企业组织结构论文范文1
关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类
目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。
1对事物进行分类的前提
对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。
如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。
2分类时应该遵守的4个逻辑原则
2．1每次分类的标准要同一
对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。
2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延
分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。
2．3分类后的子项之间互不相容
违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。
2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级
事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。
3企业组织结构分类中存在的逻辑问题
3．1企业组织结构的定义
什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。
实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。
3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题
对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。
3．2．1分类标准不同一
管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。
文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。
3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延
在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。
3．2．3分类后的子项相互包容
文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。
3．2．4跨越层次进行分类
概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。
4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果
4．1第1种分类
a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。
b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。
矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。
4．2第2种分类
a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。
b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。
4．3第3种分类
a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。
b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。
现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。
另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。
企业组织结构论文范文2
关键词：企业文化 企业战略 组织结构
企业文化和战略及组织结构
企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一种内在基础。现代企业文化的整体概念由三个层次构成：即由企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。其中，精神层是企业文化的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。企业文化具有群体性、民族性、可塑性等特点，其核心就是以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。
企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。
企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制及模拟分权组织结构。
企业文化和战略与组织结构的辩证关系
企业文化和战略决定企业的组织结构
企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响 企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。
由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。
企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响 企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业文化也会随之而进行变革，企业创始人的认识和知识也不断变动，他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善，进而影响企业的战略，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中，我们可以了解到，每个企业的文化都不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。
企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响 企业文化和战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构，各个企业因其文化结构的差异，企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同，企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后，企业的战略也具有了确定性，企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。
企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用
企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业文化和战略进行调整，以达到三者之间的融洽关系。
企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化；战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。
综上所述，企业文化和战略在企业经营活动中具有先导性，它确定了企业组织结构的类型及确立方式。而企业的组织结构又必须适应企业文化和战略的要求，随企业文化和战略的发展变化而变化，并对文化和战略具有反作用。一个企业要想在激烈市场竞争中站稳脚跟并逐渐发展壮大，自身的完善和发展是首要前提，一个理顺了文化和战略与组织结构的关系的企业势必会有一个具备凝聚力、激发力和运转良好的企业文化，使企业的整体战略适应市场，在科学合理的组织结构中真正贯彻实施。当文化、战略、组织结构能够融洽、适宜地为企业发展服务时，企业就会成为一个市场前景广阔、竞争力强、内部管理科学的现代化企业。
参考资料：
1.（美）莫克勒，《战略管理》，国际文化出版社，2000年版
2.（美）彼得・圣吉，郭进隆译，《第五项修炼―学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1998年版
3.（美）理查德、L・达夫特，《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年版
4.马洪伟、蓝海林，多元化战略、组织结构与绩效，《企业经济》，2001.2
企业组织结构论文范文3
关键词：现代工业企业组织结构金字塔网络化层级组织
现代工业企业产生于19世纪80年代的美国，到第二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为最强大的企业机构。伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来，随着企业经营环境的巨大改变，“金字塔”式的组织结构显现出了诸多的不适应性，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，并正在经历着新的发展演变。
一、“金字塔”式组织结构的历史功绩及局限
19世纪50年代以后，铁路、电报、电话的发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家意识到市场扩大带来的商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业由此而生。新的运输通讯工具保证了进出企业的原材料和成品的稳定性，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中的手工操作，企业成为大批量生产的企业。大批量生产的企业面临着新的销售问题，如高效的、遍布国内甚至国际的销售网络，独特的销售技术，特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。传统的批发商、自营商、人和零售商无法胜任这样的销售任务。大量生产的企业便向前结合进入销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。为了保证生产的稳定性，原材料的供应是关键，大量生产的企业向后结合进入采购领域，建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展成为多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业，19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为现代工业企业。
现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。欲使现代工业企业高效运转，需要有设计良好的内部组织结构和管理程序，需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。在现代工业企业里，管理的任务落在了职业经理肩上，企业的高层管理人员，他们制定企业的发展战略，为企业未来的发展配置资源，对中层管理人员进行监督、评估；中层管理人员在现代工业企业的发展过程中，他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法，改进了连续作业的机器设备。中层管理人员主要负责本单位的经营活动，对高层管理人员负责，现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。
二、现代工业企业组织结构的发展趋势
“金字塔”式的组织结构虽然被证明与管理实践的发展越来越不相适应，但是不可否认，事物的发展总是有其惯性，企业组织结构的发展同样如此。尽管进入新世纪以来，有关企业组织结构变革的呼声和行为越来越强烈，但是传统组织结构的影响无所不在。现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破，总是要在后者的基础上，或者是在打破后者的基础上进行的，是一种具有传承关系的继续，而不是彻头彻尾的革命。总体说来，现代工业企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下五个方面：
(一)企业组织结构扁平化
企业结构的扁平化就是管理层次的减少和管理幅度的扩大，企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。经过长期的演变过程，传统的“金字塔”式的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它的中层过于庞大。中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下企业规模扩大的相应举措，部分是由于企业各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事，这已成为传统官僚组织普遍的弊病。20世纪90年代初期，出现了业务流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原来的“金字塔型”式的组织结构扁平化，使企业的高层能够更接近生产和销售的现场，减少信息的失真，增加组织的灵活性。
(二)企业组织结构网络化
现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化，企业间网络成为新的企业组织形式。企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化，通过组成一种新的利益共同体，使众多企业之间的联系日益紧密；二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化；三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化，内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径；四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用，推动了企业间网络的发展。
(三)企业组织结构无边界化
企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构，代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织，如矩阵制、团队组织等。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，为使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。随着经济信息化网络化全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，并推动着企业组织结构的扁平化发展。
通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念，他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。
(四)企业组织结构精炼化
企业组织规模精炼化又被称为企业减肥。通过减肥，企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字，他们就用了9个委员会、近100个人讨论了近7个月之久。按照交易费用经济学的原理，传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比，迫切要求打破这种体制。日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造，以分散的利润中心制代替集中利润制。世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路。例如，欧洲电子工程巨头ABB公司，将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区，每区设一个领导小组独立运作，其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模虽小却利润惊人，是名副其实的“小巨人公司”。:
企业组织结构论文范文4
论文摘要：环境对于企业的创建和发展具有重要影响，本文就企业外部环境如何影响企业组织结构设置的问题，从总体环境和即时环境两个方面进行分析，并探讨处理外部环境与企业组织结构关系的可行性方法。
在企业创建和发展的过程中，环境对其的影响是巨大的。赵锡斌所著的《企业环境分析与调试—理论与方法》指出，“企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业组织决策、经营行为和经营绩效的现实各因素的集合。” 所以，在对企业组织结构等方面的设置上，要充分考虑到环境对企业的影响。所有的企业组织都是在外部环境中运行的，外部环境影响着组织的运营和决策。可见外部环境对企业的重要。所以，本文着重就企业外部环境如何影响组织结构设置的问题进行讨论。
伊恩沃辛顿等人在《企业环境》一书中指出，在考察企业环境时，有必要将其区分为两种外部环境：对公司日常运营产生直接影响的外部因素和倾向于影响企业总体的外部因素（见图1）。
对于大多数企业而言，“总体”或“背景”环境由宏观环境因素组成，如经济、政治、法律、社会及其他。“即时”或“运营”环境包括供应商、竞争者、劳动力市场、金融机构及其他等。企业的组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式和形式，涉及到决策的分权与集权、管理幅度的确定、组织层次机构设置、基层之间的信息沟通等问题。卡斯特和罗森茨韦克认为组织结构是一个组织内各构成部分或各个部分间所确立的关系的形式。明茨伯格则认为组织结构可以被简单地定义为组织内部获得劳动分工及协作的方式总和。企业的组织结构是实现战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。随着企业的发展，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。当今，企业组织结构的主要形式有直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、分权结构、矩阵结构等。那么，外部环境如何影响企业的组织结构呢？
“总体”或“背景”环境对组织结构的影响
毋庸置疑，经济、政治、法律等社会体制的变化都会对企业组织结构产生影响，对于在中国这个大环境下生存的企业来说更是如此。中国宏观环境的主要特征就是改革开放，改革就是对旧的体制、体系、结构等的变革或调整，而开放则实质上体现了改革的理念与精髓，或者说开放是改革的延展。中国社会经历多年的发展已经逐步从一个单一的社会结构体系向多重、多样、多层次、多结构的社会结构体系转变，而这个结构体系的特征已经体现在了经济、政治、文化、法律、社会道德等各个方面。在此背景的影响下，企业的组织结构也开始逐渐变得日益多样化。
例如，中国在从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的过程中就要求企业组织结构也要做出相应的调整，打破传统计划经济体制下纵向、横向的组织结构模式，建立适应市场经济体制要求，符合现代企业制度的企业组织结构模式。又如：在目前整个信息网络化的大环境影响下，整个社会经济活动包括日常生活都发生了巨大的变化，网络已经延伸到了世界各个角落。企业为了生存与发展，也正试图寻求一种既能实现组织有序和无序的相互转化，又能够在传统的等级结构和现代网络结构之间维持平衡的组织结构模式。所以，传统的金字塔型的组织结构已经在当今的企业中表现出了极大的不适应。随着信息网络技术的发展，信息传递的途径与速度变得方便且快捷，企业对于建立扁平式组织结构模式的需求也更加急切。扁平式的企业组织结构模式是现代企业组织结构模式发展的基本趋势，与传统的金字塔型企业组织结构模式相比，这种企业组织结构模式既能通过改变自身内部结构要素来适应外界环境的变化，表现出极强的应变能力；又能为其内部组织成员的自我完善与发展提供空间和支持条件，能较好地满足人本主义管理的组织要求，顺应了当今管理发展大潮之需，成为管理组织模式的主要发展趋势。现在，企业的组织边界越来越模糊，越来越开放。组织的有形结构正在缩小，而无形的组织正在扩大，组织的功能也日趋完善。
一般情况下，如果一个企业能够在环境变化的情况下，及时地调整自己的组织结构模式，使之适应环境的变化，那么，该企业就能够在激烈的竞争中取得巨大的优势，并可持续发展下去；反之，它将会走向衰亡。战略管理理论认为，组织成功的关键因素是保持与环境一致性的能力，只有适应不断变化的外部环境的组织才能生存。权变理论认为，企业环境、组织之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境选择相应的组织模式。企业组织与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。
“即时”或“运营”环境对组织结构的影响
对于企业组织结构变化的原因，经济学家曾经做过分析，认为外部环境的变化是导致企业组织变革的主要因素。斯卡姆彼得（Schum peter，1994）认为市场范围的扩大，新供应商、新客户、新竞争者的介入，产品产量的增加会形成日益骚动的环境，迫使企业变革组织结构，所以他又将这种影响称为“创造性的破坏”。
企业采用的传统的金字塔型的职能部门式的企业组织结构，其理论依据来源于亚当斯密的劳动分工理论，并建立在其分工带来效率的理论基础上。这种传统的组织结构模式运作更多地则是依靠企业高层主管的决策和各个部门间的协调与合作，高层主管拥有获取各部门信息、判断并处理信息的权利和对各部门进行统一协调、做出决策的能力，是典型的集权式组织结构。当企业处于稳定的外部环境中，技术变革平缓、拥有稳定客户和供应商而又缺乏竞争者时，这种传统的组织结构则有利于促进深层次技能的提高，有利于发挥各部门专业性的优点。但随着经济的不断发展以及经济全球化趋势的不断推进，这种传统的组织结构模式遭遇了越来越多的挑战。现代市场竞争的挑战不完全是来自效率，更主要是来自对客户需要的满足程度和对竞争对手的了解程度等，以前那种靠垄断来获取竞争优势的时代将不复存在。激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求就要求组织内部职能部门做出与之相适应的调整。建立起适应变化要求的全新的组织结构安排以适应多变的战略，以此来实现企业的利益最大化。于是，企业组织出现了扁平化趋势。外部环境中的即时环境也促使企业组织结构发生了根本性改变。
如何处理外部环境与企业组织结构关系
（一）建立适宜的组织结构类型
具体来说，处于稳定环境中的组织可以采用传统的组织结构形式，即注重纵向控制、效率、专业化、标准程序和集中决策，但处于迅速变化环境中的组织可能更需要一种弹性的组织结构，通过团队及其他机制取得强有力的横向协调。例如，乐百氏创立于1989年，在广东中山市的一个小镇。据乐百氏一位高层人员介绍，创业开始，公司创建人等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，使大家都感觉到，乐百氏就像一个大家庭，公司提倡“有福同享，有难同当”的经营管理理念，使得公司有很强的凝聚力。这时公司所采用的是直线职能制的组织结构管理模式，使得乐百氏在创业初期得到快速且稳定的发展。然而，随着乐百氏日渐壮大，达能这个欧洲第三大食品集团对其开展一系列收购行动，乐百氏原有的组织结构模式明显跟不上现有环境的变化需要，改革势在必行，必须采用与现在环境相适应的组织结构，企业才能生存下去。改革后，乐百氏的组织结构已经由过去直线式转变成较扁平化的组织结构模式，使得企业继续发展壮大下去。
由乐百氏的例子也可以看出，企业组织结构其实是多个环境因素共同作用的结果。因而，企业的组织结构必须能够适应、跟上环境的变化需求，这样组织结构才能在激烈的市场竞争中保持活力。
（二）柔性化的组织结构管理
在企业外部环境每天都在变化的今天，固定不变的企业组织结构管理理念已经不可能成为企业经营管理的长期制胜法宝。为了提高企业决策的有效性和效率，提升企业对于环境变化的响应与适应能力，柔性化的企业组织结构管理理念已日渐成为企业组织结构管理的变革方向。
所谓柔性，指连续性地做出临时性的适应型调整，即像水一样能随时改变形状以适应容器的变化一样。由于组织建立在个人、群体和组织内部各个要素间的动态结合与合作以及与外部环境间的功能互补基础之上，因而柔性化的组织结构管理就成为企业在不确定环境中求得生存和发展的一个重要因素。柔性化组织结构管理正是以组织成员之间的相互信任、互相合作为基础，并以不断的创新为宗旨，通过分工合作、共担风险，及权限结构的适当调整，以达到快速适应现代市场变化的需求。需要强调的是，柔性化的组织结构管理产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡团队式合作的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。当今，企业外部环境变化莫测，企业必须根据外部环境的随时变化，适时、适量、适度调整自己的组织结构管理模式，使之与环境相匹配。因此，柔性化的组织结构管理模式的出现，对于企业适应环境的变化有着重要的现实意义。
（三）企业组织结构建设中人才是根本
企业组织结构论文范文5
笔者在教学和咨询过程中，经常遇到一些企业疑惑不已的问题：为什么机构臃肿、人浮于事、反应迟钝的大型企业在经过大刀阔斧的削减层级和机构以后，没过多久，一切又恢复到原来的样子？为什么企业收缩业务，削减员工，本想养精蓄锐，却导致自己伤筋动骨，一蹶不振？为什么麦当劳的连锁店遍布全球，家家赢利，而本土连锁企业却举步维艰？面对这些困惑，角度不同，给出的答案可能会有较大差异，但仔细思考就会发现，所有这些问题都涉及组织。
组织的重要性毋庸置疑，无论是企业组织，还是非赢利、政府组织。近年，尤其是金融危机爆发以来，中国政府清醒地意识到，中国经济的发展模式应该进行大幅度的调整。而要调整经济结构，除了经济政策需要转变之外，作为微观的企业，更应该沉下心来，将企业战略清晰化，将竞争优势凸显化，将组织结构优化，才能灵活应对外界变化，才有可能成为更富有创新能力的组织。企业应该抛弃过去那种投机取巧，盲目跟风，一哄而上，有枣打一竿子、没枣扔竿子就走的策略。遗憾的是，尽管企业家和管理学家都知道，对于企业而言，组织是必不可少的，但实事求是地讲，除了古典理论的奠基者马克斯・韦伯、现代组织的建构者巴纳德、决策理论的提出者赫伯特・西蒙以及组织流程再造理论的设计者哈默外，近30年来，企业的外在政治环境、经济环境和技术环境甚至企业组织自身都发生了天翻地覆的变化，但是组织设计理论依然踯躅不前。
郭威的《新组织设计》在这方面进行了有益探索。他在研究中发现，以往的组织设计研究，要么是从组织的纵向决策角度，研究组织的权利路线、沟通路线以及相应的组织形态，要么是侧重横向流程，关注研发、生产、营销等整个价值链环节，在组织设计理论中，纵向和横向出现了明显的断裂。实际上，在企业经营活动中，所有这一切应该形成一个整体，必须将横向分工的流程与纵向的结构整合起来。横向的业务流程解决的是运行效率问题，纵向的组织结构解决的是决策效率问题，作为完美的组织设计，应该有机地将这两者统一起来。这种说法，令人耳目一新。
郭威借助吉登斯的结构化理论，将流程和结构两个要素统一起来。结构化理论将客观的社会结构和主观的人类行为整合为一个相互联系的动态过程，能够包容和调和不同理论之间的内在冲突。在这样的视野下，其中一个要素发生变化，其他要素就随着发生改变。《新组织设计》理论试图将组织视为整体，视为动态的结构化过程，将流程和结构整合起来，这是最大的思想性贡献。
企业组织结构论文范文6
关键词：新创企业；组织学习；学习要素；维度
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1008-5831(2012)05-0057-07
组织学习在新创企业创建和成长中起着至关重要的作用。对作为组织行为、组织过程的新创企业组织学习开展深入研究，了解新创企业组织学习规律，对更好发挥新创企业组织学习对创业绩效的正向积极作用，弥补新创企业资源不足，探究提高创业绩效的有效管理策略有重要的理论和现实意义。从系统论、结构主义哲学出发开展的组织学习要素研究是近年来组织学习研究领域一个新的研究方向。该类研究试图辨析出组织学习构成要素，分析其内在结构，以便能打开组织学习“黑箱”。然而现有组织学习研究框架的多样性、不统一性使现有理论很难直接应用到创业背景之下，难以有效指导新创企业组织学习。新创企业组织学习到底包括哪些关键要素，用哪些维度来刻画新创企业组织学习关键要素等问题是笔者的研究主题。笔者首先对新创企业组织学习的内涵及特点进行分析，同时对组织学习要素研究进行回顾，指出现有研究的进展以及对新创企业适用的不足，其次在相关理论指导下提炼新创企业组织学习的关键学习要素，辨识出分析组织学习要素的维度，构建分析新创企业组织学习的整合框架，最后进行讨论与展望。
一、新创企业组织学习定义及特点
在创业研究领域中，区别于成熟公司的二次创业，也不同于高校、公司支持的衍生性新公司（Spin-off）。新创企业（New ventures）指由创业者个人或创业团队创立，主要依靠自有资金或者依靠外部融资，不顾当前所控制的资源的短缺与限制，通过创造并抓住创业机会，成功将新产品和服务引入市场，经由创新实
现从无到有，产生新财富的独立型创业（Independent venture）［1］。借鉴March、Crossan、于海波等学者对组织学习的定义［2-4］，结合新创企业运作实际，笔者把新创企业组织学习界定为：为了实现自己的愿景或适应环境的变化，获得生存与发展，在新创企业内个体、团队（集体）、组织层和组织间进行的，不断产生和获得新的知识和行为，并对其进行解释、整合和制度化的循环上升的社会互动过程。根据该定义，新创企业组织学习具有如下特征：（1）新创企业组织学习在功能层面表现为组织学习的连续体：适应环境的变化与实现组织的自主性，从生存到发展。适应环境反映了组织学习的一个目的，实现自己的愿景表明了新创企业能实现自己的意图，确立企业的个性，体现了新创企业的自主性，反映了组织学习的另外一个功能与目的：自主性思维及由此带来的“自由性”。（2）新创企业组织学习过程是一个解释、整合和制度化的循环上升过程。解释发生在微观个体层面，整合发生在小组、团队层面，制度化代表了反馈式学习；（3）新创企业组织学习发生的标志是组织产生新知识，获得新行为方式，即行为改变。新知识指组织知识基的扩大与优化。这里的产生新知识不仅包括一般意义上的知识创造，也包含在Argyris组织学习定义中识别错误的知识更新［5］。（4）新创企业组织学习从根本上说是一种社会化活动，是在一定时空背景和社会文化背景下展开的，不能离开个体以及个体之间的互动。此外，受所处生命周期阶段、创业背景等因素影响，新创企业组织学具有一般企业组织学习特点外，还有一些独特性特点，如创业者在企业组织学习中起到的关键作用、试验对创业学习的极端重要性以及重要事件、未预料事件等引致性、非计划学习也是一种常见的学习方式。
二、组织学习要素研究进展
与通过分析组织学习发生过程来探究组织学习发生机理的过程观不同，组织学习要素的分析则以更广阔的理论视角来探究组织学习。该类研究除了采用一般的学习理论作为理论基础之外，常以系统论、结构主义为理论视角，认为组织学习是由一系列具体的学习活动构成，各类学习活动共同构成了组织学习这个整体。由此界定组织学习所包含的主要内容、构成部分以及各个要素或部分之间的结构关系，从而打开组织学习这个“黑箱”，其本质是对组织学习进行维度划分的研究范式，对分析组织学习的深层机理，推动组织学习在实践中应用有重要意义。事实上，一旦组织学习要素界定清楚，就可以进一步进行测量、评价组织学习，推动组织学习实证研究的发展。要素维度和量表往往连接在一起，前者提供理论基础和依据，后者是对前者的操作化、具体化。组织学习要素研究中的典型研究详见表1。
从表1可以看出，国内外学者把组织学习作为一个整体，分别从过程观、组织学习的要素结构、认知角度等不同视角对组织学习展开了卓有成效的研究。这些基于不同理论基础的研究展示了组织学习的不同侧面，对打开组织学习“黑箱”、加深对组织学习认识有重要意义，也推动了组织学习在各种领域中的应用。然而现有研究中，很少有关于新创企业组织学习的研究。到底创业背景下新创企业组织学习是如何开展的，包括哪些关键要素？新创企业组织学习的独特性，如创业者在企业组织学习中的关键作用、试验对创业学习的极端重要性，重要事件、未预料事件引致的非计划学习，如何体现到新创企业组织学习要素中？在新创企业背景下，构建既能体现新创企业组织学习特点，又体现组织学习一般规律的新创企业组织学习框架是组织学习理论发展的内在要求。有必要沿着这一思路，对新创企业组织学习要素开展研究。
