杂，与的各个方面联系密切，还有许多事情没有做到位，金融发展中还存在许多并不如意的地方，存在各种和矛盾，特别是近年来国有商业银行的金融案件大要案不断，信贷资产风险控制乏力。银监会主席刘明康说有80%的案件出在基层，80%的当事人是基层金融机构的一把手，涉及金额大，恶劣，这就反映了我们金融体系在当前的脆弱性和不和谐性。因此，金融体系内部经营机制的和谐性也是检验金融改革发展成熟程度的一个标志。所以，必须经验、理清思路、统筹规划、全面协调，着力构建功能配套、和谐有序、运作顺畅的内部经营组织体系。
根据党中央、国务院积极推动金融改革，切实改善金融服务的要求，建行和中行首先进行了股份制改革，两大国有商业银行的改革已迈出了坚定的一步，工行和农行的改革也开始起步，股份制商业银行和城市商业银行的各项改革也在深入推进，改革的范围将会扩大，层次将会深入。金融改革不是简单地搞好资产重组、剥离不良资产、增加注册资本等，更重要是要建立起适应市场经济体制要求的运行体制、机制，能够有效地防范和化解风险。因此，这两年是国有商业银行改制转型的关键时机，也是股份制改造的攻坚之年，四大国有商业银行成为改革的重点和难点。面对股份制改造的新形势和新要求，国有商业银行必须要加快机制创新，加大内部机制的改革，进一步提高整体经营水平，增强综合竞争实力，建立符合国际标准的商业银行运行体制和机制。国有商业银行的改革，必将带来银行内部利益关系的重大调整，而银行内部的和谐稳定关系到金融的安全运营和稳定。在深化银行体制改革、建设现代商业银行的进程中，要牢固树立员工的改革观念，最广泛、最充分地调动银行内部的一切积极因素，不断提高创建社会主义和谐银行的能力，以深入推进体制转轨和经营转型，确保综合改革总体目标和主要任务的实现，这具有非常重要和深远的意义。因此，创新内部经营机制，构建和谐银行管理，是我国银行改革发展进入关键时期的客观要求。
二、商业银行内部经营机制的三项创新
创建和谐银行，一要弘扬共同的价值观，增强企业的凝聚力。员工共同的价值观则是形成企业凝聚力、创建和谐银行的基础。二要实施全面的人本管理，优化创建和谐银行的良好环境。要更新企业管理观念，培植尊重、关心、友爱的管理氛围，发扬民主管理，不断增强创造活力。三要深入开展思想工作，加强思想道德建设，这是创建和谐银行的重要保障。四要健全高效灵活的运行机制和增强创建和谐银行的活力。具体来说，商业银行的内部经营机制要有以下三个方面的创新：
（一）创新决策机制。要在经营决策中进一步解放思想，牢固树立科学的发展观，按照现代商业银行的经营要求，加快经营模式与增长方式的转变，实现国有商业银行的发展目标；要形成尊重知识、尊重人才的氛围，有效发挥专业技术人才的效能，综合运用专业金融知识，提高决策的准确性；要把金融决策转向科学化轨道，建立有效的决策程序，按照市场发展变化，综合业务经营的实际情况，实行动态化的决策，形成系统化的决策体系。
（二）创新业务发展机制。要形成以客户为主体的营销模式；要形成以效益为中心的营销机制；要形成以品牌为内涵的营销策略。要消除当前银行同质化严重、品牌定位不清的缺陷，对特定区域、特定客户，推出特定产品，形成经营特色和竞争优势。要加快产品创新的步伐，增强产品业务功能，创造金融新需求，提高客户忠诚度。
（三）创新风险管理机制，优化风险管理体系。要构建以风险管理委员会为核心，风险管理部门协调组织、各主要业务部门贯彻实施的三位一体的新型的风险管理组织体系。同时要进一步明确风险管理部门的职责和权限，深化风险经理制度，加强对客户风险的识别力度；前移风险管理关口。要强化“亚健康”存量贷款预警监控，优化系统预警指标体系，注重内外信息系统有效衔接，加强关联风险的管理，切断不良资产释放的源头；延伸风险管理范围。要依据全面风险管理的原则要求，实现无缝隙的系统监测控制；改进风险管理技术，构建起全过程风险管理体系。三、集约化和专业化是创新内部经营机制的首要任务
围绕决策机制、业务机制和风险管理机制的创新，实行集约化、专业化管理是我们创新商业银行内部经营机制的必由之路。我国商业银行特别是国有商业银行风险控制水平低下，庞大的分支机构都有相应的管理职能和从事高风险经营的权限，这与国外商业银行多年形成的经营管理体制相悖，导致资产质量低下和大要案频发。因此，为建立有利于节约成本的组织结构和管理结构，必须高度集中全行资源，实行集约化和专业化管理，才能有效开展经营，保障决策机制、业务发展机制和风险管理机制的创新。
商业银行内部经营机制改革，对资源配置进行集中统一管理，就必须形成以总行为中心的集约化和专业化经营模式，使总行成为三个中心：一是成为战略管理、政策制定和公司管理中心，并购计划，功能创新、经营结构调整、新市场开拓及筹资等都由总行及各部门负责实施；二是成为业务经营中心，重点客户由总行业务部门直接营销和服务，业务产品由总行专业化经营，后台业务由总行集中处理，建立统一的客户服务中心；三是成为监督保障和资源配置中心。财务管理、风险管理、服务、保障、人力资源管理、营销支持和社区事务等监督保障职能，集中到总行。最大限度地集中人财物等资源分配权限，实现按部门统一核算，统一预算管理，统一费用账户管理，统一采购管理，统一固定资产管理，统一内部资金管理。这种组织结构和管理结构有利于缩短管理战线，提高经营层次，取得规模效应和范围效应，高效率地配置各种资源，切实加强对所有风险的有效控制；可以有效地避免各分支行划地为牢，先分散后集中，先多样化后统一标准的大量重复劳动，资源重复配置等的出现。
银行营业主管工作总结范文4
论文关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、现代商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院NitnNohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(NoteOnOrganizationStructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、网络型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、政治结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据企业的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络经济时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
四、组织结构再造后的流程设计
流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管理学上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。
1．我国商业银行现有流程的缺陷
我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分计算机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
为发挥金融信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。
2．银行业务流程再造的目的
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。
3．我国商业银行业务流程再造的原则
我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。
银行营业主管工作总结范文5
在事业部制模式中，总公司是投资与战略决策中心，拥有对公司经营重大事项的决策权，主要表现在人事权和财务权方面，即如何分配公司的资源和如何委派各事业部经理。各事业部在公司总体战略与投资框架内享有明确、充分的自，事业部下属的三级单位则主要发挥成本中心功能。事业部制是公司规模发展到一定程度后职能型的管理模式无法适应发展的需要而对整个管理架构进行重新规划的产物，也是公司高级管理层在精力、时间及知识视野难以满足公司扩张的需要，客观上需要高级管理层下放管理权限的结果。
西方商业银行对事业部制模式的应用比较普遍，并取得了良好效果。本文就荷兰银行、大华银行、美联银行的组织结构、收益核算和考核体系简单予以介绍。
图1 荷兰银行组织结构
国际商业银行事业部制概况
荷兰银行（ING）的组织结构
荷兰银行分别按地区、客户和产品划分出10个事业部，其中地区事业部有5个，分别是荷兰事业部、亚洲事业部、北美事业部、拉美事业部和欧洲事业部，每个事业部负责为本区域的所有客户提供适合需要的荷兰银行产品和服务；按客户标准划分的事业部有2个，分别是跨国客户事业部和私人客户事业部；按产品划分的有环球市场事业部、交易事业部和资产管理事业部3个。荷兰银行金融产品众多，各地区事业部和各产品事业部对这些产品均可提供，但比较典型的产品则成立专门的事业部，主要体现荷兰银行此类产品的优势。比如环球市场事业部，主要负责对金融衍生产品、外汇交易等业务；交易结算事业部主要向客户提供结算产品和清算服务；资产管理事业部主要负责为客户提供基金等产品。
事业部的支持保障部门实行内部派驻制。荷兰银行的支持保障部门分为10个，分别是审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务。根据业务需要，支持保障部门向事业部派驻工作人员，其派出人员向派出部门负责，与所在事业部一起工作。尤其是审计、风险管理、财务等部门都实行了派驻，对所在事业部提供支持、服务和监督。
新加坡大华银行机构设置
图2 大华银行组织结构
大华银行为新加坡第二大银行，业务主要集中在东南亚。大华银行集团在18个国家和地区设立了503家分行和办事处。大华银行总行的客户部门分为中小企业银行部、企业银行部和个人银行部3个事业部，其中企业银行部是专门针对大企业客户的事业部。作为事业部的支持部门，主要有4个，分别是市场行销、销售及信贷开发分部，专门从事客户营销、调查、评估；法律事务及文件处理分部，专门负责与客户业务有关的法律文件、内部传递文书的处理；信贷服务及管理分部，主要负责客户服务、贷后管理及贷款业务的组合管理；现金管理服务分部，主要负责现金管理业务及其他针对大企业客户的金融产品开发、推广及服务。
美联银行
美联银行是美国最大的多元化金融服务公司之一，截至2007年6月30日，该行拥有7199亿美元资产和975亿美元市值，《财富》全球500强之一，美联银行通过40多个国际办事处为精选企业与机构部门客户提供服务。
美联银行设计了以总行为主体的经营架构，总行是全行业务经营的重心，部门是整个银行集团的基本组成单位，按性质可分为业务经营部门和管理支持部门。根据业务的差异，美联银行设立了4个事业部，分别是普通银行部、公司和投资银行部、资本业务管理部、财富业务管理部。
为了使以业务为中心的事业部发挥其功能，美联银行设立了7个支持保障部门，这些保障部门可分为两大类，一是管理控制部门，二是服务支持部门。这些支持保障部门分别是：财务部、风险管理部、信息技术、电子商务和运行管理部、人力资源部、公司和营销支持部、法律事务部和公司与社区事务部。
财务部设立资金与计划、会计与报告、税务、投资者关系、财务服务、本行不动产和所有采购事项等管理服务团队，监控公司所有的财务活动，在最大程度地节约成本的同时，为管理层提供清晰、有效的报告。风险管理部负责确认、监测信用风险、操作风险、合规风险和市场风险，保证实现一流经济资本回报率、降低盈利波动性和提高资产组合的合理性。信息技术、电子商务和运行管理部，负责美联银行的IT基础设备、电子终端、应用程序管理和运行服务，并为客户提供在线银行服务。人力资源部负责为企业提供全方位的人力资源和组织体系顾问咨询服务，具体包括人力资源政策制订、业绩考核与薪酬管理、多元化战略管理、员工培训、招聘、管理层领导能力培养。公司和营销支持部，主要负责客户分析、市场营销、客户关系管理和数据管理，设立客户分析、数据管理、市场营销及兼并重组等管理服务团队。法律事务部为公司业务经营管理提供法律、法规、监管方面的建议，并设法降低法律风险、监管风险和公司在法律事务方面的总体支出与损失，在每个业务部门设置首席律师，也负责为各支持部门提供法律服务。公司与社区事务部依照美国有关法律设立,负责社区事务、社区开发、对外联系和公关政策。
实施事业部制应具备的条件
与传统的直线职能制组织模式相比，事业部制具有诸多优势：有利于帮助银行高级管理层摆脱日常事务的束缚，集中精力考虑人事局问题；有利于组织专业化经营和实现银行的内部市场化；事业部之间的良性竞争可以促进企业的发展；事业部内流程衔接和资源分配易于调节等。因此，国内众多银行将推行事业部制视为当前和未来工作的重点之一，希望通过实施事业部制实现银行流程的再造，使银行在保持规模优势的同时又能对变化的市场迅速做出反应。但事业部制的推行不可一蹴而就，它需要具备一定的条件：
图3 美联银行事业部制结构
清晰的发展战略。明确的多元化战略是国内商业银行推行事业部的基本动力，因为推行事业部制一定程度上需要以牺牲职能部门专业化和规模经济为代价，只有商业银行处于新业务快速发展阶段时事业部制对职能型管理模式的替代才是可取的。另外，对事业部的管理控制清晰的发展战略不可或缺，一方面，事业部的发展战略必须根据全行整体战略进行不断调整，从而保持与全行整体发展战略一致；另一方面，事业部之间的利益分配、内部转移价格的确定等管理事项都取决于全行整体战略发展需要，不同战略思路将导致不同的利益分配格局和转移价格。
有效的管理控制体系。事业部模式的成败取决于对事业部进行有效管理，并确保事业部的发展与全行利益相一致。因此，建立一套有效的管理控制体系非常必要。管理控制体系应当包括三方面：一是能及时客观反映事业部经营管理数据、信息的财务和统计分析系统；二是能够有效约束事业部经营管理的制度体系，包括风险管理制度、考核奖惩制度、操作规范、高管人员管理制度等；三是支持事业部管理制度的信息技术系统。
独立的业务流程。事业部的本质特征是独立核算的利润中心，因此，商业银行的事业部应当具有相对独立的产品研发、推出、管理、营销的业务流程，以实现独立核算和考核。事业部的业务发展不应依赖于其他业务，当与其他业务部门存在产品、资源等内部交换时，应确保这种交换能以货币进行精确计量，从而使事业部能有效进行利润核算。
高素质的管理团队。事业部负责所辖业务的研发、管理、营销等工作，还要承担人员管理、行政综合等职能，因而对管理团队的综合素质提出较高的要求。另外，由于总行通常对事业部的经营业务不予干预，事业部经理具有较大的经营决策和行政管理权限，其专业素质和职业操守水平直接影响事业部的发展甚至全行的整体利益。
实施事业部面临的困难
业务经营与风险管理难以分离。事业部制的特征之一是业务经营与风险管理职能相对分离，银行总部负责整体风险管理、政策制定和各事业部的风险控制，各事业部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制度机制。由于国内商业银行目前主要业务仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信用风险的衡量与管理，事业部属于银行的二级经营单位，对经营行为并不承担法律责任，加之信贷业务风险与收益在时间上的不对称，因而事业部有可能为实现部门利益最大化而加大了总行的经营风险。
内部转移定价机制难建立。推行事业部组织模式的基本前提就是能够客观评价各事业部的经营业绩，这就需要对事业部和银行其他部门之间发生的产品、服务和资源转移价格做出精确的计算。国内商业银行近几年虽然回忆了中间业务的发展，但中间业务仍主要围绕传统存贷业务开展，不仅需要存贷业务的客户资源，往往还需要借助存贷业务与客户建立的利益关系进行捆绑销售，从而加大了对传统业务的依赖程度。这种依赖程度和资源转移价格难以量化，衡量事业部业绩的客观数据（成本、费用）也不易获得，从而难以对事业部进行客观的业绩评价和激励。
银行营业主管工作总结范文6
[关键词] 国有商业解行核心竞争力
根据《银行家》杂志公布的2005年～2006年度中国商业银行竞争力排名，在国内13家商业银行的“全国性商业银行核心竞争力排名”中，招商、交通、民生和中信银行分列前四位。建行、中行和农行3家国有商业银行分别位列第五，第八和倒数第二(工行因财务重组，未进行评价）。
2006年我国银行业已经全面开放，国有商业银行必须着眼于提升自身的核心竞争力，迎接更为激烈的挑战。
一、银行业竞争力的层次结构
核心竞争力被定义为“核心竞争力是企业长时期形成的、蕴涵于企业内质中的、企业独具的、并使企业能在长时间内取得竞争主动的核心能力，可有力地支持企业向更有发展空间的新业务领域拓展。”对于商业银行来说，银行的产品、服务等显性要素，称为表层竞争力要素；银行的资本实力、经营规模、人力资源等被称为深层竞争力；核心竞争力则主要是指银行的战略管理、组织结构、产权制度。
二、国有商业银行核心竞争力的现状和问题
1.战略管理的竞争力分析。商业银行战略管理的竞争力根源于商业银行的决策者以及银行总体目标，发展方向和银行经营战略。国有商业银行的人事管理体制，阻碍了银行实施长期的发展战略。国有商业银行的负责人的工作成绩的评估具有很强的短期性，难以做出有效的长期的战略规划，体现为三种不良倾向：一是战略规划流于形式；二是战略规划不科学；三是战略既定论。
2.组织结构的竞争力分析。国有商业银行的组织管理结构为“金字塔”式结构，有两种模式:一是总行―省分行―地区分行―县支行―营业网点的5层体系;二是总行―直辖市分行―城市支行―营业网点的4层体系。
在经济体制和运行模式市场化条件下，这种组织模式的弊端十分明显：
(1)管理层次多，信息不对称，管理缺乏针对性，决策滞后。
(2)分级管理加大了运营的风险，缺乏内部制衡。
(3)导致银行经营层次低，服务效率低，市场竞争力差。
(4)加大了银行内部管理成本、协调成本和交易成本。
3.产权制度的竞争力分析。国有商业银行的产权结构与市场经济条件下股份制商业银行相比仍有明显的差异，表现在：
(1)国有商业银行是全民所有的国家独资企业 主要服务于国有和集体经济主体；股份制商业银行多数为私有，主要服务于私有企业和个人。
(2)国有商业银行在追求利润的同时，必须兼顾非经济因素（如国家政策、社会稳定等），不能以利润最大化为唯一经营目标。
三、提升国有商业银行核心竞争力的思路
1.构建联盟战略，提升战略管理竞争力。
(1)加强四大国有商业银行的合作。四大国有商业银行具有各自的领先优势、业务优势和人才优势，各有特长，具有联盟所必须的互补性和能力匹配的条件，有较好的合作基础和广阔的合作前景。
(2)加强国有商业银行与中小商业银行之间的合作。大型国有商业银行要积极与中小商业银行进行合作，发挥其地区优势和零售优势，让中小商业银行来、分销产品。
(3)以银行核心资源为导向，实施并购战略。国有商业应在拥有优势的领域开展并购活动，整合核心要素，剥离非核心业务，有效运用自身的核心能力，着眼于最能体现银行的竞争优势和高附加值的战略性业务，避免精力和财力上的分散。
2.实施“扁平化”改造，提升组织机构竞争力。组织机构重组和再造的核心就是要尽快应用现代电子通讯和网络技术实施组织架构的扁平化。具体思路是：
(1)通过综合分析评价和效益成本分析，有目的的撤并经济含量低、地理偏僻、业务量小的机构，保留和加强业务量大地区的机构建设。
(2)合并同域管理机构，撤消省分行所在地的市分行（有的称为省分行营业部），由省分行直接对城区支行进行管理，将同城两套管理机构、人员、资产进行整合。将所有省（自治区）分行改为区域分行，负责市辖地区和附近地区的业务经营和管理，将现在的地市级分行分为三类，地区经济总量较大的上升为一级分行，直接由总行进行管理，地区经济总量较小的下降一级，改为支行就近划归其他分行管理。
(3)按经济区域设置若干地区管理中心，履行总行委托的管理职能。地区管理中心不是一级机构，不独立进行效益核算，一般只负责审批、审计等项工作。
经过以上重组，把国有商业银行改造为总行―(区域性管理中心)―分行―支行网点的三级组织架构。
3.再造治理结构 ，提升产权制度竞争力。
