摘要:
基于战略人力资源管理理论，探索项目型组织的战略内容和战略过程，建立项目经理培养体系模型。模型从战略资源角度展开分析，建立项目经理培养管理的战略视角，构建项目经理培养管理要素框架。并依托此框架，结合参考模型，剖析各要素项。模型可为组织的项目经理培养体系的建立提供参照。
关键词:
战略管理;项目经理;培养体系模型;人力资源管理
0引言
随着国际、国内环境日趋复杂，组织战略的实现越来越依赖于组织的核心竞争力。而项目(泛指项目组合、项目集、多项目、单项目)是组织战略实现的经典模式。项目管理的核心智力资源———项目经理，成为项目型组织核心竞争力的重要支撑。基于此，本文对战略型组织的项目经理培养体系模型进行探索，旨在为组织的战略人力资源管理提供支撑，为项目经理的培养契合组织战略提供衔接，为组织战略落地提供项目经理资源保障框架，并为组织的项目经理培养体系建设提供参照。
1模型概述
人力资源战略作为组织战略的重要组成部分，其形成可以从三个方面考虑:①组织愿景。组织愿景会投射、衍生组织的人力资源愿景与使命，并进一步策动形成人力资源战略的内容。②组织战略。组织战略本身也要包括人力资源战略相关内容。③业务领域战略。以业务领域战略的实现为依据，其实现需要职能战略的支撑，包括财务战略、人力资源战略等，所以组织战略的实现要求对人力资源战略的产生提出需求。综合以上三个方面可知，依托组织环境，演绎出组织的人力资源战略。人力资源战略的一个重要构成是项目经理战略。分解项目经理战略，构建项目经理培养管理要素，包括组织环境、培养目标、胜任力、人员现状、培养需求、培养细化目标、资源配备、培养模式、培养内容、培养保障、培养评估、培养激励、选拔任用、职业发展等。模型以粗竖线为界分成左右两部分:左侧为组织战略构成，右侧为战略人力资源管理———项目经理培养管理的要素。项目经理培养体系模型是动态模型，其构成内容可根据内外部环境、组织战略进行动态的调整和适应。
2培养管理要素
2.1环境
这里的环境指组织内部环境。(1)组织设计。模型需要考虑组织的业务背景、正规化程度、结构、角色与职责、规模、管控幅度、作业流程、管控方式、沟通方式、决策方式等要素，确定项目管理的组织架构设计、层次化的项目经理梯队设计、层次化的项目经理岗位(职位)设计，以及项目经理培养的组织架构、岗位(职位)、角色等。(2)政治。模型要体现项目经理成长的政治土壤。一方面，需要设计项目经理在组织中的地位、身份、权利、影响程度，以及项目经理的权利与责任的匹配关系;另一方面，需要设计项目经理在目标实现时受益的程度，以及项目目标实现出现问题时项目经理受责难的程度。(3)经济。模型要体现一定的经济要素，需要设计项目经理在组织中的产权结构地位、劳动关系、分配策略等。(4)文化。模型要结合组织的价值观，需要设计项目经理的价值假设、价值接受程度、价值体现程度。一方面，要体现项目经理的组织情节，如自信、愉悦等;另一方面，要体现项目经理榜样设计。(5)学习。关注项目经理的心理防卫，并在相关管理环节体现相关对策，如在行动学习中体现“双环学习”等。(6)制度。模型的制度化要素，是模型得以落地为管理体系的重要条件。
2.2培养目标
按照战略人力资源管理的惯用解释，项目经理的培养目标可以分解为质量、结构、数量［1］，并在此基础上，拓展一个“变动速度”，以体现战略人力资源管理的动态性。基于组织的人力资源管理战略、项目经理战略衍生出项目经理培养的宏观目标，也就是项目经理培养的战略目标。(1)质量。质量是项目经理素质的基本要求，主要是从项目管理的宏观需求角度出发提出的基本要求，最好是量化的，就像组织的质量管理体系中的质量目标。例如，“提升项目经理的素质，在管理、技术、业务、行为等方面全面发展，保障工程实施健康持续，工程质量在3年内上一个新台阶，返工率为0，事故率为0”。(2)结构和数量。项目经理队伍基于能力差异形成层次化、结构化的梯队。例如，项目经理可以分成资深级、高级、中级、初级。基于组织的核心能力需求，确定项目经理梯队的各个层次人员的结构、数量目标。(3)变动速度。建设以上质量、结构和数量的项目经理队伍需要的时间周期，及其在周期中的变化情况。这个周期可以分解成阶段管理。在这个周期中，质量、结构和数量的变动程度与趋势与战略目标或者业务目标的相关性体现着战略平衡。例如，某银行软件中心经过一段时间的项目经理培养后，项目经理的分布呈现一定的态势。各开发部当前项目的数量、各部门项目经理数量(历史形成的)这两条曲线呈现出一定的抱合性;各部门中级及以上项目经理的数量曲线(历史形成的)与上面两条曲线也呈现出一定的抱合性。这说明，经过一段时间的培养后，项目经理的数量和结构分布是基本合理的，变动情况也是较为理想的。管理实务事实，其充分体现了基于组织战略、业务战略展开的职能战略———项目经理培养的战略传导性、战略平衡性。
2.3胜任力模型
基于组织的核心能力要求及人力质量目标建立组织的项目经理胜任力模型。例如，基于项目经理胜任力模型框架［2］，建立项目经理胜任力模型。
2.4现有人员评估
基于组织的项目经理胜任力模型，构建项目经理评估体系，如组织内部可以采用项目经理(资格)认证，评估组织中现有人员群体的能力状况，包括核定群体中符合能力标准的人员数量、各个能力等级人员数量、预备队的数量等，确定群体人员在质量、结构、数量方面的现状以及变动速度预期。
2.5培养需求分析
基于宏观的培养目标和现有人员的评估结果，进一步从多个视角分析项目经理的培养需求。(1)环境。对前文提到的“环境”要素进一步分析，同时研究组织外部环境，考虑关于项目经理的产业(行业)政策、能力水平、市场供求、薪资待遇、竞争，以及所在产业的利润状况等。(2)领导。需要分析领导对战略的诠释方法、落实战略的导向、管理风格、责任意识、风险偏好与容忍度等。(3)专家。可以利用组织内部、外部的专家资源，形成专业性培养需求。(4)战略组合。需要对项目组合、项目集、项目及其他组件的任务特性进行分析，在治理、管理方面进行剖析，确定项目经理培养需求。(5)行为与绩效考核。通过工作场景跟踪观察、关键事件访谈、调研问卷等方法，结合绩效考核数据，对项目经理的行为进行分析，形成实践性较强的培养需求。(6)目标与标杆。基于以上分析结果，结合宏观培养目标和胜任力模型，考虑现有人员分析结果，形成较为完善的项目经理培养需求。
2.6培养细化目标
基于培养需求，细化宏观的项目经理培养目标。这个细化更像是战略部署，对整体性目标分解形成分阶段实施目标。如“5年内，培养400名项目经理;其中，前3年培养项目经理的数量不低于300人，中级及以上项目经理的数量不低于150人”。这是对5年期目标的基本细化。细化质量、结构、数量、变动速度的目标，需要注意以下几点:①不能以降低各层次项目经理的能力标准为条件;②整体数量和级别配比设定，需以历史数据、当前员工状况为依据;③目标与队伍实际状况、使用需求出现偏差是正常的;④目标的设定，需要考虑各级别项目经理使用的柔性，增强适用性;⑤以胜任力为基础的建设不是一蹴而就的，不能一味追求数据或结构图型的完美。
2.7资源配备
项目经理的培养需要配置合适的资源，需要纳入组织的战略预算中。
2.8培养模式
基于受众的接受方式，培养模式可归纳成五大类:①群体接受式，如传统授课、多媒体授课等;②群体交流式，如头脑风暴、游戏法、案例研究、论坛、研讨会、沙龙、管理复盘等;③个体体验式，如角色扮演;④个体实操式，如挂职、工作轮岗、工作指导、教练法、实任岗位等;⑤个体自我学习，如传统书刊学习。可将以上这些培养模式用于组织项目经理的培养。
2.9培养内容
项目经理的培养包括知识技能和实战训练两方面内容。依据胜任力模型，结合培养需求，设计知识技能体系和实战训练体系。提供两个软件行业的参考模型，供参考。(1)知识技能体系。重点设计了管理领域，包括项目管理、组织环境、行为三个维度的课程;对于其他领域，如IT、业务等维度，由于行业差距较大，没有进行设计，可在具体应用环节参照管理领域设计。(2)实战训练体系。项目管理是实践性很强的工作，项目经理只有经历一定的实战训练，才能驾驭更多、更复杂的管理实务。将交付的项目个数、管理项目的年限、交付的工作量等三个参数结合来定义实战训练规则:①资深级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过8个项目的完整、成功交付或8年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量是在10000人天以上。②高级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过5个项目的完整、成功交付或5年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量在7000人天以上。③中级项目经理。在项目经理岗位上，至少要经历过3个项目的完整、成功交付或3年的累计项目管理经验，且交付的项目中，至少有1个项目的工作量在5000人天以上。④初级项目经理。3年及以上开发实践经验;在子项目(模块)管理负责人岗位上，至少要经历过3个子项目(模块)的完整、成功交付或3年的累计子项目(模块)管理经验;交付的子项目(模块)中，至少1个子项目(模块)的工作量在1000人天以上。
2.10培养保障
(1)领导。项目经理的培养，只有得到各级领导的支持，才能保证这一战略的落地。(2)组织审计。需要开展组织架构、岗位(职位)、角色的审计，跟踪这些配置是否落实。(3)资源审计。需要开展资源审计，跟踪人员、设施、预算是否到位。(4)过程审计。需要开展过程审计，跟踪培养制度体系中的各个过程执行是否合规。(5)交付审计。需要开展交付审计，跟踪培养工作的各个过程的阶段交付物和最终交付物是否合规。
2.11培养评估
提供一些软件项目经理培养效果评估指标，供参考。(1)整体效果评估。①队伍整体数量指标。适用度=项目经理的数量/在运行任务数量，该指标衡量项目经理队伍的整体数量满足管理需求的程度。群体占比=项目经理的数量/开发人员总数量，该指标衡量项目经理队伍群体在开发人员群体中的影响效应，这是一种知识与技能的影响效应。②队伍结构数量指标。级别分布=某一级别项目经理数量/项目经理总数量，该指标反映项目经理按级别的分布特性，如果项目经理总人数捉襟见肘，该指标无多大参照意义。结构匹配度=某一级别项目经理数量/应管理类型任务数量，该指标衡量各个级别项目经理满足管理需求的程度。结构趋同度=级别分布/任务分布，该指标衡量每个级别项目经理的比例与每种类型任务的比例的趋同性。其中，任务分布，指某级别项目经理应管理类型任务占总任务的比例。③交付指标。成功交付率=成功交付的任务数量/项目任务总数量，该指标衡量项目经理队伍成功交付任务的能力。缺陷基线成长率=(本阶段缺陷率基线－前阶段缺陷率基线)/前阶段缺陷率基线，该指标衡量项目经理队伍提升项目质量的状况。生产率基线成长率=(本阶段生产率基线－前阶段生产率基线)/前阶段生产率基线，该指标衡量项目经理队伍的交付效率。④满意度指标。整体满意度=所有项目满意度的数学期望，该指标衡量项目经理队伍在组织内部、外部的满意度。⑤理论知识指标。笔试通过率=组织内部认证笔试通过人数/参加笔试人数，该指标衡量项目经理队伍理论知识的掌握程度。⑥面试。通过率=组织内部认证面试通过人数/参加面试人数，该指标衡量项目经理队伍理论知识应用能力，也是笔试的一个补充。(2)个体效果评估。①交付指标。缺陷率=缺陷数量/项目实际工作量，该指标衡量项目经理管理项目的质量状况。生产率=项目计划工作量/项目成本，该指标衡量项目经理资金效率及工作量效率。②满意度指标。项目满意度=单项目满意得分/单项目满意度总分，该指标衡量项目经理工作在组织内部、外部的满意度。③理论知识指标。组织认证笔试通过与否;组织面试通过与否;其他知识考核方式通过与否。
2.12培养激励
可以从组织设计与治理、组合与任务安排、学习模式、组织绩效等多个维度探索项目经理的激励，可参照文献《基于战略框架的项目经理激励模型探索》［3］。
2.13选拔任用
对项目经理要因地制宜、量才使用，确立结构化、层次化的使用机制。可以根据项目的行业特色、规模、技术难度、复杂度等指标，建立项目类型;根据项目类型任用项目经理。提供一个软件项目经理的任用参照规则(表2)，其中项目类型(A、B、C、D)是按照标准功能点规模建立的项目类型。
2.14职业发展
组织应对项目经理有一定的职业发展规划，较为直接的职业通道就是项目经理级别的成长。同时，需要打通项目经理梯队与其他技术序列、管理序列的通道，建立项目经理多维度成长渠道。
3结语
本文主要从战略人力资源管理角度，结合软件业的一些管理实践，对项目经理的培养进行尝试性探索。相关组织可对其进行修缮，纳入战略过程管理，建立项目经理培养体系。
作者：付伟江 牛维栋 单位：中国银行 中国建设银行
参考文献
［1］彭剑峰.战略人力资源管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2014.
［2］付伟江，程菲菲.软件项目经理胜任力模型探索［J］.人力资源管理，2014(5):38.
［3］付伟江，程菲菲.基于战略框架的项目经理激励模型探索［J］.项目管理技术，2015，13(12):34-42.