绩效工作经验总结范文1
一、指导思想
坚持以科学发展观为统领，以全面完成年度区委、区政府下达的工作目标为主线，以建设服务型政府为目标，加快转变经济发展方式，增强经济发展后劲，为推动我镇科学发展、跨越发展提供有力保障。
二、组织领导
坚持在镇党委、政府领导下，由镇机关效能建设领导小组负责，镇绩效管理工作办公室（以下简称绩效办）具体组织实施。镇绩效办依托镇效能办开展日常工作，镇党政办等绩效管理工作目标责任部门、村居等数据采集单位配合开展。
三、管理范围
七村一居和镇属单位绩效管理及镇机关工作人员的考核，纳入本镇绩效管理方案进行考核。
四、工作内容
镇绩效管理工作包括绩效目标设定、绩效责任分解、绩效运行监控、绩效考核评估、评估结果运用等五个方面。
（一）绩效目标设定
1、村居绩效管理指标考核体系，根据镇经济社会发展的不同特点作适当调整。结合实际情况设定。
2、镇机关各部门绩效管理考核指标由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成，由镇机关各部门围绕具体工作要求，结合实际设定年度工作目标。
（二）绩效责任分解
1、根据本镇年度全面工作责任制，将绩效目标任务分解到村居。
2、镇机关各部门根据本年度绩效目标，从提升工作绩效入手，分解和细化绩效目标，提出具体工作内容、工作措施、工作时限、序时进度和要达到的预期目标，建立责任追究制度，以及追究的办法和措施，确保绩效目标的落实。
（三）绩效运行监控
1、村居由镇效能办负责，针对年度各项绩效指标和工作目标，制定具体的落实措施和考核办法，推进绩效目标的落实。确保镇党委、政府年度工作任务的完成。
2、镇机关各部门根据实际设置工作目标，突出重点，责任到人，确保工作目标得到有效实现。镇党政办、效能办等绩效考核单位加强对镇机关部门绩效运行情况的督查，确保镇党委、政府重大决策部署和年度重点工作任务的完成。
（四）绩效考核评估
采用定性与定量相结合的方法，综合运用指标考核、公众评议、察访核验3种考核方式，对各村居和镇机关各组办年度绩效实现情况进行综合评估。
1、村居。
指标考核占绩效总分的80%，公众评议占绩效总分的20%（分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%），察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。
2、镇机关。
指标考核占绩效总分的60%，镇机关各部门具体指标由其根据市、区、镇中心工作任务自行设定后，送镇绩效办审核，报镇分管领导审定。年终在镇机关各组办自评的基础上，由镇党政办、效能办、组织口、机关党支部根据日常督查及考核情况进行评分。
公众评议占绩效总分的40%，分中期评议和年终评议两次进行，中期评议占30%，年终评议占70%。察访核验采取倒扣分的方法（不超过5分），由镇效能办根据年度绩效台账及察访核验情况进行扣分。
五、计分规则
（一）村居绩效管理计分规则
1、指标考核（占绩效总分的80%）。由镇统计站负责，各村居配合完成。参照区对镇绩效评估的计算方法，计分结果报镇统计站汇总后，送镇绩效办。
2、公众评议（占绩效总分的20%）。由镇统计站负责。参加公众评议的人员为人大代表、政协委员、企业代表等。评议内容以区对镇的调查问卷内容为依据进行设定。公众评议年度内开展两次，即中期评议和年终评议。
3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对各村居建立健全绩效运行机制、推行“四议”、“两公开”制度等方面进行监督检查，并根据绩效台帐及察访核验情况进行累计扣分
（二）镇机关各部门绩效管理计分规则
1、指标考核（占绩效总分的60%）。由业务工作实绩、履职能力建设、“五大战役”考核、机关党建工作（含精神文明建设）、日常督查5个部分组成
（1）业务工作实绩（30分）、履职能力建设（4分）。由镇机关各部门负责提出本部门职能工作、年度重点工作、履职能力建设方面的年度考核指标，明确各项考核指标相对应的工作目标、工作措施、工作时限、序时进度、责任科室、经办人、分管领导及责任人。12月底前，对年度工作目标完成情况进行自评，并将自评情况报镇绩效办和组织口，由镇党委组织口结合年终考核工作进行考评。
（2）“五大战役”考核（10分）。由镇分部负责，根据镇党委、政府对年重点项目责任分工，对承担项目征地拆迁任务的工作组及服务项目建设的镇考核，对未承担项目拆迁交地任务的机关干部服务项目建设的镇机关部门，则将此项分值并入业务工作实绩项目进行考核。
（3）机关党建工作（含精神文明建设）（6分）。由镇机关支部、镇宣传口负责，重点考核机关党员干部队伍建设、机关支部自身建设、机关作风建设、机关党的建设服务中心工作、机关党建工作运行机制和精神文明建设等情况，并结合年度纪委党风责任制考核工作同时进行考评，结合日常检查综合计分
（4）日常督查（10分）。由镇党政办、效能办负责，重点对镇机关各部门和机关工作人员在本年度内落实镇党委、政府工作部署的情况进行督查督办
2、公众评议（占绩效总分的40%）。由镇统计站负责实施，年度内开展两次，即中期评议和年终评议。中期、年终评议的分值分别占评议总分值的30%和70%。主要评议镇机关各部门执行政策、履职状况、廉洁勤政、服务质量、政务公开等方面的情况。
3、察访核验（倒扣不超过5分）。由镇效能办负责，重点对镇机关各部门建立健全绩效运行机制、加强作风建设、规范行政权力运行、行政办事效率、推行政务公开、办理效能投诉及“12345”诉求件等6个方面的内容进行监督检查，并根据察访核验情况进行累计扣分。
六、评估结果运用
参照全区绩效管理考评奖惩方案执行。
七、工作步骤
（一）工作部署阶段（年9月中旬）
认真传达学习《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》。根据《实施方案》有关要求，统一思想认识，明确工作任务，抓好贯彻落实。
（二）制定方案阶段（年9月下旬）
根据《区年度镇（含投资区）街级区级机关单位绩效管理工作实施方案》要求，结合实际制定《镇年度绩效管理实施方案》，并于9月26日前以正式文报区效能办、统计局等相关部门。
（三）组织评估阶段（年9月—2012年月）
1、村居中期指标考核于年7月前完成，镇经济办、统计站对村居半年经济和社会发展情况进行评估；年终指标考核于2012年月前完成。各村居和企业等数据采集责任单位于2012年月15日前将年度绩效管理指标考核的统计数据加盖单位公章后报送镇统计站，并抄送镇绩效办，由镇统计站统计并分析镇年度指标完成情况。公众评议分别于年7月、12月进行。察访核验在年12月进行。镇统计站于2012年月底前将村居指标考核和公众评议得分汇总情况报镇绩效办。
镇机关各部门绩效管理自评工作年12月底完成自评报告，并于2012年月日前以正式文报镇党委组织口，同时抄送镇绩效办。公众评议、察访核验于年12月进行。镇党政办、组织口、经济办、统计站、机关支部、镇分部于2012年月底前完成对镇机关部门的考核工作，将得分情况报镇绩效办汇总。
镇绩效办于2012年月完成对村居及镇机关各部门指标考核、公众评议、察访检验结果的综合汇总，形成年度绩效管理工作情况报告，报镇党委、政府审定。
（四）总结表彰阶段（2012年月）
镇党委、政府适时召开全区绩效管理工作总结表彰大会，对获得优秀、良好等次的村居、单位及镇机关部门进行表彰。
七、工作要求
（一）提高认识。推行绩效管理是全面贯彻落实科学发展观和国务院《关于支持省加快建设海峡西岸经济区的若干意见》的重要举措，是加快行政管理体制改革和服务型政府建设的有力抓手。各村居、单位和机关各部门要进一步提高对绩效管理工作重要性的认识，把这项工作作为促进科学发展、跨越发展、推进我区建设的重要保障，切实抓好抓出成效。
（二）健全机制。各村居、单位和机关各部门要从全面提升绩效出发，健全和完善绩效管理工作制度。镇绩效目标责任单位要切实负起责任，深入调查研究，强化工作措施，推动目标实现。要明确职责，加强运作，落实层级管理，把每一项绩效指标落实到责任单位和责任人。镇机关各部门要明确绩效管理的范围，责任到人，实行有效管理。
绩效工作经验总结范文2
【论文摘要】文章通过对刚毕业半年的工商管理专业136名应届大学生员工进行问卷调查，采用结构方程建模(SEM等方法，探讨了大学生员工的一般自我效能感与其工作满意、工作绩效之间的相关关系。实证结果显示。大学生员工的自我效能感越强，其工作绩效和工作满意程度越高；工商管理专业大学生员工的自我效能感存在性别和兼职工作经历上的显著差异，男性稍高于女性，在校期间具有兼职经历的大学生员工的自我效能感明显高于没有相关经历的。最后，根据实证结果从高校和企业的角度给出了建议。
大学生员工已经成为企业员工中最有潜力和价值的一部分，他们对工作的满意度以及工作绩效在一定程度上影响着企业的总体经营绩效。影响大学生员工工作态度和行为的因素，通常包括个人因素、企业因素和社会因素，以往针对大学生员工个人因素的探讨多偏重于学习能力和工作技能，较少涉及大学生员工的内在心理因素，比如自我效能感。自我效能感是指人们对自身完成某项任务或工作行为能力的信念，它涉及的不是技能本身，而是对自己能否利用所拥有的技能去完成工作行为的自信程度。川(r.}-aa>多年的教学和学生工作经验告诉我们，自我效能感不仅是影响大学生在校期间学习能力和人格发展的关键心理因素，而且还是影响其未来工作绩效的重要变量。为此，我们对工商管理专业的应届毕业生进行了跟踪调查和访谈，通过对刚工作半年的大学生员工的问卷测试，探讨大学生员工的自我效能感与其工作满意、工作绩效之间的相关关系，以期为高校开展大学生教育工作和企业招聘大学生员工的人力资源管理实践提供参考和借鉴。
一、研究设计
大学毕业生从校园走进企业、融人社会不仅意味着行为过程的转变，而且还面临着社会角色的调整，大学生员工需要在环境变化下对自己的目标指向活动进行自我调节，特别是原来的习惯性行为模式发生变化时，就必须对自己的思想、情感、行为和注意指向进行适时的修正。研究表明，自我效能感对人们的认知过程、动机过程以及情感过程的调节都具有非常重要的作用。而且，以往的实证研究表明，自我效能感分别与工作满意和工作绩效存在一定程度的正相关关系。(2l为此，我们尝试将自我效能感、工作满意、工作绩效等变量同时纳人一个模型中，以刚工作半年的大学生员工为调查对象，构建并验证如下假设:大学生员工的自我效能感与其工作满意程度正相关;大学生员工的自我效能感与其工作绩效水平正相关;大学生员工的工作满意程度正向影响其工作绩效水平。
本文选择刚工作半年的大学生员工作为样本，因为考虑他们的心理调整已经相对成熟，情感(比如对工作的满意程度)和行为(比如工作绩效)已经趋于稳定。针对工商管理专业的大学生员工共发放200份调查问卷，回收有效问卷136份。样本的男女比例为1:1.02，涉及的工作岗位包括市场与销售(30.15% )、行政(29.41%)、财会(15.44% )以及基层管理( I5. 44%)等。样本的月薪情况主要集中在801一1000元(27.21%),1001、1200元(23.53%)以及601-801)元(17.65%)的水平。
测量方面，大学生一般自我效能感量表采用曾荣侠(2004)('的建构，包括“我自信能够有效地应对任何突如其来的事情”等3个测量语句;工作满意是指大学生员工对所从事工作的整体感受，测量题项借鉴张治灿((1997对员工总体满意的测量指标，包括“总体来说，我比较喜欢现在从事的工作”等3个测量语句;工作绩效是指与具体工作内容相关的任务绩效，其问卷参考谢金山(2001) (s7的研究，包括“我总是能够高效率地完成本职工作”等3个测量语句。总量表共9个测量题项，测量方式均采用Likert5点尺度。
二、数据分析与假设检验
本文采用SPSS13.0和Iisnel$. 54软件，通过探索性因子分析(EFA)和验证性因子分析(CFA)方法检验测量模型的信度、效度以及整体拟合度，采用结构方程模型(SEM)分析方法对研究假设进行检验。
从表1可见，各个潜变量具有较好的内部一致性(龙-咖系数和组成信度均大于0.7这一可接受水平)，因子载荷均大于0.5且达到显著水平，AVE值亦均大于0.5，而且各因子本身AVE值均大于其与其他因子相关系数的平方值(分别为0. 2209, 0.1521, 0. 0841)，说明测量模型具有很好的信度和结构效度。验证性因子分析的结果显示，测量模型的整体拟合度检验结果完全符合要求(参见表2)，显示本文所提出的架构与数据之间具有较好的拟合度。
三、结果与讨论
绩效工作经验总结范文3
一、评估范围
绩效评估范围：19个乡镇人民政府（街道办事处）
二、评估内容
乡镇（街道办事处）绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项（详见附表）。绩效评估是对一级政府年度工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项目带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。
三、评估办法
2010年绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由县统计局负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇（街道办事处）抽取样本100个，其中人大代表和政协委员20名、企业（个体）经营者代表10名、乡镇（街道办事处）所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。
1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映（）各乡镇（街道办事处）的进步程序，按照“本乡镇（街道办事处）自己与自己比”和“本乡镇（街道办事处）与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。
2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。
3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评估单位的绩效评估总分中予以扣除。
绩效评估得分汇总公式：
指标考核得分×60%+公众评议得分×40%-察访核验扣分。
四、结果运用
绩效评估取前6名，第一名奖励3.5万元、第二名奖励3万元、第三名奖励2.5万元、第四名奖励2万元、第五名奖励1.5万元、第六名奖励1万元。
五、工作步骤
1、制定方案。各乡镇（街道办事处）和责任单位要结合各自实际，细化评估指标内容，制定2010年度绩效评估自评工作方案，有关责任单位也要考评指标制订考评办法，于4月底前报县机关效能建设领导小组审核。
2、抓好落实。各乡镇（街道办事处）要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。
3、组织绩效自评。各乡镇（街道办事处）要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出自评情况报告，并于2011年1月中旬前报县绩效评估办公室。
4、开展指标考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展年度指标考核。年度考核于2011年1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。
5、开展公众评议。由县统计局牵头，县效能办等有关部门配合，5月上旬制定出公众评议具体实施方案及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果。
6、察访核验和组织抽查。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于2010年12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。
7、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇（街道办事处）指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇（街道办事处）开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。
六、组织领导
全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记李建和，县委常委、常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军，县效能办副主任梅先华任副组长，由有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协（）调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、梅先华，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、农办、外经贸局、财政局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。
七、工作要求
1、绩效评估工作旨在推进全县的经济社会更快更好发展，务必求真务实，严禁弄虚作假。对任何违规造假行为，一经查实，该项指标按零分计算，并追究主要领导人及有关责任人的责任。各责任单位要落实责任，加强配合，制定严密规范的数据采集、数据质量控制和检查制度，严格审查相关数据资料，确保数据的客观真实。
绩效工作经验总结范文4
（1北京市农业局科教处，北京100029；2北京农学院经管学院，北京102206）
摘要：为了进一步加强现代农业产业技术体系北京市创新团队的绩效管理，本研究基于北京市创新团队全部成员的问卷调查数据，利用主成分分析方法对影响北京市创新团队绩效管理的因素进行分析，寻找出制度设计与管理、目标管理、成员胜任能力、成员素质和过程管理是影响创新团队绩效管理的5个关键因子，其中制度设计与管理是最重要的影响因素，其次是目标的一致性，成员胜任能力，再次是成员素质和日常管理。基于此，提出了完善团队制度设计、设定明确工作目标、建立有效沟通机制、加强团队成员素质建设等方面提升团队绩效管理的政策建议。
关键词 ：创新团队；绩效管理；主成分分析
中图分类号：F302.2 文献标志码：A 论文编号：2014-0815
The Performance Management Influence Factor Analysis of the Modern Agricultural IndustryTechnology System of Beijing Innovation Team
Cheng Xiaoxian1, Lian Haixia2, Pang Jie2, Tian Shumin2, Hu Baogui2
(1science and Education Department, Beijing Municipal Bureau of Agriculture, Beijing 100029, China;2College of Economics and Management, Beijing University of Agriculture, Beijing 102206, China)
Abstract: In order to further strengthen the performance management of the Beijing innovation team of modernagricultural industry technology system, this article is based on the questionnaire survey which involved allmembers of the Beijing innovation team. Using the PCA method to analyze the factors which influence theperformance management of Beijing innovation team, the author screen out that system design andmanagement, goal-management, members’competence, members’quality and process management are thekey factors to influence the performance management. The system design and management is the mostimportant factor, followed by the consistency of objectives and members’competence, the third are the qualityof the members and daily management. According to the role and problems of various factors, some policysuggestions are proposed to improve team performance management, for example, perfecting the team systemdesign, setting clear goals, establishing effective communication mechanism, strengthening the construction ofteam members’quality and so on.
Key words: Innovation Team; Performance Management; PCA Method
0 引言
北京市截至2014 年先后创建了生猪、果类蔬菜、观赏鱼、家禽、食用菌、奶牛、叶类蔬菜和鲟鱼鲑鳟鱼等10 个现代农业产业技术体系北京市创新团队，经过多年的建设和发展，建立了较为完善的团队组织，探索和积累了较为丰富的团队建设经验，形成了相对完善的团队管理运行机制。创新团队由不同学科、不同层次的团队成员通过专业知识、技能的沟通实现创新达到协同效应促进创新团队绩效的提高。近年来很多研究针对科技团队绩效管理与考评进行探讨，Haekman[1]从任务绩效和团队成员的满意程度2 个方面研究团队绩效影响因素，Faraj和Sproull[2]认为任务相关的产出与成员相关的产出是团队绩效衡量与管理的内容。陈冉[3]从团队产出、组成、运行、环境四大因素分析绩效管理，卢向南和黄存权[4]从团队组成因素、团队过程因素和环境因素3 个方面考量绩效管理。而现代农业产业技术体系北京市创新团队是围绕市场需求，优化整合在京科研力量和科技资源，以产品为单元，以产业为主线，建设从产地到餐桌、从生产到消费、从研发到市场各个环节紧密衔接、环环相扣、服务都市型现代农业产业技术体系，更好地发挥科技对首都农业的支撑作用，它的建立有着自身的特殊性，针对地方创新团队的绩效管理研究尚处空白。为了促进北京都市型现代农业持续发展、提升北京农业科技自主创新能力、农民的增产增收提供重要的科技支撑，提升首都农业整体竞争能力，总结分析其绩效管理经验对团队的更加健康持续发展具有十分重要意义，同时也对其他地方创新团队建设具有借鉴意义。本研究利用主成分分析方法对影响北京市创新团队绩效管理的因素进行分析，寻找关键因子，以进一步提高和完善创新团队绩效管理水平。
1 数据来源
本研究数据来源于对现代农业产业技术体系北京市创新团队全部成员的问卷调查，问卷发放426 份，回收334 份，回收率78.4%，其中有效问卷287 份。问卷从团队管理制度、绩效指标、团队成员的素质、个人目标与团队目标的一致性、成员的沟通与协作程度、激励效果、绩效管理实施结果和工作胜任力等8 方面考量团队绩效管理的计划、实施、考核及结果应用情况。
2 指标体系构建
2.1 构建原则
现代农业产业技术体系北京市创新团队绩效管理影响因素评价指标体系的构建遵循科学系统性、导向性、层次性、可行性以及完备可比性等原则，保证了各项指标的科学性和准确性，为研究提供了可靠的依据。
2.2 指标体系构建
以团队效能模型为基础，结合北京市创新团队特点，构建北京市创新团队绩效管理影响因素指标体系（见表1）。
3 因子分析
3.1 数据的标准化
为消除量纲因素对数据分析的影响，首先对北京市创新团队影响因素指标体系中各指标数据标准化处理（见表2）。
3.2 因子确定
通过检验，待测数据的KMO 统计值为0.838，在0.8~0.9 之间，说明各指标之间存在共同因素，可以进行因子检验。另外，Bartlett 球度检验的近似卡方值为1628.672，自由度为171，显著性概率为0.000，小于显著性水平0.01，因此拒绝Bartlett 球度检验的零假设，表明变量间存在明显相关，它们之间可能共享潜在因素，同样可以进行因子分析。2 种检验结果一致。检验结果如表3所示。
3.3 因子命名
采用主成分分析法，经过方差最大正交旋转，得出5 个比较清晰的因子结构，其中累计方差解释率为73.22%，即认为这5 个因子可以描述原变量总方差的73.22%，因此，可以认为提取的5 个公因子基本可以反映原变量的绝大部分信息，具体分析结果如图1所示。
进行方差最大旋转后，旋转后的因子载荷矩阵如表4 所示，根据上表因子旋转结果，对抽取的因子进行命名，对共同因子的抽取及命名如表5所示。
3.4 因子得分
0.194108165、0.156013554、0.09803276。根据综合评价模并使用SUNMPRRODUCT函数计算得出综合得分，如表8。
4 结果与分析
4.1 制度设计与管理是绩效管理在各岗位实施效果的具体体现
该因子的贡献率为22.28%，是排名第一的因子。
制度设计与管理是影响团队绩效的关键因素，分岗位看，该因子排名中，田间学校排名第一，说明团队绩效管理对田间学校工作站站长作用不显著，其次是岗位专家，最显著的是综合试验站站长。
从综合试验站站长层面上看，一定程度上说明该岗位的绩效管理工作比较到位，相关考核管理制度较为合理，符合该岗位实际工作特点和工作环境，实现了相对较高的制度和实际工作的有效结合。其次是岗位专家，相对而言，相关管理制度可能有待完善和提高，要根据其实际岗位特点制定合理有效的绩效管理制度，以满足其实际工作的需要，提升岗位专家对各项制度的满意度，从根本上提高绩效管理的质量和水平。对田间学校工作站站长的绩效管理，不排除有部分的主观原因存在，但是也不能忽视相关制度方面存在的问题，要提高整个创新团队的绩效管理水平，重点是要健全和完善田间学校工作站的管理制度，进一步提高该岗位的绩效管理水平。
4.2 目标的一致性随团队层次逐级降低
该因子总排名第二，贡献率15.87%。从总体排名看，一致性程度最高的是岗位专家，得分为-0.304，其次是综合试验站站长，得分为-0.095，田间学校工作站站长的一致性最低，得分为0.221。
根据因子分析结果，绩效管理的计划性表现在目标的一致性，具体体现在个人年度工作与团队年度计划的一致性以及任务书中任务与年度计划的一致性，结合团队实际，团队的年度目标和任务是通过团队各层级逐级分解下去的，也就是团队的下一层级根据上一层级制定的总目标和总任务，结合自身实际工作，制定更详细的年度目标和任务，在逐级分解的过程中，团队总目标和个人目标的一致性会受到许多实际因素的影响，例如不同团队成员的理解程度以及各自的工作环境等等，所以根据因子分析结果，绩效管理的计划性随管理层级逐级降低。在管理工作中，需要从各层级岗位入手，贯彻落实团队总目标，提高团队各层级成员的绩效管理的计划性和执行能力。
4.3 成员胜任能力与各岗位具体职责密切相关
成员胜任能力因子贡献率为15.51%，是排名第三的因子。团队成员分岗位排名依次是岗位专家、田间学校工作站站长和综合试验站站长。成员胜任能力最高的是综合试验站站长，其次是田间学校工作站，最后是岗位专家。
根据因子分析结果，综合试验站站长的胜任能力较高，说明综合试验站整体上下级之间沟通较为频繁，成员能力较高。在绩效管理过程中，团队成员之间的沟通是很重要的，上级要根据团队成员实际工作情况对其进行指导监督，提高其工作绩效。团队成员要经常性的汇报自己的工作进展情况，为下一步工作的开展提供依据。综合试验站作为连接岗位专家和田间学校工作站的纽带，其沟通协作程度相对较高，这与其在团队中的特殊地位有关。田间学校工作站站长排名第二，说明其与上下级之间的沟通协作程度优于岗位专家，在绩效管理过程中，其工作被检查监督的频率较高，其向上级汇报日常工作也比较积极，说明田间学校工作站站长积极配合团队的绩效管理工作，有助于团队绩效管理的顺利实施。岗位专家的主要职责是新产品新技术的研发，与团队其他成员的沟通协作程度较低是由其本身岗位性质所决定的。
4.4 团队成员整体素质逐级降低
团队成员素质的贡献率为10.44%，总排名第四。分岗位看，因子得分排名按照田间学校、综合试验站和岗位专家依次降低，即岗位专家的整体文化程度相对较高，其次是综合试验站站长，田间学校工作站站长较低。主要原因是田间学校主要负责试验示范推广，对工作人员的技术和经验要求较高，对学历要求相对较低。
北京市创新团队整文化程度较高，高层次人才主要集中在岗位专家和综合试验站，文化程度分布较均衡，有利于团队整体的有效发展。
根据因子分析结果，考评成绩的差异程度可以比较直观的反映团队成员工作能力。岗位专家的工作能力相对较高，其工作胜任力也相对较高。综合试验站站长排名第二，其整体表现不及岗位专家，但是优于田间学校工作站站长，说明其能够胜任其岗位工作。相比之下，田间学校工作站站长的个人技能以及个人素质的提升空间较大，日后要加强对田间学校工作站的绩效管的实施力度，提高改善其工作绩效。
5 结论与对策
绩效管理是通过一系列的体系和方法来客观地对各团队和团队成员的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和成员绩效，进而实现团队的战略目标。本研究通过因子分析，分析得出影响北京市创新团队的5 个关键因素，其中制度设计与管理为最重要的影响因素，其次是目标的一致性，成员胜任能力，再次是成员素质和日常管理。为进一步提高团队的绩效管理水平，提出以下几点对策。
5.1 完善团队制度设计，提高团队管理水平
绩效管理体系是一套科学的、完整的系统，除了科学的目标体系外，还非常需要配套以完善的规章制度和强有力的组织保障为基础。团队须进一步完善绩效管理规章制度，如辅导制度、人才培养、考核制度、奖惩制度、申诉制度等。只有把各种规章制度健全，才能保证绩效管理的各项工作得到政策的强有力的支持，有序开展。例如，在调查过程中发现团队考核指标过多、过细和指标不能很好的反映工作上，主观性太强和权重设置不合理等。其中不好打分的指标主要体现在效益性指标和岗位影响力上。由于团队的运行特点所致，其效益性指标可以定量描述的很少，创新团队是在政府组织和带领下，以研发和推广为主要目标，资金来源较稳定，风险意识淡薄，没有直接的利益驱动机制，使得团队效益无法实现定量分析。
5.2 设定明确的工作目标，强调目标一致性
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和团队成员的共同参与。目标设定理论系假设行为起因于个人潜意识的目标与意向。靠着注意力的引导、长时间持续不断的努力以及激励发展出顺利达成目标的战略，进而使目标影响个人行为。方向一致的团队永远比目标不一致导致功能紊乱的组织来得有效率及有效能。
5.3 建立有效的沟通机制，增强成员胜任能力
无论在成员在工作中发现的问题和绩效考核结果的运用，还是及时的调整团队目标，都需要持续有效的沟通。研究表明团队成员之间沟通交流方式比较单一，以电话、邮件等沟通为主，各层级之间缺乏面对面的有效沟通。通过因子分析结果，岗位专家与上级沟通较少，岗位专家职责之一是对上衔接国家体系，对下联系综合试验站和田间学校工作站，甚至需要直接面对农民，说明在团队运行过程中，忽视与国家体系的积极交流与对接，忽视团队间和团队内的沟通，都将影响团队绩效管理的效果。因此，须建立有效的沟通机制，增强团队绩效管理水平。
5.4 加强团队成员素质建设，提升团队整体绩效团队成员的综合素质决定一个人的知识储备和能力水平。从团队整体而言，高素质的团队成员是一个高效运行团队的基础，团队成员的素质的高低可以有效的衡量团队成员的工作成效，那么团队整体实力的提升有利于团队整体绩效的进一步提高，无论从技术层面，还是团队未来的发展层面，高素质的团队无疑是团队绩效提高的有效保障。
参考文献
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绩效工作经验总结范文5
一、指导思想
狠抓落地、重在辅导、严中有爱、达成目标。
把现有的绩效制度认真执行到位落到实处，改变绩效管理仅仅是评分的现状，把绩效辅导工作真正做起来，各级干部对下级做绩效管理既要严格也要关爱，要从内心真正想帮助下级成长进步，最终帮助下级达成绩效目标，从而达成组织的整体目标。
二、组织与职责
（一）根据集团绩效管理制度，为切实推行绩效管理工作，集团设立绩效管理领导小组和绩效管理工作小组。
1.绩效管理领导小组
主任：总裁
组员：副总裁
2.绩效管理工作小组
组长：企管部负责人
成员：企管部副总监、财务管理部负责人、审计监察部负责人、总裁办负责人。
（二）职责
1.绩效管理领导小组
（1）确定集团绩效管理方针和导向；
（2）审核、审批集团绩效管理实施方案及相关制度；
（3）审核、审批集团绩效管理实施评选结果及奖惩措施；
（4）审批绩效管理工作小组提报的绩效管理实施总结报告；
（5）指导、监督、评价绩效管理工作小组的工作质量和效率。
2.绩效管理工作小组
（1）参与评审绩效管理实施方案；
（2）负责跟踪、监控集团本部及集团关键人员的绩效指标完成情况，建立预警机制，提供必要的调整与管理改进建议；
（3）参与绩效管理实施优秀的评选。
（三）部门分工
企管部负责组织制定绩效管理实施方案与相关制度，并对实施过程与效果进行追踪和评估，对各单位与干部提供绩效管理的专业技术培训与支持，组织评选先进，组织绩效管理实施效果总结与评估；
其他部门、子公司、事业部负责专项领域绩效计划制定、绩效辅导、绩效考评等工作，向考评组织部门提供考核数据；
三、人员范围
控股职能部门正副职、子公司（事业部）正副职、路桥各分公司正副职。
以上干部每人选一名下级做重点绩效辅导。
四、时间与步骤
本次绩效管理实施工作自2019年8月26日至2020年1月20日。
第一阶段：方案制定与宣传发动（2019.8.17-8.26）
（一）方案制定（8.17-8.19）：拟订绩效管理方案，报总裁审批。
（二）宣传发动（8.20-8.26）：
1、制作绩效辅导培训课件—8.20。
2、组织召开会议，宣贯总裁关于绩效管理的讲话与要求，讲解绩效管理实施方案，培训绩效辅导的流程与技术—8.26。
3、各干部到自己所在的单位进行绩效管理实施方案及总裁要求的宣贯—8.27。
第二阶段：绩效落地实施（8.27-12.31）
1、各干部分别选取一名下级作为绩效辅导对象，将名单提报给企管部—8.28；
2、各干部以月和周为周期对下属设定绩效目标计划、过程跟踪辅导、绩效结果评价、绩效改进措施调整，并提报绩效管理总结与计划—8.30-12.31；
3、过程中企管部定期和不定期检查绩效面谈记录、下级对绩效目标计划的理解程度、绩效改进措施的有效性、干部的绩效辅导能力、绩效面谈能力等，针对性给予相关人员技术方面的辅导；
4、每月组织绩效管理实施总结会，总结交流经验，改进不足。
第三阶段：总结表彰（2020.1.1-1.20）
1、企管部根据各干部绩效管理实施的效果、绩效辅导水平、绩效目标计划制定能力、绩效面谈能力、下属进步程度等指标组织评选，选出前三名（暂定）和后两名（暂定）报绩效管理领导小组审批—2020.1.12；
绩效工作经验总结范文6
国网辽宁葫芦岛供电公司（以下简称“公司”）成立于2007年1月，由原两锦供电公司分立，以锦西县供电公司为基础。成立之初的葫芦岛供电公司电网结构、装备水平等硬件建设落后于辽宁省电力有限公司（以下简称“省公司”）所属其他13个供电公司水平，干部员工队伍绩效观念相对落后，员工队伍结构不尽合理，员工能力素质亟待提高，是典型的新公司老队伍。随着公司的发展，人力资源管理方面的难题逐渐凸显，健全全员绩效考核体系，成为公司破解发展难题、实现赶超跨越的重要课题。国家电网公司“三集五大”体系建设的实施，实现了供电企业管理方式的历史性变革，也为公司全面推进绩效考核创造了空前的历史机遇。
研究方案与组织实施
2011年初，为全面推进全员绩效考核工作，提升公司干部员工对全员绩效考核工作的认识，公司班子成员带队分别深入基层班组调研，采取座谈和发放问卷等形式倾听干部员工的意见和建议。开展初期，员工有抵触思想，部分基层单位领导存在畏难情绪，工作标准制定失之于宽，考核标准量化指标少，评价方法粗放，出现了“轮流坐庄”“平均主义”的现象，使绩效考核工作流于形式。如何使绩效考核工作在基层单位得到实际应用，成为公司发展的重要难题之一。
为解决上述问题，进一步深化全员绩效管理，公司充分发挥党政工团组织的不同作用，通过动员，开设专题网站和培训考试等形式向广大干部员工广泛宣传推进绩效考核的重大意义，再由人资部牵头按省公司有关要求制定公司绩效考核实施方案（草案）。公司先后两次召开班子会议进行专项研究，并在征求职工代表意见后确定了公司绩效考核实施方案（试行）。方案中明确规定了“试点先行、分期推进、总结提升”的总体实施步骤，为促进绩效考核工作在基层单位的落地指明了方向。
试点先行
变电运维专业绩效指标较容易量化，安全责任和工作质量有明确标准，易于判断。公司按照“绩效考核工作基础好、干部员工队伍素质较高、工作质量和效率指标易量化”的原则，经过研讨，确定了以检修公司变电运维专业为试点，于2012年开始正式推进全员绩效管理工作。
检修公司变电运维专业现有297名职工，平均年龄43.88岁。生产专业化整合以后，管辖变电站数量由原来的23座增至目前的82座。变电运维人员安全责任增大，全天候处于应急状态，员工工作压力增加，工作积极性受到一定影响。为扭转上述局面，变电运维专业以试点单位为契机，采取“正激励，树正气，细分解、严考核”的12字考核方针，将绩效考核工作全面推开。其做法主要有以下几个方面：一是领导重视，员工参与。变电运维专业领导充分重视绩效工作，成立绩效管理委员会，制定并经职工代表审议通过了《变电运维专业员工绩效管理实施细则》，并以手册形式下发至各班组，为绩效考核的实施奠定了基础。二是分层管理，分类考核。针对不同岗位的人员采取了分层分级的考核模式，对管理人员和各运维班班长采取目标任务制的考核方式；对一线员工采取工作积分制的考核方式。三是正向激励，落实应用。变电运维专业在开展初期将月度奖励的1/3作为绩效奖励，根据计划检修、异常处理工作票及实施安全操作的项数确定考核分数，每月根据班组内所有成员的得分情况兑现月绩效奖励，月度最高与最低绩效奖励差异幅度在750元-1500元之间，形成了多劳多得的正向分配机制。2012年，变电运维专业共奖励2069人次，奖励金额达186.8187万元；处罚638人次，处罚金额达14.7万元，会干、能干、多干的运行人员收入有所增加，员工工作热情得到了提升，学习业务技能的积极性空前高涨，“两票”编写执行正确率明显提高。
分期推进
公司对试点单位存在的问题与取得的经验进行了认真总结，同时对不同专业的适用性和主要矛盾进行了具体分析，并提出了分期推广的差异化解决方案。
（1）适用性分析。公司主要从员工认同程度、工作标准评价、流程是否顺畅、员工工作态度转变等方面对试点单位的实施效果进行了全面评价，总结出试点单位存在的问题：考核结果依赖于完善的指标体系和评价标准，偏宽和偏严误差难以避免；部分低绩效员工由于自身年龄、能力和素质等方面的限制，完全靠自己去改进绩效存在一定的困难；正向激励力度较大，出现了奖金总额不足的现象。
针对以上现象，公司提出相应的解决措施：一是考虑增加“指标改进”积分项，鼓励员工深入参与绩效管理，及时提出指标改进建议，确保指标与评价体系贴近工作实际，切实反映工作绩效。二是拓宽结果应用渠道，将考核结果应用于培训需求确定工作，帮助低素质人员提升业务技能水平。三是引入A、B、C、D强制分布制度，根据员工绩效得分确定考核等级，再根据考核等级兑现相应绩效薪金，充分缓解了奖金总额不足的问题。
（2）分期推进。在充分总结试点单位经验的基础上，在公司各基层单位范围内进行全面推广，主要采取措施如下：组织召开绩效管理交流会，加大各单位的交流学习力度，充分发挥试点单位的示范带头作用；鼓励各单位在借鉴试点单位成功经验的同时，结合自身工作实际，对试点单位工作进行过程纠偏，增强了考核的适用性和可操作性，以营销专业为例，营业员和收费员的工作项目量化标准与生产专业有所差别，需要进行差异化处理；制定《葫芦岛供电公司绩效管理工作评价办法》，将绩效管理工作完成情况相关指标列入企业负责人业绩考核进行排名，确保全员绩效考核在基层单位得到全面落实。
完善提升
（1）注重拓宽结果应用。完善提升阶段，公司在充分调研与测算的基础上进一步拓宽了绩效薪金分配的范围。首先，将考核结果应用从传统的仅与月度绩效薪金挂钩，拓展到应用于线损奖励、春秋检奖励等多个专项奖励，同时作为兑现年终奖励的重要依据。其次，增加绩效薪金的总体比例，将绩效薪金总额从职工总收入的19.9%调整到职工总收入的44.2%，进一步强化考核结果应用于薪酬分配的力度。第三，实行考核结果“双挂钩”办法，将绩效经理人的考核等级作为确定组织绩效薪金和组织内全体职工绩效薪金总额的依据，确保了组织目标与员工目标的充分一致。此外，逐步将考核结果应用于升迁竞聘、评先评优、人才选拔、教育培训和职称评定等多个方面。
（2）注重及时沟通反馈。按照公司《绩效经理人管理办法》，建立绩效沟通反馈机制。由绩效经理人根据员工的工作业绩按月编制绩效改进计划、分类实施“集中式”和“点单式”沟通辅导，及时掌握员工思想动态，帮助员工分析业绩落后的原因，与员工本人共同制定改进措施并监督其执行；鼓励业绩好的员工进行工作创新与业绩再提升，要求整个过程填写《月度绩效沟通记录表》留存，以确保与员工之间的沟通持续有效，达到了提升员工绩效的目的。
（3）注重过程监控透明。对各单位考核过程进行监督和管控，建立业绩考核“两会一板”制度。即月度考核平衡会，考核情况网站通报，重点指标月例会分析制度，不断强化对考核过程的管控，保证考核过程透明、公开和公正。引入信息化管理手段，明确绩效信息系统操作时间与各环节运转流程，运用“统计分析”功能对各单位合约签订情况和班组积分录入情况进行监控，确保考核执行“不打折”，防止“假指标、虚考核”现象，在提升管理效率的同时，实现对各二级单位考核过程的全面监控。
（4）注重与全面建设“三集五大”体系相结合。公司利用“三集五大”体系建设的契机，结合职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制建设，优化中层干部结构，择优任用大检修、大营销等重要部门的中层干部；先行公布各管理机关及部分业务实施机构岗位待遇，提出岗位应聘标准，制定岗位职责和绩效评价指标，再通过公平公开的竞聘上岗机制将符合条件的人配置到适合的岗位上，机关和业务实施机构一般管理岗位平均年龄下降了2.06岁，大专及以上学历人员比例达到97.22%。这一做法转变了不同岗位员工在绩效考核过程中互相攀比的局面，为全员绩效管理的实施带来了新的机遇。
实施效果综述
绩效管理工作实施以来，公司的安全生产基础进一步夯实，2012年共处罚安全违章10.28万元，通报表扬奖励4.6万元，有效遏制了违章行为的发生。成功应对台风、暴雨等恶劣天气，圆满完成“两会”、高考、全运会等重大保供电任务。经营管理水平显著提升，在经济增长乏力的环境下，售电量同比增长5.9%，公司综合线损率完成5.68%，优于省公司年计划指标0.01个百分点，营销电费回收率实现100%，优质服务投诉率同比降低10%，公司获省公司“纠风和行风建设标兵单位”。员工的争先创优意识空前高涨，业务技能水平大幅提升，涌现出一批优秀专家人才和业务骨干，“强党性、提素质”知识竞赛和变电、输电、物资、人力资源等多个专业调考成绩在省公司名列前茅。
基于上述分析，结合变电运维专业实际案例，我们总结出一套促进绩效考核在基层单位落地的有效方法。具体实施过程如图1。
探索实践中的几点经验
（1）领导重视、强力推进是关键。绩效考核工作实际上是“一把手”工程，行政正职要有坚决推进绩效考核工作的决心和勇气，健全组织保障体系，及时解决绩效推进过程中的问题，倾听干部员工反映的意见和建议，建立信息返馈机制，不断完善考核指标体系，化解矛盾、维护员工队伍稳定。
（2）广泛宣传、转变观念是前提。通过有效的宣传形式转变员工思想观念，提高员工对绩效考核工作的认识，使其从不赞成到积极配合，从思想上接受到行动上支持，最大程度减少阻力，保证绩效考核工作的顺利实施。
（3）健全体系、员工参与是基础。健全完善制度体系为绩效考核工作的开展提供有力支撑，科学量化的指标和评价标准体系为准确评价员工绩效提供依据，而在此过程中员工的参与显得尤为重要。确保在制度、标准的制定过程中员工充分参与，目标设定时与员工互动获得认可，坚持公平、公正、公开的原则确保员工认可，并层层签订绩效合约，促进绩效考核工作的实际应用。
（4）正向激励、落实应用是重要环节。绩效考核的激励与约束作用最终通过各项应用策略来体现，结果的应用相当于对员工达到某种标准的承诺，因此在考核结果的应用上不能打折扣，应按照约定给予相应的奖励、晋升或培训等，并将其立即付诸于行动。如果员工发现企业没有按照约定兑现承诺，那么绩效考核对员工就会失去作用，使考核流于形式。需要注意的是，采用以正向激励为主导的分配方式，能够充分调动员工的工作积极性，其激励效果更为明显。
（5）与全面建设“三集五大”体系相结合是重要机遇。抓住全面建设“三集五大”体系契机，利用组织机构和职能调整、岗位竞聘，优化机关人员结构，9名素质高、能力强、有群众基础的年青干部竞聘到中层干部岗位，通过考试、考核、答辩，54名有基层经验的本科毕业生进入机关管理职岗位，公司重要职能部门领导、重要管理岗位人员实现新老平稳交接，为公司机关高效运作奠定了基础。
