目标成本管理范文1
摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。
关键词 目标成本 开源节流 成本控制
一、目标成本概念
目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:
1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。
2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。
3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。
4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。
5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。
6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。
7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。
二、目标成本管理的实施原则
1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。
3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。
4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。
5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
三、目前目标成本管理存在的一些问题
目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:
第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。
第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物――产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。
第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。
四、推行目标成本管理的意义
推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。
参考文献:
[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.
目标成本管理范文2
一、目标成本管理的基本介绍
（一）什么是目标成本管理
目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。
（二）目标成本管理出现的背景
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。
公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具格有中国特色的目标成本管理。
（三）目标成本管理与传统成本管理的区别
1目标成本管理的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大的变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。
2目标成本管理带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位的前提下的成本降低的途径，一方面，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，那么这种成本降低的策略是不可取的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。成本中的这种辩证思维在传统的成本观念中是很难找到影子的，原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理，而目标成本管理的主旨在于确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。
二、目标成本管理对企业发展的重要意义
（一） 推行目标成本管理，提高企业经济效益
企业要保持可持续发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须增强核心竞争力，争取尽可能大的经济效益。这就需要大力推行目标成本管理，降低工程成本，实现工程盈余的最大化。
要更新观念，细化管理，强化全员成本管理意识在激烈的市场竞争中，成本关乎着企业生存发展和效益高低的大问题。而且传统的那种只是财务及相关管理人员才有降低成本的责任观念是落后的。降低成本需要企业必须树立新的财务管理和成本控制的观念，增强全体员工的成本控制意识及效益观念。为更好地控制成本，细化管理还应实施多层次的成本目标管理。明确各级管理、核算的原则、目标以及责任，将成本控制好地成本费用计划逐级明确，落实到各相应组织机构，进而影响到每个岗位和职工的成本控制的思想，使每位员工重视成本控制，自觉约束自己的作为。同时对员工的工作表现奖罚分明，用有效的激励约束机制，将员工的岗位和单位的成本逐级有效地管理，真正形成全员、全过程的控制成本体系。
1 推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度
推行目标成本管理是一项繁杂、艰巨的工作系统，需要处理大量的基础数据信息，这些信息资料必须齐全、完整、报送及时、准确，因而必须制定一些制度去规范管理工作。推行目标成本管理还必须建立分析制度，认真搞好财务分析。及时把生产经营完成情况、成本利润的增减变化，通报企业决策人和有关职能部门，以便选择有效的实现目标的方法，更合理地组织人力资源，开展有效的控制工作。建立分析制度可分析存在的问题和原因，提出相应改进措施，是加强内部管理，提高经济效益的有效方法。
2 推行目标成本应与其他工作结合起来，最大限度地提高经济效益
目标成本既然有时就是标准成本，那么各项工作要向确定目标成本那样，实行标准化管理，制定各自的工作标准和管理标准。推行目标成本管理工作必须制定基础制度，即在推行过程中要重视基础工作，首先要健全原始记录。健全原始记录是研究企业各项经营活动的第一手资料，也是企业推行目标成本考核，考核经济效果和奖惩的依据。生产经营各个环节，包括企业内部分厂、车间、班组等都要根据经济核算的要求，建立原始记录，如产品产量记录、材料消耗记录、人工出勤等。原始记录必须全面、及时、准确，否则，无从考核，也达不到降低成本的要求。其次，要制定适宜的内部价格。内部银行结算必须使用统一的内部价格，企业的内部价格必须根据市场价格，参考上年度实际平均价格合理确定，劳务价格也必须合理，相对统一，在一定核算期内保持不变，若发现与实际价格水平有较大悬殊的可做个别调整。
3 推行目标成本管理工作是一项复杂而细致的系统工程
企业上下必须有一个统一的正确认识，做大量艰苦细致的工作，使各部门形成合力，最终达到降低成本、费用，提高经济效益的目的。推行目标成本管理工作具有广阔的前景，必将被越来越多的企业采用。
（二）现代企业管理推行目标成本管理的重要性和意义
目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。
1 以企业为主体，稳步推进目标成本管理
（1）确定成本目标
确定合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。
（2）实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成
本控制所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益。“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制。“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去。在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。
（3）推行内部管理市场化，促进管理手段价值化
成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处。通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。
2目标成本管理哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须保持不懈的抓落实。一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用。即成本中心负责成本核算与控制，管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。并建立相适应的督察部门，对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况，进行不间断督察，发现问题及时处理。此外，为了激励目标成本任务的完成，必须进行目标成本的分析和评价，在各级目标成本分析评价的基础上，进行全公司目标成本执行情况评比，并将目标成本执行结果同经济利益挂钩，贯彻奖优罚劣的原则。
随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化目标成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理做出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。所以推行目标成本管理是非常必要的。
三、目标成本管理在企业管理中的应用
目标成本管理充分挖掘生产经营中各环节的潜力，制定出先进、合理的目标成本指标，通过事前的目标成本预测控制、中途的目标成本计划控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把生产经营过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目成本，实现企业的目标利润，促进了企业经济效益和社会效益的双丰收。所以越来越多的企业选择并学习目标成本管理，使其发挥到最大的作用，为企业创造更多的效益。
（一） 目标成本管理从丰田公司开始
整因为目标成本管理的背景最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具格有中国特色的目标成本管理。所以这里我们不得不提起丰田，以及它产生的成本企画。
1成本企画产生的时代背景
成本企画室日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司鄂新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额。其成功的秘诀主要得益於具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时创痛陈本管理无法解决的汽车成本聚升的问题。之后，一汽车为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标，同时达到目标的综合性利润管理活动”由此看来，成本企画的产生、发展是一大型跨国公司为载体的，一国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日益完善，是外部的市场竞争为促生陈本企画注入了第一驱动力、
2目标成本管理的起源一成本企画
进行目标成本管理研究就不能不谈成本企画，因为它是目标成本管理的起源，应该对它有一定程度的了解
成本企画自20世纪60年展至今已初步形成为一个较完善的现代成本管理模式，在日本企业的成本降低中发挥了重要的作用。在20世纪90年代初期的日本，大约有80%以上的大型制造装配业采用了成本企画，而到90年代中期，成本企画在不同行业的企业采用的比例不同，而且变化很大。
从20世纪60年代以来，高科技发展的主要特征是在电子技术革命的基础上形成的高度智能化、自动化，使得传统的标准成本制度对现代成本控制愈来愈显得力不从心，适时生产系统尽管在相当程度上提高了现场管理的效率，但经济的严峻现实（如石油危机、泡沫经济的破灭等）迫使管理人员把目光从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前控制的政策。
1959年，丰田公司在社史中首次推出了“成本企画”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘成本企画’体制”。
近40年来，以汽车业为代表，成本企画作为日本独特的成本管理方法有了长足的发展，现在不仅在汽车、电机、机械制造与精密电子仪器等装配型企业已经落地生根，而且在冶金业、化学工业、纺织工业甚至食品业都有了相当程度的推广实施。
3 成本改善与作业成本法的比较
如果说成本企画是丰田式目标成本管理的核心部分的话，成本改善则是整个丰田式目标成本管理存在的基础，成本改善是成本应用方面的体现，其目地有三，一是为了实现短期的利润目标而降低成本，二是通过有组织有计划的成本降低活动，使实际成本的发生要低于目标成本所规定的水平，三是从根本上提高企业的运作效率，从而降低成本。成本改善强调在现场的操作中不断降低成本，即现场的目视管理。正是因为成本改善和日本的独特生产经营特点和文化特点有关。
（二）商业银行实行目标成本管理中遵循的原则
银行业为了能在市场竞争中处于有利地位，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，以市场为导向，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下，是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性。
1商业银行实行目标成本管理中必须遵循的原则
（1）.全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。
（3）责权利相结合的原则。根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。成本控制是目标管理中的一项重要内容，目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。由于成本差异产生的原因是多方面，要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
（三）目标成本管理发展在更多的项目之中
成本管理体现在项目管理的各个层面，贯穿于项目管理的始终，建立目标成本管理体系是有效控制成本的重要途径。下面就如何加强施工企业项目目标成本管理，有以下几点认识。
1关于企业目标成本管理问题的思考
（1）拓宽目标成本管理的目标包含面
目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。
（2）在目标成本管理中注重人性化管理
员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。
（3）重视资源优化配置
资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。
（4）重视技术创新和管理创新
在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。
（5）注重战略成本管理和价值链的分析
注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。
四、目标成本管理存在的问题
我国的目标成本管理中存在很多问题，从制定的目标不够全面、目标成本管理缺乏人性化因素、资源配置不够优化、缺乏技术创新和管理创新的机制、忽视战略成本管理和价值链分析等方面展开分析，提出拓宽目标成本管理的目标包含面、在目标成本管理中注重人性化管理、重视资源优化配置、重视技术创新和管理创新、注重战略成本管理和价值链的分析等解决思路。
（一） 企业在目标成本管理中存在的部分问题
目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。
1制定的目标不够全面
很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
2目标成本管理缺乏人性化因素
在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。
3资源配置不够优化
相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。
4缺乏技术创新和管理创新的机制
我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。
5忽视战略成本管理和价值链分析
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。
五、新的市场环境下目标成本管理的改革与创新
进入新世纪以来，中国的企业又开始面临一个新的市场环境。在这样的市场环境中，更增强了企业作为市场主体的地位，更加充分地体现了利用市场机制来进行资源优化配置。正是这样个新的市场环境，更提出了对目标成本管理的新要求。因此，我们原有的目标成本管理必须进行相应的改革和创新，以适应新的市场环境。
（一）企业进行目标成本管理面临的挑战
1对相对复杂的外部环境缺乏应变性
以往的目标成本管理往往只分析企业内部价值链而很少分析企业外部价值链；只重视生产环节的目标成本而忽视了经营、销售等方面，这样使得目标成本管理内外部脱节，缺乏应变性。在这个顾客导向的时代，产量不断的扩大不见得会是赢家，能够掌握竞争的动脉，制定明确的竞争策略，且能全力以赴付诸行动，才会是胜利者。
2目标成本管理竞争意识薄弱
伴随着越来越多的国际化大企业进入中国市场，使国有企业同非国有企业之间，以及中外企业之间的市场竞争趋于白热化。而对处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成
本情况，并计算竞争对手的成本。
3信息化迅速发展，原有的目标成本管理手工模式将逐渐被淘汰目标成本分析日益复杂，涉及数据日益庞大，手工操作的难度大大加强。而在如今的信息化条件下，就能建立从目标成本计划、预测、预算、控制到分析的一体化管理模式。计算机系统不仅能够快速准确地完成各项目标成本管理的工作，而且可以节省大量劳力物力，有助于提高目标成本管理效率。
（二） 企业进行目标成本管理改革的机遇
1市场经济体制的完善为目标成本管理提供了更广阔的发展空间社会主义市场经济体制逐步完善，企业作为市场主体的地位更加明确，政府主要是市场竞争规则的制定者，企业作为市场竞争的直接参与者，以市场为依托进行目标成本管理势在必行。同时，企业能够自主经营、自负盈亏地在市场中独立运作，企业目标成本的确立和核算变得更加灵活，使得目标成本管理有了更广阔的发展空间。
2信息化发展促进目标成本管理的科学化、敏捷化信息产业的高速发展为目标成本管理的信息化改造提供了条件。计算机系统一方面快而准地为目标成本管理提供了各种成本核算数据，另一方面为目标成本的逐级安排分配提供了畅通的信息渠道。计算机系统以高精度的运算能力确保了各级目标成本的计算和汇总的准确度。目标成本在计算机系统中通过“汇总-核算-分配-再汇总-再核算-再分配”，不断循环推进，实现了目标成本的动态管理。极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性，使之更为精良、灵活、高效。
3国内外企业进行先进技术的交流加快了国内目标成本管理技术进步
目标成本管理在当今许多国际企业中取得了较好的成果，同时也在新的环境下产生了新的管理思维，中国早已加入了世界贸易组织，这更为国内企业拓展了向国外企业学习的机会。同时，由于世贸组织下也促进了优秀企业管理人员的流动，从而有利于建立一支高素质的目标成本管理队伍。
（1）树立新的目标成本管理理念
树立战略目标成本意识企业采用何种成本管理标准，取决于企业整体的经营战略和竞争战略。目标成本管理也必须树立战略的思想，为企业整体经营战略和竞争战略服务。在日益强调产品差异化的今天，不能以纯粹的节约支出来设立目标成本，目标成本的确定必须以能够增加产品价值、促进产品竞争力为中心。只有树立这样的目标成本管理意识才能科学地进行目标成本的管理，实现成本目标与竞争战略目标的一致。
（2）树立竞争意识要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，因此确定目标成本必须分析竞争对手的成本。优胜劣汰永远是市场竞争的自然法则，因此必须积极树立竞争意识，努力争取竞争优势。
2、加强目标成本控制
（1）目标成本管理手段信息化在目标成本管理中，应用电子计算机，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立目标成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。同时，还应推广应用先进的检测手段和显示监控装置，加强对物质消耗和流向的控制，为目标成本控制和计算创造条件。
（2）目标成本管理组织结构合理化原有的管理结构应当逐步向精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构转变。一方面用计算机系统取代中层成本监督和控制部门的大量职能；另一方面，各种“工作小组”作为了企业的基本活动单位。目标成本管理方式从控制型转为参与型，实现了充分授权，使市场和周围的信息同决策中心间的反馈更加迅速，提高了企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
目标成本管理范文3
一、目标成本的制定思路传统的目标成本计算方法是采用成本加
上目标利润来制定产品价格，其理由是企业必须获取足够的收入以补偿全部成本并创造利润，我国多年来就是使用这种定价方法。随着市场经济的不断发展，尤其是我国加入wto之后，传统定价方式的不合理表现得愈加突出，它既没有考虑到成本产生的科学性把企业由于自身管理失误等原因造成的“浪费”从成本中剔除，也没有考虑到顾客能否愿意接受，就把生产企业需要获得的利润强加到顾客身上，形成其必须支付的价格。这样制定出的产品价格，其结果只能是产品失去竞争优势，失去市场。
创新思维下的目标成本计算方法即考虑到产品组成中的科学性和合理性，又兼顾到顾客的选择与需要。它是建立在模式市场的基础上，以顾客愿意支付的价格为目标价格扣除企业补偿经营成本边际贡献的目标利润，而倒推出的目标成本，从这一角度来说目标成本又可以理解为“顾客容许成本”或“市场价格驱动成本”。相比于传统方法而言，这种方法考虑了产品质量、性能及市场定位，使产品更具生存力和竞争力。
二、目标成本的计算程序
1.搜集市场信息，确定模式市场
产品能够在市场中生存，被顾客所接受，是因为它提供了顾客所需要的产品性能及服务价值。通过确定市场定位和产品要求，了解对手情况，把产品放在一个模拟的市场环境中，从而确定出有竞争性的市场价格。
2.根据目标利润，确定目标成本指标
目标利润是指产品批发提供的用来补偿企业经营成本的边际贡献。产品处于不同生命周期，其目标利润是不同的，不同的资本来源也对目标利润有一定的影响，其最终都体现在目标成本之上
3．目标成本的分解与构成
对目标成本的理解有狭义和广义两个概念广义的目标成本包括产品设计、产品生产、销售服务三个阶段一狭义的目标成本仅指产品生产过程中所负担的合理成本。
三、目标成本的控制指标
目标成本首先是行成本，目标成本还应陔是科学的、客观的、合理的，它是汇合企划、生产、销售各环节信息．通过精确的调查，专业的分析与技术测定而制定的标准成本，基本上排除了管理失误硬人为原因造成的不合理因素，是一种应该或必须发生的成本：成本分为材料、丁资、可控费用。’i个部分，对各责任部门分解考核
1．直接材料的目标成本
直接材料的目标成本可视为目标变动成本，它是现有技术条件下单位产品的消耗材料成本，它包括合理的消耗损失。对于具有连续性生产的化t企业．前道工序生产的产品可能是后道工序的生产原料，所以要逐步制定每个产品的目标变动成本消耗材料的价格可以是下一季度原料的预计进料成本，也可以是上一工序产品的内部结算成本。
2．工资目标成本
作为一种分配杠杆，工资最能有地增强生产者的责任意识，调动他们节能降耗的主动性和积极性。传统做法习惯把工资分为直接人工、检修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，节耗消耗而获取的利益。针对部分企业“重产量轻成本”的传统思维，可以把工资划分为产量工资和成本工资两大块，及时根据其变动成本和可控制费用的执行情况进行联动考核，使职工直接感受到由于节约成本而带来的效益，有利于产量的提高和成本的节约。
3．可控费用
在车间制造费用中剔除折旧、大修、保险等不能控制的费用部分．剩余部分叫做可控费用，它由维修费用、材料消耗、工具劳保等部分组成，因其具有可以操纵控制的特征，也是责任单位完善管理、节能降耗的潜力挖掘点。对于这一指标，财务部分应跟踪分析，及时调整。目标成本指标一经确定，不得随意更换但为维护各责任单位利益，保持其主动参与目标成本控制的积极性。各单位的成本考核指标还可设立调整事项，对因外界不可抗拒力给责任单位目标成本指标造成的影响进行调整。
目标成本管理范文4
山西焦化股份有限公司二厂供排水车间是负责焦化二厂生产用水、消防用水、热电站汽轮机冷却用水、煤气回收车间初冷器等设备的令却用水和生活用水的供给,同时负责焦化二厂生产废水的处理达标排放的工作。为贯彻落实公司提出的“集团公司为投资决策中心,各子公司为利润中心,一线车间为成本控制中心的战略思想,车间领导结合本车间生产工艺分散和无直接产品体现成本的特点,提出了“省下的就是赚下的”成本管理理念,创造性地借鉴、应用了目标管理、人本管理、系统工程等管理科学理论和方法,实施了以目标成本为主线,以班组核算为重点的全员、全方位、全过程的动态优化管理,串起了工艺、设备、安全管理链,形成了以成本构成因素的指标体系为核心,责任体系为基础,考核体系为动力,专业管理为保证的成本管理网络。
一、科学测算,精心细化,建立目标成本的指标体系和责任体系
制订目标是成本管理的计划阶段,至关重要,关系到成本管理工作的成败。科学的目标值是搞好成本管理工作的重要依据,是检验成本管理效率高低或效能大小的重要标准。焦化二厂供排水车间在确定当年目标成本时严格遵循“效益至上,实事求是,突出重点,目标量化”的原则,认真分析,科学测算。首先,对前一年车间成本指标完成情况进行了认真分析。其次,根据公司给车间下达的当年成本考核指标和公司提出的可控费用下降5%的指示精神,经车间多次召开有关人员会议讨论、分析、测算,确定了车间当年可控费用下降16%的目标,全年成本总目标为234.64万元。
为了实现这一目标,一是年初召开全体员工动员大会,向员工传达了车间成本管理的目标、指导思想,讲解了成本与效益的关系。二是为食保证可控费用下降16%,要求在前一年成本控制的基础上,分别确定了化工原料、材料备件、清理费各项下降的百分比率。三是将全年可控费用分解到每月19.5万元以下,再按月细分到工段、班组、个人。
二、全员参与,全程控制,扎实有效地开展全方位目标成本管理
在成本目标管理实施阶段,车间开展了从每个人、每件事、每台设备、每个过程、每道工序、每个专业做起的全方位成本管理活动,制订了一系列制度和保证措施,取得了良好的经济效益。
(一)制度保证,齐抓共管
(一)制度保证,齐抓共管
为使目标成本管理落到实处,车间成立了以车间主任为组长,车间书记、工艺主任、设备主任、工会主席为副组长,由车间核算员、工艺技术员、设备技术员、安全员、各工段长组成的车间成本管理领导小组,并对此项工作进行周密部署。车间主任负责车间的总成本;核算员统筹规划与控制各工段的费用指标;生产主任负责工艺稳定运行;设备主任负责设备正常运转;工艺技术员负责岗位练兵、优化工艺操作与生产消耗和工艺指标的最佳控制;设备技术员负责动力消耗、设备管理、修旧利废、员工教育;安全员负责安全管理工作,杜绝各类事故的发生;各工段长负责本工段的材料消耗、工艺设备正常运行、修旧利废、岗位练兵;工会主席配合行政做好成本信息反馈工作;车间书记全面协调,党政工团齐抓共管,形成了强有力的组织机构,为开展位目标成本管理活动提供了可靠的保障。
为使此项活动开展的扎实有效,车间制订了《成本分析会议制度》、《成本考核制度》、《修旧利废管理制度》等与成本管理相配套的一系列制度。车间不仅在总费用指标考核中规定:工段节约定额指标的1%加奖2分,超过定额指标的1%扣1分;班组节约指标的1O%加奖2分,超定额指标的10%扣1分。而且对占成本费用为60.7%的关键项目的单耗指标进行考核:用电单耗和化工原料单耗超指标上限扣100分,低于指标下限奖200分,形成了正激励与负激励相结合,绩效联动报酬,报酬牵动绩效的成本管理考核体系,有效地调动了全体员工努力降低成本的积极性和主动性。
(二)注重过程,真抓实干
在开展目标成本管理工作中,车间认识到,只有好的成本发生过程,才能实现好的管理结果。因此,车间领导组织有关人员运用成本动因分析法,对生产形成过程的价值链进行分析,把成本管理的理念渗透到各个专业管理中去,确定出哪些是增值环节,哪些是非增值环节,进而限制、降低和取消非增值作业环节,降低成本费用。
1.强化工艺管理,依靠科技进步,降低物料消耗。车间运用“控制关键点”的原理,在占总成本费用6O.7%的化工原料上做文章。一是针对车间生产运行岗位比较分散,而且青年员工较多的特点,强化生产指挥系统,理顺了车间、岗位、生产调度之间发生问题时的指挥协调关系,同时加大岗位练兵,特别对不寻常工艺条件下,操作工处理问题技能的培训,使操作工遇事沉着冷静,处理问题及时果断,另外,车间开展了工艺小指标竞赛活动,做到奖优罚劣,使员工懂得珍惜自己的岗位,培养了员工“在岗1分钟,尽责60秒”的敬业精神。二是大力开展技术创新,降低成本。车间多次组织有关人员,运用过程方法,对工艺生产的每一个环节认真分析研究,确定降低消耗的关键环节,不断采用新技术,优化工艺操作。
①针对煤气回收循环水和热电站循环水全年投加药剂量费用高达7O万元以上,车间组织有关人员,认真分析,发现目前生产药剂的厂家提供的工艺控制指标大都过于安全,浓缩倍数在下限运行,存在浪费的现象。为此,在满足工艺要求的条件下,就如何降低药剂投加量进行了科学探索和合理改进,将循环水中的ca2+浓度由140～160mg/l提高到160～180mg/l左右,不仅使循环水药剂投加量每天减少10Kg,同时节约三次补充水10m3/h,每月可降低费用6000元左右。另外,车间还根据气温、循环水量变化情况加减药剂量,基本摸索出一套循环水处理的合理方案,实现了低成本运行。
②针对循环水工艺中全自动过滤器(单台20m3/h)一直达不到出水量指标,组织技术人员分析原因,深入实际测定有关数据,经科学计算后制定了改造方案,经实施循环水过滤水量提高到单台55～60m3/h,保持循环水系统水质清澈,浊度较低的要求,而且杀菌剂加入次数由每月四次下降到二次,两个循环水每月可节约用量400Kg,折合人民币5000元。
③科学实验,降低生化废水处理的纯碱投加量。焦化二厂生化废水处理工艺选用国内比较先进的A/0技术,虽然这套生物脱氮技术对废水中的氨氮具有较高的去除率,但它要求操作稳定,尤其对生化曝气池中的PH值控制具有一定要求,目前国内大多数厂家处于探索阶段,对控制指标认识上存在一定的弹性,没有完全统一的标准进行中间控制,而且用于控制PH值的纯碱消耗很大,前几年生化平均每月消耗50～60吨,针对这些问题,车间技术人员反复查阅有关资料,认为将曝气池中的PH值适当降低具有可行性,只要降低PH值后运行稳定,出水达到要求,就可以降低纯碱投加量。本着这一思路,车间组织技术人员亲自制作生化A/O模拟装置,进行为期20天的小型实验,收集了大量的试验数据,分析后确认生化曝气池中的PH值在下限6.8～7.5时,工艺完全可以正常运行。车间及时修订工艺指标,调整了曝气池中的纯碱投加量,优化了操作,做到了一举多得。到目前为止,生化开两套装置,每月投加量比原来下降30%左右,而且出水中的各项指标符合规定要求。仅化工原料一项就为车间节约费用约25万元。
2.加强设备维护保养,延长设备运行周期,降低检修费用和动力消耗。一是根据公司有关规定,制定了详细的适合本车间实际的《设备维护保养制度》、《设备计划检修制度》、《备品配件管理制度》、《设备状态监测制度》、《设备“三检”管理制度》、《管理制度》等。二是围绕“二星级”设备达标活动,组织员工认真学习有关设备管理制度,让员工明确自己在设备管理中应负的责任,做到了在设备的日常维护中及时消除缺陷,如按《管理制度》定期进行油品分析、加油、换油,确保设备的正常;在“三检”中严格执行“听、摸、查、看、闻”五字方针,携带巡检“三件宝”认真检查、及时紧固,发现问题及时处理;对电器设备定期除尘,加大维护力度减少检修费用。当年主要设备运行周期比前一年延长了3个月,检修次数由全年的115次降到了85次。三是科学管理每一台设备,最大限度地发挥设备的效能。煤气回收循环水工段既是节能大户,也是耗能大户,其6台风机的功率达180Kw,如何利用好冷却塔降低温度满足需要?如何在满足工艺需要的条件下尽可能少开风机节约电能?车间组织有关人员,认真分析,挖掘潜力,深入研究冷却塔性能,对冷却塔运行时的配风、布水进行了及时调整,提高单塔处理水量,适当增大风机运转时冷却塔水量,最大限度的利用风能,同时又对冷却塔中的填料和喷头、风机电机及时维护保养,保证冷却塔正常运行。到目前为至,节约的电能非常可观,全年可为车间节约电费6万余元。
3.加强安全管理,减少事故损失,增加经济效益。一是强化员工安全意识和能力。车间利用每周五安全例会和班前班后会,对员工进行工艺、设备、安全、消防等方面知识的培训,教育员工保持生产连续安全稳定,就是提高效益、降低成本,明确安全与效益的关系,安全就是最大的效益。二是要求员工严格按《工艺技术规程》、《工艺操作规程》、《安全操作规程》进行操作,杜绝各类事故的发生,保证生产运行稳定,减少倒、停车次数,降低各种消耗。三是按照公司职业健康安全管理体系要求,适时进行危险源辨识、风险评价与控制,消除和降低安全风险。同时,抓好非常规作业活动的安全管理,检修前必须进行安全教育和危险源辨识,落实相关责任,确保检修作业安全可靠,保质、保量完成。四是加大巡检力度,提高巡检质量,包括操作工巡回检查、维修工“三检”及安全检查,及时发现隐患并加以消除。五是提高员工应急处理能力,落实安全责任制,进行现场演练活动,以便在潜在的事件和紧急情况下,员工能迅速响应。做到了“源头预防,过程控制,应急响应,事故查处”,保障了员工的职业健康安全及公司财产不受损失,减少直接或间接损失,提高了经济效益。
4.从点滴入手夯实管理基础工作,控制非增值作业,降低各项辅助费用。一是为保持和巩固“清洁文明工厂”、“无泄漏工厂”和“定置管理”工作成效.开展了轰轰烈烈的“查隐患,堵漏洞,保安全,增效益”活动,教育员工从我做起,从小事做起。二是车间从节约一滴水、一度电做起,制定了一系列节能措施。如严禁常流水和常明灯,严禁用新鲜水冲洗车辆,严禁用电炉干与生产无关的事,严禁私自乱用蒸汽,严禁外单位用水、用电手续不全不准接用等。形成了人人、事事、处处讲成本、挖潜力、定措施、算效果的良好氛围。三是要求材料员严格领料、退料制度,合理确定材料、工器具消耗定额,防止浪费;保管员每月25日定期盘点,领料单用途不明不得出库,领料单不许代签字,核算员每天深入班组,协助班组搞好核算工作,并及时掌握车间的库存,防止资金超定额,堵塞了漏洞。四是车间针对修理费用居高不下的问题,采取了降低或取消非增值作业措施,对外委工程要求车间能干的决不对外委托。因取消外委工程节约了19.2万元。同时,加大维护力度,减小设备检修用吊车的非增值作业,节约费用3940元。五是对修理作业要求能修的绝对不换新的,并制订了《修旧利废管理制度》,在车间内部实行了奖励,全年节约费用32295元。
三、适时评价,严格考核,不断向成本管理极限挑战
目标成本管理范文5
成本会计目标是指成本会计工作应达到的目的和要求。成本会计目标是一定政治、经济和社会环境的产物，具有历史性、时代性，反映特定环境对成本会计的要求。不同历史时期、不同经济发展水平以及不同社会制度下，成本会计的目标亦有所不同。这是由特定环境下成本会计的对象、内容、性质及其职能作用所决定的，尤其是成本会计职能的制约。因此，成本会计目标应与其职能相适应，在职能范围内制定科学、可行、先进的目标，在目标的实施过程中体现其功能作用。
1、成本会计的基本目标
成本会计的基本目标是指成本会计的长期性、根本性、终极性目标，公认的观点是经济效益。成本会计正是从费用成本的计量、记录、计算及监督等方面着手，为提高经济效益服务，并以经济效益为最高目标。成本会计的产生、发展，正是基于对费用成本的反映与监督，基于对经济效益的关注和追求，与经济效益具有密不可分的关系。
2、成本会计的具体目标
成本会计的具体目标是指成本会计实践中向谁提供会计信息、提供哪些会计信息、怎样提供会计信息。
（1）成本会计信息的服务对象。众所周知，财务会计是一种对外报告会计，其服务对象主要是企业所有者、债权人及国家政府有关部门。成本会计是一种对内报告会计，这是由社会主义市场经济环境所决定的。成本费用是企业员工素质、技术水平、管理水平、机器设备的先进程度、企业地理位置及交通通讯状况等诸多因素的集中反映，所有这些都是企业内部的事，有的属于企业合法的商业秘密，企业没有义务、也不可能对外报告。因此成本会计的服务对象主要是企业内部的有关部门和人员，应包括以下五个方面：
一是企业行政管理部门。企业经济效益的高低是考核其工作业绩的主要尺度之一，而经济效益的主要制约因素在于成本费用。因此，一方面企业的行政管理部门要了解各产品的生产耗费金额及其结构，从中检测各项技术改造措施、专有技术与专利权的应用效果，考核各项降低成本措施的落实和执行情况，分析评价成本费用的升降对当期利润的影响，为实施工作奖惩提供客观依据。另一方面，企业行政管理部门还要掌握期间费用的支出情况，尤其是管理费用的支出金额及其结构，了解其发展趋势，为加强人员管理、节约经费开支提供参考依据。此外，财务费用的利息支出、汇兑损失，销售费用中的广告费、包装费等也是行政管理部门关心的重要内容。
二是企业生产管理部门。包括工厂、车间等组织和管理生产过程的部门。这些部门处于产品生产的具体组织、指挥、协调和控制的第一线，对产品生产的耗费内容、耗费方式最为了解并对产品的制造成本具有控制能力，是企业最高层的责任成本中心。因此企业生产管理部门对本部门的直接材料、直接人工及制造费用的耗费最为关心。成本会计向企业生产管理部门提供制造成本的详细信息，也是其重要的工作目标之一。
三是企业基层生产单位。工段、班组是产品生产的最基层单位，是直接材料费、直接人工费的发生地，是最基本的责任成本中心。企业的班组核算内容，主要是成本核算，班组是成本考核对象之一，成本会计也要向这些单位提供有关成本会计信息。
四是企业内部员工。在经济责任制的约束下，职工必将关心其生产耗费情况，因为生产耗费直接关系到职工的切身利益。成本会计有义务向职工报告成本会计信息（一般通过职工代表大会报告）。
五是其他有关会计分支。财务会计虽然向成本会计提供资产价值、负债状况等资料，以便于成本核算，但在计量资产和利润过程中，则需要成本会计为其提供在产品成本、半成品成本、产成品成本等资料，以便于编制财务会计报告。此外，在管理会计进行成本预测、决策、控制过程中，也需要成本会计为之提供基础成本会计信息。
（2）成本会计信息的服务内容。成本会计信息的服分对象不同，所需求的会计信息也不同。服务对象的层次越高，所需求的成本会计信息越具综合性、全面性，反之亦然。其次，在企业内部管理过程中，有关管理部门可能随时要求成本会计提供特定的成本会计信息，其内容具有一定的不确定性。客观地讲，成本会计所提供的日常成本信息，从不同角度进行组合、分类后，可以形成全然不同的成本信息，以满足不同目的需要。对此可从成本费用分类和成本会计报表中得到答案。
（3）成本会计信息的服务方式。一是通过凭证、帐簿、报表，提供直接材料、直接人工、制造费用、期间费用及其细节的帐内成本会计信息，这些信息一般是定期、定向提供的。二是通过帐外的统计、计算提供，如变动成本、固定成本、加工成本、边际成本等。这些信息一般是不定期、不定向提供的。三是通过专题报告形式向特定对象提供有关成本信息。四是通过口头汇报方式向有关方面提供成本信息，如年终决算后对职代会的成本费用报告，回答有关政府机构、企业所有者的成本费用咨询等。总之，由成本会计的对内服务特性所决定，它的服务方式也显得灵活多样，具有提供方法、内容、对象及时间等方面的可变性。
成本会计目标是成本会计理论的最高层次，对成本会计假设、成本会计原则等具有方向性、根本性的影响。
二、关于成本会计的独立性问题
成本作为企业一定时期内生产特定种类和数量产品的资金耗费，是任何时代的任何企业都十分重视的一个问题，在走向市场经济的今天更是如此。那么是76否所有与成本有关的价值问题都可以纳入成本会计呢？显然不是。现在有一种不良的趋向：各个学科（分支）都在尽力扩大自己的“努力”范围，拉长自己的“羽翼”，造成不必要的交叉和重复。
一般认为，现代管理会计是从原来的成本会计中发展而来的，由此成本会计的职能即扩展为成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，形成了庞大的成本会计体系和内容，从而造成了与管理会计、财务管理等课程的重复。为此有的学校将管理会计与成本会计合并为“成本管理会计”，其重要理由之一是：现代会计分为财务会计与管理会计两大分支，成本会计顺理成章融入管理会计，同时与西方会计体系保持一致。事实上，中西方在经济体制及会计制度等方面的差异必然影响到成本会计，成本的宏观约束与调控在我国企业会计准则、税法中均有较严格的规定，言管理会计（含成本会计）不受会计准则的影响，不完全符合我国的国情；其次，西方对成本的会计约束也日渐增强，以提高会计信息的可比性，如日本制定有“成本会计准则”（我国也有要求制定成本会计准则的观点），成本会计的独立及其内容的专一性可视为一种趋势；第三，成本会计反映与监督的主要内容，是企业生产经营过程中各种费用的支出以及产品生产成本和期间费用的形成，即成本会计的对象是会计对象要素中的“费用”要素，财务会计的对象则是其他五个要素（“费用”只是作为计量利润的必要条件而列入的）。
因此，西方之财务会计与管理会计的两大分支，在我国应分为财务会计、成本会计与管理会计三大分支。成本会计应致力于“费用”要素的反映与监督，以完全成本核算、变动成本核算及标准成本核算作为其主要内容。
三、关于成本会计的假设与原则问题
1、成本会计假设
财务会计中的会计假设公认为会计主体、持续经营、会计分期和货币计量四项。在成本会计中同样存在这四项假设，只是在具体内容及其影响对象上发生了一定的变化，对此不再赘述。值得提出的是，在成本会计中应建立“公正分配”假设。
费用的分配是成本会计中最普遍、最重要的问题之一，其分配的公正性直接关系到成本会计信息的可靠性。所谓公正，是指在间接费用分配标准的选择上，应选择与所分配费用的高低最密切的标准，要求尽可能减少主观因素的影响，保持分配方法的合理性。然而，分配标准与分配方法毕竟是通过人确定的，所谓公正只是一种相对的概念，是主观假设，也是成本会计陈报会计信息的一项基本前提。在这一前提下，才会产生和存在一系列间接费用的分配方法，如外购材料、外购燃料费用分配的消耗数量（长度、重量、体积、容积、面积等）比例法、定额消耗量比例法等，制造费用分配的生产工人工资比例法、生产工人工时比例法、机器工作小时比例法、直接成本比例法等。此外，辅助生产费用的分配、生产费用在完工产品与在产品之间的分配等，都隐含着公正分配的假设。
2、成本会计原则
为了规范成本会计工作，为成本会计信息的提供确定依据，应建立成本会计的一般原则。财务会计中的十二项会计原则，大部分适用于成本会计，并表现出成本会计的特色，如客观性原则、相关性原则、一贯性原则、及时性原则、明晰性原则、权责发生制原则、谨慎性原则、历史成本原则、划分收益性支出与资本性支出原则、全面性和重要性原则等。此外，成本会计中费用成本的确认与计量具有很强的政策性，要求符合有关法规的规定，应建立合法性原则；在公正分配前提下，应建立合理性原则。前者指成本会计核算必须符合有关法律、法规和制度的规定，划分计入本期损益与非本期损益、计入产品成本与非产品成本等界限，严格遵守成本开支范围；后者是指费用的分配应力求公正、合理，分配标准符合受益性原则。
由于成本会计是一种对内服务为主的会计分支，不存在企业间的横向比较，因而不存在可比性原则。其次，成本会计的核心在于成本费用的计量，不在于损益的确认，因而不存在配比性原则。
（作者单位：天津商学院会计系）
看，这176户业主中，初中学历的有132人，占75%；小学学历的有44人，占25%。从掌握的会计知识情况看，95%以上的会计知识一窍不通，仅有的5%也是略知皮毛。由此可见，个体私营业主自身素质差是影响建帐建制工作顺利开展的一个重要原因。
个体私营业户建帐建制是市场日益发展和实现税收征管法制化、规范化的必然要求，是创造公平竞争的税收环境、促进个体私营经济健康发展的重要举措。针对个体私营经济建帐建制中存在的问题，建议采取如下对策：
——搞好宣传，增强个体私营经济建帐建制的自觉性。在个体私营经济中建帐建制是一个新生事物，很多人对此存在误解。税务部门一定要加大对个体私营经济建帐建制的宣传力度，使广大个体私营业户自觉转变思想观念，积极主动地配合税务部门搞好建帐建制工作。
——强化培训，提高个体私营经济自身建帐建制的能力。针对个体私营经济从业人员素质普遍偏低，影响建帐建制工作顺利开展的实际，税务部门要积极采取措施，搞好对个体私营业主及其财务人员的培训。
目标成本管理范文6
关键词：会计控制方法；目标成本法；制造企业；成本管理
一、目标成本的构成要素
1.人力资源成本当前，人力资源成本是目标成本中的重要构成因素，由于经济发展的周期不同，在这个过程中我国企业呈现出典型劳动密集型企业的特性。根据2020年Wind和万方数据库统计的数据信息显示，当前制造业人力资源成本占了产品成本的20%~40%，可见比例之大。从近几年的人力资源市场现状来看，由于人力资源竞争激励和劳动价值的提升，导致近几年来人力资源成本呈现逐渐上涨的趋势，这种情况下人力资源成本占产品成本的比例还会不断攀升，所以在目标成本控制的过程中，人力资源成本不容忽视。2.原材料成本原材料是产品成本的核心内容，因此，在制造业企业设置目标成本的过程中，还应该针对原材料成本的内容进行精细化管理。从制造业的现状来看，影响原材料成本的内容应该包括两个方面：第一，原材料的质量保证。企业经营过程中原材料的质量保证是第一步，一旦原材料质量缺失，那么后续的一切都是徒劳，因此，原材料的质量保证是成本控制的第一步，也是制造业经营发展的关键环节；第二，采购价格。在保证企业规避缺货风险的同时，综合考量存储、运输、材料价格是制定采购目标成本的核心内容。所以，在目标成本制定的过程中，应充分考量原材料价格的构成，才能保证目标成本制定的科学性。
二、目标成本法在应用过程中的不足
1.对成本控制的重视程度存在不足相对于制造企业而言，在实际经营的过程中，主要是利用资源转化生产各种产品，因此，在实际成本控制的过程中，与多数企业在成本控制方面还存在一定的差距。在目标成本法应用的过程中，设计阶段是成本控制最为重要的一个阶段。现阶段，制造业企业在实际设计阶段还存在对成本重视不足的情况，这主要是因为制造企业管理者重利润，轻管理的思想仍然存在，加之设计人员主要是负责制造业产品主体的设计，与财务人员关注的口径不同，主要是将全部的精力都放在了产品的设计内容上，对成本控制及目标成本法的存在认识不足，过度设计导致成本增加的现象普遍存在。从现状来看，在实际设计阶段，很多设计人员并没有参与到目标成本法的应用中，更没有在涉及阶段考量产品的存储和相关的费用问题，这种情况下目标成本法的作用没有发挥出来，这为制造业成本控制埋下了隐患。2.目标成本编制不准确，采购环节成本管理落实难度大在经济快速发展的进程中，制造企业竞争严峻，这主要是因为，一方面国外市场将中国定位为最具发展潜力的市场，加大了对中国的出口总量；另一方面，制造业产能过剩，但市场需求总量降低，导致了制造行业竞争进入白热化阶段。在大环境的影响下，很多制造业经营发展举步维艰。在经营的过程中，制造业对成本竞争的意识十分薄弱，导致目标成本划分的依据不足。从目标成本法的应用来看，目标成本法应用是以供应链为基本而实施的，而采购环节是供应链上最为核心的内容。现阶段从制造企业的采购环节来看，也存在一定的问题。采购成本控制没有将供应链的思想融入采购环节中，在实际采购过程中责任细化程度不足，甚至一些制造企业为了控制成本，不惜大范围压缩供应商的利润，在大额挤压供应商利润的过程中，很难保证与供应商建立长久的合作，最终只能频繁更换供应商，这种情况会增大原材料缺货的风险，也很难构建供应链上企业之间的共赢局面。例如，以在调查和整理了5家制造企业的相关现状发现，当前员工对其目标成本法的认识还存在一定问题（详见图1）。当前，有56%的人员认为目标成本管理编制存在问题的主要原因是，用于目标成本操作的方案指标不准确；有38%的人认为目标成本预算方法及模板不尽科学；有78%的人认为产品配置标准不统一，导致目标成本缺乏规范和统一；79%的人认为历史经验数据不足，可操作性不强，无法提供大数据支撑；59%的人认为各参与部门的配合不积极，或者提供的数据经不起推销；54%的人认为目标测算时间仅成本因素考量不周全；33%的人认为目标售价、目标、利润不尽合理，导致目标成本编制的大方向错误；还有6%的人认为其由于是其他的原因，造成了制造企业目标成本编制过程中出现了目标成本编制不准确的问题。3.生产环节成本管理水平较低目标成本法在实际实施的过程中虽然重点在审计阶段对成本实施控制，但是实务操作的过程中，也不能忽视生产环节的成本管理问题。现阶段，很多制造企业在生产环节，原材料利用合理性不足，甚至部分制造企业还存在原材料浪费的现象，这种情况下对于制造企业成本控制十分不利。当前，目标成本法在实施过程中缺乏有效的监督体系作为支撑，因此，生产环节成本监督能力有限，事中成本控制能力不足，影响了制造业成本管理的整体水平。4.绩效考核与目标成本法融合程度较低目标成本法想要在制造企业发挥成本控制的作用，还需要绩效考核体系作为支撑。现阶段，制造企业在制定绩效考核指标的过程中，将更多的目光放在了销售业绩、销售总量以及利润指标等方面。目标成本法的相关内容并没有融入绩效考核中，导致实际执行的过程中，员工对目标成本法的认识不足，积极性不高。不仅如此，当前部门制造企业为了有效控制成本，颁布实施了很多惩罚制度，但是缺乏激励机制的配合，一旦目标成本法在应用的过程中出现超成本现象，就会对相关责任人给予一定的处罚，这种情况下，员工心里会滋生不满情绪，甚至对企业的归属感也大大减低，这对于制造业可持续发展不利。5.营销服务阶段成本管控能力有待提升现阶段很多制造企业对营销服务内容十分重视，这主要是因为良好的营销服务，不仅能对产品起到有效的推广和宣传作用，甚至还是推进销量增加的有效手段。但不能否认的是制造企业在营销服务阶段成本控制的过程中，目标成本法的应用不够细化，使得宣传费用总额居高不下的情况依然存在，这不仅导致制造企业总成本的增加，甚至还在一定程度上浪费了企业的资源，因此，制造企业想要控制成本，还需要在营销服务阶段对成本进行细化分析，避免资源的浪费和成本的增加。
三、优化目标成本法的相关措施
1.划定企业成本控制范围，推进目标成本法的有效应用第一，制造企业应对目标成本法的作用有正确的认识，并在日常工作中加强对目标成本法应用的重视，制定科学组织结构，为目标成本法的实施奠定基础；第二，划定制造企业成本控制范围。当前，在制造企业中按照成本的归集来看，可以分为直接成本和间接成本，按照成本形态可以分为变动成本和固定成本，为了更好地将目标成本法落地，还需要划分成本控制范围，从各个业务流程入手，细化成本控制能力，促进制造业利润总额的增加；第三，确定目标成本，强化设计阶段的成本控制能力。以制造企业的经营现状为基本依据，根据目标成本法的特点，充分掌握市场上产品价格变动情况，为确定目标成本打好基础。2.强化事中控制，加大采购环节成本控制力度采购环节是成本控制的重要环节，这部分成本不能得到有效的控制，那么企业目标成本控制的难度将会进一步增加，所以，在实务操作的过程中可以从如下几个方面入手：第一，按既定的采购计划进行采购，对比采购成本和目标成本之间的差异，严格把控采购过程中不必要的支出，并针对采购差异，通过数据信息的横向和纵向对比，分析差异产生的原因，制定应对策略，降低采购差异；第二，以供应链思想为基本指导，在采购的过程中构建与供应商双赢的局面。制造企业应彻底打破在采购过程中大额挤压供应商利润的采购策略，针对不同的采购内容制定供应商档案，强化供应商管理，积极地与供应商建立良好的合作关系，规避缺货风险的同时，更好地控制成本。3.提升生产环节成本管理能力首先，制造企业想要提升生产环节的成本管理能力，将目标成本法真正落到实处，还应该强化生产环节成本管理的控制能力，强化生产环节的动态监督，在条件允许的情况下，制造企业可以以技术部门、质检部门、财务部门和业务骨干为核心，构建生产环节成本管理委员会，针对生产环节的质量、成本、技术等内容进行动态监督，配合经济审计部门，更好地控制成本。其次，在生产环节还应该强化物资管理，保证生产正常有序进行。制造企业应该积极地制定科学的盘点和清查制度，保证存货、原材料、产品数量账实相符。最后，做好工时定价管理。制造企业加班现象经常发生，这种情况下，还应针对产生的人工成本、燃动费用等相关的内容进行有效的记录，月末对这些数据信息进行分析，为制造企业生产环节成本管理提供可能。4.构建与目标成本法相匹配的绩效考核机制为了保证目标成本法作用充分发挥出来，制造企业在实际经营的过程中，还需要构建与目标成本法相匹配的绩效考核机制。第一，在绩效考核的过程中融入目标成本法的相关内容。在定量财务指标的基础上，融入定性指标，保证绩效考核指标的全面性；第二，在绩效考核执行过程中，要明确绩效考核评价原则，例如：遵循可操控性、公平性、公正性等原则，在进行考核的过程中要做到一视同仁，不能对不同员工区别对待，这样才能调动员工的工作积极性，保证目标成本法最终实施方针与企业战略的有效协同；第三，完善激励制度，在绩效考核的过程中，仅仅有惩罚机制还不够，还需要结合激励机制，如给做出突出贡献的员工一定的现金奖励、晋升机会、出国学习机会。通过惩罚和激励制度的双重应用，保证考核体系能够有效平衡员工心理负面情绪，提升员工归属感。通过这些手段和措施真正地将目标成本法与绩效考核相互融合，将员工的个人利于与成本目标进行捆绑，推进制造企业成本控制计划的达成。5.强化全过程成本控制，夯实成本管理基础目标成本法在实际控制成本过程中可以划分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制，这三个方面关系紧凑，相辅相成。针对这种情况，制造企业在成本控制的过程中，应考量如下内容：第一，强化事前控制作用，在这个阶段应做好目标成本的基础性工作，细化权责，明确最终目标，为后续事中和事后成本控制效率的提升奠定基础；第二，构建完善的目标成本实施体系，强化事中成本控制作用的发挥，当前制造企业成本控制的过程中，事前控制是基础，但是事中控制是核心，因此，在这个过程中，应不断地强化目标成本和实际成本的对比，识别成本风险，分析成本差异，制定应对策略，降低成本总额；第三，针对每项目标成本管理建立反馈机制，总结经验，在下一次成本控制中对当前的不足进行完善，以求提升成本控制的效率。
四、结语
制造企业成本构成因素复杂，在基于会计控制方法和目标成本法的角度，提升成本管理水平。当前，制造企业目标成本管理要想在短时间内提升，难度很大，归其原因主要是会计控制方法和目标成本法应用过程中存在诸多问题，包括当前的成本重视问题、绩效考核问题、目标成本法的应用问题。虽然面临这些问题，但是制造企业只要能结合自身的发展情况，从运营的实际情况出发，针对问题产生的原因进行分析，就能找到解决问题的策略，促进制造企业成本控制能力的提升，为企业经济效益的最大化保驾护航。
参考文献
1.陈子卓.我国钢铁企业成本控制问题研究.昆明：云南财经大学，2021.
2.沈童.关于我国制造企业成本控制方法的研究.现代经济信息，2019（05）.
3.张小红.价值链视角下制造企业成本控制问题探讨.中国产经，2021（04）.
