企业项目管理论文范文1
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。论文频道的管理学论文里有大量关于成本管理方面的文章，敬请参考。 论施工企业项目成本管理 一、增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题 加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式，一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等，权力与义务不相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。正是由于这种弊端的存在，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成为一句空话，项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度，即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动职 工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益；达到企业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几方面的工作。 (一)建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。 (二)制订规章制度规范操作行为 项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。 项目是施工企业
企业项目管理论文范文2
国际项目管理协会（IPMA）在国际项目管理能力基准（ICB）中，将项目管理能力描述为项目管理的知识、素质、技能以及取得项目成功的相关经验的集合。管理企业项目管理能力的研究是近年来项目管理理论研究的热点问题，在项目管理能力评价指标体系构建与评价方法的研究方面，已取得了不少成果。在企业项目管理能力评价指标体系研究方面国内外学者取得了不少有影响力的研究成果。美国项目管理协会（PMI）提出了组织项目管理成熟度模型（OPM3），从组织的战略与战术定义了通过项目实施组织战略的过程能力，构建了组织项目管理能力体系与改进的思路。杨启防、白思俊运用OPM3模型的核心思想构建了相对适合我国组织项目管理发展现状的基于OPM3的组织项目管理能力体系。欧立雄、纪文宝等针对大型水电开发企业提出了集成能力、专业化管理能力、企业环境支撑能力三个方面的能力指标体系。朱桂新、鲍学英提出来基于项目全过程的项目管理能力评价指标体系。徐先国构建了包括项目管理工具的使用、项目管理培训、统一方法的形成、知识管理及应用、单位内部的项目环境因素、以往的项目完成情况6个方面构建了国防项目管理能力评价指标体系。潘红在PMBOK和C-PMBOK的知识体系九大知识体系的基础上结合OPM3的评价标准、方法和绩效评价理论，构建了建筑施工企业项目管理能力的3级评价指标体系。笔者也曾从组织机构建设、技术力量及历史业绩、对项目管理控制协调的力度3个方面构建了项目管理能力评价指标体系。但针对大型煤炭企业如何构建项目管理评价指标体系还缺少研究。大型煤炭企业的项目管理处于整个煤炭建设项目管理的核心地位，内容包括了煤炭建设项目前期决策、勘察设计、招标投标、项目实施的控制、项目试生产、项目整体验收等阶段，项目往往关系到国家能源战略布局和能源安全，具有政治性、一次性、复杂性和多样性的特点，因此构建一套适合于大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系尤为重要。
2构建大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系
2.1构建的原则
为了使建立的评价指标体系能够满足目标的需要，在建立评价指标时要遵守客观性原则、科学性原则、可操作性原则。
（1）客观性原则。在设计企业项目管理能力评价指标体系时应能全面、真实地反映大型煤炭企业项目管理能力的本质和评价的目标。
（2）可操作性原则。构造企业项目管理能力评价指标体系时，要考虑在现实条件下所建立的评价指标体系能否付诸实施，保证评价工作的顺利进行，并且有足够的精度。
（3）科学性原则。科学性原则要求对企业项目管理能力进行科学的界定，运用科学的分类方法，对不同影响因素进行归类，分析不同影响因素对企业项目管理能力的影响，抓住主要矛盾的主要方面，科学合理地界定企业项目管理能力的系统范围。
2.2构建指标体系
该文基于文献统计法和专家访谈法确定大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系。将项目管理能力指标体系构建成一个多级递阶结构模型，依据该模型建立与项目管理能力具有内在逻辑关系的层次指标体系。由于项目管理能力涉及的指标数量较多，要做到既全面又无冗余，需要对初选指标进行筛选整合，原则是删除那些对测度目标序位不产生影响的指标，即保序性准则
（1）项目管理组织建设能力。项目管理组织是项目管理活动的载体，项目管理的组织模式、组织结构的选择，企业项目管理体系的建设，组织人员的配备直接影响着项目管理活动的成败，故在评价时必不可少。
（2）项目过程管理能力。一个完整的项目管理活动包括3个阶段：项目管理决策和部署过程，项目的实施、过程控制和管理，项目的收尾管理即移交过程及未来生产运营。大型煤炭企业应具备科学的项目决策能力，在我国近几年西部矿区开发建设中，表现出的问题比较严重，在项目方案决策、井巷开拓方式选择中失误时有发生，造成了重大损失。
（3）项目管理培训能力。衡量企业项目管理培训的内容包括培训的内容、规模及培训的效果上。培训是充实项目管理知识的重要途径，大型煤炭企业应制定切实可行的培训方案，并通过取得项目管理专业人才认证的比例衡量培训能力的高低。
（4）项目管理技术的应用能力。项目管理技术是在项目管理活动中所需要的知识、方法、工具和技能。
3结论
企业项目管理论文范文3
关键词：创新项目；参与者；制约因素；理论分析；实证探讨
如何培育企业竞争优势是战略管理领域核心问题，决定企业竞争优势的是企业独特的不断创新的能力，而企业创新的制约因素来自多方面，如用人机制、企业管理体制、资金、科研与生产的关系，早在1997年加拿大联邦政府在《关注我们的未来》政府施政报告中就指出“人”在创新中居于最重要的位置，笔者从组织中“人”这个角度为突破口，讨论三个层级的人员(高层、中层、普通员工)面对企业创新战略时所受到的管理制约，分析创新参与者对于创新项目的主动参与性和受控制程度，促进企业和雇员双方进行换位思考，以此推动企业创新项目的顺利实施。
1文献综述
综合前人研究成果，作者发现存在如下缺陷：①没有将高层领导和中层领导分类，其实两者所面对的压力差距很大；②没有对普通员工在创新中所面临的压力作分析与讨论，实质上，普通员工对于创新能发挥很大的作用；③局限于某行业进行分析，虽然满足行业差异性，却欠缺共性及规律性；④缺乏实证研究与案例研究，结论缺乏说服力。
基于以上四点，本文对高层管理者、中层管理者、普通员工三类参与者在参与创新项目的过程中所面临的制约因素进行分析与讨论，研究所使用的是和谐管理思想，“创新参与者制约”是创新系统中的一个子系统，创新参与者所受到的制约会产生“精神性负效应”及“组织性负效应”，和谐管理的基本思想是在各子系统形成一种和谐状态，从而达到整体和谐的目的。
在研究过程中发放问卷，进行实证分析，分析出增强员工创新力的影响因素，帮助企业将资源投入到作用力强的要素上，实质上，创新参与者受到的约束主要由企业相关利益主体围绕企业经营目标进行博弈而产生的。
2构建理论模型以及提出假设
以大量阅读中外案例为根基，并参考美国学者PierreRomelaer的研究成果，同时结合中国现状，对创新参与者制约因素作出如下分析。
2．1高层管理者在创新战略中面对的制约
1)外部制约，①商业氛围迫使企业创新，不创新，就落后；而创新，却因恶性竞争不产生效益，企业陷入“创新困境”，称之为“同业制约”，被动参与，创新绩效受到影响，②股东和金融市场迫使高管开展或停止创新，这是我国近几年出现的新问题，企业要发展必须以一定的技术创新投资做保证，而基金操作者、普通投资人乃至股东等利益集团的偏好存在差异，意志难于统一，这些因素决定创新资金是否充裕以及创新资金流向问题，可称其为“资金制约”，主动参与性强，但创新执行受资金控制，③法国学者发现首席执行官倾向于跟随超级大公司调整自身战略，大规模改变显然对公司创新计划有巨大影响，称为“商界领导者制约”，主动参与性受到业界领导者的控制，④无法理清各种压力与创新类型之间的联系，特别是新任命高管无法把握开拓尺度，还取决于前任是否离开，董事会集体决议等因素，称为“不确定性制约”，主动创新，但创新执行受控于决策能力和其他权利集团，⑤受到来自社会、行业、经济和政治环境的影响，环境会影响高管创新勇气和决断力，因为高管与这些因素联系颇为紧密，依赖于这些因素为其后续工作提供帮助，称为“环境制约”，创新主动性受到影响。
创新的外部压力也通过更为细微的途径影响高管，实力相当的企业欲开展同种创新项目，高管陷入两难，称其为“趋同性制约”，创新主动性受到影响。
2)内部制约，①高管必须寻找时间跟踪监控下属项目进行状况，对每个高管是个人问题，而企业内所有高管是团体问题，称为“时间制约”，主动创新，但是执行力欠缺，②高管即使愿意从商业利润的角度出发，但创新项目会受到其情绪、好恶、人际关系影响，称为“个人偏好制约”，创新主动性受到影响，当然，一些高层管理者抵制创新是因为要面对员工，创新产生变革与员工需要的稳定感是不可调和的矛盾，称为“下属制约”，创新主动性和执行力都受到负面影响，③在权力斗争中保持自己，某些创新使公司各岗位产生巨大震荡，且持续周期长，自己的位置也会摇摇欲坠，④法国学者Alter认识到“参与者的疲乏”效应，身体功能的衰退和职业取向转移也影响高管，这些制约会使其修正企业创新强度和方向，这两点称其为“个人承受力制约”，创新主动性受到负面影响，⑤控制组织并领导其渡过发展中的各阶段也是制约，我国家族企业是典型，高管总揽公司过去、现在、未来，这种状况对其创新的种类和数量有影响，称其为“个人控制力制约”，创新的主动性和创新执行力均受到影响。
3)组织权力系统制约，高管强烈感到的约束是组织的决策程序——预算会议集体决议制度，与管理方式相关的一些元素(创新观念出现并被处理和讨论的概率，高级经理人创新意识程度)影响创新项目，称其为“高层团队重视程度制约”，创新主动性与执行力均受其影响。
高管对于创新产品的意见处理方式迥然不同，受到保住控制联盟的权利以及压制竞争对手联盟的影响，称其为“联盟领导者权利控制程度”，高管不能以个人立场决定创新与否，案例表明，个人意志无法推进创新项目，而同其他管理人员分享所涉及专业知识则产生推动作用，称为“同级管理者沟通程度制约”，创新执行力受到影响。
普通员工、主管与高管直接沟通的管道不同，难易程度不等，创新组织约束差别大，高管之间的竞争、分权机制会激发创新行为，例如奋力争取创新项目，但强烈反对其他项目预算。创新执行力受到影响，创新目标与组织其他目标(如战略性目标)冲突，令首席执行官进退维谷，即使创新带来利润回报，称其为“战略导向制约”，会打击创新主动性。
4)创新人才引进制约，如果高管招募成员，会面临寻找一个满意的项目经理和需要培养不同部门团队成员合作能力等困难，称其为“合适人选制约”，与创新执行力存在相关关系，
高管自身带队或利用其控制的团队所带来的制约不同：前者考虑管理系统的效率；后者则考虑怎样进行有效限制，在动员下属时也会出现一些约束条件，称其为“团队构建制约”，对于创新主动性和创新执行力都会产生影响，在一个创新项目的管理中，高层管理并不确定他想要的下属是否存有反对情绪，缺少充分沟通与信任，属于“合作默契程度制约”，对创新执行力的影响大。
2．2中层管理者和普通员工面对的制约
如果高层和中层管理者提出同一个创新项目，他们所面临的制约不同，组织内部层级制约会扼杀创新思想及行为，称为“权力系统制约”。①第一个制约来自内部权力系统，很多组织的权力结构几乎是坚不可摧的，内部权力系统不是为创新项目构建，“保守派”面对“创新派”，要坚决维持旧有秩序，创新主动性受到制约，②创新者往往强烈感觉到同阶层的员工很难对其创新完全同意，所以，创新者将创新限定在其个人决策能力范围内——“边缘创新”，对公司发展影响强烈，
权力系统中的“潜规则”对普通员工的创新行为产生强烈制约，因其所在职位无法为其提供创新平台，“距离”亦是普通员工进行创新的推动因素，使得普通员工具有更大自由度，包括地理、层级距离，情绪、社会地位差异，影响创新执行力，普通员工提出创新理念并被上级考虑、被其他项目吸纳的可能性及“工作程序公正”等都依赖于企业组织调和系统，称为“调和系统制约”，
创新项目团队招聘员工程序透明度，创新理念提出后奖惩制度，跨部门管理制度以及组织系统内部的灵活性——称为“创新管理机制的健全程度”，影响中层管理人员和普通员工创新能力的发挥以及其创新价值观，同时，员工发挥空间以及主要创新人员职位对普通员工的创新行为制约很大，此外，企业对员工的职业发展规划以及雇用制度的稳定性也对其创新能力有不可忽视的影响，特别是知识型员工，调和系统对创新主动性和执行力均会产生影响。
基于以上分析，研究者得出：一个组织欲拥有较强创新能力，必须得到与企业相关的利益部门或个人支持，但在真实商业环境中，存在多方利益纠葛，一个创新项目能否顺利展开，牵涉多方面利益，包括投资者、管理者、员工等，而创新理念是从这些参与者中产生，个体创新主动性是创新的充分条件，创新执行力是另一个不可或缺的条件，两者相辅相成，不可分割，创新主动性由创新意识决定，而创新意识是一个企业创新精神的核心，加之各部门能够灵活应对不同创新项目的要求，就证明组织具有较强的创新执行力，本研究将“创新执行力”和“创新主动性”作为两个内生潜变量，将创新绩效作为内生显变量，“创新执行力”和“创新主动性”的影响因素来自于六个方面，
创新的最终结果要反映在企业的绩效上，台湾学者林吴思华于1998年提出的创新绩效衡量项目，包括产品创新、制程创新、组织创新和策略创新，这四项指标涵盖全面，定义严谨，本研究借鉴此四项指标，基于以上分析，构建概念模型(见图1)。
命题1高层管理者受到的外部制约因素影响其创新主动性及企业的创新执行力，
命题1a高层管理者与同行业之间进行创新决策追逐赛使其进行被动创新决策，创新执行力受到影响偏大；
命题1b高层管理者在金融市场的融资难易度对其推动创新项目执行有更大影响作用；
命题1c董事会、大股东、机构投资者对其高管推行创新执行有绝对影响力；
命题1d商界领导者的创新行为对本企业高管的创新主动性起到干预性作用更大；
命题1e前任高管离去及其拥戴者对现任高管的创新主动性的负面影响更大；
命题lf社会、行业、政治、经济大环境对高管的创新主动性产生影响作用更大；
命题1g同行业与本企业创新决策的趋同性对高管创新的主动性更有影响。
命题2高层管理者受到的内部制约因素会影响其创新主动性及企业的创新执行力。
命题2a高管有充足的时间监控创新项目与增强创新项目执行力正相关程度更大；
命题2b高管对创新项目的个人好恶更影响其创新决策主动性；
命题2c高管频繁创新对下属造成的压力反而制约自身创新主动性，影响创新执行力；
命题2d高管的身体状况、职业取向对其创新决策主动性有更大影响作用；
命题2e高管对企业的绝对控制力对其创新主动性更有影响作用。
命题3高层管理者在组织权利系统中受到的制约因素影响其创新主动性及创新执行力，
命题3a争取担当联盟领导者和打压竞争对手的决策将影响其创新决策主动性影响更大；
命题3b高管之间的沟通程度对于高管推行创新项目执行力影响作用更大；
命题3e高管之间的竞争机制对创新主动性的促进作用更大；
命题3d企业整体战略导向对高管创新决策主动性产生负面影响更大。
命题4创新项目人才引进的难易程度会影响高层管理者创新主动性及创新执行力。
命题4a高管为创新项目团队遴选合适成员的难易程度对创新执行力产生影响更大；
命题4b高管能否组建能够其可控的团队对推行创新执行影响作用更大；
命题4c高管与下属的心理契约对创新执行力产生影响更大。
命题5非高层管理者受到的内部权利系统的制约因素影响其创新主动性及创新执行力，
命题5a内部权力系统顽固程度与中层管理者和普通员工工的创新主动性负相关程度更大；
命题5b普通员工“边缘创新”的难易程度对其创新执行力产生影响作用更大；
命题5c普通员工和高管之间的心理及空间距离对其创新执行力产生影响更大；
命题5d创新项目结束后对员工的奖励与惩罚(财富、权力、地位)对其创新主动性和创新执行力均有影响，作用相当；
命题5e普通员工在创新项目团队中的发挥空间和职位高低与其创新主动性和执行力产生影响，作用相当；
命题5f创新管理机制的健全(公开、公正、透明)对员工的创新主动性产生影响作用更大。
命题6非高层管理者在职满意度影响其创新主动性及创新执行力。
命题6a员工与企业的心理契约是否兑现对其创新主动性和创新执行力均产生影响。
命题7创新主动性与创新绩效正相关。
命题8创新执行力与创新绩效正相关。
3实证研究
(1)研究方法。
1)样本，选择100家企业为研究对象，分布在生产加工、贸易、交通运输、电子信息、建筑、金融保险、采掘业、文教卫体、社会服务9个行业，初步研究选择在西安市小范围发放问卷15份，了解问卷设计的合适度及被调查者能否达到良好的理解效果，得出结果令人满意，遂开展正式调查，在正式研究中，共发放问卷960份，向企业高管及对应员工同时发放，其中高层管理者100名，中层管理者及员工860名，高管全部配合，为研究者提供有效问卷；中层管理者及员工反馈了784份，其中15份无效，有效样本为769份，在全国16个省及直辖市分布100家样本(参见表1)。
2)问卷与指标的测量，问卷主要分为两个格式，高管和非高管人员，各2页，约用20分钟填写，研究者向100个企业通过亲临现场、外派人员、电子邮件或信件的方式展开调查，每个企业高管填写其中一份，另8份由非高管人员填写，可以是技术人员、营销人员以及中层管理人员，问卷分A、B、C三部分，A为“高管创新制约因素调查”，B为“非高管创新制约因素调查”，C为“创新绩效影响因素调查”，问卷均采用李克特量表形式，采用5分制。
为确保命题验证的科学性，对问卷进行信度和效度分析，用SPSS的ReliabilityAnalysis功能分析之后，得出各个因素测量题目的分项对总项目相关系数都大于0，5，各个因素Cronbachα值都大于0，6，所以对于高管和非高管人员以及创新绩效测试量表都具有良好信度(见表2)，在本研究中，问卷设计以理论构架推演为基础，并且参考以前学者的问卷设计内容，同时加以修订，与相关专业人士进行探讨，并进行小范围的测试，可以认定问卷具有内容效度，构建模型变量(见表3)。
SEM模型的路径示意图见图2，构建SEM模型，确定模型中需要估计的参数共有35个之后，判断模型是否可被辨识，对于此模型，df=[(64)(641)／2]一35>0，故模型有可能识别，进行模型拟合度评价，本文选择7项最常用的拟合优度指数，计算出的数据与判断准则比照，得出模型的拟合度良好，用LISREL软件分析因果关系(参见表4)，
3)讨论和结论，从整体样本的因果路径图可以看出，T值大于1，96，各个变量达到显著相关，从路径系数可以得出：问卷设计的问题对所要研究的内容有较好的贡献，对标准化路径系数分析可以知道，创新主动性对企业创新绩效的制约性更大，创新执行力对创新绩效的制约性次之，结论说明：只有严谨的创新组织结构和科学的经营管理方式以及严明的制度和管理手段对于促进企业创新是远远不够的，创新最终要“以人为本”，人只有自觉自愿并积极主动乐观地投入到所热衷的创新事业中，其思想中创新的火花才得以进发，脑海中创新的灵感才得以产生。
对于高层管理者而言，外部制约因素带给其创新主动性制约程度最大，内部因素次之，权力系统因素再次之；最后是创新人才引进制约因素，这说明企业中的高管在自身权利能够控制的范围内所受到的制约因素较小，能够较为充分地发挥主动性；但面对超出自己权力控制范围内的压力时，创新主动性显现捉襟见肘，而这些压力是下属不能体会并感知的，来自下级的某些创新理念由于外部条件的制约促使高管作出否决或不支持的行为，而下属由于不了解而与上级交恶；但同时，因为高层管理者在组织内部拥有绝对领导权，所以其内部因素对创新主动性影响排第二位，高层管理者应有意识地避免将过多个人色彩带进创新决策中。
对于创新执行力而言，外部因素制约居于第一位，又有力地说明高管推行创新项目会受到来自外部各方很大的压力，个人好恶居于第二，高管在执行项目时无法摆脱自身的主观判断，说明高层管理者亟待提高其决策水平和职业自律精神；为项目甄选创新人才也有一定难度，知人才能善任，这说明管理与非管理人员之间的沟通与了解有待加强；组织权利系统的制约程度最小，说明高管对其所管理团队的控制力得到认可，但从另一方面也反映出严厉苛责的管理下产生貌似运作正常、井井有条的工作团队，实质上创新思想，即企业未来希望之火种却被掩埋，用SPSS软件进行ANOVA检验得出：子命题le、2b、2f、3c、3d、5a、5b没有通过，1e、3c、3d、5a、5b与预想的相反，2b、2f与预想的稍有偏差，即因素对创新主动性和执行力的影响相当。
企业项目管理论文范文4
关键词：企业项目管理；推动因素；新趋势
一、企业项目管理的含义
作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。
传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。
二、企业项目管理的作用
随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。
企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。
3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。
6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。
三、企业项目管理的新趋势
1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。
2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。
3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。
4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。
5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。
6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。
7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。
8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。
9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。
参考文献：
1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．
2．冯健文．企业相顾管理问题研究．软科学，2003，(6)．
企业项目管理论文范文5
在我国，通常把施工项目成本管理划分为六个相互联系的环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国家，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析和归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强、不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。本文通过对施工企业的特点及当前存在的问题的分析，找出传统施工企业项目成本管理存在的缺陷和不足，结合现代先进的成本管理思想，建立一套完善科学的项目成本管理体系，实现成本的全面、全过程、适时控制。
二、建立施工企业项目成本管理体系的必要性
（一）从施工企业项目成本管理的特点来看施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点。
（二）从目前项目成本管理存在的问题来看
社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（1）传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。
（2）企业成本管理的电算化设备还较落后。电算化成本管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的会计人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，但在开发应用上尚有差距。随着影响施工成本升降因素的不断提高，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完善。
（3）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，项目管理不规范体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目都，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层与作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。
（4）项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。
（5）建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
（三）从建立施工企业项目成本管理体系的作用来分析
通过以上分析，我觉得有必要建立项目成本管理体系，来解决已存在的问题，达到以下目的：
（1）建立完善科学的组织结构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好施工项目管理；
（2）明确各部门及员工的权利和责任，尤其是成本责任，建立成本目标，实现成本细分，落实到每一个人，做到全面成本控制；
（3）实现项目成本的全过程控制，即做到事前预测控制，事中核算控制，事后分析控制，达到一个动态控制的状态。
总之，最后通过这一系列的措施要建立一套合理完善的项目成本控制体系，使项目成本管理得到全面、全过程、适时的动态控制，实现项目成本的优化管理，提高企业的施工效益。
三、建立合理的施工企业项目成本管理体系的原则
（一）全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制。
（二）开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析。
（三）目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
企业项目管理论文范文6
（一）财务共享的目的主要是指为了使流程、资源都得到整合，进一步使企业达到规模化发展。在操作过程中，我们将不同国家、不同地点实际的会计业务共同送到一个共享服务中心进行集中的记账和作业报告，如此方式保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时，也一定程度上节省了人工成本，更有效的提升了财务管理效率及质量。由此可见，财务共享中心具有反应速度较快、营运成本较低以及管理方面的风险较小等特点，也正是因为各项特点，使得财务共享中心广泛受到社会各界的青睐。（二）财务共享中心具有一定的管理控制性。它体现在对于企业某些会计职能的管理和某些规章制度的监控等方面。对于会计职能的管理来说，大多体现在总账会计的事务记录、结算和最后的合并等方面。而对于企业规章制度的监控职能来说，从企业运行过程中两个方面所编制的报告中就可以看出来，一是盈利能力，二是预算标准化。（三）财务共享中心具有基础操作性。财务共享中心的基础操作性在一个正常运转的公司中主要体现在：企业的固定资产、工资支付、应收账款、应付账款，甚至包括账单、发票等一系列财务工作中。其中，职能管理以能够做到清晰分配为主，例如，应收账款和应付账款中依照数据处理、票据管理规则和合规的审核等职能为主,而关于账单、发票的管理职能主要有制作、发送税务发票以及为后期检查提供需要两方面账单的数据质量等职能。（四）财务共享中心具有战略规划性。全面分析企业成本、细致规划现金流、整体筹划税收以及投资规划和预算企业战略都包含在财务共享中心的战略规划性特点中。
二、财务共享中心成立的意义
（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的汇总信息能在很大程度帮助决策者合理的分析企业未来的发展空间并快速找到开展资源、优化配置工作的方向,对企业进一步提高内部整合能力起到促进作用。其次，财务共享中心的建立能够帮助企业通过发达的网络信息平台将企业的财务信息有效的进行集中地分配以及处理，大大提升了财务信息处理过程中的准确性和最终所得信息的精准性，提高企业的核心竞争力。（四）是财务高级管理人才培养的重要基地。从其他国家已经实施财务共享服务中心模式经验来看，它是培养财务高级管理人才的重要基地。采用财务共享服务，使得财务人员不再只专注于基础的会计核算业务，而是将更多的精力投入到类似于经营决策、业务支持等能为企业创造价值的活动中去，一方面，是财务管理人员转型的前提条件；另一方面，也为财务能力的提升创造了有利条件。除此之外，从财务共享服务将来发挥的职能以及其设定的专业背景和思维模式推理，财务共享服务将会采取从会计走向管理、从管理走向金融的循序渐进模式，从而达到促进建筑施工企业走向更好的未来的目的。
三、财务共享中心对建筑施工企业的提升作用
（一）财务共享中心强化了项目管理的财务职能。现如今采用的财务共享中心模式与之前财务管理手段相比，不仅在管理以及控制模式上继续加以强调，还同步的在标准化的平台上全方面考虑企业内部部门的专业性财务管理。另外，在企业会计核算的基础正式入驻财务共享中心服务机构之前,企业财务管理的内部控制体系以及一系列的设置情况会替换原有较为分散的流程，在整个替换过程中，企业将怎样才能做到在融合原有财务管理内控职能的基础上,将企业财务运作更加标准化，解决问题更加严谨化的问题纳入研究范围。正因为如此,建筑施工企业在实施财务共享服务中心过程中,会同步强化企业原本存在的某些财务职能。施工企业不仅会保留原有的财务职能部门、从事职能管理的部门以及共享服务的机构进行分离的模式,还要充分磨合关于部门结构的设置方式、财务共享服务模式的设计,以这样的方式促进企业的财务管理逐步向“去职能化”发展。（二）强化对项目管理的监控职能。财务共享服务中心可有效地解决由于建筑施工企业原有的财务管理模式较为分散而导致财务项目管理的财务状况不能第一时间准确得到反应的问题。流程和业务分开进行财务作业是财务共享中心的基本工作模式，相关的财务资料是由财务管理人员随机的分配到各财务人员手中的,通过这种方式可达到从源头避免财务人员与业务人员之间沟通的目的，最终能够做到有效断绝项目管理监控不足的问题。另外,服务中心网络信息平台可以将相关财务信息呈现并共享,如此便可以随时查看各个部门的费用支出及走向,起到了增加了财务管理的透明度、更好的巩固了对项目管理监控的作用。同时，企业内部不同部门的财管人员还可以对其他部门财务以及预算情况加以合理的分析,如此能够加强企业各部门之间的监督管理。（三）财务共享服务中心也在一定程度上促进了施工项目人力资源的整合。服务中心在实施过程中需要一批专业综合技术强的财务管理人才，这些高素质员工的作用在于填补由于基础财务业务从分散的各个部门模式被共享服务中心模式取代而造成的人员空缺，这不仅给财务人员提供了一个晋升的平台，也推进了整个施工项目中人力资源的整合。（四）财务管理工作的流程优化。优化财务管理工作的流程不仅是财务共享服务中心正常运作的基础条件，更可以让财务管理工作越来越集中、规范,让财务管理过程更加简单、标准化,通过如此高效的管理流程有效的提高财务共享中心的工作质量与效率，同时，还可以保证财务共享的及时性和准确性。财务共享服务中心在其运作过程时,应制定相应的健全的管理制度，并严格落实到实际工作中，进而将服务中心的相关财政工作集中统一操作,努力达到合理、高效的根本目标，在实行集中化运作时可以使得建筑施工企业的损失以及风险降到最低。同时，在建筑企业项目运作中,企业的全部财务流程都由财务共享中心进行控制管理,财务项目所需资料的收集和提交则是交给项目小组,以这种方式提高财务运算的准确度、工作效率以及加强财务共享中心对财务流程的监督管理工作。财务共享服务中心的实际运作过程中因数据共享，可使得企业之间的财政数据产生对比,也能促进企业顺利开展管理工作。（五）在降低成本的同时提高效率。建筑施工企业现有采用将管理与核算两相分离的、可同时使其两者优势都得到充分发挥的管理模式。然而，企业的规模在不断扩大,企业原有管理模式的不足便彰显无遗,主要问题体现在各个部门单方面的按照本部门的财务结构构建出的财务管理模式仅适合本部门运作，具有局限性。同时，也使部门之间互相的交流和沟通越来越少，造成部门之间的分化,导致部分财务部门工作量增加,没有起到对财务人员合理配置的优化作用，导致了工作效率的降低。由上可见,随着建筑施工企业规模不断壮大的同时，对财务管理工作以及财务人员的综合素质要求也愈发严格，应全面提高财务部门工作效率。与此同时，企业可以建立更加标准、规范化的工作规章制度来将分散的部门集中管理，避免部门之间产生偏差导致出现风险，从而进一步降低企业成本，促进企业未来的长远发展。（六）培养财务共享意识。信息时代的来临和竞争日益激烈的建筑市场直接决定了建筑施工企业传统财务运行模式的落后性，随着企业发展规模的壮大以及子公司的增加，传统的财务管理模式显然已经满足不了如今企业发展规模的要求，许多不足日益彰显，所以，财务共享中心取代传统财务运行模式已然是建筑施工企业财务管理未来发展的必然趋势。财务共享中心不仅具有能够大幅度降低企业运营成本、有效提高企业财务数据的计算效率和准确度、大力加强企业对财务的管理监督力度等特点，还能够通过对建筑施工企业财务资源进行的有效调配和整合,使企业在子公司建立过程中的人员和财务转移更加顺畅。在这方面,财务集中模式与财务共享模式有异曲同工之妙。但不同的是，财务集中模式更重视对于运营成本的控制,仅集中处理了企业的会计业务,并没有对企业财务实现共享，而财务共享模式则很好的实现对于企业财务的共享,并没有如财务集中模式一样简单的将企业会计业务集中,而是将其进行流程优化处理。要在降低企业成本的基础上对财务共享服务中心进行选址,而不是单方面考虑企业总部的位置。
四、结语
随着时代不断发展，建筑施工企业想要把握发展机遇、占据更多的市场份额、为未来发展铺平道路，就必须时刻跟紧时代的变迁，树立符合当前市场发展的财务意识，引进并合理运用财务共享中心模式。财务共享模式最大的特点在于，在对建筑施工企业的财务管理进行集中式的管理的同时，还可以对其他部门实行分散式的管理。企业在这种模式的管理下，核心竞争力可以得到大幅度的提升,同时，也提高了管理效率,是企业财务管理的具体体现。从另一个角度来说,努力做到降低企业的成本、促进企业的发展也是财务共享的根本意义所在,由此可见，运用财务共享服务中心的模式来对建筑施工企业的项目管理进行集中的规划是刻不容缓的。
作者:李丽红 单位:中铁十四局集团有限公司
参考文献：
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[2]张春玲.建筑企业构建“财务共享服务中心”的研究[D].首都经济贸易大学，2016.
[3]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016（02）.
