酒店财务管理制度范文1
引言
市场经济的发展变革，推动了酒店业的快速发展，为了提升酒店企业的市场竞争力，促进酒店行业的可持续发展，需要完善财务管理工作。通过规范而又高效的财务管理，可以及时反映酒店的经营状况，并为酒店的经营管理决策提供依据，有效地控制酒店的经营成本，充分利用酒店资源，实现预期的社会经济效益。
一、新时期酒店财务管理存在的问题
1.财务管理理念落后
新时期酒店在管理过程中存在与市场经济发展需求严重脱节的现象，而且很多酒店管理者都缺乏现代的财务管理理念，忽略了财务管理工作对酒店经营管理的重要影响。有些酒店甚至没有人用专业的财务经理，财务管理机构设置也不健全，导致酒店财务管理严重脱离长期发展规划，增加了酒店的财务风险，不利于酒店的长期发展。
2.内部控制制度不健全
内部控制贯穿企业经营管理的全过程，内部控制能力的高低直接影响到企业的财务管理水平，但是新时期酒店财务管理过程中很容易出现内部控制问题，具体表现为内部控制制度不健全、无法对企业的财务管理实行严格的内部监督管理，从而增加了企业的财务管理风险，制约了酒店企业经济效益的提高。
3.投资行为不理性
通常情况下，酒店的装修设计以及维护成本非常高，很多酒店投资者却忽略了对当地市场需求的调查，甚至是为了节约酒店设计成本而盲目效仿其他酒店，导致很多酒店风格雷同，但是规划布局却很不合理。由于缺乏对酒店行业市场调查分析，无法掌握酒店业的具体发展动态，从而不能进行明确的市场定位，很多酒店投资者都是在可行性投资分析不成熟的情况盲目进行投资，最终损失惨重甚至破产。
4.财务管理专业人才紧缺
财务管理人员是酒店财务管理工作的直接执行者，其业务素质高低直接影响到财务管理的整体成效，然而大多数酒店都将经营管理重心放在影响推广和服务质量上，忽略了对财务管理人员的系统培训，导致财务管理人员无法胜任财务管理工作，酒店财务管理机构形同虚设，严重制约了酒店的长期发展进程。
5.预算和成本控制不健全
财务预算作为财务管理的重要组成部分，主要是管理酒店的收支计划，是酒店经营活动顺利开展的前提和基础。然而当前我国很多酒店都忽略了预算管理，没有充分发挥预算的规划和调控作用，甚至出现实际超支的现象，严重影响了酒店经济效益的提高。此外，大部分酒店缺乏成本控制意识，成本控制体系不完善，往往重视事后控制，却忽视了事前和事中控制，导致酒店成本费用大大增加。
二、新时期酒店管理问题的有效对策
1.更新财务管理理念
更新财务管理理念，酒店管理者需要提高对财务管理的重视程度，设置专业的财务管理机构，并聘用财务经理，促进财务管理工作的体系化。同时要强化酒店财务部门、市场部门、采购部门以及其他各部门之间的沟通与协作，促进酒店财务管理制度的全面贯彻落实，提高酒店财务管理的整体效率。
2.完善内部控制制度体系
完善内控体系，需要酒店加强企业文化建设，树立酒店员工整体的内部控制意识，加强内部控制制度的执行力度，对酒店财务管理的全过程实行严格的监管，规范财务管理的程序，明确财务管理职责权限，杜绝贪污腐化损害酒店企业经济利益的行为，提高财务管理工作的公正性、合法性和透明性，推动酒店的长期经营发展。
3.优化投资渠道
酒店业具有投资规模大、投资回收期长的特点，因此我们要优化投资渠道，可以通过构建酒店经营平台，将酒店的投资、管理与经营服务适当地引入社会，优化社会人力、资源以及设备组合，拓展投资渠道，进而实现酒店经营管理利润最大化的发展目标。
4.提高财务管理人员业务素质
为了提高财务管理人员的业务素质，酒店需要加强财务管理人员的业务培训，具体包括岗前培训以及后续工作过程中的定期培训，并且要重视对财务管理人员的业绩考核，为有效的财务管理人员提供进修机会，鼓励其主动学习，不断提高自身综合素质，为酒店财务管理工作奠定人才基础。
5.加强预算管理与成本控制
在酒店做出经营决策之前，需要结合酒店业的市场行情以及酒店具体的经营状况和发展条件，编制合理的财务预算，为酒店经营管理提供依据。同时，要强化酒店的成本控制，结合财务预算，并对酒店经营成本进行科学的核算和分析，优化资源配置，努力降低采购成本、服务成本等各项成本费用支出，提高酒店的经济利润。
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一、高星级酒店财务战略管理实施的重要性
1.为高星级酒店提供内外部信息
在酒店行业竞争日益激烈的情况下，高星级酒店要想利于不败之地，就要有绝对的优势，在行业竞争中有较强的竞争力，如此才能良好的发展。而财务战略管理的实施，则可以为高星级酒店收集内部信息、竞争者信息以及市场环境信息，并基于市场环境及发展趋势，分析比较竞争对手战略优势和劣势，进而明确本酒店在市场竞争中的地位、优势、劣势，进而提出切实有效的财务战略管理方案，合理地开展经营活动，提升酒店的竞争力，如此可以使酒店立于不败之地。所以，高星级酒店财务战略管理的有效实施是非常重要的。
2.为酒店投资决策提供长期动态信息
高星级酒店具有投资巨大且回收期长的特点，如若在投资决策上出现错误，将会使酒店遭受重创，经济财产损失严重。所以，酒店投资决策的制定与实施一定要慎重进行。而高星级酒店财务战略管理的实施，则可以在酒店经营的过程中，实时地监督和控制，使得酒店决策者掌握现金流量、回收期、资金报酬率等方面的动态信息，促使决策者根据动态信息，合理的进行阶段性装修或改造，并保证酒店依旧能够正常经营，使高星级酒店良好的发展。所以，高星级酒店财务战略管理的实施，可以为酒店提供动态信息，使酒店制定正确的、合理的投资战略决策，推动酒店良好发展。
3.保障酒店全面战略管理的有效实行
财务战略管理的实施，可以支撑高星级酒店全面战略管理的实施，使得酒店制定适合的战略目标，为酒店发展指明方向;提出切实可行的收入、成本战略管理方案，有效落实战略管理;将企业决策过程与外部环境有机联系在一起，适当地调整战略决策;优化酒店业绩评价制度，使酒店各项业务优质落实，如此酒店将呈现良好的经营状态与服务，使得酒店优势增强，在竞争激烈的市场环境中良好发展。
二、高星级酒店财务战略管理现状分析
基于以上内容，可以确定在竞争激烈的局面下，高星级酒店财务战略管理的有效实施显得尤为重要。但从目前我国高星级酒店财务战略管理现状来看，财务战略管理在实施中存在诸多问题，具体表现为：
1.盲目追求销售收入
从近些年国内高星级酒店经营情况来看，酒店过分且盲目追求销售收入的情况尤为严重。其实，在酒店行业中，酒店经营销售及财务管理实施的过程中容易出现鸿沟，导致两者衔接不佳，如此就造成了销售量大时利润不高，并且随着销售量的不断攀升，酒店还可能出现亏损的情况。所以，一些酒店领导或管理者为了支撑整个酒店持续运营，往往过度追求销售收入，忽视酒店财务战略管理的规划与实施。究其原因，主要是酒店领导或管理者的财务战略及风险意识不强，使其对财务战略管理的了解不够深入，相应的财务战略管理的作用不被领导或管理者所知，因此酒店领导或管理者就只会采用其他的方式来谋求销售收入，如优惠活动、增值服务、礼品赠送等。
2.资源利用不合理
高星级酒店要在经营及服务等方面做到位，给客户提供宾至如归的感觉，就要高度重视酒店房间用品的提供及相关服务的提供，如此酒店需要在餐饮、日常用品及各种服务上下功夫。但一些高星级酒店财务战略管理不善，并未对酒店资源予以合理规划，在加之餐饮、日常用品、服装等方面需要采购的东西较多，容易在酒店物品采购和使用中，出现资金浪费的情况。在物品采购方面，因为市面上蔬菜、食品、配料、酒水、香皂、被子、拖鞋等物品的价格不同，再加上需要采购的品种多、数量多，很容易出现物品质量不佳或物品成本浪费等。在库存方面，如若不做好物品的合理利用，容易出现物品过期、物品变质、物品积压等情况，造成酒店资源浪费。
三、强化高星级酒店财务战略管理的有效措施
针对当前高星级酒店财务战略管理存在诸多问题的情况，应当采取切实有效的措施来优化财务战略管理，使其在高星级酒店中充分发挥作用，促进高星级酒店在竞争激烈的市场环境中良好发展。
1.创新财务管理运营理念
在经济全球化进程不断加快的背景下，高星级酒店应当积极且有效地推行财务战略管理，转变酒店经营理念，提高酒店经营水平，优化酒店服务水平，使高星级酒店逐步走出国门，走向国际。当然，实现这一目的，需要高星级酒店领导及管理者转变过度追求销售收入的思想，打破传统观念的束缚，树立先进的、创新的运营观念，高度重视财务战略管理的实施，加强现金流及资本的运用，使酒店现金流有效运用，提高资金效率，创造更多经济效益，促使高星级酒店在雄厚的资金支持下，建设更多连锁酒店，推动高星级酒店逐步向国际化发展。所以，高星级酒店应当重新认识和了解财务战略管理，转变思想，构建与时俱进的、先进的运营理念，大力推行财务战略管理。
2.强化财务战略成本的控制
降低消耗、节约费用，侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点，其已经越来越不适用于高星级酒店中。在现代化今天，市场竞争尤为激烈，优胜劣汰的局面，给高星级酒店带来巨大挑战与困难，高星级酒店要想战胜困难，需要强化财务战略管理，尤其财务战略成本控制，压缩酒店成本，提高利润空间，增强酒店的竞争实力。那么，如何加强财务战略成本控制?首先，酒店应当高度关注酒店成本消耗及业绩，了解酒店利润空间;再对酒店成本进行深入分析，全面了解酒店成本结构。其次，结合市场环境及酒店成本结构，提出切实可行的成本控制方案，优化酒店资源利用，降低酒店成本。
3.建立完善的财务危机预警体系
在市场环境变化大、行业竞争激烈的情况下，高星级酒店在经营过程中容易出现财务风险，如若不加以控制，容易给酒店带来严重的经济损失。为了避免此种情况发生，酒店在实施财务战略管理的过程中，还要制定完善的财务危机预警体系，即从酒店自身经营特点及各指标，确定敏感性财务指标及相关数值集合体，从而建立敏感性较强的财务预警体系，实时监控酒店财务，一旦发现不良状况，及时对酒店财务予以调整和控制，避免酒店财务风险发生。
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【关键词】财务管理；内部控制；存在的问题；酒店行业；对策
一、酒店财务管理工作的内部控制中存在的问题
（1）酒店的财务管理模式较为滞后，不利于成本控制的需要。由于长期计划经济体制的影响，现今我国为数不少的酒店财务管理模式仍未彻底地摆脱其阴影，最为突出的表现在核算产品的工作之中。酒店财务控管的主要目标仍单纯停留于成本的削减与花销的节约，对于后续回收款项以及其他管理工作做得不够。酒店成本的控制并未能着眼于长远考虑，这直接致使管理层面上的脱节，不利于酒店拓宽更广阔的市场融资空间；另一方面，审批制度的不尽完善，违反预算规定以及超支现象凸显。（2）酒店的资金管理没能走向科学化轨道。现如今，酒店的运营模式与其他行业相比，存在着显著地差别，酒店投资多属一次性的投入，在紧随其后的经营管理中也少不了现金的流出，这也就意味着投资酒店的商人会随时面临严重地金融风险，假若酒店管理员工未形成风险防控意识，在筹资、运营等诸多事项上筹划不科学，会轻而易举的加剧管理成本，造成酒店收益每况愈下，管理效率提不上来。（3）预算控管欠完善、不严密。酒店财管的内控工作不能失去预算控制这一环，这同时也是内控系统的关键步骤。酒店的预算控制更多的集中于经营全过程中，就目前而言，酒店中的预算控管早已成为相当普及的经营形式，我国酒店行业的计划工作均未达到精细化管理与运作的目标，在财务管理的内控中，国内的酒店充其量仅依照酒店房间利润的指标、消费水准和出租的概率等项目开展一项比较片面化的预算。除此之外，在计划标准接受后，总会削减指标的个数。个别情况下，财务预算会仅凭个人主观思维及平日的经验去实施，疲于应付。长此以往，不利于酒店成本的控制和经济效益的创造，甚至会使酒店陷于经营困境。
二、酒店财务管理中加强内部控制的对策
（1）提升酒店财务管理职员的综合素质和业务素养。现阶段，面对财务管理的诸多内控问题，酒店要不失时机地推进人才管理战略的施行，换言之，要下决心投入一定的资金加强财务专业人员的技能培训，重视加强财务从业人员的职业道德建设，对其进行会计学、审计学、市场营销学、金融学和经济学等多门学科知识的理论培训，极大地增进财务职员对财务行业的领悟和了解，这样一来，广大财务管理从业者才会更好地把握住财务管控工作的核心，提高会计员工的自我约束能力，端正管理者的工作态度，提高广大从业职员的责任意识和管理意识。（2）加强物资购置的内部控制制度。首先，在采购酒店经营所需各项物资说，应当加大集体操作的力度，在物资的招标阶段，需由企业相应部门领导全权负责，供应部门也要率先垂范，采购部门应选资质好、信誉高的企业，坚持用公开、开放和平等的基本原则与供货厂商订立合同，以便于降低中间环节对公司成本的耗费；在客户制定招标文件、招标规划等环节中要采用透明、公正的方式，严明招标规范，拒绝暗箱操作和违法乱纪现象的出现；要促使实际操作的规范化，在物资采购时应促使审批制度走向正规化轨道，依法订立购销合同，完善验收制度。对于应当收缴的账目必须做到及时、清晰地管理，尤其是对于经济活动中的赊欠行为，酒店非因客户的长远关系需要，要采取多种措施，尽最大可能保障酒店免收经济损失。为此，酒店可对应收账款的回收情况加以监管，按时掌管该收款项的回收现状。（3）构筑完善的财务激励、考评机制。针对酒店的财务管理，应当对其运行状况开展考核与检验，推进形成激励机制。对于按时执行任务、取得一定业绩的员工，予以适度的物质奖励和精神奖励；对在财务管理中出现经济违规违法现象的职员，给予必要的行政、经济处罚，并和职务的晋升进行有效衔接。紧密依靠机制体制的健全，酒店才会有的放矢地加强财务管理，实现提高经济效益的目的。（4）强化酒店收入的内部控制力度。酒店收入的种类较为繁杂，一般而言，包括客房日收入、餐饮日收入以及其他收入等。就目前而言，伴随酒店服务条款和项目的增多，这些服务项目日渐的功能化，自然也带动利润的增长。基于此，要遵循控制准则，保障一切收入具有合法性、合理化，确保收入能按时入账；加大酒店客房利润的审核力度，即便是数目不大的收入款项，也应同时做好内控工作。
参 考 文 献
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1 现代酒店成本控制的涵义及内容
1.1 现代酒店的成本控制
现代酒店的成本控制，是现代酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，现代酒店的成本控制体现在很多方面，不同的方面对于现代酒店管理所起到的作用也不同，成本控制的目的就是在酒店其他方面不变的情况下，尽可能的减少成本的输出，减少成本的进一步流失，将成本控制在酒店管理可以接受的范围内，将成本控制体现在酒店管理的实际过程中，确保能够发挥出作用。
1.2 现代酒店成本控制的内容
现代酒店成本的内容主要包括餐饮成本、客房成本与工程成本三部分，按照材料进入酒店的顺序又可以将成本控制的内容分为采购成本、存放成本、加工成本、能源成本以及人工成本等。而且对于大部分现代酒店管理来说，如果没有一个很好的控制体系，也就不能维持现有的控制体系，也就不能将成本控制在我们所掌握的范围内，酒店管理中的成本控制要先对成本进行划分，这一点也是非常重要的，更是我们需要注意的方面。
2 基于成本控制的现代酒店财务管理工作中存在的问题
2.1 现代酒店普遍缺乏成本管理意识
在我国现代酒店管理中，相当多的现代酒店成本管理意识相当薄弱，管理层也普遍缺乏对员工的成本管理教育，还有的现代酒店对于成本管理缺乏根本性的认识，只是简单地认为成本管理就是尽最大可能降低支出费用，从而从各个方面减少支出。酒店缺乏一个很好的管理体系，缺乏一个很好的管理意识，这在根本上就使得我们对于酒店的业务管理的不熟练，对酒店的财务成本管理的不全面，也就进一步的导致一些其他问题的出现，这些都是我们在今后的发展过程中亟待解决的问题。
2.2 财务管理的机构设置存在着一定的问题
目前，在大多数现代酒店的机构中，只有部门经理，不存在财务总监，还有的现代酒店尽管设置了财务总监这个位置，但是财务总监并不是整个酒店领导组织的一部分，这样就使得财务总监在进行成本控制的过程中难以对各部门进行协调，也无法真正控制每一个部门的支出。也就是说财务的管理机构也出现了问题，这在我们的酒店管理过程中非常的有必要，而且随着现代酒店管理的深入，财务系统所出现的问题可能也就越多，需要我们解决的问题也就越多，我们能够做的事也就越多。
2.3 现代酒店成本管理机制存在着一定的问题
成本控制主要包括事前控制、事中控制以及事后控制等三部分的内容。由于现代酒店在成本控制方面认识不够全面，以至于只坚持事后控制，常常不关注事前以及事中控制，缺乏事前控制、事中控制两个关键环节，这样就会导致事前和事中两个环节中出现漏洞，在事后控制中很难进行弥补的现象发生。在进行预算编制的过程中，酒店财务管理人员对于物价变动原因常常估计不足，甚至主观夸大或者降低物价变动的原因，并且按照这些原因进行预算编制。当前的市场是一个动态的市场，并且市场的变化常常不以人的意志为转移，在这种情况下，原来的预算编制就会失去应有的作用。
2.4 现代酒店成本控制体系存在着一定的问题
在财务管理过程中，相当多的现代酒店没有建立严格的成本预算体系，还有的现代酒店即使建立了成本预算体系，但是整个预算体系非常笼统，对于每一个部门的每一个工作流程、工作细节都没有进行细分。这也就是说，体系的建设对于大部分的管理来说，都是一个非常重要的方面，体系的维护更是需要我们尽力完成的内容，财务的管理其实就是对于成本支出以及一些其他方面的综合管理，所以必须要有一个系统全面的管理方案来支持，同时也需要我们加以应用和发展。
3 加强现代酒店的财务管理
3.1 培养现代成本管理理念
要想加强现代酒店的财务管理，首先必须培养全体员工的现代成本管理理念，理念决定行动，只有具备现代成本管理理念，才能够真正实现成本管理，创建全员节俭的现代酒店。也就是观念的必要性，观念的建设是思想的建设，因此是具有很大的作用，并且是非常的重要的，观念的改变，可以使得我们的行动和处理问题的方式都得到改变，从而管理的结果也就朝着越来越好的方向发展。
3.2 建立健全现代酒店财务管理机构
要想加强现代酒店的财务管理，其次必须建立健全现代酒店的财务管理机构，并在此基础上制定严格的工作制度和程序。在现代酒店财务管理机构方面，要建立财务总监负责制，财务总监对现代酒店的总经理或者董事会负责，其他财务管理人员对财务总监负责。在工作制度和程序方面，要制定一整套系统的制度和程序，并严格制度和程序的执行。
3.3 大力加强成本预算管理
首先必须建立预算管理机构，并且认真选拔酒店内每一个部门的优秀人才进行培训，其次，现代酒店还要认真选择科学的预算编制方法，认真分析现代酒店管理过程中存在的问题，合理编制预算编制。
3.4 建立健全成本控制体系
加强现代酒店的财务管理，必须建立健全现代酒店的成本管理体系。在这个过程中，要大力加强财务管理的集约化，将财务管理作为现代酒店管理的目标，不断提高成本管理体系的稳定性，不断实现财务管理的现代化。
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【关键词】财务管理；筹资；投资；运营；利润分配
如何提高酒店管理中的财务管理作用，对于不同酒店类型，有不同的财务管理模式。根据本酒店的具体情况制定合理的财务管理规划，发挥财务管理的决策有用性和重要核心性。怎样来适时、适量、低成本的提高资金使用，降低财务非常，灵活运用财务管理决策，提高财务管理在财务管理中的作用。
一、酒店财务管理概况
酒店在经营管理中最重要的环节之一就是酒店的财务管理，财务管理的好坏直接影响到酒店发展甚至生存。酒店中的财务管理主要根据财务方面的规则制度，组织财务活动并处理财务关系，与酒店管理中的其他因素并存，协调发展，最终获得酒店的利润最大化。在酒店中的财务管理，要做不定期的财产清查，账目与实务清点核对，保证账实相符。充分利用财务管理中各环节。筹资：用合理的方法筹集到发展酒店所需要的资金。投资：根据充分的市场调研，进行准确投资。运营：打江山容易，守住江山难，有科学化管理与经营。利润分配：当酒店有利润的时候，要根据酒店的发展前景及机遇，合理分配利润及留存收益。严格进行成本管理，从采购到加工生产，再到成品菜肴出现，确保食物新鲜，提供的服务周到优质。控制好现金流量，对现金的流入量和流出量作出合理估算，做到内容全面详实、精准计算、清晰明了、表账一致、真实有效。定期做财务总结，查看财务数据，对未来作出准确的判断。酒店财务管理是酒店管理的一个重要组成部分，组织酒店财务活动，处理酒店财务关系的一项经济管理工作。首先制定酒店财务决策，即针对酒店的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。其次制定酒店预算和标准，即针对计划期的各项经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划。再次记录酒店实际数据，即对酒店实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能。最后评价与考核本酒店，即根据差异及其产生原因，对执行人的业绩进行评价与考核。评价与考核的结果对酒店各个等级的员工进行奖惩，以激励其工作热情。
二、财务管理在酒店管理中的作用
（一）酒店筹资
酒店的筹资目的：扩张的需要，偿还的需要，混合的需要。酒店的发展需要大量资金，资金就好比是酒店体内的血液，是酒店能够运作的先决条件，如果没有所需的足够资金，酒店的生存和发展就非常危险。在酒店的经营中，是需要大量的资金的，如果没有足够的自己支撑，酒店会出现资金链问题，小则影响发展，大则影响生存。酒店可以根据自身的情况，制定筹资渠道和筹资方式。最具代表性的的筹资方式是银行借款。酒店在筹集资金过程中需要合理预测资金需要量、选择适当的筹资方式、计算资金成本、分析筹资风险，据此做出合理的资金筹集决策。融资是一个酒店的资金筹集的行为与过程。也就是酒店根据自身的经营状况、资金拥有的状况，以及本酒店未来经营发展的需要，通过科学的预测和决策，采用一定的方式，从一定的渠道向酒店的投资者和债权人去筹集资金，组织资金的供应，以保证酒店正常经营管理活动需求的一种理财行为。酒店融资方式，银行信贷，银行金融机构的运作机制约束酒店融资，放贷比较谨慎；我国金融机构内部清理整顿，使得银行收缩信贷规模；缺乏与酒店相适应的金融机构。产权酒店是开发商将酒店的每间客房分割成独立产权出售给投资者，投资者一般并不在酒店居住，而是将客房委托酒店管理公司，同意出租经营，并获取年度客房利润分红，同时获得酒店管理公司赠送的一定期限免费入住权。
（二）酒店投资
酒店投资分析其中包括项目概括、国家政策分析、市场分析、项目选址分析、实力分析、经营定位分析、环境硬件配置分析、酒店投资建议等等酒店投资分析。酒店的投资数额大，投资期也在1至2年，酒店业的竞争激烈。在酒店投资前要做充分的市场调研，了解消费者的需求，了解市场的稀缺，有的放矢的投资经营，绝对不能靠感觉或兴趣爱好而盲目投资。酒店大概要投资多少金额资金，在哪里经营，针对什么样的消费者等等，都有考虑周全。在对酒店的产品方案、技术方案、酒店管理及市场，投入产出预期进行分析和选择的一个过程。就酒店来说，充分运用酒店投资价值分析能对酒店的筹资方案以及未来酒店的收益等进行自我检查，以适应资本市场的投资要求，来达到在资本市场上酒店的融资需求。最终达到为项目筹集资金的目的。经营策划及计划编制；财务基础工作；促销方案；物资采购；试营业及开业等，运用定性与定量分析法对酒店经营后的运营好坏及获利能力分析。制定各项规章制度，完善管理并科学的管理，对应员工的福利、薪金、编制等。制定材料的采购清单，每项的采购数量及单价，酒店的装修设计风格和级别，所需的资金要估算好。市场的定位很重要，充分调研后作出准确判断，应该经营怎样级别的餐厅适合，回报率高。投资有建设期和运营期，酒店的投资要几年投进，每次的数量是多少，多要进行科学的估算。酒店的投资环节是酒店财务管理中非常重要的一个环节，此环节出现问题，酒店还没有经营，可能就会夭折。决定着开业后经营利润的多寡，因为这些工作牵涉到开业后各项经营工作的质量、费用、客源及能否按时开业的一份好的酒店投资分析将会使投资者更快、更好地了解投资项目，使投资者对项目有信心。制定经营计划、目标，近期市场调研和预测。
（三）酒店运营
酒店在运营过程中，既要保证资金的充足又要确保不能有过的资金闲置，科学有效的控制，加强酒店在运营中的财务管理，节约开支，降低成本，规范酒店的财务行为，制定财务制度并严格执行。酒店的财务制度要符合国家的法律法规，尊重投资者的投资需求及投资回报的要求，进行监督和核算。在酒店运营管理中，财务运营主要包括现金的管理、应收账款的管理、存货的管理。留在酒店的营运资金越多，说明不能偿还的风险越小，但这个值也不能过大。计划酒店获得更多的利润，必须要注意酒店的营运资金。它周转的时间短，筹资速动快，相对应的流动性较强，来源的多样性。酒店应在规章制度中强调，不接受私人支票，如由酒店经理以上人员担保接受支票的，该支票出现问题由担保人承担一切责任。酒店在现金管理中更应该注意，根据酒店的经营规模确定最佳的现金持有量，满易的需求、投机的需求及预防的需求。不能过多持有现金，更不能过少持有现金。酒店一旦存在应收账款，就要控制好应收账款周转率，防止坏账。对客户的信用标准评估：客户的条件、客户的能力、客户的品质、客户的资本及客户的抵押。酒店的运营中还要管理好存货，分别就采购成本、储存成本、订货成本和短缺成本加以控制。
（四）酒店利润现状
据资料初步统计，恐怕很难用一个词来形容近年来中国酒店业的发展，寒冬、不景气、下滑、波动、调整、转型….每个词都牵连着中国千千万万的酒店人。近年来中国经济下行，产业发展环境发生改变，国家出台系列反腐政策，酒店业遭遇多重打击，业绩下滑，格局波动，产业进入调整期。高星级的利润在40-50%，淡季10%，旺季20%！各个城市不同，比如海南，海南夏天人真就没冬天多，所以海南夏天酒店每晚利润率也就30%，冬天高达40-50%。大连冬天20%-30%，夏天40%-50%。近年来全国酒店经营利润下滑明显，尤以广州表现突出。根据国家旅游局提供的数据计算得出，从2010年到2014年间，我国星级酒店总利润从50.70亿元下滑到-59.21亿元，而5年间全国星级酒店的总利润仅为净利润82.50亿元。五星级酒店的利润也在降低，平均每间客户的日净利润已经从2010年的79.23元降至2014年的5.96元。统计还显示，2015年前三季度国内星级饭店入住率出现进一步下滑。中国酒店业正在经历严峻考验，在竞争激烈的环境中艰难生存，中国酒店业主更关心酒店的投资回报，酒店管理中的资产管理越来越被更多投资者认识和看重。对于中国酒店业主来说，选择正确的管理方和品牌，提高运营效率，提高服务质量，改善经营方式等内容固然重要。
参考文献：
[1]张国新，浅谈酒店业财务管理的定位[J].现代商业,2010(7).
酒店财务管理制度范文6
摘 要 我国餐饮酒店业随着国民经济的迅速发展逐渐成长，但相比国际知名企业我们的规模和管理还有待提升，这对我国餐饮酒店业传统的财务管理提出了严峻挑战。本文从组织机构设置、成本费用控制、收入与坏账控制、资金管理四个方面分析了高档餐饮酒店如何借鉴国外的先进经验来进行财务管理。
关键词 餐饮管理 酒店管理 财务管理
随着中国经济的快速发展，餐饮酒店业已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。经济全球化和信息化进程的加快使得我国餐饮酒店行业面临着前所未有的机遇和挑战，虽然行业内涌现出了全聚德、湘鄂情等上市公司在酒店式经营的道路上取得了不少成绩，但与快餐连锁巨头肯德基、麦当劳等在规模和管理上依然相距甚远。在此情况下，我们以高档餐饮酒店为例，探讨在竞争中如何利用好现代企业财务管理制度，不断壮大和发展自己。
一、财务机构设置层次化
酒店财务管理涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定着酒店财务管理目标的实现，而合理的财务机构设置是资金链高效运转能否实现的前提。
国际餐饮酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。对于高档餐饮酒店来说，应分两个层次来进行财务管理，即集团统一资金调配及绩效管理与分店收入成本控制管理。财务结构设置也相应采用分层式，集团财务总部负责资金管理、重大投资活动分析、成本收入控制制度的设计、内部审计和经营业绩评价；各分店财务部可分为四部分：会计核算、信贷管理、成本费用控制、采购供应。在国际酒店的先进管理体制下，采购部通常直属财务总监领导，这样设置便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。
二、成本费用管理标准化
财务部下设的成本控制部直属财务经理或财务总监管理，负责对整个酒店的成本费用控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等。成本费用控制部的工作范围就是成本费用核算和监督，包括餐饮成本、人工费用、低值易耗品与洗涤费用、能源费用和其他费用等。
对于餐饮成本而言，酒店各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，又称“菜单工程”。集团成本控制中心应与经验丰富的厨师共同完成每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量预算，制作菜肴成本卡。但菜肴的成本卡并不是一成不变的，各分店根据当地的消费习性和原料、辅料采购价格的变化对菜肴成本卡适当作出调整。成本费用控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，应向厨师长提出预警，同时出具成本异常情况表，为厨部成本控制管理的分析提供有效的依据，以切实提高成本管理的水平。
对部分常规性的、需求量大的原材料采购，集团可以采取集中定向采购，如与该类原材料的源头供应基地建立良好合作的关系等措施，来降低原料的采购成本。高档酒店的费用控制对总成本的影响也是很大的，可采用预算管理方式，将各项费用预算分解到部门，重视考核的过程，具体可依靠对部门或人员实行激励机制来实现，目的是充分调动员工的工作积极性，合理有效控制各项费用的支出，避免一些不必要的浪费。成本费用控制部应履行好监督的职责，并为绩效奖惩提供合理依据。
三、收入坏账控制精细化
对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审）。日审、夜审人员由内部审计部门委派，日审是指对餐厅送来的菜单定单与日报表核对，从管理制度上保证收入的准确无误；夜审主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单，做销售总结报告。一般来说，餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，清机号码和钥匙交夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告。当天的收入报告第二天早上报告财务经理或财务总监，经过双重审核后，收入的入账、结账的及时性大大提高，也能防止跑账漏账现象的发生。
此外，高档酒店可能因承办宴席或单位会餐等存在大客户较多，对应收账款的授权和信用期实行严格控制，同时加强和客户的联系，尽量做到服务与回款不脱节，最大限度的减少酒店损失。同时，酒店可能涉及到其他的收入，比如小酒吧，洗衣等其他服务，虽然这类收入的比重不大，但是对此类收入的账款也应当进行详细的控制，防止由于一个小失误而引起大的损失。
四、资金管理程序化
国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金为王”的理念深入人心，应由集团财务总部集中管理资金的统收统支，内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点由日审人员进行监督，保证库存现金的安全和合理使用。财务部应按规定每月编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况，以保证现金按规定计划流动。对酒店现金的支付也应进行严格审查，根据不同的管理审批权限，逐项逐级进行审批，缺一项签章现金都不能支付出去；特别是对于涉及大额资金支付的，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或联签制度。
集中管理酒店资金最大的好处是便于集团调配资金，能够及时调整投资计划和决策，提高资金的回报率。同时，集团统一管理资金，也有利于了解应收账款的回收情况，制定出合理的信贷政策，督促信贷部门尽快回收款项。
总之，餐饮酒店的财务管理是酒店经营管理的核心，酒店内的任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，选择先进的财务管理制度对提高我国高档餐饮酒店的经营效率和效益具有重大意义。应尽快落实餐饮酒店业组织机构改革，实行科学的收入、成本控制制度和有效的资金管理制度，这对我国餐饮酒店行业做大做强有着重要的战略价值。
参考文献：
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[2]杨超.高星级酒店财务再造研究.现代商贸工业.2010(07).
[3]张国新.浅谈酒店业财务管理的定位.现代商业.2010(07).
