项目经理心得体会范文1
首先明确自己的工作职责，在一个通信工程项目中，从工程招投标到工程竣工，项目经理要参与全过程。
在工程前期，要负责标书中的技术方案的制作，以及现场投标工作。待工程招投标结果出来后，积极参与工程启动会，积极、主动与监理、甲方管理人员、设计等工程干系方联系，就工程的开展、流程等进行必要的沟通，并取得一致意见。
负责施工组织方案的制定。弄清楚负责地区的主要工程量，工程内容，了解工程工期要求，做好人员安排与计划。多与甲方的工程管理人员沟通，确定项目的实施细则，包括进度计划、质量目标、文档要求、工作时限和施工细则等。组织相关技术人员认真研究学习甲方的需求文件，严格按照需求开展工作。
负责工程开工的准备工作，比如做好项目部的准备，如果一个新地区，那要比较快的搭建好项目部，配合业主的相关检查，比如项目部检查等；办好工程施工的相关证件程序，比如机房出入证、借锁匙需要的流程等。
工程开工后，跟进设备及配套到货，到货后要安排人员去领货并送到现场；工程开始施工后，把施工队遇到的问题及时协调与处理，有必要的情况下向客户反馈，并寻求解决的办法；适当的情况下巡视施工现场，保证施工质量；按照施工进度计划控制施工进度，在施工进度出现偏差或由于其他原因需要调整时，及时调派人手，保证工程进度；工程完成后，监督工程相关资料的及时完成，审核工程资料的准确性，负责工程验收，及后续的收尾工作。
在项目管理中，有几个需要特别注意的地方：
安全管理。安全问题重在防范，确实做到每个月都召开安全会议，提高施工队的安全警惕。对于安全条件高的施工，比如设备加电、网络割接等，在加电前，检查工具是否齐全，是否绝缘；在网络割接时，一定要先核实现网的资料，不要出现在割接时还查找现场的情况，同参加割接的人员讲清楚割接的内容，操作步骤，注意事项等。
成本管理。在这个行业的竞争越来越激烈、投标降点越来越大、物价越来越贵的今天，在工程施工过程中的成本控制显得越来越重要。在工程施工过程中，不乱花钱，钱要花得值。
沟通管理。项目经理在项目开展过程中的位置是非常关键的，对于项目部外部，与甲方、监理、设计等有效的沟通非常重要，及时了解甲方的需求，主动为甲方排忧解难，把工程实施过程中可能会遇到的问题，尽可能的在工程开始前处理好，这样避免工程返工等。对项目部内部，要大胆管理好项目部的成员，不要因为某些员工的工龄大而底气不足。对于项目部的新员工，要培养、引导他们。
项目经理心得体会范文2
关键词:项目;项目管理;财务管理中图分类号:F23文献标识码:A企业集团之间,集团下属部门之间的竞争
和合作、交流和限制总是并存,且分工日益细化,局面错综复杂。形成并发展于工业经济时代的财务管理,必须及时改进管理方法,依靠计算机和网络技术,借鉴项目管理的理论和方法,及时掌握和了解相关的各类信息,实现财务管理从粗放型、单一型向精细化、多元化的转变。
一、现行财务管理分析
现行财务管理模式下,财务管理与会计核算既相互联系又有各自不同的职能,会计核算为财务管理服务,对企业经营过程和结果进行反映,其原始单据的收集、整理、记录和编表等都有一个固定模式。财务管理工作则贯穿于整个企业管理的方方面面,以及生产经营活动的事前、事中和事后。虽然财务管理是从会计核算中分离出来的,但其意义要比会计核算深远得多。而我们往往是重核算、轻管理,重视资金运作和会计结构、轻视会计资料的加工处理和经济活动分析,淡化财务管理在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。
现行财务管理往往是事后要等一个会计年度结束以后再对企业的财务状况和经营成果进行评价和分析,造成的结果往往是找出了差异的原因,但却无法改变最终的财务状况和经营成果。对于财务计划执行过程中的异动,特别是某个部门或利润中心偏离预先计划的情况,反应迟钝或无法做出反应。
为了改变这种现状,财务管理非常有必要引入当今的一些先进项目管理理念和做法,将管理的目标和任务进行合理的分解,以项目为载体,灵活地在各个项目当中实施财务管理的方法,完成财务管理的目标。
二、项目和项目财务管理方法的引入项目是需要组织来实施完成的工作任务,需要满足一定性能、质量、数量和技术指标等要求的工作。而项目管理则是以项目为对象的系统管理方法,通过一个带有临时性的专门柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。可行性研究是在投资项目拟建之前,通过对于项目有关的市场、资源、工程技术、经济和社会等方面的问题进行全面分析、论证和评价,从而确定项目是否可行或选择最佳投资方案的一项工作。它是提高投资决策科学性的重要工具。可行性研究是投资活动的一项重要基础性工作,是项目投资的首要环节和投资决策的重要依据。以项目可行为先导,尽可能收集有利于项目可行的资料。
因建设项目本身差异以及管理者的要求不同,可行性报告的内容也是千差万别的,但总的趋势是建设项目的可行性研究报告的内容要求越来越完善。可行性论证和评价从正反两个方面提出意见,为决策者选择项目以及实施方案提供多方面的建议,并力求客观地、准确地将与项目执行有关的资源、技术、市场、财务、社会等方面的基本数据资料汇集报告给决策者,使其能够在全面了解和掌握项目有关情况的条件下,实事求是地做出正确的决策。
实践证明,项目管理是一种行之有效的管理变化的方法。正如着名管理顾问TomPeterrt和DavidCleland所指出的:“在当今纷繁复杂的世界中,项目管理是成功的关键”,“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用”。再加上作业日趋项目化的特点,在新的市场环境下,越来越多的企业引入项目管理的思想和方法,将企业的各种任务“按项目进行管理”。这样,企业的管理责任就易于分散为一个个具体项目和管理责任落实到个人,有利于对项目执行情况的及时分析、考核和监督,从而可以确保各项目的执行及完成,有利于企业整体目标的实现。
那么,我们同样可以把项目和项目管理的方法、理念引入到企业财务管理当中,将财务管理的目标分解到相对独立的项目之中,让过长的管理周期以及过于宽泛笼统的管理理念也细化到各个项目,并且将项目管理过程和财务管理过程有机地结合起来,有效地在项目执行过程中实施财务分析和控制,在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态,发挥资金的最佳效益,产生最佳的管理效果。
三、基于项目的财务管理设想我们的设想是将财务管理的责任中心尽可能地转移到每个项目,以企业内部的部门或单位正在实施的各种项目为管理对象,财务管理部门收集更多更全面的交叉信息资料,在项目中集中成本中心、利润中心和投资中心的功能,对其进行预算、计划、分析、控制及考核、评价,并对实施中出现的偏差及时做出调整。
1、全面预算管理,以项目管理为核心。企业的各项管理,在保证正常生产经营需要和支持新产品开发的必要支出的前提下,实施全面计划、全面预算管理,对生产和管理部门制定合理的消耗定额和预算,并以此来控制成本和费用,可以有效地节支,杜绝生产部门和管理部门的铺张浪费,以较少的耗费获得同样或更高的效益。财务核算上,通过系统实施建立以项目管理为核心的财务管理体系,通过业务管理中的项目管理体系将项目中的相关信息与财务进行对接,使财务数据与业务紧密结合,财务数据及时反映业务状况,业务发生直接生成会计处理,实现财务业务一体化。同时,对财务进行精细化管理,实现按项目阶段进行管理。
2、建立科学的项目管理体系。单项管理制度或方法的改变,要统筹考虑对整个管理体系的影响。通过科学的财务管理体系的建立和运行,从目标预测、、监控、考核、信息反馈,以及目标的下一次修正、,反复循环,使整个企业管理得以不断加强和提高。项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想,把项目看成一个完整的系统,依据系统论“整体———分解———综合”的原理,可将系统分解为许多责任单元,由责任者分别按要求完成目标,然后汇总、综合成最终的成果,做到“负责有人,监督到位”。对每一步工作中可能出现的这样或者那样的问题,项目负责人要向有关部门及时反映,提出修订方案、制定整改措施。同时,项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性,促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效果不佳甚至失败。管理小组要分项目对资金使用过程进行检查监督、审核,管理过程中要系统、多方位地对资金的使用效果进行正确评价,为科学决策提供依据。使资金按计划使用,精打细算,无超支浪费。内部审计部门也应该加强日常审计,并在事后对使用效果进行审计和检查。目前,对财务管理与控制流程及方法体系的选择通常是从风险最小化的立场选择的,项目管理就是将风险偏好和风险容忍度等概念纳入财务管理体系,以使风险性与效率性相统一。
3、加强财会基础工作,提高财会人员素质。会计人员在不良的社会风气中,要树立起正确的价值观,做到吃苦在前享受在后,时时刻刻提高警惕,真正做一名行得正站得直的会计人员。搞好财会基础工作,是发挥财务管理核心作用的保证。责任心是竞争力,责任感是凝聚力,项目的财务主管要增强对企业的责任感,保持清醒的头脑把好报账关和结算关,要时刻警惕来自市场的风险。在企业内部建立起计量验收、原始记录、内部价格、审批与核销、财产清查、经济合同等一整套财会基础工作规范化的程序。同时要培养一支高素质的财会人员队伍,加强财会人员的职业道德教育,培养他们爱岗敬业,无私奉献的精神,注重知识更新的自觉性。 4、项目综合管理必须得到各部门的配合。
财务部门是一个综合性很强的部门,其他各部门的信息最终都将归集到财务部门,财务主管将这些信息及时有序地归集起来,将汇总结果及时反映到项目领导与公司领导,给领导当好参谋。项目综合管理就是项目各要素相互协调的过程,它需要在相互影响的项目目标和方案中作出平衡,以满足或超出项目干系人的需求和期望。然而,要做到这些,财务管理的地位必须得到企业领导的高度重视,各种信息资料的收集、反馈还必须得到各部门的配合,否则要做到综合性管理无从谈起。
5、要设计合理的财务指标并及时分析反馈。财务管理以项目为管理载体的思路,必须区别于现行财务管理的一些做法。现行财务管理设计的财务分析使用指标基本上是以企业全局为出发点,对按每个项目进行相对独立财务管理并不适用。财务管理部门必须根据项目的实际情况,设计一些较为科学合理的指标,从而在分析时做到有的放矢,击中要害。另外,鉴于很多项目的临时性、周期性特点,财务管理部门必须要对分析的结果及差异的比较及时进行反馈,在其他项目的执行过程中扬长避短,使每个项目取得最佳效益,最终实现财务管理的最高目标。
6、设立有效内部监控。内部监控是企业财务管理系统中一个非常重要而且相当独特的系统,为使其更能充分发挥职能作用,不仅应该设置独立的组织机构,更重要的是要建立一套完整、系统、强有力的内部监控制度,才能保证企业内部监控系统的高效运行。
7、充分利用信息化管理技术提升集团财务管理水平。随着经济全球化和信息技术、网络技术的发展,构建适应集团未来业务流程的管理信息系统将改变传统的会计工艺。项目的实施将对财务管理产生很大的影响,它改变了传统的会计环境、会计假设、会计主体、持续经营、会计期间。以项目管理为核心的集团管理信息系统,将项目管理和财务管理整合在一个平台上,实现信息资源共享,提高集团的财务管理水平。
8、项目效益预测分析需要关注的风险系数。(1)利息费用的影响,对项目的借款数额和时间进行合理的预测;(2)通货膨胀的影响,因美国次贷危机引发的全球经济危机还在继续,项目成本应该综合考虑在不同时间段上的价格水平;(3)汇率水平的影响,在涉及到国外项目时,汇率的变化就会对项目效益产生重要影响;(4)各项合同承诺的影响;(5)方案变更的影响;(6)其他不可抗因素的影响等。
(作者单位:浙江师范大学后勤集团)
主要参考文献:
项目经理心得体会范文3
关键词：财务 核心 工程企业 经营管理 体系
工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。
某工程公司组织管理体系如图1所示。
1.以财务管理为核心的经营管理组织体系
组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。
2.以费控管理楹诵牡南钅抗芾碜橹体系
造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。
1.分级次、多维度的预算指标体系
一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。
二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。
某工程公司预算指标体系如图2所示。
2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系
设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。
3.全方位的预算执行控制体系
以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。
1.明确的项目费控管理内容
确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。
2.完善的项目费控管理责任体系
费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。
3.规范的项目费控管理业务流程
该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。
1.考核责任体系
建立“集中Q策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。
2.突出绩效
在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。
3.拉开差距
根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。
4.严考核
采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。
5.硬兑现
按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。
工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
（三）绩效管理要与价值管理相匹配
工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。
参考文献：
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项目经理心得体会范文4
关键词：企业项目文化；企业文化；文化管理；完善路径；企业管理 文献标识码：A
中图分类号：F27 文章编号：1009-2374（2016）20-0169-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.084
21世纪是知识经济的时代，企业作为经济发展的细胞，企业管理工作对于企业的发展至关重要，企业管理必须围绕文化管理而展开，因为“一流的文化培育一流的队伍，一流的队伍建设一流的工程”已经成为企业管理的重要共识，在我国社会处于转型阶段，社会多元化和信息化竞争激烈的背景下，企业员工的个体认识和价值取向都有着较大的差别，因此企业要想在激烈的市场竞争中处于主动的地位，需要向市场展示良好的企业形象，并能有效与时俱进，形成自己独有的特色企业文化。当前，我国在项目管理和项目文化的关系及其作用的研究比较少，而且由于企业的项目管理是包容在企业文化之中的，企业文化为企业的项目管理奠定了较好的平台和环境，其是项目管理得以顺利进行的重要支撑，为此，我们需要理清在企业项目管理和企业文化之间的关系，还要明确如何提高企业项目文化的建设。
1 企业项目文化及其重要意义
1.1 企业项目文化的基本特点
企业项目管理是借助于项目管理的方式对企业的经营项目进行管理，其是构成企业管理的重要组成部分，管理必须根据一定的理念而展开，项目管理同样如此，其需要企业文化作为指引，并在项目文化方面进行有效的管理，基于项目管理的发展和实践周期来考量，现代项目管理的发展经过了从纯粹的计划和控制技术演变成为一种区别于传统管理的管理思维和系统化的行为模式，这样的一种工作价值观及其独特性构成了项目管理文化的要义，也就是企业管理所强调的项目文化。
项目文化是伴随项目的开展进程而变化的，项目有启动到结束的过程，因而项目文化也一般会经历同样的周期，进而使得企业文化表现出一定的波动性和周期性。另外，项目文化必须以项目经理的核心和相关制度的存在为依托，企业人员的正常流转不会对项目文化产生大的影响，但是新员工的进入在项目管理文化的影响下，其存在和对团队的融入会形成新的项目文化，进而使得项目文化具备了动态性和开放性的特点。
1.2 企业项目文化管理的意义
项目文化是构成项目管理的重要组成部分，同时其自身也是一项具有体系性的工作，为此，形成良好的项目文化需要进行制度建设，不断完善相关管理体制，同时还需要领导的重视和全体企业员工的积极参与，进而形成良好的氛围和文化环境。企业项目文化对于项目管理的顺利开展有着重要的作用。
第一，企业项目文化管理是项目管理的核心和理念源泉。各种项目必然以精神和力量作为其存在的意识和认识支撑，项目一般都需要结合和渗透体现企业文化，而企业文化内涵的项目文化则会进一步深入企业目标和形象的塑造，同时也会通入企业的安全质量、信誉效益、生态环保、人才培养、团队建设、对外关系等项目管理的各项工作之中；第二，企业项目文化可以有效塑造企业员工的个体工作态度以及对企业的认同感。因为项目文化可以在价值上实现个体和企业目标的有效整合，进而可以促进员工不断提高自身的能力和技术，以饱满的热情积极参与工作；第三，项目管理文化能营造一种支持性的人力资源环境，培养团队成员的自
豪感。
2 企业项目文化管理的问题及其影响因素
2.1 企业项目文化管理的问题
当前我国的企业文化管理方面还处于探索阶段，虽然有了较大的发展，但是相对于现代经济社会对企业管理和企业文化的要求，企业项目文化管理还有较多的问题存在，其中比较有代表性的有两个方面：第一，企业的高层和领导对于企业项目文化的重视不够，企业项目文化发挥不平衡。企业项目之间的企业文化发展是失衡的，基于企业领导的重视程度不同，项目文化的开展和发展也不同。一般而言，重点项目和优质项目，企业文化会受到重视，而小项目则会受到区别对待，这样的结果将会是好的项目，企业文化的作用得到更好的体现，越做越好，差的则恶性循环。第二，企业文化管理工作基础不牢。具体表现在部分的项目并没有较好地贯彻企业文化理念，企业文化和精神没有很好地融入制度建设中去，从而失去了项目特色，使得项目文化建设与项目管理存在着一定程度的脱节现象。
2.2 影响企业项目文化管理的因素
企业项目文化管理所存在的问题是有原因的，根据对企业文化管理的发展和阶段认识以及结合当前企业的实际发展情况，可以认为企业项目文化管理的建设主要受到以下的因素影响：第一，制度上的因素，缺乏了制度上的保障，企业的项目文化管理必然失去了制度依托和支撑；第二，人才上的因素，企业缺乏良好的管理层，员工的素质还有待进一步的提升；第三，共识因素，企业的领导和高管缺乏建设和培养企业员工对企业理念和文化的归属和认同感，进而没有形成对项目的共同愿景和共识。
3 完善企业项目文化管理的基本路径
3.1 强化企业项目文化观念和认识
企业需要加强对项目文化管理的意识，不断提高对项目文化的认同感，同时还需要在培训和宣传上加强对企业员工的文化理念培养，无论项目的培训内容还是基于灌输式的企业文化植入，主要还在于企业领导的重视和身体力行。企业项目文化在企业中的地位和作用，以及企业项目文化如何建设，这些都是需要企业领导予以重视并能够形成有效共识，能够提出具有针对性的研究方案，而这些需要强化包括企业管理层在内的所有成员对企业项目文化的共识和认同。
3.2 提高员工的管理文化素质
项目管理的组织者是项目经理，其对项目的有效管理和认识不能完全以个人的能力为依据，还需要结合企业员工在团队内的凝聚力和参与度来进行考察，研究开发的项目经理，不仅需要具备一定的专业能力和开发经验，还需要在项目管理知识和技巧上进行锻炼，并掌握良好的管理技能和领导艺术。在企业员工方面，则需要在员工道德素质、文化素质和技术素质方面进行提高。可以在政治理论教育方面加强对员工的培训，进而促进其正确思想观和道德观的形成，还可以在员工中加强宣传道德实践和健康的文化活动，使得员工认识到自己除了是国家社会主义事业的建设者，也是建设和改革成果的享受者，这样能够使得员工的思想和精神得到充实发展。
3.3 加强项目管理制度建设和文化建设
项目管理的制度建设主要在于文化管理目标和措施，需要明确文化理念和项目愿景，建立激励约束机制，建立并健全组织保障机制、载体支撑机制和考核评价机制。企业还需要深度挖掘企业项目文化管理的特点，进行良好的定位，依托于企业战略和企业文化对项目文化管理进行定位，进而形成核心价值观。
企业的项目文化管理还离不开文化建设，为了促进企业的文化制度建设，企业可以从四个方面着手：第一，企业可以对项目品牌的文化建设予以持续性投入精力，并不断推进文化建设的进程，从而有效提高企业的文化影响力；第二，企业可以紧紧抓牢项目的质量文化建设，增强企业项目工程或任务的质量，以好的项目品质赢得客户的信任和口碑，这样有利于提高企业的信誉度和维护良好的企业形象；第三，企业应当不断加强企业的项目人本文化建设，为此，企业需要在项目内部积极构建人本文化，即以企业的核心精神和企业认同的核心文化激励员工更加积极为企业服务，将企业的文化和理念内化为员工的行为和内心之中，以民主管理和先进事迹感召企业员工的感恩之心，以真情和文化氛围温暖员工，通过培育良好的项目文化为企业的项目的建设营造良好的人文环境；第四，企业需要对其项目管理文化进行准确的定位，在企业既定的战略和核心理念的指引下，不断总结和提炼企业的项目管理文化，明确企业的文化内涵。
3.4 继承与发扬团队精神
现代的企业管理在精神理念的指导上遵循的是价值和团队精神，团队精神也是企业项目文化管理的核心内容，在任何类型的企业中，团队精神都是不可或缺的，企业是社会中的团体组织，其内部的员工数量和类型都是复杂多样的，企业任何项目的开展都需要员工来完成，不同的员工自然需要共同在领导之下完成项目任务，团队的协作是任何项目事务都不可缺少的，所以为了高效率地完成企业的项目任务，团队精神都是不可或缺的，特别是在建筑施工领域，建筑施工企业的项目是移动的，其管理人员需要对流动的企业员工进行有效管理，就需要通过团队精神将不同类型的员工联系在一起，共同完成既定的项目任务，促进企业效益的提高。在当前企业正在走向国际的背景下，跨国性的合作日益频繁，企业的项目的流动性也越来越大，项目内的管理人员的流动性也增大，人员的频繁流动必然会带来管理上的困难，为了能有效保持企业的管理效率，增强企业项目管理人员的协作性，企业需要通过团队精神加强对项目内部的管理人员及其他员工的凝聚力，进而促进项目的活力，切实提高项目管理的水平。如果一个项目中没有团队精神理念，那么就不能够为企业树立良好的企业形象，不能够使企业创造优秀品牌、取得卓越成效。
4 结语
项目文化的内涵理念能够在企业的发展过程中有效指引项目管理工作的展开，其能够凝聚企业员工的精神，团结企业队伍，激发团队的动力并提高企业的核心竞争力。项目文化建设是一个长期、循序渐进的过程，项目文化建设任重道远，我们需要在对项目文化管理方面存在的问题进行正确认识的基础上，寻找建设企业项目文化的良好途径。进行项目文化建设，必须坚持与时俱进、不断创新的精神，提高企业员工的基本素质，并切实加强项目管理的制度建设。
参考文献
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[2] 黎群.企业文化[M].北京：北京交通大学出版社，2008.
[3] [美]Harold Kerzner.项目管理的战略规划[M].北京：电子工业出版社，2002.
[4] 田生军，李玉琼.探析核电站建设工程项目中项目文化建设的作用与途径[J].建筑设计管理，2012，12（66）.
项目经理心得体会范文5
项目经理负责制是目前工程项目施工管理的主要模式，项目经理是项目的权利责任主体，工作任务非常繁多，因此往往组建许多部门来执行自己的工作指令、协助自己完成项目目标。整个项目就由一个等级众多的团队共同来完成。在这种管理模式下，项目施工管理部门多级化、管理人员等级化、工作安排指令化是这种管理模式的显著特点。
2基于个人自主的工程项目施工管理模式
2.1个人自主管理的心里学基础
自主是指自己独立地、不受别人支配地按照自己的想法、理念决定自己的行为，并对自己的行为所产生的结果负责。虽然人具有社会性，但是每个人都是独立的个体，自主是个体独立的本质体现，是每个人的一种高层次的心里需求，每个个体都具有或强或弱的自主欲望。每个人都乐意按照自己的意思去工作，不愿听从别人的安排或指挥。当自由无约束地按照自己最内心的想法工作时，人的内心是愉悦快乐的，责任心、工作热情、积极性、创造性得到极大的提高。
2.2个人自主管理在工程项目管理中的优势
2.2.1更好地激发个人的创新能力
个人自主管理[2]使人受尊重，自我实现的高层次心理需求得到满足，它充分地尊重个体，个体主动地将工程项目总体目标和个人自我价值统一起来，它为个人施展聪明才智提供了发挥的舞台，使个人的潜能得到发挥，创造性被激发。
2.2.2更强的责任心
工程项目总体目标与个人价值目标的一致性使得职工主动地将实现项目目标当成自己内心的一种内在驱动力。成功的渴望以及获得他人的认可使得职工以更高的积极性、更强的责任心将工作做好。
2.2.3更低的成本
个人自主管理需要职工对自己的行为所产生的结果负责，所以合理的、有激励性的目标能使职工在每一项工作中考虑到成本因素，并寻求更优化的方案来降低工程项目的总体成本。
2.3个人自主管理在工程项目施工管理中的实施
将项目的各目标分解到分项工程中，以分部分项工程为界限建立两级扁平化组织机构。各专业部门直接与项目经理对接，项目经理负责规则设计制定、明确各专业部门权力及责任、重大事项决策、为项目实施提供良好的环境、跟踪各个部门工作状态、整合各部门工作成果、对各个部门或员工工作成果进行考核评价，既要当好管理者更要做好服务者的角色，项目经理对各部门或员工进行充分放权，尽量少发甚至不作指示或命令。各部门或员工自主计划、自主实施、自我解决问题。
3两种模式比较
3.1自主管理人员范围
当前施工管理模式中，仅仅只有项目经理能做到一定范围的自主管理，其他管理人员即使在自己所负责的工作范围内都没有自利，不能自主决策而往往要听从上级安排及指令。自主施工管理模式中，包括劳务作业人员在内的所有人在自己所负责的工作范围内都能做到自主管理、自主决策、自主实施。
3.2自主管理权力范围
当前施工管理模式中，仅仅只有项目经理拥有公司授权的一定范围内的决定权及其他事项的参与建议权。自主施工管理模式中，每个成员都拥有自己负责的工作范围内的财务、现场管理、物资供应商的选择及管理、分包单位的选择及管理、工作方法方式的选择等自主决定权。
3.3组织机构
当前施工管理模式中，项目管理机构层级较多，从项目经理到劳务作业人员多达5～7层，指令传递路线长，沟通不畅，效率较低。自主施工管理模式中，项目管理机构层级较少，在重大事项的决策中信息能较快地传递，沟通快捷、效率较高，有利于工程项目的开展。
3.4团队成员工作关系
当前施工管理模式中，项目组织机构内是上下级关系，下一级的管理人员必须服从上级的安排、指令，很少能自主决策。自主施工管理模式中，从项目经理到劳务作业人员的每个人都是自主决策、自主实施，不需要请示上级，等待上级的指令。各成员之间是相互平等、相互合作的关系。
3.5团队成员工作状态
当前施工管理模式中，各成员没有自、决策权，工作积极性不高，责任心不够强，创新意愿不强，成本意识不高，常常会导致成员工作懈怠、得过且过的心里及工作状态。自主施工管理模式中，因为每个成员都能自主管理、自主决策，能极大的满足自己的心里需求，同时自己工作的成效直接决定着自己的收入、个人发展，因此每个人工作积极性、创新意愿、责任心等都比较强劲，并且愉悦的心里享受、和谐的团队工作环境都能引导人的心里及工作状态向健康的方向良性发展。
4结语
项目经理心得体会范文6
1、体系内涵
在生产活动中建立以项目为主体的薪酬管理体系，与工程实际完成情况相结合，形成动态薪酬管理体系。
动态项目核算体系以经济责任制为核心，配合项目金评估会等手段，将经济责任制与工程实际有机结合起来。动态项目结算体系以工程进度为项目金发放主要依据，结合工程质量、服务等进行动态考核，形成项目结算与工程管理挂钩。动态项目核算体系和动态项目结算体系以增强服务观念，激发生产经营活力、鼓励技术进步，提倡机制创新为目的，形成生产与薪酬相互作用的良性循环。
核算和结算体系各自包含不同的流程，各项流程条理清晰、环环相扣，确保管理工作有序、高效进行。
体系的实质是项目金的动态管理，以项目金核算为基础，以薪酬在项目实施过程中的考核和发放为形式，最终达到依托项目薪酬动态的目的。构成了项目金下达项目月度预结算项目实施考核项目金相应奖罚项目开展，实际情况发生变化项目金调整项目完成项目最终考核项目完成结算一个闭环流程。在这个流程中，把薪酬动态管理的要素整合串联成一个环环相扣的工作流程，使工作由始至终构成一个封闭的回路，确保项目管理工作科学、高效、有序开展。
2、体系结构
项目管理模式下的动态薪酬管理体系共有三层结构，第一层为定义层即项目管理模式下的动态薪酬管理体系为以项目管理为中心，结合实时考核和调整，对于职工薪酬进行动态控制的体系；第二层为职能层即此体系的相关职能分配在由动态项目核算体系和动态项目结算体系中，两个体系共同作用，形成大体系循环；第三层为运行层即此体系的具体运作完全依靠动态项目核算体系下的经济责任制、项目金评估会议、经济责任制补充规定和动态项目结算体系下的项目金月度预结算、项目金实时考核和项目完成结算来实现的。
3、体系内容
1）动态项目核算体系
（1）经济责任制
各类设计项目实行以项目管理为中心，项目金实行总额包干制，按项目核算。项目立项后，依据经济责任制进行项目核算。项目按六类划分，即：变电工程、线路工程、系统工程、通讯工程、可研项目、投标项目。项目金基准值依据专用标准值作为技术，考虑项目的设计规模、技术难度、作业距离等因素综合确定。
项目金由经营部项目管理人员计算确定、经营部主任审核，经营院长批准后，下达项目组。
（2）项目金评估会议
项目评估会议由项目小组人员参加。项目评估小组由经营副院长、生产副院长、总工、副总工、经营部主任、相关生产部室主任等组成，必要时邀请专家参与。新型项目、零星工程或临时性工程任务，经济责任制中无明确的项目金，全部由院项目评估小组进行评估，依据评估会议结果下发项目金。项目进行过程中，项目情况发生变化或项目组成员对项目费用有分歧意见时可提出申请，依据评估会议结果对项目金进行调整。
项目金评估会议补充了经济责任制中未涵盖部分项目金核算的空缺，同时应对了目前项目条件不断变化的情况，对动态薪酬管理进行了有力的补充。
（3）经济责任制补充规定
随着经济责任制的实施的日益深化，业主需求的多元化，设计范围的不断扩展，原经济责任制不能完全满足动态薪酬管理。不断出台补充规定，对原经济责任制的部分条款进行解释、细化，对新型工程核算进行了补充。
2）动态项目结算体系
（1）项目金月度预结算
项目金实行月度预结算，以实际进度为基础，项目金各阶段按照相应工程进度比例进行结算。
项目金的月度结算作到了奖金与工程进度的同步，使员工的工作量在薪酬中得到了体现，真正将动态项目结算体系落到了实处。
（2）项目金实时考核
定期回访顾客了解工代服务质量；每月对所有开展工程进度情况、创优执行进行核查；工程考核结果在每月月度例会上进行通报。对工程进度未按计划完成项目、工期不满足业主需求、与业主的配合和服务不到位、工代服务不及时的项目依照相关规定扣发相应项目金。
项目金实时考核做到了薪酬管理在项目实施全过程的控制，通过动态考核使薪酬管理与项目管理有机结合起来。
（3）项目完成结算
