银行运行管理工作总结范文1
以交、建、中、工四家银行相继成功上市为标志，我国国有商业银行股份制改革已取得阶段性成果，但从目前情况看，银行改革的纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在现代公司治理条件下，银行（及其他公司组织形式）内部高效运作的关键在于建立科学的组织结构，而矩阵式结构则代表了当前公司组织结构发展的最新趋势。借鉴国际经验，逐步构建矩阵式的组织结构，对于深化国有商业银行改革具有重要的意义。
问题的提出：国有商业银行改革的反差
近年来，交、建、中、工四家国有商业银行遵循标本兼治、综合治理的原则，围绕着“财务重组――公司治理改革――资本市场上市”三步曲，稳步推进股份制改革，改革成效已经显现。四家改革银行通过引入政府外汇注资增强资本金实力，并充分利用市场化原则剥离和处置不良资产，弥补财务缺口，彻底解决了长期以来一直困扰银行发展的历史包袱问题。在此基础上，四家银行借鉴国际先进经验，顺利实施了机构改组，建立了相对规范的公司治理架构，引入了境内外战略投资者，银行内部组织机构之间独立运作、有效制衡的机制初步形成。
经过改革，四家改革银行的财务状况得到了根本改善。按照国际通行的财务指标及测算口径，四家银行在经营绩效、资产质量和审慎经营水平等方面都接近甚至超过了国际先进银行的平均水平，银行的财务可持续发展能力明显增强（见表1）。为此，穆迪、标普等国际知名评级机构也随之调高了对我国国有商业银行的评级，银行的国际声誉和市场形象大为改善。
国有商业银行的改革成就在资本市场上得到了进一步验证。交行、建行、中行、工行在境内外资本市场陆续上市，引起了市场投资者的广泛关注，在境内外经济金融界和资本市场产生巨大影响。四家银行的IPO表现不断刷新内地企业和银行改制上市的新记录，成为我国资本市场发展的突出亮点（见表2）。
但是，与国有商业银行股份制改革中财务报表和上市表现不相称的是，国有商业银行改革向纵深推进的力度不够，分支机构改革进展缓慢。在崭新的现代公司治理架构之下，改革银行的多数分支机构还未根据现代银行制度的要求进行市场化改造，改革存在着一定程度的“上热下冷”的现象。具体表现在：分支机构设置仍不尽合理，没有完全根据效益最大化原则对机构网点进行合理布局，低效、无效网点仍然过多；机构扁平化改革效果不尽如人意，存在着管理层级过多、职责交叉的现象；银行规模扩张的冲动仍然难以遏止，风险管理水平仍有待提高；没有建立起与现代商业银行相匹配的激励约束机制，部分基层行在改革中甚至出现了矛盾和对立的现象；银行内控还存在薄弱环节，银行大案要案仍时有发生等等。
国有商业银行股份制改革的外在表现和内部推进形成了巨大的反差，也充分反映了当前银行改革的客观状况。良好的财务指标、现代化的公司治理架构和强劲的市场表现均表明，国有商业银行股份制改革已经取得阶段性成效，为银行的长期稳健发展奠定了良好的基础。但是，分支机构改革滞后也表明，国有商业银行内部运行机制与国际先进银行还相去甚远，银行自我发展、“自我造血”的机制还未真正形成，改革要真正取得成功还任重而道远。2006年底，中国银行业加入WTO后过渡期已正式结束，国有商业银行将直面国际先进银行的竞争和挑战。在此情况下，借鉴国际先进的公司治理及管理经验全面深化改革，加快推进分支机构改革，确保新体制、新机制的有效运行，进而真正提高银行的综合竞争力，已成为当前国有商业银行股份制改革的首要任务。
现代公司治理下的组织结构形式
根据现代公司理论，公司治理由于旨在协调各利益相关者（具体包括股东、高管层、员工、存款人、社会公众等）之间的责任和权利关系，而成为现代公司制度的基础，同时也成为我国国有商业银行股份制改革的核心和关键。在银行内部一系列纷繁复杂的委托――关系中，良好公司治理的精髓集中体现在有效的权力制衡和激励约束机制，它通过对所有利益相关者责、权、利进行科学匹配，实现银行的良好运作和科学管理，促进银行价值最大化目标的实现。由此可见，现代公司治理不仅要求国有商业银行建立健全股东大会、董事会、监事会等组织机构制度，同时也要求银行不断完善内部运行机制，确保改革自上而下向纵深推进。
根据现代公司治理理念，国有商业银行改革向纵深推进首先要求全行上下形成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。在此基础上，银行所有的分支机构、部门、岗位和个人都要职责明确，并建立相应的权力制衡和激励约束机制。要实现这一要求，关键要解决两个问题，一是总行和分支机构信息和指令的上传下达，确保上级单位的管理理念及意图能够贯彻到分支机构，下级单位有明确的报告对象和路径；二是各部门、各机构之间的协调配合，前、中、后台的相互监督和制约，各业务条线之间的互相补充和配合。这两个问题，均属于银行内部工作之间的传递和转移关系，本质上就是银行组织结构的设置问题。在现代银行制度下，科学的组织架构设置是维系银行高效运转的基础，是银行公司治理有效发挥作用的前提和保障，也是国有商业银行改革纵深推进的关键切入点。
从历史上看，企业组织结构经历了从简单到复杂的演变过程，其具体形式随着企业规模和经营管理的发展而变化，有着鲜明的时代特征。在工业革命时代，业主制企业规模小，产品单一，组织结构表现为直线式，业主直接管理，通过授权实现垂直控制；到大工业机械化时代，出现了流水线作业和规模化经营，市场竞争日益激烈，管理职业化的要求提高，于是在垂直管理的基础上设立了各职能部门，直线职能式结构由此产生。直线职能式组织结构适合于规模有限、相对简单的生产和销售，各职能部门可以进行专业分工与协作，有利于发挥规模经济的优势。但在公司规模迅速扩大、专业分工日趋复杂的情况下，直线职能式组织结构下的公司各职能部门、分支机构之间的沟通与协调难度不断增加，部门利益冲突开始出现。除此之外，直线职能式组织结构呈金字塔型，组织层级随着企业规模的扩张不断增加，使信息传递漏损更加严重，公司对市场的反应显得迟钝。
随着公司规模的迅速扩大和多元化经营模式发展，矩阵式结构开始逐步成为国际化大公司主要的组织结构模式。现代公司的矩阵式组织结构主要由纵横两个纬度组成。从纵向看，采取战略事业部（SBU）制。公司按照所经营的事业（包括按产品、地区和顾客等要素）来划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，在经营管理决策上拥有自，从而使组织层级减少，对市场的反应加快。战略事业部制的最大特点就是集中决策，分散经营。各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部都是一个利润点。从横向看，采取流程化模式。公司对业务运行的全过程进行整合，形成前台、、后台既清晰分离又相互衔接的流程线，其中前台是客户营销部门，是前台的控制和监督部门，后台是服务和保障部门。流程模式以客户和市场的需要为起点，前台部门通常都采用了战略事业部制，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精细化服务。
随着金融全球化的迅速发展，许多国际性金融集团的资产规模不断扩大，业务种类日趋复杂，业务机构覆盖全球，通过采用矩阵式组织结构强化内部管理的方式得到了普遍推广。不难看出，矩阵式组织结构形成了纵横交错的网络式架构，在充分考虑业务个性化特征的情况下，将整个银行的所有机构和业务联成一个整体，共同服务于银行价值最大化这一目标。一方面，事业部制提高了业务管理的专业化程度，有利于对资源进行优化配置，可以强化对分支机构的管理，并对市场和技术的不断变化及时做出响应；另一方面，流程化模式强化了银行内部运行的“生产线”意识，有利于强化部门之间的协调配合，可以有效地降低内部运行成本，提高运营效率。
国有商业银行现行组织结构存在问题
目前，我国国有商业银行的组织结构基本上属于直线职能型与地区事业部型的结合模式，与中国政府的组织结构极其相似：总行各职能部门相当于中央各部委，地区分行相当于各省，支行相当于县级政府。这种组织结构的形成有其历史根源，因为国有银行最初宗旨就是为国有企业和政府服务，与政府组织结构相匹配有利于早期银行业务的开展。随着金融市场化趋势的发展，这种组织结构的弊端日渐显现，主要表现在以下几个方面。
总行业务管理部门与分行之间的存在利润冲突
国有商业银行总行业务部门，如零售银行部、公司银行部都只是管理中心，而各分行才是利润中心。因此，管理部门会更多强调风险控制，而分行则更注重经营绩效，由此产生了经营绩效与风险控制之间的矛盾，因为分行要实现更大利润就必须拓展业务，而管理部门要控制风险则需要对高风险的业务或项目进行压缩。另外，在各分行既相互分割又自成体系的情况下，一方面，分行可根据各自实际情况对总行政策进行变通，导致总行政策的实施效果大打折扣，形成了事实上的各自为政；另一方面，分行作为综合性的经营实体，在业务发展时也难以对各项业务进行平衡，在业务拓展时针对性不足，不利于资源的统一调整和配置。
分支机构负责人权力缺乏有效制衡
在现行组织结构下，银行各分支机构属于综合性的经营实体，实际上自成体系，近似于独立的法人。总行各部门作为管理中心，无法对分支机构的业务资源进行整合，也难以对分支机构负责人的权力进行有效制约，导致分支机构负责人集人事、财务和风险管理大权于一身，分支机构内设的监督、制衡作用无法发挥，为违法犯罪行为埋下了隐患。近年来国有商业银行案件频发即证实了这一点。
激励机制不甚合理
在金字塔型组织结构下，缺乏通过市场业绩和岗位竞聘等多渠道提高收入水平的机制，国有商业银行员工只能按照“行政”级别进行升迁，由此才能提高福利待遇，而越往上走职位就越少，这使得大批人才得不到激励。另外，由于各业务条线不实行独立核算，因而也难以进行业绩考核，无法实施与各部门业务特点相适应的激励机制。
组织结构的垂直层级过多
在基层的支行行长和客户经理与总行领导之间隔着众多层级，加之中国地域广阔进一步加长了这种信息链条。据考察，从总行行长到基层客户经理的层级约7～9层，从总行管理部门到客户经理需要经过5～7层，假设信息在各层级传递的漏损率为10%，则经过7层的信息传递质量为47.83%，即超过50%的信息被漏损。显然，在垂直层级过多的情况下，无论是自上而下的政策推行效果还是自下而上的信息反馈真实性都会受到影响。
国有商业银行构建矩阵式组织结构的设想
矩阵式组织结构代表了当前国际银行业组织结构发展的最新理念，无疑也是国有商业银行组织结构改革的方向。但是，鉴于目前国有商业银行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵式组织结构还有一定的困难，因此应本着循序渐进、分步实施的原则，在选择试点取得经验的基础上再逐步推广。事实上，我们目前采取的项目经理制、产品经理制、客户经理制就是借鉴了矩阵式管理的思路和方法。国有商业银行构建矩阵式组织结构可
分为以下几个步骤：
逐步推行战略事业部制
战略事业部制是矩阵式组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。国有商业银行可先在总行内部分类设置一些事业部，如对公业务、零售业务和资金业务等（目前各行也都开始进行相关试点改革）。在此基础上，再对分支机构相应部门实施垂直化管理，切实推进机构扁平化和营运集中管理，纵向层级可以简化为事业部总经理――分行总经理――支行经理――客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。
有选择地进行流程化改革试点
在事业部制实施相对成熟的城市，根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，进行流程化改革。流程化改革试点的关键在于建设，具体包括资源配置和风险管理职能，具体可形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。在此基础上，建立业务协作的科学评价制度和奖惩机制，在部门间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。
为全面构建矩阵式组织结构创造条件
构建全行统一的矩阵式组织结构并非是战略事业部制和流程化模式的简单叠加，而是需要具备相应的前提条件。一是强大的科技信息系统，鉴于矩阵式结构管理对信息的收集与传递有较高的要求，因此银行应实现信息科技系统大集中，并建立良好的商业银行的数据中心、客户管理系统和完备的账户交易信息系统；二是完备的内部转移定价机制，通过制定科学的内部转移价格，使各业务部门的成本核算和利润分配做到公平、合理、有章可循,以防范矩阵式管理可能造成的管理责任不清、业务部门相互推诿的现象；三是科学的考核评价制度，要建立充分体现科学发展观的考核评价制度，营造科技兴行、效益兴行的先进经营文化，摒弃存款立行、市场份额的传统观念，通过风险和绩效考核在全行树立起以客户为中心、以市场为导向的经营理念，以此为矩阵式结构的有效运作创造良好的环境。
构建全行统一的矩阵式组织架构
银行运行管理工作总结范文2
关键词：美国商业银行 财务管理 经营管理
通过对美国银行财务管理经营模式的详尽研究，深入解析财务管理工作参与者角色的定位，创新银行产品设计等多方面问题分析，探讨出我国商业银行发展的特点，使之成为我国银行产业发展的路标，促使我国银行体系更好、更快速的完善其产业经营模式。
一、美国商业银行财务管理特点
（一）美国商业银行整体财务管理框架
美国是全球市场经济建设最好，金融产业发展最为迅速的国家。经过长期性的残酷筛选，美国商业银行通过自身独特的经营管理理念，构建了当今社会最具时代意义的银行财务管理的整体框架。对于我国而言，更好的借鉴美国优质的银行管理模式，集结其在银行管理中的特点和优势，可以有效预测中国银行产业的国际性发展趋势，是促使我国经济迅猛发展的重要途径。
就银行管理结构而言，美国财务管理体制是非常具有特色的，其具体实施内容是通过对分支部门的财务管理者有效使用“垂直管理”和“双线负责制”相结合的管理体制。通过对大小不同的银行规模的分析，总部或者地区性高层财务管理人员分别对各级别财务管理人员实施垂直管理模式，实现其在银行业务上的专项领导。同样对于机构内部的财务管理者，在平常的银行业务中，可对其实行双向负债制的管理模式。其具体实施方案是：第一，财务管理者要全面监督自身所在机构的所有财务管理方面的事情，积极协调好机构内部工作的顺利开展，实现管理人员更好的参与到银行业务决策管理中来。第二，贯彻落实好上级领导指示，建立健全的监管机制，保证所在机构银行业务开展维持在可控制范围内，同时定期向上级领导报告本机构重大经营活动。对于银行分支机构管理人员的聘用，一般是由上级领导直接考核和任命而且企业员工升职模式则是由当地银行负责人进行总体考量的。其具体实行方案是任期制度，由总部统一安排工作调配，总体上的薪资待遇是由最高层总部决策机构决定，对于额外的待遇部分则是由总部与当地负责人共同协商决定的。
就美国商业银行工作职能分工上而言，其财务管理工作的分工一般可以分为三个部分：管理会计、财务会计、预算管理。其管理会计工作一般包括成本管理，具体工作是制定银行财务管理报告，其中涵盖银行盈利情况以及银行管理工作的开展方案，实现银行成本有效分析，帮助银行实施内控模式，更好的组建其财务分析模式；财务会计一般是对于银行总体账目的管理以及银行相关税收、政府财政政策的总体把握；而预案管理内容则包括对于银行预算编制、管理工作的有效开展，是对影响银行现状和前景发展的具体分析，实现预测银行盈利的管理机制。
在美国商业商业银行管理中，常会通过分析银行分支机构大小不同的规模，研究其业务上的不同点，根据不同的情况，可将财务主管与司库有效结合或者相互成独立发展模式。然而为了更好的实现财务风险控制模式，分离财务主管与司库的工作任务是比较常用的方法。在两者管理机制相互分离的情况下，财务主管所开展的重点工作内容是实现资金的内部控制，其具体是建立完善的自我负债表格，实现银行业务的价格转移以及流动，帮助银行控制风险，开启资金盈利模式。
（二）美国商业银行财务管理角色定位
美国商业银行经营理念是财务管理者工作具体落实银行各项业务的良性发展，财务管理人员应积极做好银行业务的管理与新产品，为银行产业的建设提供更多、更有效的财政支持，而不仅仅是人们印象中简简单单的几张表格的制作。财务人员日常工作中，必须通过银行数据表格的分析，学会发现问题、解决问题，为银行的经营工作提供最具专业性质的建议。
就美国当前情况看来，“业务伙伴”已然成为美国财务管理运作中的专有名词，这种管理模式与其银行经营模式二者相互交汇、互相影响，使得财务管理方面的职能得到更好的发挥。就美国商业银行现有情况看来，其完善的财务管理制度对于银行业务的发展具体有以下四个方面的优势：
1、有效掌握国内经济环境以及政治格局的变化，做好充分应变准备，在保证完善各项银行测评的基础上，维系银行业务在稳定的环境中保持良好的盈利状态。
2、尽量培训财务管理部门的基本银行财务知识，熟悉把握国家各项经济法规，着实把握银行业务的办理都能符合国家各项政策得到国家支持，因而取得国家相应的税收资金以及利润资金。
3、详实解析财务资金流动以及财管管理的监控问题，使其在维护银行各项业务的同时，促进银行实现资产增值，保持银行利润的稳健增长。
4、对于银行新开发的产品业务，要及时进行更新，在实际运作中，有效提出新型业务的更改建议。
（三）美国商业银行财务管理职能的实现
在美国商业银行具体财务运作中，怎样能够更好的实现财务管理方面的管理工作呢？其具体实践应该是“坚持成本效益的保全，以财务信息管理平台为基础，通过实现完善的预算管理机制，有效控制银行内部管理系统，将银行业务作为银行内部职员业绩评估标准，从而更好的促进银行内外监督体制的共同发展，以期更好的帮助财务管理工作的开展”。对于成本效益的把握是一个银行盈利与否最好的实施准则，将这点作为财务管理内容的基本点是非常正确的。而对于信息管理系统建设，就全球银行管理体系的建树是极具借鉴意义的。同时，更好的银行风险管理机制，可以帮助我国银行产业发展开拓出一个全新的领域，但就美国实践管理而言，其主要是在遵循“股东财富最大化”的原则下，结合“业务伙伴”管理机制，更好的实现银行财务管理工作的有序开展，其具体财务管理特色主要表现在：第一，有效供给各类财务信息，实现高效业务风险评估系统。第二，完善各部门管理职能，实现职权高度统一，由专门资产管理部门负责企业内部资产流通体系，对其它业务的办理则由相关业务管理部门，后台则负责相应监督机制。第三，相关资产管理高层应切实落实银行内部经济运行机制，采取更具实践意义，更专业的银行决策。第四，熟悉掌握相关银行产业法律法规，有效维护银行信誉的同时，实现银行产业地位的稳健提高。
二、对于美国商业银行管理体制的启发
研究美国商业银行财务管理机制的优势是为了更好的建设我国财务管理体制，在借鉴国外先进管理模式的基础上，实行我国银行管理职能更好的优化工作，在有效提高相关业务管理水平的同时，帮助我国银行产业竞争在白热化的市场上立于不败之地，本文就美国商业银行管理特点进行详细研究，具体得出以下几点启发：
（一）对实现“股东财富最大化”以及“财务业务伙伴”管理模式进行有效执行。前者是对美国商业银行所有财务管理工作的价值体现，后者则是银行产业高效处理好企业财务与业务良好关系的基础。着重遵循这两个概念的把握，不仅可以帮助财务管理整个工作模式更好的定位，而且是保证财务管理工作全方位开展的关键内容。
（二）有效实现“垂直管理”、“双线负责”以及“信息系统平台”的完美结合。“垂直管理”与“双线负责”二者的统一可以帮助维系财务管理各职能部门相对独立的职权，而且可以更好促进相关人员财务掌控的实现。同时对于“信息系统平台”的创建，是其落实收集银行财务准确信息的关键所在，从而促进银行管理水平的全面提高。前者从管理者的立场出发，后者从银行技术质量的角度出发，从而更好的实现对银行财务管理信息的把关。
（三）在美国商业银行管理运作中，其最主要的环节包括：“银行内部机制的控制”、“银行业绩评估”、“银行风险管理机制”、“银行预算管理”，对于银行预算的管理工作、银行业绩评估工作以及银行内部控制工作的有效实施，三者是相互联系、互相发展是实现高效财务管理机制的关键内容。然而对于“银行风险管理机制”在银行运作则有着特别的效用，它可以帮助银行在竞争日益白热化的市场经济中更好的实施风险预警机制，从而促进银行业务更加稳健的开展。
三、结束语
总的来说，本文通过对美国商业财务管理特点的具体分析，使之成为我国银行产业发展的明镜，通过对其优势的借鉴，从而更好的帮助我国国内银行体系的迅猛发展。
参考文献：
[1]林娅琪.中美商业银行财务管理差异分析[J].合作经济与科技 ，2010（12）
[2]寇银珠.美国商业银行财务管理相关问题论述[J].中国科技博览，2012（10）
银行运行管理工作总结范文3
论文关键词：商业银行；组织结构再造；流程再造；银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、 现代 商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院nitnnohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(noteon organizationstructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、 网络 型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、 政治 结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；事业型组织结构是依据 企业 的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络 经济 时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；一级分行对应省和直辖市级；二级分行对应地、市级；最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
四、组织结构再造后的流程设计
流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管 理学 上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。
1．我国商业银行现有流程的缺陷
我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分 计算 机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
为发挥 金融 信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。
2．银行业务流程再造的目的
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。
3．我国商业银行业务流程再造的原则
我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最 自然 的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。
银行运行管理工作总结范文4
关键词：农村商业银行；稽核监督；问题；对策
一、农村商业银行概述
经过20多年的农村金融体制改革，我国已经形成了包括商业性、政策性、合作性金融机构在内的，以正规金融机构为主导、以农村信用合作社为核心的农村金融体系。农村合作金融机构包括农村信用社、农村商业银行和农村合作银行，以及中国邮政储蓄银行。截至2007年3月底，已有27个省（区、市）的省级联社，全国共组建农村合作银行89家，农村商业银行14家，另有7家农村合作银行机构批准筹建。农村商业银行是我国经济发达地区，资产条件较好的农村信用社改制而来的，从一开始的起点就相对较高。经过几年的农村信用社深化改革，农村商业银行已有较好的发展，其运行状况良好。
《农村商业银行法》第60条规定：“农村商业银行应当建立、健全本行对存款、贷款、结算、呆账等各项情况的稽核、监督制度。”农村商业银行稽核，是指农村商业银行内部稽核部门根据国家法律法规、金融方针与政策、内部控制规章与制度，依据现代控制理论，结合农村商业银行业务经营活动的特点，对农村商业银行自身的业务活动、财务活动和经济效益进行稽核、核对、检查、监督，以判断其经营活动和财务活动的合法性、准确性、完整性和效益性。
农村商业银行稽核和检查的范围包括存款业务稽核和检查、贷款业务稽核、结算业务稽核。存款业务稽核和检查主要有企业存款的稽核、储蓄存款稽核和外汇存款稽核。贷款业务稽核主要有：工商贷款的稽核、农业贷款的稽核、基本建设贷款稽核和外汇贷款稽核。结算业务稽核主要有结算原则执行情况和稽核、计算方式的稽核、联行往来的稽核和国际结算稽核。呆账业务稽核。由于农村商业银行分支机构是具体从事存款、贷款、结算及其他金融服务的机构，分支机构业务工作直接决定和影响着农村商业银行系统的运营情况及其社会信誉，因此，农村商业银行法规定，农村商业银行分支机构应当进行经常性的稽核检查。稽核人和检查工作的具体措施有权调阅有关文件，查阅凭证、账簿、报表和其他有关档案、资料，有权要求被稽核行的有关部门和人员就稽核实行，如说明情况或提供有关书面资料，有权纠正违反政策和会计原则事项，并督促被稽核采取措施，限期解决，问题严重的应及时向商机行报告，会同监察部门和有关业务部门提出处理意见。
稽核的主要职能是检查银行的业务和账务是否正常，参与银行制订现行的业务政策并检查执行情况，参与银行内部法规的制订；参与评估机构工作。农村商业银行稽核的工作要达到以下5个目的：判断上述职能是否在有效的情况下实施；估价内部稽核是否具有独立地位，如果内部稽核卷入了日常业务就有可能丧失这种独立性；判断稽核的有效性是否充分发挥；确定稽核的可依赖程度；判断稽核的组织结构在贯彻董事会决策上的效能。
二、农村商业银行稽核监督工作存在的问题
（一）我国农村商业银行稽核监督的现状分析
1、现行稽核监督方法欠科学。（1）重事后监督而非事前控制。目前农村商业银行的稽核方式主要通过查账来核查是否有违章、违规、违纪及所造成的和损失，重在事后监督而非事前控制。风险防范未成为稽核的核心，稽核工作未能从单纯的发现、查出问题转移到防范风险上来。（2）重事后复核而非风险稽核。农村商业银行事后复核的稽核水平和层次较低，成本高而难于达到最高决策和管理层的期望和要求，稽核工作重点不在查找各项业务的风险及其控制点，稽核工作未能集中在最高决策和管理层关注的区域和业务。（3）重部门稽核而非过程稽核。农村商业银行的稽核未形成以业务流程为导向，注重整个业务过程的稽核。按照农村商业银行内部控制的要求，一项业务的完成不允许由一个人或一个部门包揽，因此稽核最终目的是通过检查整个业务过程，对其内部控制做出评价以达到防范风险的效果。
2、内部稽核的组织模式存在不少缺陷。（1）分行直设式。即股份制农村商业银行分行直接设立内部稽核职能部门，并对其实施全面管理和考核，总行稽核部仅对其业务开展进行指导性管理。这种模式的缺陷主要是独立性极差、职能作用不到位。其主要表现为：内部稽核部门的负责人由分行任命，工作开展极易受分行的左右和制约；个别稽核部门职责混淆，长期兼任其他部门的职能；个别分行将稽核部门视同一般职能部门进行考核，严重影响其职能作用的正常发挥。（2）总行-分行派驻式。即农村商业银行总行对辖内分行派驻稽核分部或总行审计特派办，由总行稽核总部对其实施相对垂直管理。此种模式的缺陷主要是独立性不足、垂直管理不够彻底。其主要表现为：总行仍将内部稽核总部设置于经营层内，未能真正实现决策、经营、监督的完全分离；各稽核派驻机构在人事等方面虽归属总行统一管理，但稽核人员的工作考核和薪酬分配方面却实施属地管理，影响了内部稽核的独立性和有效性。（3）总行-片区派驻式。即农村商业银行总行设立内部稽核总部，按区域设置内部稽核片区派驻机构，且实施完全的垂直管理。其主要优点是独立性较强，但存在派驻机构人员配备不足、检查频率降低、外部监管关系不明确等问题。如某银行实施了“总行稽核总部-地区稽核中心-派驻分行稽核专员办”三级稽核组织模式，但稽核专员办仅有3人。由于片区派驻机构均设立于其他城市，按照属地监管原则，当地银行监管机构也难以对其运行情况实施有效监管。
3、运行机制的不足之处。农村商业银行内部稽核运行机制是当前制约其有效性的关键环节，其制约因素主要出现在实施程序、稽核频率及指标等方面。（1）实施程序有漏洞。稽核监督计划制定不够精细，缺乏对稽核对象的综合分析和总体评价，不能准确把握稽核对象的问题和重点。稽核检查方案和流程的标准化程度不高，难以控制内部稽核人员的操作风险。稽核检查报告途径不够通畅。后续检查相对空虚。（2）稽核深度和广度有待提高。稽核检查主要局限于专项检查或突击检查，全面检查相对较少。（3）稽核检查的后评价和处罚力度有待加强。一是现场检查的后评价制度执行不力。部分农村商业银行在实施内部稽核检查后，并未深入分析和评价稽核过程中发现的问题，查找内部控制隐患，制定有效的整改措施，从根本上防范和杜绝违规操作和经营风险。二是对违规行为的处罚力度不够。调查发现，个别农村商业银行在2005年也已开始转变观念，逐步加大处罚力度。
（二）稽核监督有效性不足的原因分析
1、从总行层面看，农村商业银行经营指导思想的偏差，弱化了银行完善内控机制、强化内部监督的内在动力。银行商业化、市场化改革以来，各农村商业银行在快速发展的过程中，存在“重发展、轻控制”、“重业绩、轻风险”和“重激励、轻约束”的不良倾向，以致内部控制相对乏力，强化内部监督的主观动力不足，对内部稽核模式的改革力度不够、进程较为缓慢。各省级农村商业银行分行作为总行的一级人，极易与总行形成“共谋”，忽视稽核系统中存在的问题，弱化了稽核职能作用的发挥。
2、从分行层面来看，传统的稽核监督理念导致了银行内部稽核方法和程序缺乏科学性和灵活性。根据现代审计理论，稽核检查应更加注重对业务程序和内控系统的分析。传统的稽核理念缺乏对银行内部控制的总体评价，使内部稽核程序的标准化程度难以提高，内部稽核的工作效率相应降低。
3、从监管层面来看，外部监管的软约束削弱了银行增强内部稽核有效性的外在压力。一是稽核的监管法规不够完善。二是基层监管机构力不从心。各农村商业银行省级分行的内部稽核系统均由总行设计和构建，各分行难以采纳地方银行监管机构对其改进和完善内部稽核体系的监管建议。同时，因内部稽核片区派驻机构的外部监管关系尚未理顺，地方银行监管机构也难以实施有效的监管。
三、根据农村商业银行稽核监督工作中存在的问题，提出相关应对策略
农村商业银行从一开始就面临着与其他农村商业银行完全不同的发展条件和发展基础，因此，建立和完善农村商业银行稽核监督手段，已成为客观必然的问题。建立科学有效的稽核监督体制，应包括垂直的稽核监督组织结构体系、权威的稽核法规体系以及严格的稽核工作内容体系。
完善治理结构，增加农村商业银行改进稽核监督体系的内在动力。农村商业银行应进一步完善董事会和监事会的结构，强化内部再监督。设立一定数量的外部独立董事，并在董事会下设内部审计委员会，以保证董事会对内部稽核体系有效性的监督和控制。同时完善监事会结构，增加外部监事，提高监事会成员素质，以充分发挥监事会对董事会的再监督，促使内部稽核体系的改进和有效运行。
再造内部稽核体系，提升农村商业银行内部稽核的运行效率。一是按照独立性原则进行内部稽核的组织设计。农村商业银行一般宜推行“总行稽核总部-地区稽核中心-分行稽核专员办”的三级派驻模式，总行的内部稽核部门应在董事会的直接领导下开展工作，各级内部稽核机构均由总行派驻，人事、薪酬均由总行统一考核和决定。二是提升稽核人员素质。农村商业银行应实施稽核人员准入管理，提高职业资质和专业水平，实施稽核人员与一线业务人员的轮岗交流制度，提高稽核人员待遇，增加稽核人员数量，使各级派驻机构的人员配备与管辖分行的业务发展相适应，确保对基层银行合理的稽核频率和范围。
强化稽核体系的外部监管，推动内部稽核的改革进程。一是完善银行业内部稽核运行的监管规章和制度。银行监管当局应出台农村商业银行内部稽核体系管理办法，从组织设计、方法和程序、外部监管的关系等方面做出明确要求。建立内部稽核的评价体系和标准，建立农村商业银行内部稽核体系运行的问责制度，落实责任，明确处罚办法。二是建立对农村商业银行内部稽核运行状况的分级监管模式。针对农村商业银行内部稽核组织模式向“垂直管理、片区派驻、分级设置”发展的趋势。三是督促农村商业银行制定和落实内部稽核体系的建设目标和计划。建议银行监管当局进一步督促农村商业银行将内部控制稽核体系建设纳入经营发展的战略规划，制定内部稽核体系建设的短、中、长期目标，落实具体实施计划和方案，使股份制农村商业银行的内部稽核体系符合现代农村商业银行公司治理结构的要求，充分发挥内部控制的第三道防线的作用，提升应对市场竞争的综合实力。
电脑作为高科技技术手段，应该实际运用到商业银行稽核监督工作内容中。电脑稽核能够独立形成以检查数据完整性和系统安全性为目的，有助于确保数据的完整性和系统的安全性；同时，为其他类型的稽核提供事前、事后、事中的证据、分析判断等的支持。电脑稽核系统属于典型的事务处理和信息管理系统，它既包括了银行业务的前台业务处理和后台维护，同时，也包括业务数据的统计信息。这个系统采用数据集中，分布监督和集中监督相结合的模式。银行可以根据自己的实际情况，选择中心统一监督或各营业点自己监督的模式。
参考文献：
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银行运行管理工作总结范文5
关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三)现代商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(Decision Makingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
银行运行管理工作总结范文6
关键词：“黑箱”理论；效率生成机制；效率生成模型
中图分类号：F832
文献标识码：A
文章编号：1003-7217(2010)03-0019-05
一、引言
商业银行效率是商业银行在业务活动中投入与产出或成本与收益之间的对比关系，它反映银行对其资源的有效配置，是衡量银行市场竞争能力、投入产出能力和可持续发展能力的重要指标，银行效率是银行资金资源配置和风险管理功能发挥的集中反映。
目前，中国商业银行规模比较大，但效率比较低。2008年7月号英国《银行家》杂志以一级资本、资产规模、税前利润、资产收益率、资本充足率、不良资产比例等指标综合排出全球i000家大银行的最新座次，按一级资本总额指标，中国再创历史记录，共有45家银行入选，中国工商银行和中国银行分别排名第8位和第10位，中国建设银行排名第13位。但从反映商业银行盈利能力的主要指标――资本利润率来看，中国商业银行盈利能力较低，2007年，中国工商银行、中国银行、中国建设银行的资本利润率为20.1％、20.5％、21.4％，三家银行分别排名第452、435、405位。
20世纪80～90年代以后，国际上有关商业银行效率问题的研究从经济(财务)的角度更多地转到了技术(生产效率)的问题上，国内外学术界多从效率影响因素的角度分析商业银行效率。国内对商业银行效率的定量研究开展较晚，近几年虽然在商业银行效率的测试方面取得了一些成果，但是大部分使用的是传统前沿效率分析法，包括魏煜和王丽(2000)、张建华(2003)、李晓庆和刘湘斌(2005)采用的是非参数方法中的DEA模型；刘志新和刘琛(2004)、谭政勋(2005)运用了参数方法中的DFA模型；朱南、卓贤、董屹(2003)则采用的是“超效率”DEA模型。其中，赵旭、凌亢(2000)基于某市19个国有商业银行分支机构1992～1997年统计数据资料，运用SFA方法，在将超越对数成本函数中的残差项作为商业银行效率的近似值的基础上，用普通最小二乘法进一步对效率来源作了解释，以研究商业银行效率的决定因素。钱蓁(2003)的研究与赵旭等(2000)的研究十分相似；在赵旭、凌亢(2001)的另外一项研究中，运用DEA模型测算了商业银行技术效率、纯技术效率和规模效率，并进行了计量经济分析，得出了影响中国银行业1983～1998年效率的主要因素。王聪等(2004)将商业银行总成本视同商业银行效率，运用多元线性回归法对影响商业银行总成本的因素进行研究，认为这些因素即为商业银行效率的影响因素。郭妍(2005)运用DEA方法测算了中国15家有代表性商业银行1993～2002年的技术效率、纯技术效率、规模效率值，采用Panel Data模型检验了商业银行效率的“产权决定论”和“超产权论”。邹朋飞(2008)运用Malmquist指数方法，研究了我国商业银行总效率、技术效率、技术进步率及规模效率的变化情况，并在此基础上提出了提高银行效率的相关措施。谢晓霞(2008)运用多元回归分析的方法，对2006年我国商业银行效率的影响因素进行了分析，选取了代表商业银行产权结构、商业银行的规模、资本结构以及资产质量的指标作为解释变量，以我国商业银行效率建立模型，并以2006年我国12家商业银行为样本进行逐步回归分析，得出产权结构是影响我国商业银行效率的最重要因素，提出了改善我国商业银行效率的政策建议。庄新路(2009)运用单因素指标分析法与DEA分析法，分别对商业银行的效率进行综合评价，比较国有商业银行、股份制商业银行和上市银行之间效率的差异。陈敬学(2009)运用超效率DEA对我国商业银行2001～2006年的效率进行了测度，而且运用两阶段方法对影响我国商业效率的因素进行了假设检验，发现国有商业银行的效率低于股份制商业银行，而且获利能力和产权结构对银行效率有着比较显著的影响。熊延忠和孙涛(2009)应用DEA方法得到的各商业银行的效率值作为因变量，构建Tobit回归模型，研究影响商业银行效率的主要因素，进而提出了提高我国商业银行效率水平和竞争力的相关建议。这些研究从不同角度分析了我国商业银行效率问题，得出了一些很有价值的结论。但是目前国内的研究过多依赖定量技术，采用国外已有的方法和模型对银行效率状况进行测算分析，缺乏与我国实际情况相联系的理论指导和支撑。除此之外，大多数研究在测定商业银行效率时，样本银行数量少，而且时效性不高，指标数据的选择比较有限，难以反映出中国银行业效率变化趋势，最终影响了结论的可信度和有效度。
本文试图找出影响中国商业银行效率的因素，利用“黑箱”理论揭示中国商业银行效率生成机制，构建商业银行的效率生成模型，探求中国商业银行效率的生成规律，进而通过改善这些因素来提高中国商业银行效率，以应对外资银行全方位进入中国银行业带来的挑战和冲击，实现中国商业银行在激烈的市场竞争中实现可持续发展，为商业银行总行对分支机构考核和资源配置提供科学依据。
二、中国商业银行效率生成机制的“黑箱”分析
控制论把人们认识和改造的对象看作“黑箱”。任何一个客体事物，它和人的关系总可以归纳为两个部分(如图1)：一部分是客体对主体的作用，包括主体所接收到客体的信息以及客体对主体的各种作用、影响。它们反映在客体的输出中，可以用一组变量来表示，被称为这个客体的可观察变量。另一部分是主体对客体的作用，包括主体传递给客体的信息及主体对客体的各种作用、影响，它们反映在客体的输入中，也可以用一组变量来表示，被称为这个客体的可控制变量。通过可观察变量，人们对客体进行观察，了解客体的存在及其变化，认识客体。通过可控制变量，人们对客体实行控制，创造使客体变化的条件，改造客体。人们的实践活动从根本上来说都可以表示为主体和客体之间的反馈耦合，都可以利用可观察变量和可控制变量来描述。对于一个客体，用一组可观察变量和可控制变量构成的系统来描述它，这个客体系统也就是一个“黑箱”。控制论把一个客体称为“黑箱”，系统和“黑箱”是两个等价的概念。
商业银行效率的生成受到许多因素的共同影响，但银行的生产过程仅仅能看到“投入”与“产出”两个结果，这些影响因素究竟如何作用于银行并形成银行效率，对于银行效率生成机制的认识至今尚
未取得一致的意见，商业银行效率生成机制对于人们来说就是一个“黑箱”。这个“黑箱”的输入是可以控制的，也就是说是可以选择的，这个“黑箱”的输出则是可以观察到的，由输入输出变量就组成了一个系统。而商业银行效率则是尚未观察到也尚未能加以控制的变量，它在效率生成机制“黑箱”的内部。根据“黑箱”外部的输入输出而提出的关于“黑箱”内部的情况的假定，在控制论中称为模型。“黑箱”认识论通过建立模型，利用模型来研究“黑箱”，总结“黑箱”的变化规律，从而控制“黑箱”。商业银行效率生成机制的“黑箱”揭秘就是要确定银行是否存在由于银行产权制度、规模、技术、人力资源和综合管理水平而产生的效率，研究各个因素在银行效率形成过程中的作用方向、方式和程度。对商业银行效率生成机制的“黑箱”进行揭秘，深入研究银行效率的生成机制，构建银行的效率生成模型，探求银行效率的生成规律，有利于各银行确定合适的银行产权制度、经营规模、业务范围和最佳经营模式，加强资本、技术、人力资源和内部经营管理，提升银行效率。
(一)“黑箱”的内容
“黑箱”分析方法分为不打开“黑箱”方法和打开“黑箱”方法两种。不打开“黑箱”的方法就是不影响原有客体“黑箱”结构，通过对“黑箱”外部的输入输出变量的研究得出关于“黑箱”内部的情况，探求“黑箱”的内部结构，根据“黑箱”已知的输入和输出及其动态过程建立模型，提出假设，证实假设。它从综合角度为人们提供了一条认识事物的重要途径，尤其对某些内部结构比较复杂的系统，或至今人们尚不能分解的系统，或在分解系统的过程中会严重干扰本身结构的系统，提供了有效的分析方法。打开“黑箱”方法是把一个复杂的系统分解成各个组成部分(局部)，对它们的结构和功能、行为方式和机理进行研究的方法，它有助于人们认识复杂系统的结构和功能。由于银行内部结构系统比较复杂，不能分解，在分解系统的过程中会严重干扰本身结构，故本文采用不打开“黑箱”的方法研究商业银行效率。
根据控制论原理，要揭密商业银行效率生成机制“黑箱”，发现银行效率生成的真实情况，揭示各银行之间效率的差异，必须从资本、技术、人力资源分配和管理方式等输入变量(可控制变量)找到突破口。
1，资本和技术配置直接影响商业银行的效率。资本与商业银行的效率紧密相关，资本本身是对银行运作的一种投入，对其进行恰当投入有助于提高效率。商业银行资本投入可分为技术资本和非技术资本。深入分析资本对银行生产力的影响，可以构造以下生产函数：U=β0Cβ1Kβ2Sβ3Lβ4。其中，u是商业银行总产出，C是技术资本的投入，K是非技术资本的投入，S是技术人力的投入，L是非技术人力的投入，β0、β1、β2、β3和β4为总产出相关的弹性系数。
2，人力资源管理新模式有利于提升商业银行效率。人力资源管理是在一定的组织架构中，通过人力资源规划和岗位设计合理优化和配置人力资源，运用科学测评方法定量考评企业组织架构中的横向管理部门和纵向分支机构以及各级管理者和员工个人的经营业绩，并按照业绩衡量结果和合理配置约束机制的体系总称。大量实证都表明人力资源管理有助于提高企业的业绩，对于商业银行而言，低效率的人力资源管理则有可能造成银行低效率运行。
3，管理在将“原始投入”转化为“有效投入”方面起着十分关键的作用。将管理作为生产函数中的可变量，纳入商业银行生产函数：U=f(K*，L*，G)。其中，K*和L*分别为经过调整后的资本和劳动力(根据资本功能大小和劳动力熟练水平调整)，G为受管理因素控制的变量，用于衡量某机构管理水平的高低。管理的角色不仅限于生产函数中的一个控制变量，它将人力、技术和操作程序有机结合起来，共同影响着生产函数。生产函数的数学形式变为：U=AK*L*G。
商业银行的产出与收益(或价值创造)之间的联系是很复杂的。但无论如何，银行服务质量与收益之间的联系绝非用“多少美元／单位质量”所能衡量，管理的作用就在于揭示服务产出与价值创造的联系。
商业银行的“原始投入”往往是有限的，管理决策注重于创造“有效投入”，先进的设备只有将其与生产技术相结合，人力资本只有通过培训才能创造价值，管理决策在将有限的“原始投入”转化为“有效投入”方面起着十分关键的作用。
(二)“黑箱”的框架
生产流程是指某项工作的组织方式以及如何利用各项投入以达到既定产出目标的方法，见图2。对商业银行来说，生产流程可以指支票账户的开立方法，这一流程所消耗的投入有劳动力(柜员)和资本(含信息技术)，其产出账户的开立，同时也给客户提供了便利。生产流程包含了业务处理的各步骤、各步骤的顺序安排、所涉及人员的关系定位以及所需技术。
从过程分析的角度看，生产流程就是投入与产出之间的转换机制，可以创造更高的价值。商业银行投入的资本、劳动、技术与管理为银行效率生成机制“黑箱”的内容，银行生产流程则是其“框架”。要针对某一生产流程确定恰当的投入并不容易做到，重点在于如何有效使用这些投入，即怎么样来设计“黑箱”本身。只有借助于生产流程才能将“原始投入”(资本、劳动、技术和管理)转化为“有效投入”，从而达到既定的产出目标。研究表明，对于规模较小的银行而言，它的技术升级或兼并活动相对较少，有助于其业务处理流程逐步、协调地完善，因而整体效率略高于规模超大的银行，业务持续性要更高。同时，技术完善程度影响生产流程效率，技术功能越强，银行效率则越高。
综上所述，商业银行资本、技术、人力资源分配、管理方式及生产流程直接影响银行效率。要揭开商业银行效率生成机制“黑箱”的秘密，提升银行效率，必须从以下三个方面进行评估：(1)将银行产出与其现在或未来的盈利战略结合程度；(2)银行选择最有效的银行生产流程(生产函数)能力；(3)在既定的生产技术下，银行将“原始投入”转化成“有效投入”的能力。
三、中国商业银行效率生成模型及实证
(一)商业银行效率生成模型
此模型拟合优度较高(为0.98)，F值较大(227.86)，通过检验，各解释变量在2％显著性水平下通过t检验，将估计方程(3)代入效率生成模型(1)可以定量分析中国商业银行效率生成规律。在中国商业银行效率生成模型的产出估计方程(3)中，资本(K)和劳动(L)以及管理(G)对产出(u)的影响参数分别为0.35、048、0.37。给定资本(K)和劳动(L)及管理(G)的投入数量，根据产出估计方程(3)可以求出中国商业银行的产出(u)，将产出(u)与成本(C)进行比较就可以求出该银行的效率。
四、中国商业银行效率生成机制的对策研究
根据中国商业银行效率生成机制的研究结果，我国商业银行应加强资本、劳动、技术等要素的管理，控制商业银行效率生成机制“黑箱”。
1，适度加大资本投入，扩大资产规模。实证分析表明，资本投入与商业银行总产出正相关(回归系数为0.35)。资本是对银行运作的最重要、最直接的投入，但要在保持资产有良好质量的基础上，适度加大资本投入。我国商业银行要通过各种途径扩充自有资本，增强竞争实力，其中包括可以通过股份制改造吸收非国有资本、利润积累、政府注资和营业税返还等方式提高一级资本，还可以通过发行次级长期债券增加附属资本，与此同时，我国商业银行应努力提高资产质量。
