工作目标与期望范文1
[关键字]员工 期望管理 凝聚力
对于烟草商业企业，员工是企业最宝贵的财富，也是企业的第一顾客，如果忽视了他们的期望，将导致其工作的满意度和忠诚度下降，企业又如何能期望他们去高质量地服务顾客呢？因此，企业如何长久的保有员工财富，激发员工潜力，是每一个管理者需要考虑的问题。企业需要员工不断为企业的发展努力工作，而员工则需要企业能够满足其个人需求，实现个人期望。企业可以通过正确判断员工期望，并不断满足员工期望以不断激励其进一步努力工作，为企业创造更大财富。如何利用员工期望管理来达成人力资源管理是企业管理者亟需考虑的问题。
一、员工期望管理的内涵
所谓员工期望，就是指员工通过对自身掌握的信息和从外部获得的信息进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对企业提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种基本要求，并据此对企业的行为形成的一种期望。
而员工期望管理，就是指企业要对员工的期望进行管理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导员工建立正确有效的期望，从而实现员工满意，最终促使企业和员工得到共同发展。
员工期望管理的首要任务就是解读员工内心密码，明确员工真实期望。而了解员工期望往往是员工期望管理最棘手的问题。从20世纪90年代以后研究表明，关于员工期望值的沟通越清楚，企业的员工满意度就越高，员工积极性也就越高，企业效益相应也越好。通过并利用员工期望的测试工具，即通过10个方面的测试，让企业了解员工期望，让员工明确自我期望（在乎工作中的哪些因素，在乎到什么程度），从而使企业有效管理并满足员工期望，员工也实现良好的自我期望值管理。这10个方面包括：1.奖惩分明；2.工作自主性；3.公开表达自己的想法；4.职业发展；5.多元化的组织；6.团队合作；7.结构化的工作指令；8.环境；9.生活和事业的平衡；10.工作的稳定性。
二、员工期望管理的重要作用
烟草商业公司作为政企合一的企业，再加上烟草行业的特殊性，员工一经录用其工作安全性和稳定性就有了制度保障，薪酬待遇有了经济保障，根据马斯洛需求层次理论，员工就可能产生更高的其他期望。如何帮助员工建立合理期望，并帮助员工实现其期望，员工期望管理就显得尤为重要。
1.员工期望管理有助于员工制定合理的人生目标。员工期望管理的目标之一就是帮助员工在充分认识自己的基础上，引导并鼓励员工建立符合实际的合理期望，制定并帮助其实现合理的人生目标。
2.员工期望管理有助于进一步激发员工积极性。员工满意度就是员工对企业的感知与员工期望值之间的比较值。只有员工从企业获得的感知大于等于其对企业的期望值，员工才会对企业更加满意；其个人需求获得最大程度的满足，工作的积极性才能得到进一步激发。
3.员工期望管理有助于提升企业凝聚力。企业经过引导和鼓励员工建立与企业目标相一致的人生目标和个人期望，员工在企业目标的引领下共同努力；通过员工期望管理进一步激发员工的积极性，从而促使员工为企业目标团结协作，信赖、服从企业目标，提升企业凝聚力。
三、目前商业企业员工期望管理现状及存在问题
目前，株洲烟草公司在员工期望管理方面不断探索，关心员工发展，努力为员工提供培训机会；关注员工家人幸福，帮助员工子女解决工作，解决员工的后顾之忧；不断提高员工福利待遇，包括薪酬、福利、住房等；不断促进人力资源改革，为员工畅通晋升渠道，但员工仍有对企业不满，对工作不积极，主要存在以下问题：
1.企业缺少对员工期望的解读。一方面，对员工期望了解的渠道不健全，更多的是领导或相关部门对员工期望的猜测或间接了解，而缺少正面的直接了解渠道。另一方面，企业对员工期望的了解还不够。企业过多的关注企业对福利待遇等方面的期望管理，而对于员工自我实现等方面，缺少满足其期望实现的管理。
2.部分员工期望与现实之间的存在较大差距。一是部分员工存在过度期望，由于部分员工对个人定位不准，对个人在企业中的定位期望过高；由于员工对企业发展把握不准，对企业发展提出过高的期望。二是部分员工的过低期望。部分员工担心行业发展方向不明，对未来充满担忧；部分员工对自己定位过低，在企业中得过且过，甚至对自己发展不再设立期望。三是部分员工对自己付出后得到的回报的公平感低。部分员工在自己对工作付出后，总是想要得到比别人多的回报期望，或是超过应有回报的期望，导致缺少公平感。
3.企业对员工期望管理的措施捉襟见肘。一是企业对员工期望的修正缺少有效方法。企业需要不断引导和修正员工期望，但缺少管理员工期望的措施。二是企业缺少对员工除福利待遇外的其他合理的期望的满足。员工基本需求得到满足后，想要在人生的自我实现上得到最大的满足。但由于行业自上而下的相对封闭性，员工的所有需求不能完全得到满足，例如晋升的需求等，而如何帮助员工实现自己的人生价值，是烟草商业企业需要不断探索的课题。
四、加强员工期望管理以提升企业凝聚力的建议
1.注重信息交流，破译员工内心密码
员工期望管理的实质就是信息管理。信息是员工确立期望的核心基础。因此，企业要针对员工实施积极的信息干预，帮助员工确立一个科学的信息收集、整理、分析平台，进而促使其形成合理、正确的信息判断和信息结论，确定有效的期望。（1）重视对内部非正式组织的管理。在建立好企业内部良好的正式沟通机制后，更要注重非正式组织的发展。要注重与员工意见领袖的沟通，关注员工在非正式组织中的交流信息，这些信息对于企业提高员工期望管理的有效性非常有帮助。（2）将员工的家人纳入员工期望管理的范畴。员工的家人是员工信息的重要“蓄水池”。重视与员工家人的沟通、交流，建立员工家人与企业之间的信息互通机制（如员工家属座谈会等），实现员工、员工家人、企业三者的共赢。（3）注重企业内外部信息传递的“一致性”，切忌“内部说一套、外部说一套”，否则，容易扰乱员工的信息思维，促使其做出错误的信息判断，导致错误、无效期望的形成。
2.制造个人期望，缩小现实与期望的差距
缩短员工个人期望与现实之间的差距。首先，利用工作成就动机，就是根据马斯洛的需要理论，企业员工有多种层次的需要和期望，并且在正常情形之下，员工无法在短期内达成这些需要，利用员工的这种需要激励员工产生奋发向上的内驱力，然后逐步增强这种力量，当这种特定激励引发的行为反应得到了回报时，则员工继续发奋的可能性较大，用这种方式使工作人员逐渐增加其成就感。重复行之，使新鲜与刺激的感受制造各种差距，激发员工为弥补差距的缝隙而努力。其次，建立员工生涯规划。任何人的工作前途，都与其所从事的行业共进退，企业与个人相辅相成、相互依存。企业应建立合理而公开的企业发展规划，并能够让员工接受。同时，指导员工建立自己的生涯规划，并与企业发展规划紧密结合，让个人期望与企业目标融合。最后，充分认知期望与现实之间的差距。一方面员工要自我调整，改变观念，接受差距事实，使自己有一个良好的心态面对工作；另一方面，人力资源管理工作要做好缩小期望与现实差距的媒介，并充分运用这种交互作用间的互动关系，不断激发员工的内在动力，让企业更具活力。
工作目标与期望范文2
关键词：弗鲁姆期望理论 高职酒店英语 学习积极性
我国高等职业院校发展迅速，培养了大批高素质技术应用型人才，特别是急需的面向服务行业基层职业岗位的技能型工作者，为社会高速发展做出了突出贡献，社会对高等职业教育的认可度也得到了明显提升。近几年，伴随旅游行业的发展，酒店管理专业招生规模的持续扩大，严峻的招生形势迫使各类院校竞相通过各种招生方式或降低录取分数线来招收尽量更多的学生，导致了生源质量的整体下降。高职院校录取的学生多为各类本科分数线以下的学生，学习习惯不太好，特别是学习兴趣的欠缺，其自觉和自控能力都比较差。虽然许多学校花大力气引进外籍教师，但学生们基础知识较为薄弱，在高职院校的课堂中经常出现老师在讲台上声嘶力竭地讲解，学生在下面睡觉、看小说、玩手机上网等现象，长此以往，将对学生、教师、学校乃至社会造成不利影响并带来严重后果，因此，对高职学生学习积极性的激励研究显得尤为重要。
一、高职学生学习积极性差造成的不良影响
1.对学生的影响
学习是一种艰苦复杂的劳动，如果没有积极性的推动，学习就不会取得良好的效果。学习积极性（Learning Positiveness）是一种主观能动性表现，也是人内在潜力的一种外在发挥。主要表现为强烈而持久的学习兴趣和求知欲，其基本心理成分，诸如学习需要、学习动机、学习兴趣等，都直接作用于学习效果。韦纳（Wiener，1980）在自我归因理论中提出每个人在成败检讨之后的归因取向将影响个人以后再从事类似工作时动机的高低；而影响以后动机高低者，将取决于个人对归因事项所具特征的认知。如果学生对英语成绩不好的原因归因于不稳定的、外在的、不能控制的因素，将无法对学习，甚至其他学科产生学习兴趣，形成恶性循环。更严重的是，消极的学习态度带来消极的生活态度，将对青少年健康人格的塑造与成长历程带来不良影响。
2.对教师的影响
对于一名教师而言，最大的成就感莫过于发现自己的学生能认真听课主动学习，并学以致用。但是，大多数高职院校的教师经常遇到这样的情景：自己精心准备的课程，仅有少数学生在认真听；本应作为亮点的互动环节，大多学生都没反应，消极抵抗；作业和考试成绩也让人大失所望。沉重打击了教师们对工作的积极和信心，经常抱怨生源太差，岗位自豪感更是无从谈起，从而导致对工作的怠慢，非常不利于教学工作的进步和教师自身的成长。
3.对学校的影响
学生不认真学习，没有积极性，其精力就会转移到其他方面，逃课、通宵上网、玩游戏、夜不归宿时有发生，也容易对其他学生造成不良影响，严重破坏了学风校风。长期以往，不但对学校在社会上的风评产生负面影响，也对学校招生、就业、师资都起到负面作用，阻碍学校长远发展。
二、弗鲁姆的期望理论
期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，由北美著名心理学家和行为科学家 （Victor H．Vroom）提出。期望理论的基本内容主要是期望公式和期望模式：
1.期望公式
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是：
（1）M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。
（2）V表示目标价值（效价），是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。某一客体如金钱、地位、汽车等，如果个体不喜欢、不愿意获取，目标效价就低，对人的行为的拉动力量就小。例如，学生对来自同伴及长辈认同感的的目标效价就要大于对金钱的目标效价。
（3）E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会取得优秀成绩，期望值就高。
这个公式说明，假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。
经发展后，期望公式表示为：动机=效价×期望值×工具性。其中，工具性是指能帮助个人实现的非个人因素，如环境、快捷方式、任务工具等。例如，学校提供良好的学习环境和就业渠道。
2.期望模式
怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：
个人努力个人成绩（绩效）组织奖励个人需要。
由此可看出，在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三方面的关系：个人努力和绩效的关系；个人绩效与组织奖励关系；奖励和个人需要关系。
弗鲁姆期望理论对于高职院校学生学习能力的自我发展具有借鉴意义。从该理论不难看出，学生学习的同时也在衡量以下问题：个人需要付出多大的努力才能达到某一绩效水平；达到这一水平的期望值是多少？当我达到这一绩效水平后成绩能否得到提升？能得到什么奖励？这一奖励能否满足我的需要？吸引力有多大？以下对其应用进行了具体阐述。
三、弗鲁姆的期望理论在高职酒店英语课程中的应用
高职院校中的《酒店英语》是一门综合性很强的课程，注重实践性和可操作性。以任务为中心，通过还原酒店服务中的常见场景，使英文学习者不仅能够掌握酒店专业英语，还能了解酒店各运作部门的业务知识、操作流程和服务技巧。这门课程不但要求学生们能使用英语，更强调在合适的场合用英语解决工作中的问题。在多听、多读、多说的基础上，还必须让学生多参与，这对教师增强教学吸引力、提高学生学习积极性等能力提出极高要求。下面将根据弗鲁姆期望理论的两个因素和三个关系分别阐述提高学生对《酒店英语》学习积极性的可行方法：
1.增强效价V
高职学生在初入学校时大多是茫然的，缺乏明确学习目标，对所学专业和行业不甚了解，不知道毕业后能从事怎样的工作，不知道行业的发展方向如何，不知道怎样的目标是适当且可行的，更不清楚该如何规划自己三年的学习。作为教师不仅是知识的传授者，更是学生的引导者。笔者建议学校从以下方面提供成长工具，进行培养。
首先，选择有经验的老教师和酒店行业管理者从各自角度对大一学生进行职业生涯规划的指导，理解所学专业培养目标和行业发展现状。其次，结合个人兴趣及性格特征，对在校期间的学习进行有针对性的个性化的调整，了解酒店专业毕业后能从事的具体工作类型，所需要的知识和技能。再次，针对这些需要，了解学校开设了哪些课程以及每门课程在专业中的地位和作用。最后，知道如何去学习才能掌握所需知识于技能以实现自己设定的总体目标，懂得自主学习的必要性和途径。
2.提高期望值E
由于传统对英语学习目的的理解偏差和学生对英语学习的自我要求不高，高职行业英语教学无法进行科学的定位，教师应该帮助学习者先根据个体的学习现状和学习能力设立较为合理的自我期望值，再逐步引导提高。
（1）让学生参与其中，把“个人努力与个人绩效”联系起来
心理学家艾特肯逊（Atkinson & Birch，1964）对人类成就动机的性质提出相对心理向度的解释，即成就动机在形成过程中，在意识上有两个方向彼此相对的心理作用：一是希望成功（hope for success），一是恐惧失败（fear of failure），这两种心理作用彼此相对抵消的结果，形成个人成就动机。所以，教师在英语教学中应尽量提升希望成功的力度，减轻恐惧失败的影响，无论学生表现如何，只要有进步就应给与肯定和鼓励。
《酒店英语》中每一个单元都设置了在酒店某部门发生的某个典型的具体的情景。在扫除了基本单词障碍后，以场景为核心，要求学生模仿书本进行练习，让自己融入角色，学习不同工作角色的地道表达。通过此类角色扮演、自由交谈、画面描述、游戏等多种练习形式，以学生为主体，营造轻松自然的气氛，缓解学生的紧张情绪，激发学生口语训练的兴趣，使学生能够较快地获得将所学内容运用于现实生活而带来的满足感，极大地提高学习兴趣，也培养了他们的创造能力。教师需鼓励和引导全班同学对表演者进行肯定，无论学生表现如何，让学生们在参与中获得角色感和代入感，并获得激励，这一过程尤为重要。也能让上课不专心的同学、观望或害羞的同学感受到水平不高可以慢慢努力，学习的过程并不存在失败和丢脸，重要的是努力准备并参与其中，就能获得成功。
（2）以小组学习为主，把“个人绩效与组织奖励”联系起来
美国著名心理学家布鲁纳曾说过：“学习者不应是信息的被动接受者，而应该是知识获取过程的主动参与者。”特别是语言的学习，只有通过学生主动参与其中，才能转化为自己的知识。
课堂结束后，布置针对当天所学内容的趣味性作业，让学生们自己分配工作，利用所有资源（包括相关参考书、图书馆书籍、杂志、网络等）自主获取知识，进行再创作。教师应视乎作业难度，适当在课余时间进行分组辅导，帮助学生厘清分工、掌握作业方向和深度。
（3）针对不同学生、改进考评模式，把“组织奖励和个人需要满足程度”联系起来
教师根据各人在小组作业中的表现发掘学生们的优点、缺点和期望点，对优点加以引导发扬，对缺点找机会指出，对期望点予以满足。当学生付出努力，并取得成绩的时候，给予其所希望的合适的奖励；在学生付出努力没有取得成绩的时候，先对其进行安慰，然后再看其想要取得的成绩是否太高；如果太高，应当帮助其确定合适的期望成绩，如果不是，就要帮其找到原因，看是否有什么其他层次的需要没有得到满足。当学生认为其付出努力也无法达到绩效时，就要帮助学生循序渐进，将绩效的期望先降低，那样付出努力的情况下更容易达到，而此时对其激励，再适当提高绩效的期望，以此循环。总之，要指导学生找到合适自己的努力、绩效和奖赏的期望，是其更有兴趣学习英语的关键。
参考文献：
[1]张春兴.现代心理学[M].上海人民出版社,2005.1.
工作目标与期望范文3
关键词：激励 企业管理 满意感
1 波特—劳勒“综合激励模型”概念
美国行为科学家波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出了综合型激励模型。
波特—劳勒的“综合激励模型”勾勒出努力工作与取得绩效、获取奖酬、满足个体需要之间的内在联系。其逻辑关系是：人们的努力工作导致取得良好绩效，取得绩效后得到相应报酬，最终满足需要而产生满意感。
“综合激励模型”在特定情况被称之为努力工作程度的外因刺激模型。努力程度是指：行为者受到激励的强度和由此产生的对工作投入的力度程度。努力程度主要取决于效价和期望值两个关键因素。效价是指：个体预计取得绩效后所带来的效用价值(重要性)，即主体感受到的意义。期望值是指：对达成绩效的概率估计(可能性)。只有当人们对某一行动的绩效的效价和期望值同时处于一定水平时，才能促使个体产生强大的内在自我驱动力，并付诸行动，努力指向行为的目标。工作绩效是指：工作表现和所取得的成果。它是个多维变量的结果，不同文化程度和不同意识形态有一定程度的差异，除了受个人努力程度这一主要因素的影响之外，还要受到其他多方面因素的制约。主要有：个人能力与素质、工作条件与工作环境、外界环境与条件、角色感知等。个人能力与素质是指：个体从事相关工作的必要的智能、技巧以及生理、心理、环境条件发射等方面的相关品质素质，这是完成工作任务、取得工作绩效的自身已经具备的条件。工作条件是指：适合于从事该项工作的外在条件，体现在物理环境、人际环境、社会环境、保障措施等方面。认识程度即角色感知是指：个体对自身行为与组织期望关系的理解。这三者将对能否取得预期绩效产生重要作用，以及后期变化趋势与发展，同时也会在一定程度上影响对期望值的判断。奖酬是指：个人取得工作绩效后的各种所得报酬。它由外在奖酬与内在奖酬两部分组成。前者指工作目标达成之后，组织给予的物质报酬和表扬鼓励等，是外加性的报偿。后者是在工作过程中或获得绩效时的体验、心理感受，如工作本身的乐趣、成就感、胜任感等，是内在性的报偿，这其中，周边人际关系环境也对无形奖酬起到重要作用。满意感是指：个人当取得某项预期结果时所体验到的满意感觉程度。满意是个人内在的主观心理感受，他不仅决定于实际获得的有形奖酬，还决定于个人对一定水平工作绩效所预期的奖酬影响，即受“期望的公平”影响。认为付出与所得相当，经与纵向、横向的比较，认为合理，就会感到满意。满意感会影响下一轮行为的努力程度，但满意感是随时间、空间和时态变化而变化的变量因素。
2 波特—劳勒“综合激励模型”的具体应用
2.1 打破原有框框，建立新的有效激励机制 捻丝车间是国有改制企业鑫荻良公司下属的一个生产加工车间，有两条从德国引进的生产线，设计生产能力1200吨/年，有管理人员和生产一线工人20多人，2000年正式建成。原先生产加工效益较好，但2005年以后，随着国内同类型设备的增加，竞争加剧，定单数量逐年下降，生产负荷一直维持在50%左右，基本处于亏损状态，员工收入减少，士气低落。
2008年，公司经营者从波特—劳勒“综合激励模型”中得到启发，转变思路，大胆提出打破原有框框，建立新的考核激励机制。公司经营者向车间员工提出了新的考核目标，鼓励员工做出绩效，提高收入，激发员工的积极性。公司取消了原来一些单个的传统的考核项目，诸如产量、质量、单耗、运行天数、检修费用等，取而代之的是对车间进行模拟利润考核，即车间每月取得的模拟利润，公司以一定比例奖励给车间。每月由公司财务部会同生产部、营销部等部门，对车间进行独立的全成本核算，真实、客观地反映每月车间的经营成果。经营业绩直接与员工收入挂钩，奖励部分由车间自己支配，并通过制度予以保证，使车间员工的付出和回报成比例，使公司的效益增加的同时，员工的收入也同步增长，充分体现“多劳多得”。同时，公司对车间充分放权，车间有人员的调配权、安排生产计划权、采购原料和产品定价否决权等，车间从不关注市场和不关心市场规则到积极关注市场，参与市场和主动参加市场竞争，产品更对路，成本更真实，效益更实在。
2.2 进行能力和环境分析，确定合适的效价和期望值 在不同的岗位中，员工的能力对完成本岗位的任务起着巨大的作用。公司在征求车间主任意见的基础上，对车间人员进行了适当的调整，做到人尽其才。配备好人员后，还为其发挥才干创造了必要条件，配备必要的资源，给与释放和展示才干的空间。
影响员工努力程度的两大因素是效价和期望值。根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能完成的事情而竭尽全力。
所以，在制定考核指标时，充分考虑车间的实际情况，经过对前几年的数据汇总分析，制定出公司和车间都能接受的适合的利润目标。奖励的力度不再是“不疼不痒”，而是很有吸引力。弗鲁姆期望理论的激励公式是：激励力量=效价X期望值。该公式表明激励力量与效价、期望值成正比。效价再高，如期望值太低，激励力量是有限的，反之亦然。期望过高，可能会失望，导致挫折感；期望过低，不能开发潜力，难以获取最佳业绩。
2.3 转变员工的身份，提高员工的认识程度 在波特—劳勒“综合激励模型”中，把“角色感知”作为达成“工作绩效”的重要因素之一，通过回馈，进而对“努力程度”也产生影响。“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住自己的主要职责或任务，明确自己在整体环境中应该主动和积极去完成的任务。
公司改制后，企业由国有企业变成了民营企业，员工的身份也随之转变成了公司的股东和员工双重身份，既是公司的主人，是“小老板”，又是公司的雇员，是“打工者”。但员工的思想转变需要一个过程，需要正面引导。员工对企业的主人翁认识程度不够，还是停留在原来国企中的思维，还没有真正转变过来。公司为此对员工进行了宣传、沟通和教育，使大家统一和提高了认识。
作为公司的雇员时，工作上的主观能动性就不能充分被调动，往往工作被动和消极，而作为主人，就会觉得自己是公司的一份子，会产生比较强的责任感，把做好工作看作为自己的一份责任，而且会发自内心，也比较容易接受来自于公司的目标要求，并产生认同感，为考核取得实效打下扎实的基础。
2.4 确保公平、公正的评价，提高员工的满意感 奖惩措施是否会产生满意感，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满，而满意将导致进一步的努力。波特—劳勒“综合激励模型”中，感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。
公平理论认为，一个人对工作报酬的满意度，不仅仅受绝对值的影响，更受相对值的影响。员工对自己所付出的劳动及所得到的报酬，要进行纵向和横向的比较，将自己以前的劳动投入与所得报酬和现在的劳动投入与所得报酬进行纵向比较，还将自己的劳动投入与所得报酬和他人的劳动投人与所得报酬进行横向比较。比较的结果是相等的，就认为公平合理；如果是不相等，同样的投入，报酬少于以前，或少于他人，就会认为是不公平、不合理，就会导致心理失衡，产生不满意感，影响积极行为。
所以，公司建立了公平、公正的考核体系，有专门的考评小组严格把关，在每月公司经济活动分析会上讲评，既充分肯定成绩，也决不掩盖问题。使车间员工能真正拿到付出后的回报，其它部门也心服口服，避免了部门之间的矛盾发生。
2.5 实现激励有效性，推进综合激励循环 综合激励模型认为，员工努力会促进工作绩效的提升，工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环，形成一个闭环系统。
经过实践，首先，车间员工的精神面貌发生了很大改变，大家表现出良好的主人翁态度。车间上下积极动员起来，日班人员往往一人兼几职，日班的电工、检修工、铲车工积极参与割筒管、修台车、打包、装车等工作，分工不分家，同甘共苦；生产一线的员工表示，工作量尽管增加，人员不增加，但要提高劳动产生率，降低人工成本；对原来一些更换下来的备品件修旧利废，降低备件费用，对回收的纸管自己进行再加工，节约辅料费用。车间在原来仅仅生产涤纶丝的基础上，积极尝试生产其它品种，并取得成功，如锦纶、氨纶等。在原来只能生产1000旦～3000旦的规格的基础上，自己动手进行技术改造，现在已能生产45旦～5000旦的产品。还积极开拓来料加工业务，客户不分大小，服务不大折。在稳定质量、降低单耗方面也有不少新的举措。车间提出的口号是：“不能由于质量问题而逃走一个客户，”“我们比价格，更比服务。”
3 运用波特—劳勒“综合激励模型”企业经营者应注意的几个问题
3.1 考核激励是循序渐进的过程，激励能否形成良性循环，取决于多种综合因素 通过实践可以认识到，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，还取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望值等多种综合性因素。
3.2 在设置考核激励内容时，应该考虑到固定收入和浮动收入的比例 在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的含量与比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。不能把奖金的比例放得太大，超过50%就显得不合理。
3.3 在激励方式上，应该注意激励的及时性、针对性 考核一定要考虑到部门或车间的实际情况，要可操作和可控制，绝对不能发生失控的情况；考核指标要有相对稳定性，不能经常改变，在经过一个稳定周期后，可以作适当的修正；考核要考虑到公司其它部门之间的公平性，以对公司的贡献大小为主要依据，有所偏颇会产生矛盾；对部门或车间的激励，同时还要考虑到公司职能部门的贡献。
工作目标与期望范文4
[关键词]利益相关者；建设项目；目标体系
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X(2012)04-0041-03
传统的项目管理学理论认为，建设项目管理目标包括投资目标、进度目标和质量目标。而现代项目管理理论认为，项目管理应满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望。现代管理学理论的发展要求建设项目管理目标应充分重视利益相关者分析。国际上，利益相关者分析已经成为世界银行进行项目研究的一种重要工具。1993年世界银行、亚洲发展银行对贷款项目的评价指南中明确要求项目决策时必须进行利益相关者分析。我国在2001年，国家计委正式发文推荐使用的《投资项目可行性研究指南》中也提出了投资项目的利益相关者分析。可见，利益相关者整体满意度已经日益受到重视，成为项目决策的重要依据，这对建设项目管理目标及实现提出了新的要求。
一、建设项目利益相关者的识别
弗里曼在《战略性管理：一种利益相关者方法》一书中把利益相关者定义为：“任何能够影响或者被组织目标所影响的团体或个人。”弗里曼关于利益相关者的定义虽然概括得很全面，但如果实证研究将所有利益相关者放在同一层面进行整体研究就很难进行，因此，有必要对利益相关者进行细分以实施不同的管理策略，有针对性地运用组织资源去应对不同利益相关者的需求。
关于利益相关者的识别至今没有一个统一的标准，本文结合Ckarknam(1992)提出的“是否存在交易合同关系”和Clarksen(1995)提出的“与企业联系的紧密程度”两种分类标准，对建设项目利益相关者进行细分，将建设项目的利益相关者分成三类(如图-1)。
主要利益相关者。主要利益相关者与建设项目有正式契约关系，包括投资方、设计方、施工方、用户方、咨询机构、材料及设备供应方、信贷机构等。他们与建设项目关系紧密，对项目的关键问题如造价、工期、质量起主要作用。他们之间既相互合作又彼此转嫁风险，共同对项目的目标和结果施加影响。
次要利益相关者。次要利益相关者与建设项目虽然没有正式契约关系，但是有隐性契约关系，包括政府、项目所在社区、环境保护部门、教育医疗机构、交通部门等众多的利益相关者。项目在满足主要利益相关者的利益诉求后还要考虑次要利益相关者的利益诉求。
潜在利益相关者。潜在利益相关者主要指受建设项目外部经济或外部不经济影响的其它主体，他们不需为建设项目带来的收益支付费用，也不能因项目带来的损失而得到赔偿。对于这些潜在利益相关者，应通过建设项目管理使项目多一些外部经济性，少产生一些外部不经济性。
必须指出，这些项目利益相关者对项目的影响不是一成不变的，随着项目的运行，利益相关者对项目的支持水平是动态发展的，并且随着社会发展和理念的变化，利益相关者的范围会发生变化，利益相关者对项目的关注度也会发生变化。
二、基于利益相关者视角的建设项目管理目标的转变
(一)传统建设项目管理目标的缺陷
首先，传统建设项目管理目标忽视了利益相关者对建设项目的期望。传统的项目管理理论认为，建设项目管理目标包括投资目标、进度目标和质量目标，只要实现了“三大控制”目标，建设项目管理的目标就实现了。这种理论是片面的，比如一个建设项目实现了“三大控制”，但是作为利益相关者之一的使用者对其功能不满意，那么这个项目就不能界定为一个成功的项目。反过来，如果一个项目获得举世瞩目的成就，即使是投资超标、进度落后，也不能评定为是一个失败的项目。典型的实例就是悉尼歌剧院项目。在悉尼歌剧院项目的建设过程中出现了严重的费用超支和进度落后的问题，若以“三大控制”作为项目管理的目标，显然是失败的，但是悉尼歌剧院项目落成后成了澳大利亚的标志性建筑，成为澳大利亚公民的自豪，从这个角度讲，它又是成功的。
其次，以“三大控制”作为建设项目管理目标不能适应现代项目管理发展的要求。项目管理经历了从传统项目管理主导模式向现代项目管理主导模式的转变，最终形成了现代项目管理作为主导模式的范式转换。现代项目管理不但突破了工期、造价和质量的局限，还建立了项目集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理和组织与人力资源管理的完整体系。“三大控制”把建设项目管理目标局限在项目施工阶段是不全面、不科学的，会严重影响建设项目管理水平和建设项目利益相关者整体满意度。
(二)基于利益相关者视角的建设项目管理目标的转变
现代项目管理理论认为，开展项目管理活动的根本目的是“满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望”。每个利益相关者对项目的要求和期望是不同的，业主方的主要期望是以最小的投资获得最大的收益；施工方的主要期望是以最小的工程成本获得最大工程利润；材料供应商的主要期望是获得更多的销售收入；项目所在社区的主要期望是对社区建设带来正面影响；政府部门的主要期望是提高社会福利、扩大就业等。这些期望有的是相互促进的，有的是相互博弈的。基于利益相关者视角的建设项目管理应努力使这些不同的要求和期望很好的得以实现，最大限度的满足和超越全体利益相关者的要求和期望，实现项目价值的最大化、合作成本的最小化和利益相关者利益分配的合理化。
三、基于利益相关者视角的项目管理目标实现的途径
(一)运用价值管理构建基于利益相关者视角的目标体系，追求项目价值最大化
价值管理(VM)是系统化、专业化的研究过程，是对价值分析(VA)和价值工程(VE)的拓展与延伸。通过价值管理，平衡利益相关者之间的利益冲突，在满足功能的前提下降低成本，提高建设项目价值，进而满足项目利益相关者的需求。基于利益相关者视角的建设项目目标构建的过程就是将利益相关者的需求和项目建设功能对应映射至项目建设目标体系的过程。从对象选择、功能分析、功能评价到方案创造、方案评价，均以利益相关者的需求为依据，最终通过功能分析和功能评价确定功能目标，使之完全符合利益相关者的利益需求，以达到项目价值的最大化。运用价值管理(VM)构建基于利益相关者视角的目标体系路径如图-2所示。
(二)通过全过程造价管理促进利益相关者形成战略伙伴关系，实现合作成本最小化
战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享
竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影响，并为合作各方带来深远的意义。基于利益相关者视角的建设项目目标的实现，要求建设项目利益相关者(尤其是主要利益相关者)之间形成战略伙伴关系。战略伙伴关系的形成需要建立几种关键机制。
1.通过全过程造价管理建立建设项目主要利益相关者之间的合作机制。合作建立在相互信任和共求发展的基础上。博弈论中囚徒的困境说明缺乏相互信任就不能建立合作关系，而信任的基础是信息的平等。建设项目主要利益相关者之间由于从事的工作内容不同，专业不同、对市场情况的掌握水平不同，彼此之间存在信息不对称现象，信息不对称可能会导致“逆向选择”和道德风险的问题。为避免“逆向选择”和道德风险的发生，需要平衡利益相关者间的信息。通过全过程造价管理，造价咨询机构作为建设项目造价数据的收集者、加工者和提供者，利益相关者可以借助造价咨询机构提供的信息弥补自身信息的劣势，有效解决信息不对称问题(图-3、图-4比较了全过程造价管理前后信息流通的区别)，能让利益相关者之间保持有效畅通的信息沟通，减少相互猜忌与风险转嫁行为，进而在相互信任的基础上形成战略伙伴关系。
2.通过全过程造价管理建立建设项目主要利益相关者之间的协调沟通机制。项目管理就是关系管理过程，是利益相关者之间的利益冲突、协调和实现的过程。全过程造价管理模式下，咨询方虽然也是利益相关者之一，但是咨询方的地位和作用非常特殊。因为从合同关系看，咨询方不仅为业主——设计——施工这一纵向的关系提供决策支持，同时由于它的中立性和专业性，又可以为多方横向的利益相关者提供专业方面的服务，比如政府、信用机构等，但是它们在建设项目管理的合作伙伴中与大家同样是平等的。利益相关者可以通过咨询方提供的服务直接或间接参与项目决策、管理和实施，从而提高合同关系主体间以及非合同关系主体之间的协调与沟通。有效的协调与沟通是战略伙伴关系形成的重要条件。
3.通过全过程造价管理为建设项目利益相关者决策提供科学支持。建设项目的主要利益相关者受契约的作用，服务于同一项目，但他们之间往往是由独立合同构成的交易关系。比如业主单独与设计方签定设计合同，又单独与施工方签订施工合同，施工方单独与材料供应方签订采购合同等。这些利益相关者之间缺乏沟通渠道，比如设计方关注的是业主的需求和功能设计，对设备、材料的前沿发展缺乏了解；设备、材料供应商为推广新产品，必需花费巨额的宣传费用甚至通过不正当的手段去实现；施工方以按图施工为根本，不关心建筑产品在施工阶段的改进，使利益相关者利益受到不同程度的损害，这些损害有些必须在项目后期花费时间、资源去弥补，有些则无法逆转。建设项目众多利益相关者之间既有共同利益又存在相互冲突。当各方利益没有协调一致时各利益相关者之间可能为相互转嫁风险、争夺利益而明争暗斗，这种由于组织间的对抗、沟通障碍以及不同思想文化的冲突对建设项目管理是极为不利的。全过程造价管理中，造价工程师为项目决策提供支持，他们运用专业知识分析评价各种行动方案，提高建筑产品价值。比如他们可以在决策时提供价值分析、财务分析，提高决策者决策的科学性；在设计阶段为材料与设备的选型提出意见和建议，使设计紧跟市场前沿，还可为限额设计提供必要的支持；在施工阶段及时审查和评价工程变更对项目价值带来的影响。这些都有助于避免不必要的损失，消除无效资源消耗，提高建筑产品价值。
工作目标与期望范文5
摘 要 “期望理论”是著名心理学家和行为科学家维克托・弗鲁姆提出来的激励理论。近年来，东风神宇车辆有限公司运用期望理论开展员工培训工作，通过不断的实践与应用，取得了较好的成效，体会到M = V * E公式（激励取决于行动结果的价值评价和其对应的期望值的乘积）对员工培训工作所起到的重要作用。
关键词 员工培训 理论指导 实践与影响等
一、从实际出发，选择“期望理论”指导员工培训工作
神宇公司成立于1998年，发展历程中经历了数次的企业整合及人员分流，呈现出人员冗余、学历水平偏低，平均年龄偏大的结构背景，因此，运用“期望理论”模型指导培训工作，建立科学有效的培训体系，就显得具有重要的现实意义。
二、构建“期望理论”模式培训体系与指导思想
根据弗鲁姆提出的个人期望模式――“个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要”，构建“期望理论”模式培训体系。在“期望理论”模式培训体系的基础上，设计企业员工个人期望的各阶段的激励与干预手段，从个人期望和组织保障两个方面搭建期望模型，通过组织的干预和支持，提高员工的期望概率，实现员工个人成就需要与组织目标引导行为的结合，进而完成对企业员工培训体系的构建。见下图。
在组织干预的过程中主要有以下三个方面：一是通过培训工作的开展促进员工个人绩效的提升，实现公司人力资本的增值；二是通过培训周边管理制度实现与个人期望的衔接，建立一整套的管理制度形成公司的管理体系，相互促进，相互融合，这是个人期望通过培训的前期投入得以实现的保障；三是通过设定职业生涯规划引导并激励员工实现新目标。形成个人发展促进组织发展，组织发展影响个人发展的总体格局，实现个人期望和组织干预的良性循环。
“期望理论”模式培训体系的主导思想是：以需求为导向、以学员为中心、以技能为本位，围绕着“管理思维的前瞻性、管理过程的基础性，以及管理成果的实效性”三方面，从管理类、专业技术类、技能类全方位开展培训工作，从个人需求和组织干预两个方面，实现二维的激励作用。
三、“期望理论”模式员工培训的路径与实践
（一）个人发展趋势与组织激励
企业发展伴随着不断的改革创新，员工换岗转岗的比率逐年加大，强化了企业员工个人的就业紧迫感觉和竞争上岗意识。因此，员工普遍增强了希望通过培训提高和扩展自己的工作技能的欲望。另一方面，公司希望通过培训，培养“一专多能”、“多岗通用”的人才，人力资源部倡导跨岗位、跨业务参与培训，塑造多面手。
（二）个人潜力挖掘与组织干预
神宇公司的人才管理模式是 “内挖潜，外引贤”，其中的内挖潜主要是指以企业培训为载体，实现内生性人才的培养与开发，企业通过培训促进人力资本的增值，这与企业构建学习型组织是相互促进的。
（三）个人成就展示与组织保障
根据马斯洛的需求理论，自我实现是最高层次的需求。员工在企业里追求个人成长与进步需要得到组织的肯定与保障。神宇公司制定下发了培训管理制度、绩效管理制度、薪酬福利制度、人才管理制度、晋升晋级管理制度等一系列人力资源管理制度，形成了系统的、闭合的管理体系，从制度上实现了组织保障。
四、“期望理论”模式员工培训的成果与影响
（一）架构培训体系，为企业培训工作搭设好平台
神宇公司推行培训体系平台建设，从培训管理体系，培训课程体系，培训实施体系三个方面全面系统的建立起完善、健全的员工培训开发体系。在制度、课件、师资等领域向纵深开展，从制度上确保培训的制度化、标准化，从体制上确保培训的高质量、高绩效，从确保培训的常态性、实用性。
（二）强化培训效果，为企业的生产经营保驾护航
首先，培训可以提高和改善员工绩效。 通过培训，员工个人拥有更多的知识和技能，就能够承担更多的工作和更大的责任，经过培训的员工往往可以掌握正确的工作方法，纠正错误或不良的工作方法，其直接效果必然是促进工作质量和生产效率的提高，各种损耗可以得到有效的降低。其次，培训有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感。良好的企业培训课程，能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感，减少员工流动的可能性。员工只有真正对企业产生强烈的认同感和归属意识后，其能力和潜能才能得到真正充分的发挥。
（三）助力个人成长，为员工的成长成才搭建桥梁
工作目标与期望范文6
关键词：幸福感；职业幸福感；期望值；需求层次
人们常常会问“我们忙忙碌碌的学习、工作，究竟是为了什么？”“人生追求的终极目标究竟是什么？”，答案只有一个就是“快乐、幸福”。但怎样才能幸福呢，每个人的答案各不相同。但在影响人们幸福感的获得中有一个非常重要的因素就是工作，人们把因工作产生的幸福感，叫做“职业幸福感”。
一、职业幸福感的影响因素
人们的幸福感主要与人们需求和期望值有关，幸福感会随着人们的需求变化而不断变化，例如，在人们饥饿的时候，能让他吃上饱饭，他就会感到幸福；人们在贫穷的时候给他能够让他过上好生活的金钱，他就会感到幸福；当人们物质极大丰富的时候，即使再如何增加经济收入，他也不会感到幸福，相反让他实现自身价值，将会令他更加幸福。所以我认为，人们的幸福感是和人们的需求相关的，职业幸福感是和人们的职业需求相关的，正如马斯洛的需求层次理论所讲的“人们的需求是有层次的”，当人们追求低级需求并实现时，人们感到幸福，人们转而去追求高层次的需求，这时再用低级别需求的满足去刺激他，人们并不会感觉非常快乐。这时只有更高级别的需求也实现了，人们才会感觉到幸福。
另一方面，人们对职业需求程度的期望值是不同的，进而带来不同程度的职业幸福感。例如，一个人希望每月收入10000元，另一个人希望每月收入5000元，当他们都收入8000元时，一个还是会不满足，而另外一个人则会非常的满足。因此，职业幸福感是和人们的期望值是有关的。
二、企业如何进行员工职业幸福感管理
职业幸福感对企业进行员工管理具有非常重要的意义。优秀的职业幸福感的管理可以大大提升员工满意度，高的员工满意度能够获得有效用户满意度，于是就能够为企业创造更大的价值。来自哈佛大学的一项研究发现，员工满意度提高5％，会连带提升11.9％的外部客户满意度，同时也可以使企业效益提升2.5％。可见，企业若能有效提高员工的职业幸福感，就能提高工作效率，增强竞争力。
但企业该如何管理提升员工的职业幸福感呢？经过多年从事人力资源工作的经验来看，我认为员工在企业工作最关注的三个方面是：(1)有钱赚；(2)有发展；(3)有愉快的工作环境。因此我认为企业在进行员工职业幸福感管理时也可以从这些方面入手，具体如下：
1.营造良好的文化氛围，体现人文关怀
随着知识经济的发展，“人”成为企业最大的财富，在“以人为本”的理念指导下，企业越来越重视员工的个人发展，关心员工的感受。企业不仅应不断的丰富员工的文化生活，组织丰富多彩的文化活动，在组织内营造积极、奋进、信任、分享、合作的文化氛围。同时，也应建立科学、公正、公平的制度体系，包括考核评价体系，培训发展体系，薪酬福利体系等，使员工安心、快乐的工作，提高幸福指数，让企业员工得到较高的职业幸福感。
2.为员工提供良好的员工发展平台
自从传统的“铁饭碗”的终身雇佣关系被打破后，个人要在社会上生存，唯一的生存之道就是不断地发展，提升。因此，员工在赚取收入的同时，能否发展提高，成为员工最为关注的问题。企业应为员工搭建一个公平、合理、公正的发展平台，建立员工职业发展通道，明确晋升标准，岗位能力标准，牵引员工不断的努力提高。同时，在企业内部为员工提供课程、导师、轮岗等多种发展所需的资源，建立培训、职业规划等体系，为员工发展提供有力的支撑。
3.善用激励理论，有效运用企业资源
一方面，每个企业中都存在不同层级的员工，针对不同层次的员工，企业应分析他们的不同需求和目标，引导员工将个人目标与企业目标一致，并利用马斯洛的需求层次理论更有针对性地进行激励，避免大锅饭，提升员工职业幸福感。
另一方面，根据赫兹伯格的双因素理论，我们知道在企业中存在着令员工满意和不满意的两种因素，分别是激励因素和保健因素。那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、认同、工作本身等，当它充分时能激励员工产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如公司的政策和行政、人际关系、工作环境等，它不充分时将使员工不满意。
企业可根据具体的实际，善用企业资源，在保健因素上只要避免员工不满意即可，应将更多的资源投入到激励因素上，如：提供具有挑战性的工作，为员工提供成长和晋升的机会，促使员工满意，提升员工职业幸福感。
4.做好员工的期望值管理
企业是赢利性的组织，最主要的目的是实现企业赢利和发展。因此，企业任何管理措施的最终目标都是为了实现企业长期、稳定的发展，员工的期望管理也是如此。企业在为员工提供薪酬、福利、培训和发展等资源和支持时，一方面会受到企业自身条件的限制，另一方面也必然会因员工层级、岗位、能力的不同而有所不同。在企业内是没有绝对的公平，也不会让所有人的期望全部实现，例如员工的晋升管理，职业晋升机会是人人都想得到的，都想向高岗位级别发展，但企业合理的组织结构是金字塔型或橄榄形，所以不可能所有人都处于高岗位级别，况且人与人的能力客观上是有差异的，完全平等的晋升机会是不存在的。
因此，企业需做好员工期望值的管理，要注意与员工进行充分有效的沟通。一方面，要让员工了解企业发展的目标、方向、路径、政策，和公司为员工发展提供的发展路径和资源；另一方面，要帮助员工正确的认识自我、了解自我，树立符合自身实际的目标，引导员工制定合理的期望值。
三、个人如何进行职业幸福感管理
现代职业人常要面对瞬息万变的市场、激烈的竞争、复杂的人际关系、难以顺利达成的指标等，心理压力很大，因此，我们很需要树立个人职业幸福管理意识，让自己的职业生活更加的是快乐、幸福。在进行个人的职业幸福感管理时，可从以下几个方面着手：
1.设定个人职业目标，并为之努力
目标使人生赋有意义，追求目标的过程使人保持积极奋进的良好状态。但人们的职业目标必须与自身的内在动机或需要相适宜，才能达到职业幸福。 如果人们职业目标与个人需要不一致，即使达成也不能增加职业幸福感。因此，我们需要了解自己、倾听自己内心的声音，清楚的知道自己的内在动机、知道自己的兴趣是什么、知道自己适合什么，并在此基础上，设定个人的职业目标并为之努力。
2.设定合理的期望值
高期望值对幸福感是一个主要的威胁。期望值和实际成就之间的差异也会影响人们的职业幸福感，高期望值与个人实际差距过大会使人丧失信心和勇气；期望值过低则会使人厌烦，我们需要根据自己的实际情况，设定合理的期望值。就像人的职业发展一定会遇到职业“天花板”一样，这时，人们再怎么努力也很难改变自己的职业状态，持续的执著，只能使自己愈发沮丧，这时，我们需要调节我们的期望值，使自己变得快乐和幸福。
3.保持乐观积极的心态，珍惜现在所有，知足常乐
我们知道人生中不是所有的心愿都会实现，不是所有的职业目标都会达成，因此，我们在追求职业目标的过程中，要有“过程第一、结果第二”的积极心态，享受追求目标的过程，不要对结果过于执著。
人们常常会觉得 “得不到的才是最好的。”于是，才有了“这山望着那山高”，“别人拥有的更好”这些不理性的观念。佛语有云“活在当下”，我们不妨时常提醒自己手中拥有的东西，常抱感恩之心，不要等到失去才后悔莫及，比如健康、亲情、平安等等。知足常乐，正是这个道理了。
有效的进行职业幸福感的管理，不仅能使个人更快乐，而且能使企业在有限资源的情况下进行更理性、更科学的管理和决策，使员工“工作，快乐，并幸福着”，最大限度地提升员工的职业幸福。
参考文献：
[1]李儒林 张进辅 梁新刚：影响主观幸福感的相关因素理论[j]. 中国心理卫生杂志，2003.
[2]吴明霞：30年来西方关于主观幸福感的理论发展[j].心理学动态，2000.
