危机管理计划范文1
眼下，编制第十一个五年计划的工作将很快展开。从当前国际和国内形势及未来的发展趋势来看，必须考虑把危机管理引入国民经济和社会发展规划，并使其成为“十一五”发展规划的创新点之一。
“危机”是指那些能够打断人类正常活动的事件。大的、严重的危机会冲击甚至中断国民经济和社会的正常发展，给人民生活带来不便和破坏。
随着经济社会全球化的加速，我们所赖以生活和工作的环境和经济社会结构变得越来越敏感和脆弱，一个很小的冲击都可能引发系统的紊乱和破坏。还有，经济和社会发展比以往更容易受到社会冲突、恐怖主义、技术性灾难事件、金融危机的打击。人口膨胀、流动增加、技术发展、环境污染、信息化、经济全球化等因素正在将我国带进一个风险社会，突发事件出现的频率增大。经验表明，如果不能及时处理，一个很小的事件就可能导致一场全面危机。
我们承认，自然的力量是不可抗拒的，但是，人们经过努力把自然灾害造成的损失缩小在最低限度是可以办到的，人为的危机是可以预防的。在危机事件中，准备是必需的。危机管理的最基本目标是使发展进程免遭冲击和在遭受冲击后能够尽快恢复正常。
改革开放以来，我国已经在不同领域开展了处理应急状态的理论研究和实践，如国家颁布和实施了《特别重大事故调查程序暂行规定》、《中华人民共和国治安管理处罚条理》、《中华人民共和国法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国传染病防治法》、《突发公共卫生事件应急条例》，等等。这些都为我国全面建立国民经济和社会持续发展的危机管理系统奠定了基础。
“十一五”规划中的危机管理目标
“十一五”发展规划的危机管理必须达到两个目标：
（一）对于可能冲击国民经济和社会发展远景目标和方向的因素进行预警和干预，防患于未然
危机管理的首要阶段和首要任务是预防或预警，并进行干预，防患于未然。国民经济和社会发展危机管理的基本前提是要求各级政府、各个部门和各类组织在制定国民经济和社会发展规划的同时，确定经济社会中长期发展中可能发生的危机，并阻止它们演变成全面的灾难。“危机预警系统是指组织为了能在危机来临时能尽早地发现危机的来临，建立一套能感应危机来临的信号，并判断这些信号与危机之间的关系的系统，通过对危机风险源、危机征兆进行不断地监测，从而在各种信号显示危机来临时及时地向组织或个人发出警报，提醒组织或个人对危机采取行动”。
危机预防是危机管理计划最具有挑战性的部分，事实上确定那些常规事件和危机相对容易，但是确定那些意外危机确实是很难的，特别是在中长期发展过程中更是如此。一般来说，那些突如其来的危机往往隐含在常规事件和常规危机背后，由常规危机和事件演化而来。在这样的情况下，常见的办法是对常规事件和危机进行干预，防止它们转变成意外的危机。随着国内外环境的变化，常规事件和危机也在不断变化，不但这些危机的可能性和危机可能造成的影响在发生变化，而且危机的种类也可能发生变化。所以，预见危机是对新时期国民经济和社会发展规划的一个严峻挑战。
可以说，干预是防范危机的最高级的形式。最高明的危机管理不在于事后如何采取措施，而在于排除各种形成危机的可能性，从根本上消除危机。要干预常规事件和危机，首先要对此类事件和危机进行确认、分析和评估。中长期发展规划就是要对国家、地区和部门在中长期发展过程中存在的问题、危机、冲击因素进行确认、分析和评估，并根据评估结果和优先顺序制定相应的政策，进行干预，保证经济社会发展沿着既定的轨道进行。在这个过程中，科学的预见与分析十分重要。“信息是影响危机管理成效的关键性因素，要准确地识别危机，最为重要的就是要针对各种社会问题相关的各种信息进行系统的扫描，收集其中的危机信息，分析他们对危机管理的潜在影响，进而对可能引发突发性危机事件的信息加以防范和疏导，争取把危机消灭在萌芽状态”。
对于我国中长期发展中的危机因素，国内外已经谈论很多，如就业问题、收入分配问题、金融体系问题、国有企业问题、三农问题、地区差别问题、腐败问题、中美关系问题、、周边关系问题，等等。针对这些问题，政府已经采取了一系列措施。在着手制定第十一个五年计划的时候，我们需要考虑的问题是，这些政策干预的效果如何？这些问题的现实发展事态又是如何？为了避免这些因素演变成突发性事件，我们需要对它们进行进一步确认、分析和评估，这对于防止事态在未来的发展中进一步扩大和演变成突发性事件是非常有帮助的，也是确保全面建设小康社会目标顺利实现的重要保证。
（二）对于可能发生的冲击国民经济和社会发展的突发性事件做出快速反应，在遭受冲击后能够尽快恢复正常
去预见可能发生的灭顶之灾或巨大危机是最困难的评估活动。事实上，人类不可能预见所有的危机，这就要求我们在中长期发展规划中既要预防危机的发生，也要在危机真正发生以后，能快速反应，做出决策，采取行动，将损失控制在最小的范围内。国民经济和社会发展危机管理计划必须在突发事件发生时执行。它必须在任何时候发挥作用，以防意外事故中断经济社会正常秩序。
“9·11”事件中，入驻纽约世贸中心大楼的公司陷入困境，来自消费者、客户等方面对其能否还原的疑问，使大部分公司面临巨大压力。但是，摩根斯坦利却在9月12日就宣布，公司已进入正常工作状态。原来，摩根斯坦利在此之前就已经花费巨资添置远程数据防灾系统，大楼发生火灾后，这个系统就马上启动运行，并忠实地工作到大楼倒塌前的最后一秒钟，将重要的公司信息完好无缺地传送到了几英里以外的另一个办事处。摩根斯坦利事前制订的数据安全战略在这次大劫难中发挥了将突发危机的不利影响下降到最低程度的功用。这实际上已经是危机的事后管理。
没有人会知道危机何时降临，但是，管理部门必须作好一切准备应对突如其来的危机，把损失限制在最小的程度。危机事后处理的最基本目标是在危机发生的开始阶段采取行动，降低危机爆发的强度，这样就可以为对危机做出反应和恢复正常状态争取时间，减少危机所造成的损失。
把危机管理纳入“十一五”规划的主要着眼点
（一）在“十一五”发展规划中建立危机管理计划
在制定国民经济和社会发展规划的同时，需要制定一个有效的，能够帮助快速沟通，快速作出影响评估和控制的危机管理计划，并使之成为国民经济和社会发展规划的重要组成部分之一，甚至是最为重要的部分。因为一般来说，危机管理在管理层次上高于日常管理，是管理的最高层次。危机管理计划不是独立的，它必须与整个国民经济和社会发展规划结合起来，也必须与国家、地区和部门的危机管理体系相适
应。当然，就我国来说，在制定危机管理计划的同时，还需要进一步建立和完善危机管理系统，这也是我们在制定规划时必须考虑的问题。 目前能够考虑到的有关这个危机管理计划的具体内容应当包括：
1、在制定国民经济和社会中长期发展规划时，筛选和确认可能危及国民经济和社会发展的最关键因素，这包括确定和评价所有可能危及国民经济和社会发展远景规定目标和方向的因素，并根据危害大小排列优先顺序。
2、基于这些因素的确定，建立情景分析。一旦有了危害因素的优先排序，就可以开展危机管理计划和突发事件情景分析。在情景分析中，要明确危机控制的范围。实际上对于危害因素的评价和排序已经为确定危机范围奠定了基础。危害评估和优先性的确定对于整个危机管理计划的制定都是非常有用的。因为管理部门可以根据危害程度最终确定哪些是可以忽略的，哪些是必须关注的。
3、根据情景分析为所有重要系统制定突发事件处理计划，在这个阶段，规划人员要审查现有计划，并制定新的计划，确定计划的范围。另外，为了确保危机管理计划的有效性，对危机管理进行实验和对危机管理人员进行培训也要在这个阶段进行。
4、建立与公众、有关部门沟通的方式和方法，使他们成为危机管理机制的一部分。从目前我国的危机管理体制来看，主要问题来自条块分割，不利于统一行动，新的危机管理计划要考虑克服这类问题，着手建立一个统一的，固定的全国性处理危机事件的机制和系统。
换句话说，在国民经济和社会发展规划中建立危机管理计划的原则应当满足下列条件：
危机管理计划在横向和纵向都可以执行，可以在不同部门实施，也可以在不同层次实施，这就要求所有制定国民经济和社会发展规划的部门在制定自己的规划过程中，都要考虑和制定危机管理计划。
危机管理计划必须确定相应的危机管理机构的责任，当然，这就不是仅仅依靠国民经济和社会发展规划可以解决的，必须有配套的法律和法规来支撑。
危机管理计划必须确定一个可以及时、准确交流信息的部门与部门之间、各级政府之间的沟通机制，管理与紧急事态有关的信息，包括事态本身、应急计划和应急资源。
危机管理计划必须规定针对潜在危机而对危机管理人员进行的培训计划、形成振兴国民经济与社会的化解危机的文化。
5、国民经济和社会发展危机管理计划要包括恢复和复苏正常运作的计划。在紧急事态已经过去时，对事件有一个“暂停”计划并恢复组织正常运作很重要，也是危机管理的重要组成部分。其实，在准备应对危机的同时，危机管理机构就应当考虑如何结束危机和恢复正常秩序的问题。一旦管理机构有信心从危机中解脱出来，管理人员就需要一步一步终止危机管理程序，使组织过度到正常状态。为了实现这一步，危机管理人员必须制定相应的工作计划。重新开始正常工作，引导组织从紧急状态过度到稳定的、正常的工作状态。
6、评估后果。它需要一个威胁分析，包括分析它的环境、确定潜在的威胁，每一个威胁的结果，以及每一个威胁的可能性，由此来制定计划和规划。
制定反危机计划自然要以可能的危机威胁的优先性为依据。所以，反危机计划，不能与国民经济和社会发展规划严格区别开来，因为前者强调了一些可能阻止后者因素发展的因素。在国民经济和社会发展规划中应用这个理念，可以在我国经济和社会发展中创造一种进行成功的危机管理的文化。
还有，要使危机管理计划切实可行，必须进行必要的演练。
（二）把建立一个强有力的预警系统作为“十一五”发展规划的内容之一
仅仅有国民经济和社会危机管理计划是不够的，必须建立一个强有力的系统来进行预警、危机提示、命令和控制。有效的危机管理始于事先规划，从而对危机有所准备并避免危机。
一个行之有效的危机处理机制，除统一指挥外，还包括成熟的预警操作方案、透明公开的信息披露等方面。从2003年应对SARS的经验来看，上海的危机管理体系表现良好。
就“十一五”发展规划来说，可能要考虑的问题包括：
确定“十一五”期间需要对哪些危机建立预警系统，这要在我们对目前和今后一个时期危机因素分析的基础上进行。
评估这些危机风险源、危机征兆、危机征兆与危机发生之间的关系。这需要组织国内外专家和可能受到影响的地区、部门的有关人员一起参加评估。
根据评估结果确定危机监测的内容和指标，并确定危机预警的临界点。
确定建立什么样的危机预警系统，采取什么样的技术、设备、体制、组织、程序，需要为可能发生的危机处理准备什么样的资源，等等。
建立危机预警系统的组织体系，配备必要的人力、物力和财力来支持这个系统的正常运行，并发挥积极作用。
与可能遭受危机的部门和地区建立密切关系，争取他们的支持和配合。
（三）建立与国民经济社会发展管理部门相匹配的、有不同类型和层次的危机管理机构
成功的危机管理的关键是成立一个危机处理机构，以便在危机出现时及时化解危机。危机处理机构必须有核心决策人员组成，受过危机管理方面的培训，能够应对各种不测事件。危机处理机构的成员必须由有专业知识的人参与，这样可以很快确定危机的性质，进而提出切实可行的危机处理方案。在危机管理中有两个关键问题：只有当危机管理机构的全体成员理解危机计划和并承诺有效执行它的时候，只有当组织建立了危机文化并时刻准备应对危机时，危机管理才能有备无患。
危机管理组织成立之后，选择一个具有亲和力的领导人很关键（“9·11”事件中的纽约市长朱利安尼堪称典范）。领导人必须有能力协调日常工作会议，培训，危机评估，等等。领导人还要组织班子，确立危机管理的基本原则，包括：制定一个在组织内部纵向和横向都可以实施的危机管理计划；确定每一位成员的职责；制定危机管理机构培训日程；建立一个可以及时准确传达信息的沟通机制；建立可以促进组织繁荣的危机文化。
一个理想的危机处理机构应当包括设施管理、法律、风险、信息技术、人力资源、财政服务、地产管理、公共关系、公共安全和一个有能力的领导者。
就“十一五” 规划来讲，危机管理可能要考虑的组织建设包括：
建立一个全国性的、长期的危机管理组织是必须予以认真考虑的，这个部门要有能够协调各个部门、地区和组织的能力，保证信息畅通，反应迅速。这样做的目的是要改变目前日常危机管理职能分散在各个部门，无法对危机管理进行战略规划，各个部门之间协调困难，危机管理缺乏整体和长远考虑的局面。
各个地区、有关部门、大的组织也有必要考虑建立危机管理机构。
危机管理计划范文2
[关键词]危机 危机管理 失误 对策
危机,在新华词典中的解释为严重地危害到生存的关头。从本质上讲,危机指能够对企业及其产品和声誉等各个方面造成潜在破坏的事件。随着经济和社会的发展,危机的种类以及发生的概率和频率有不断增加的趋势,因此,不少大公司均将目光投向危机管理。据悉,伦敦证券交易所还做出规定,要求上市公司必须建立危机管理体制,并定期提交报告。由此可见,危机管理已越来越受到企业界的重视,并成为企业经营管理的一个很重要的组成部分。但是,也有一些企业由于种种原因未能行之有效的贯彻这一管理理念,在危机管理实践中存在着许多失误之处。
一、危机管理的本质
企业在日常经营中会遇到各种各样的危机事件,如自然灾害、人为灾害、产品质量问题、财务问题等等。无论企业遭遇哪一种危机,如果处理不当,都会使企业遭受损失。2006年美国惠氏奶粉被限令召回,雀巢食品含有不明基因;2007年LG翻新事件,摩托罗拉手机爆炸事件;2008年康师傅“水源门”事件,三鹿三聚氰胺事件等,现代危机在考验着一个组织管理者的成熟度。
危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化,并有助于控制事态发展的管理职能,主要用于使危机对公司经营各方面所造成的损害最小化,并充分利用危机可能带来的好处。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险,更意味着机遇”的积极的行为准则,其基本步骤如图1所示。
二、企业危机管理实践中出现的失误之处
1.忽视危机发生的预警信号。由于危机的发生带有不确定性,所以要想准确预测危机是很困难的。但大多数危机在发生前都会有一些先兆,例如销售突然下降、消费者投诉增加、出现产品质量问题等等。如果注意到了这些偶然发生的先兆信号,就可以使企业管理者事先得到警告,从而可能避开危机的发生。但大量的事例表明,有很多企业管理者往往容易忽视危机发生的预警信号,造成不必要的损失。究其原因,无外乎有两种。
(1)企业领导人整天忙于应付诸如增加销售收入、人员变动、职工福利等日常管理,因而在忙忙碌碌中忽视了危机发生的预警信号。
(2)企业领导人缺乏危机意识,总认为危机是很遥远的事情,自己的企业根本不会发生危机,因此在日常经营中往往无视危机的存在,对企业可能遭受的危机的种类、发生的征兆和可能性以及相应的后果缺乏研究,甚至是根本不做研究,所以很容易忽视危机发生的预警信号。
2.忽视自身对危机“免疫力”的建设和加强。有一些企业在日常经营过程中过于强调生产,忽视了企业市场和社会形象的建立及维护,以及在企业内部灌输危机意识,建立危机管理文化氛围,提高员工辨别危机、抵抗危机能力的工作。同时,整个企业也缺乏统一的危机管理计划,全部危机管理工作一团散沙,找不倒具体的负责人,也没有统一的组织和协调。在危机到来之时,这样的企业往往不堪一击。
3.忽视新闻媒体的影响。新闻媒体为了追求独家新闻效果或轰动效应,往往对企业经营出现的危机,特别是知名企业的危机表现出很强烈的兴趣,再加上媒体宣传报道的“连锁”效应,在无形中又会加剧危机影响的波及面。许多在危机发生时遭受巨大损失,甚至破产倒闭的企业最容易犯的一个错误就是忽视新闻媒体的这种影响,表现出缺乏同新闻媒体打交道的能力。例如2008年家乐福在中国第一次遇到了全国性的大规模抵制,因为很多中国人指责它的大股东向达赖集团提供了资金资助。这种抵制力量通过各种媒体,尤其是网络、手机短信的传播之后,变成了一种无法遏制的狂潮。其中的原因必然很多,但其中有一个很重要的原因就是对媒体和公众傲慢无理,忽视了媒体的影响,没有在第一时间尽力去控制局面,任由负面信息的广泛传播。忽视媒体作用的表现主要有两种。
(1)一种表现是拒绝同媒体合作,不发表任何意见,或是“无可奉告”。但这样做往往给人留下逃避问题、不敢正视问题、或是躲避责任的印象,只会招致更多的关注和批评,使问题变得更糟糕。例如2004年西安杨森面对上海个别媒体针对“息斯敏有毒副作用”的报道,采取的就是试图通过“不愿解释”的方法来控制媒体舆论,结果却事与愿违。各个媒体还是进行了大量的报道,而且由于无法从企业得到真实的资料数据,有些报道完全是推测出来的,还有的表达了很强的质疑性,进一步加剧了事件的影响。
(2)另一种表现是有意撒谎,哄骗,或者是有意误导别人。这样做的后果是很可悲的,因为这样会使企业花费很长时间和精力建立起来的社会形象和声誉在很短的时间内消失殆尽。
4.忽视在危机发生过程中同相关利益群体的沟通。有效地沟通可以使企业同各相关利益群体迅速取得共识,得到他们的支持和帮助。但在危机中经常发生的一个错误就是忽视在危机发生过程中同相关利益群体的沟通。有的企业在危机发生的时候,想法设法隐藏事件的真相,根本不同其他方面进行沟通。也有企业只同一部分相关利益群体进行沟通,而忽视了同其他也受到影响的群体进行沟通。
5.决策犹豫、迟缓。企业发生危机的时候,管理层必须迅速找到问题,了解问题,解决问题。但有些企业领导人在危机发生的时候却表现得优柔寡断,前怕狼后怕虎,不能够在短时间内迅速做出正确的决断,往往导致挫折、失败、失去支持。此外,在危机发生时,企业的各相关利益群体都对如何应对危机持有自己的观点,企业投资者、经营者、顾客、新闻媒体等都会提出自己的建议和看法,甚至有可能出现相互矛盾的观点。面对这么多嘈杂的声音,有些企业领导人往往不知该听谁的,结果造成决策失误。
6.执行计划过于僵化。有些企业虽然说在日常经营中注意到了危机管理工作,并且也制定了相应的危机管理计划。但在危机管理计划执行过程中过于僵化,所有的工作都要严格按照当初的安排进行,不能做任何调整和修正。但是,危机管理计划只是对未来危机管理行动方案的说明,通过计划可以告诉管理者和执行者未来的目标是什么,要采取什么样的活动来达到目标,要在什么时间范围内达到这种目标,以及由谁来进行这种活动。计划在执行过程中要保持稳定,但也不是一成不变的。要知道,并不是所有的计划都能按照最初的设想进行,也不是所有的决策都能取得预期的效果。当与计划有关的影响因素发生变化时,危机管理计划不可避免地要进行适当地调整。
三、对策
1.勤练内功,提高企业自身的“免疫力”
这项工作主要从三个方面入手。
第一,企业高层管理者首先要提高危机意识,并能够向员工灌输这种危机意识,在企业内部建立并保持正视危机、善于应对危机的企业危机管理文化,使企业上上下下都能够做好迎接危机的准备,并在危机真正到来时保持企业经营的平稳。
第二,对于企业来讲,要在日常管理中经常对自身的各个工作环节和岗位进行考核和评价,对外界环境的变化进行追踪研究,以便及时发现自身存在的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素,并能够及时采取相应措施予以预防和补救,从而将危机发生的可能性降至最低。同时,要善于创新,包括产品创新、技术创新、管理创新等等,不断提高企业业绩,壮大企业实力,这样可以使企业在危机到来之时有一个强壮的“身体”与之相抗衡。
第三,在企业主要的相关利益群体中建立并保持高水平的信誉度。这种信誉度将有助于企业同危机隔离开来,并在危机发生时得到这些相关利益群体的支持,使企业安然度过危机。
强有力的信誉基础再加上稳固的危机管理文化和业绩,这三者的结合将给企业成功管理危机赢得最好的机会。
2.制定完善的危机管理计划
要想取得成功的企业必须承认每一个企业都会面临危机,每一个企业都需要为不可避免的问题和危机做好计划和准备。例如美国强生公司,就因成功处理泰诺药片中毒事件而成为危机管理历史中的一段佳话。对于一个企业来讲,危机管理计划基本上描述了该企业在有效管理危机方面将要采取的步骤,并为每一任务确定具体人员的责任。其中,重点是报告和沟通,以保证公司的主要人员了解他们各自的角色和责任。
制定危机管理计划时,首先,需要明确负责制定危机计划的人员和执行危机计划的人员,以保证这项工作能够顺利地进行下去。其次,要将危机管理计划纳入企业年度经营计划中,作为其中一个重要的组成部分,以引起企业所有人的重视。第三,定期或不定期地对企业中存在的薄弱环节进行分析,这样做可以帮助识别企业中可能出现的危机,从而有助于危机管理计划的制定。第四,事先准备好危机管理中可能需要用到的向社会公众、新闻媒体进行沟通的各种材料,包括新闻稿、有关问题的文字说明材料等,并随时进行修订。第五,在企业总预算中要为制定危机计划拨付一定的预算,因为危机管理计划的制定或多或少的会涉及一些时间和其他资源的分配问题,如果能够提前做好预算,就可以使工作变得更容易、更快、更简单。第六,可以向企业外部高水平的管理顾问进行征询,充分利用他们的经验和知识,取得他们的帮助。第七,就是要注意随时根据企业内外环境的变化,及时调整企业的危机管理计划,使它能够一直同企业现状相适应。
3.做好危机公关
有效危机管理的一个关键就是要做好企业公关活动,进行有效地沟通,树立企业良好形象,融洽企业同相关利益群体的关系,以取得他们的关心、爱护和支持。例如2003年7月29日,索尼(中国)公司了一则《致索尼彩电用户的通知》。函称,由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵,它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。在中国市场,索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电,但是在1998年1月至1999年6月间,索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电视器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况,“恰当的检查及维修服务”,“如因此为您带来任何不便,我们表示真诚的歉意”。索尼中国公司在处理这次公关危机时显得临阵不慌,并主动出击,把可能会扩大的危机尽量弱化和降低扩散性,并正确地引导了媒体的舆论导向,避免了索尼在中国的品牌损伤。
同企业有关的相关利益群体主要包括企业员工、顾客、新闻媒体、政府部门、企业所在地居民等。有效地沟通包括事前沟通、事中沟通和事后沟通。
事前沟通指的是在危机发生前,企业采取各种措施同相关利益群体进行充分的信息交流,让他们了解企业的经营宗旨、组织机构设置、产品等各个方面,同时还要倾听他们对企业提出的建议和反馈意见,特别是他们站在客观角度所发现的有关企业可能存在的问题和薄弱环节,因为这些都是可能引发危机的地方。方式可以多种多样,比如说可以定期举办新闻会,在会上通报一下企业的经营状况,或座谈会来了解他们的意见。
事中的沟通主要指一旦发生了危机,那么在危机发生的过程中,要及时向他们通报事态的发展情况,对企业可能造成的损失,以及企业是否采取了相应措施,什么样的措施,预期结果如何,并可以适当地征求他们的意见,以取得他们的支持和帮助。
事后控制主要指危机事件结束后,企业要及时对整个事件进行总结,及时进行通报,如承诺对受到影响的各有关方面做好善后工作,以及企业从中吸取的经验教训等。
在沟通过程中,需要注意三个方面的问题,一是要确定好沟通的对象,即同谁进行沟通的问题,因为有的时候企业并不需要向所有的社会公众进行沟通,而只需要同其中的某些方面进行沟通就可以,但有的时候却必须向所有的社会公众进行沟通。第二是沟通的程度,即在多大程度上同他们进行信息沟通。既不能简单地说“无可奉告”,也不能事无巨细,全盘托出,要注意把握好一个“度”的问题。此外,在沟通过程中要做到坦诚,取得对方的信任。第三是注意沟通的方式和内容,一个好的经验法则就是把自己设想为他们中的一员,按照自己所希望得到的对待方式来对待这些不同的受众。如果认为他们应该了解情况,或者他们愿意了解情况,企业就应该及时同他们进行沟通,不要太晚。因为一直拥有他们的支持要比失去以后再争取回来容易得多。
四、结束语
危机管理就是要尽一切努力避免使企业陷入危机。但当企业一旦遇到危机,就要接受它、管理它,并努力将眼光放的长远一些。危机管理强调的是过程,而不是结果。在这个过程当中,由于人为的错误扩大了危机的影响是比较糟糕的一件事,所以在危机管理中应尽量避免人为的失误。但对企业来讲,这还并不是最悲惨的,最悲惨的是犯了错误之后,还犯同样的错误。
参考文献:
[1][美]杰弗里•R.卡波尼格罗著,杭建平译.危机顾问[M].中国三峡出版社,2001.10.
危机管理计划范文3
如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。
零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1－2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4％处于中度危机状态，14.4％处于高度危机状态)，仅有45.2％的企业处于一般危机状态。
危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有一定的隐蔽性，但是，这并不意味着危机就完全不可防范。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起人们的注意和足够的重视而已。从字面上看，“危机”中既包含“危”――危险和危难，也包含“机”――时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏，辨证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。
危机的普遍存在性、隐蔽性和本质的双重性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。
二、缺乏高级管理人才
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8％、50.0％和38.7％的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。
当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。人员一定的流动率是经济发达、社会发展的一个必然结果，在今天这样一个快速发展的时代，人员的正常流动是必需的，关键在于流动的频率(过度频繁的流动无论是对个人还是对企业都是一种资源的浪费)以及流入的是否是企业想要的人、流出的是否是企业想留的人。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。
人力资本天然属于个人，是“主动资产，只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动开发和利用，其总是自发地寻求实现自我的市场。人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。如何才能最大限度地发挥人力资源这一“主动资产的最大价值，如何才能有效地吸引人才、稳定人才？零点研究集团的另一项针对新社会阶层从业人员“跳槽原因的调查表明：员工跳槽的主要原因是：个人发展空间小、工资福利待遇低、想体验新的生活；他们心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途；他们对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。要想吸引人才、留住人才、稳定人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化，因为良好的企业文化也是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台，以事业吸引人才，以企业良好的发展前景来凝聚人才是当前企业所需考虑的问题。因为一味“高薪只会使跳槽现象更加频繁，只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
三、危机识别能力薄弱
2003年春季，肆虐中国大地的非典危机唤起了许多企业的危机管理意识，绝大多数企业的中高层管理人员认同“企业管理人员应具备危机管理意识”、“每个企业都有弱点，如果处理不当就可能转变成危机”、“危机管理不仅仅是事后采取应对措施，事前更要做尽可能多的计划工作”、“大多数危机是可以防范的，危机发生前都会有警告信号”、“企业应倡导每个员工都应具备危机管理意识”等说法。
尽管普遍意识到了危机管理的重要性，中国企业中高层管理人员却同样普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。
如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或者5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6－10种的为中等危机识别能力者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者。
根据这一划分，有72.7％的被访者属于低危机识别能力者，9.4％属于中等危机识别能力者，仅有18.0％属于较高危机识别能力者。企业管理者危机识别能力之薄弱由此可见一斑。
企业中高层管理人员不仅危机识别的能力比较薄弱，在危机识别时还具有一定的短视性，表现在对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关联的危机，如人力资源危机和产品服务危机等具有较高的敏感度，而对于并购、诉讼、工作事故、天灾人祸、媒体危机等与企业的经营和收效间的关联似乎不那么直接的危机的敏感度相对较低。
但是，媒体危机、工作事故、天灾人祸、诉讼等危机发生之后，如果得不到及时有效的处理，同样能给企业带来严重危害甚至是毁灭性的打击，而因为它们与企业的生产运营间的非直接关联性使得企业管理者对它们缺乏足够的重视和敏感的反应，企业中高层管理人员在危机管理功效追求上的“短视性”应该引起重视。
四、处理危机措施不力
该项调查显示：多数企业在危机来临时，采取的措施普遍不力。主要表现为：
一、企业处理媒体危机的措施。在现代信息社会中，大众传媒在塑造公众价值观念、强化公众意识、反应和引导社会舆论等诸多方面发挥着巨大的作用。媒体的社会传播通过影响企业的形象、知名度、美誉度而影响着企业的经营和发展。另外，互联网的出现更是使得信息传播具有了前所未有的速度和影响范围。当企业面临各种危机、内外交困时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的目标，媒体对企业的影响可谓是一把双刃剑。纵观商海，既有因在危机中没有处理好与媒体的关系而使形象一落千丈的企业，也不乏因在危机中妥善处理好了与媒体的关系，不仅使危机的负面影响降至最低，还“乘势”扩大了知名度和美誉度的企业，现代企业与媒体保持和谐关系的重要性由此可见一斑。
目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.5％的企业采取听之任之的态度；36.3％的企业要视公众的反应之后再反应；33.2％的企业要投诉该报道的记者。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。
二、企业处理产品和服务危机的措施。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。
当出现产品危机时，企业如何应对？9.2％的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5％的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3％的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，“兵贵神速”，危机来临时，选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。
三、企业处理中高层管理人员意外离职的措施。企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
但是，仅有17.2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2％的企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9％的采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4％的采用由管理会直接决定的方式。
中国企业经理人职业化是发展的必然趋势并且现在已在进行，但是，对于当前许多企业中高层管理人员而言，他们是在尚未真正成熟起来之时就被推上了国际化、市场化的大舞台，如同一个刚开始学驾驶者却不得不自己驾车上路，并且上的是一条车多人多、路况复杂的路。随着世贸组织时代的来临，市场越来越开放、越来越复杂，相比于国际化的规则和知识，“新手上路的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层管理人员所必须解决的问题。
五、危机防范胜于危机处理
“隐患险于明火，预防胜于救灾”，在企业的危机管理中，防范危机同样胜于处理危机，危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。不同的企业应该根据自己的特殊情况采取灵活多样的防范措施，而下面四条防范措施则应该受到所有企业的重视。
一、防微杜渐。有些危机(如重大自然灾害、疾病等)具有突发性和不可预知性，有些危机却可能源于企业日常生产和经营活动中不足或失误的积累。前一种危机具有一定的不可预防性，而后一种危机如果能及早得到重视却是可以避免的。在日常的经营运作中对企业的薄弱环节或潜在问题给予足够重视并对其可能造成的危害形成正确认识，是危机防范的主要方法之一，我们可以称之为“防微杜渐”法。
有多少企业具有“防微杜渐”意识？在此次调查中，有74.7％的中高层企业管理人员表明他们所在的企业会对企业薄弱环节和存在的潜在问题进行分析和讨论，有23.8％者表示不会。
二、设立危机管理团队。虽然危机管理并非只是特定部门或特定人员的职责，而是企业内各部门的联合责任，在企业内设立危机管理团队还是完全应该且必需的。调查发现，44.1％的企业内尚没有设立危机管理团队。
危机管理团队应该是企业的常设机构，因为危机类型繁多，一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门(如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等)的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用，当企业一旦出现危机他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用。当企业出现危机时，高层管理人员应该具有快速直接调用相关专业人员的权利和能力。危机出现时，能否快速组建成一个高效的危机管理团队，很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。
每个企业都有遭遇危机事件的可能性，但是并非每个企业都有足够的能力建立起一套行之有效的危机管理体制并储备足够的危机处理资源。在社会资源合理配置法则和现代社会分工越来越专业化的趋势下，这一对矛盾的客观存在将会孕育出一个充满生机和活力的危机管理中介服务市场。目前的中国危机管理专业服务市场尚不发达，但已有一些公关公司、管理顾问和咨询公司注意到了这一商机，推出了一些危机管理项目，但其重点只是集中在对实际危机的处理上，少有危机防范和危机预警服务。
三、制定危机管理计划。虽然说预先识别出危机并将危机“扼杀”于无形是成本最低的危机管理方式，但是，任何一个企业即便防范措施做的再好，也不能保证“万无一失”，保证危机绝对不会发生。因而企业应该“未雨绸缪”，超前决策、精心策划出全面的危机管理计划，以便一旦危机真的来临时能够从容面对，不至于措手不及地去打无准备之仗。超过半数(58.5％)的企业意识到了危机管理计划的重要性，在制定年度经营计划的同时会制定出一份完整的危机管理计划，但是，由于危机管理计划与一般计划之间最大的区别在于一般计划在制定后就要努力使之付诸实现，而危机管理计划在制定之后，人们并不希望该计划有实现的机会，并且在现实中确实有许多危机管理计划并没有实施。这就使得有些管理者存在侥幸心理，不愿意花费人力物力财力来思考和制定危机管理计划。调查发现有近四成(39.5％)企业在制定年度经营计划时并没有制定正式的危机管理计划。
危机管理计划范文4
一、供电企业危机理念的深化
危机是企业生存的一种常态。特别是对于处于快速发展中的供电企业来说，由于自身发展力度和环境的不确定性都在不断增加．因此，企业一个小的失误，都有可能引起较大的危机。
作为传统的高危行业，供电企业在企业管理的一些领域，如：企业安全生产方面的危机意识可以说相当强。但由于行业的特殊性，加上产品的相对垄断和“无形性”，处于供求关系强势地位的供电企业对于社会关系、公共事务的处理往往不是主动型和进取型的，危机意识还比较淡薄.所以，对于供电企业来说，需要将危机理念进一步拓展、延伸和深化，并加人到企业文化、企业理念的整体建设中。
危机理念包含危机意识、忧患意识、公众意识和沟通意识，其核心是危机意识。供电企业要培养全员的危机意识，渗透到每一个员工的心灵深处，成为员工的共同思想和行为，才能在日常的工作中，自觉地防微杜渐，时刻警觉任何细小的隐患和潜在的危机，在危机爆发时，能够临危不乱，应对自如。
二、供电企业相关的危机成因分析
1．供电企业的危机态势分析
近年来，随着各地区经济的快速发展，对电力的需求正不断加大；相应的公共关系也趋于复杂和多样化；特别是越来越高涨的公众(消费者)主权意识和效果越来越明显的舆论监督，都在推动着人们把更多的目光投向公用事业单位和企业。由于电能作为一种特殊的商品，几乎所有的公众都是供电企业的用户和消费者，作为提供公共产品的企业，不可避免地得到了更多的关注。
2．供电企业的危机种类
危机的具体种类，主要可分为：与产品和服务相关的危机、与企业经营管理相关的危机、与技术相关的危机以及与环境保护和公众健康相关的危机。对于供电企业而言，目前主要可以分为五个方面的危机，即供电策略、供电服务、供用关系、供电质量和一些非企业因素等，具体又可以划分为(见表)。
当然，就像美国危机管理专家诺曼·奥古斯丁所形容的“危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，难以一列举”。而且，许多危机往往小是单一因素引起的，有可能是多种原因组合而成。随着社会的进步和经济的进一步快速发展，危机的成因更趋于复杂化、多样化，新的危机形式也会不断出现。就拿上述的电能质量引发的危机来说，随着一些事故和用户投诉的出现，又增设了谐波、三相不平衡度以及电压波动和闪变这些新的内容。如对于一些高新科技企业，每发生一次电压波动，就可能引起生产设备停机或工作异常，从而造成产品报废，有时造成的经济损失一次都会在几百万元以上。各类危机都需要供电企业密切关注、认真识别和科学分析。
三、危机处理的过程控制
危机具有突发性、危害性和不规则性。面对危机，面对可能的情况，如新闻曝光、政府批评、公众质疑等，供电企业应正视问题，迅速做出反应，查明原因，快速启动应急处理机制，积极采取措施，尽力挽回损失。
在危机处理过程中，有两个方面应该特别注意。首先是准确判断，正确归因。对危机产生的机理进行快速、科学的分析，判断是由于何种原因造成的，这一环节非常重要，做好了，能更好、更快地抓住危机的脉络，为正确处理打下基础，并减少浪费时问的可能性。其次是危机处理中注意一些基本原则的运用与掌握。主要指1)公开性原则。企业面临危机时，不论是否具有主观上的过错，都应在危机涉及的范围内，向公众公开事件的真相，公布事件的原因、结果及自己的态度。公开既包括危机实情及时、全面甚至是超前的透明，也包括解决危机的决策情况的透明。否则，供电企业就有可能被误解，由此产生的错误信息和不利猜测等会对企业形象造成严重影响。2)真实性原则。面临危机时，向各方面公众如实反映和汇报危机(事件)发生的原因，已经造成和可能造成的后果，正在采取和将要采取的补救措施，不隐瞒真相，不推委责任。3)及时沟通与协调原则。这是危机联系和运作的基本手段和主要武器。许多危机的发生是由于沟通不足，企业透明度差造成的：协调是一种高水平的艺术，如缺电危机，需要协调电力生产与调度的关系，协调本地与异地关系，需要协调供求双方的关系，需要协调政府，媒体以及更多方面的关系，将负面影响缩至最小。4)公众利益第一原则，作为开放环境中的企业，企业的运作是在与公众的互动过程中进行的。保持与公众广泛、密切的联系，使公众在了解知晓的基础上对企业产生好感、信任，进而形成稳固的良好关系，是企业顺利发展的主要条件。
四、稳步构筑危机
管理系统危机当中的及时反应，沉着应对并非即兴工作，而是企业长期注意危机管理建设的结果，为了应对各种突发的危机事件，供电企业应努力将其纳入管理体系之中，形成独特的危机管理系统。危机管理系统是企业对危机进行防范、处理、控制的内在驱动力、约束力和调节力的总和。我们常说的帕累托法则也适用于危机管理，企业在危机管理上做出20％的努力，将对企业的稳定发展作出80％的价值贡献。现实中，将危机意识转化为企业的自觉行动，仅仅依靠领导者和员工对危机的清醒认识是远远不够的，要做到对危机有备无患，必须使危机管理制度化，长期化和规范化。
1．建立良好的声誉管理系统
随着社会文明程度的不断提高，市场竞争的不断加剧，企业越来越重视自己的声誉，将其视为最为重要的无形资产。为此，供电企业必须使其制度体系和经营结构有别于传统模式，以适应建立声誉的工作，保证企业运营的顺利进行，创造宽松的改革和社会环境。
建立适应新形势的声誉管理系统，从以下几方面人手。(1)公众方面。供电企业的声誉取决于它能否很好地与公众进行沟通，当企业越来越受到公众密切关注时，这一点变得尤为重要。同时，对于日益成熟的市场，企业和每一个用户平等的、主动的，诚实的交流和沟通，将是提高对方危机承受心理和承受能力的最有效办法。(2)政府方面。供电企业应加强与政府的沟通，加强与政府中的行业主管机构的联系，为企业创造良好的社会环境，形成一个可以和政府部门对话和交心的平台，营造好企业的政府资源。在化解危机时，同样离不开政府部门的政策支持和直接指导，比如今年夏季覆盖全国许多地区的缺电危机，就离不开上至国务院及有关部委、下至地方各级政府的政策支持与全力的配合，才使各种由于缺电引发的不利因素降至很低的程度。(3)媒体方面。建立良好的媒体关系，是供电企业取得社会舆论支持，树立良好社会形象的首要任务。有效地利用大众传播，将企业的正面行为传达到公众的眼中和耳中，杜绝失实的报道。在化解危机时，不要把新闻媒体当作敌人，应该尽量争取成为媒体的盟友，这是许多企业经历危机后最深刻的教训。(4)其他方面．我们的企业还应加强与其他公用事业部门的联系，加强与其他企业的沟通，这对供电行业的美誉度提高至关重要。
2．危机的预防与预警系统的建立“预防是解决危机的最好方法”。
这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。就生成规律而言，绝大多数危机都不是一蹴而就瞬间形成的，而是经历了一个从微小隐患、孕育生长、成熟开放、突然爆发到逐渐平稳的发展过程，所以对危机发生前微小隐患的防范预防显得十分重要。对供电企业来说，除了不可抗拒的自然灾害之外，几乎所有人为原因造成的危机都是可以预防的。
危机管理机制中的防范作用主要是通过危机预警系统的建立勺完善来体现的。危机预警系统的建设，应成为企业建立健全危机管理机制的首要任务。
在危机预警系统的各组成部分(信息收集、信息加工、决策利警报子系统)中，要特别注意信息的收集工作，实时跟踪环境变化动态，分析辨别问题和隐患，寻找企业的薄弱方面。比如加强对各类投诉的监测、识别、诊断和评价，从中寻找到危机的来源，向决策者和各部门提供客观的，有价值的信息。还有就是从相关的“热点危机”中寻找教训，比如今夏席卷美加以及欧洲的大停电，我们可以从中汲取经验和教训，对于我们电网的安全运行，结合自身的实际情况，寻找到更好的危机预案。作为一种长效管理机制，供电企业可以参照在安全管理中的好方法，如将供电系统内的各类危机以危机快报或简报(涉及各种危机的实例)的形式进行交流，将别人的教训改造成自己的经验，这样做更有针对性和实用性。
3．制定科学的危机管理计划
近些年来，越来越多的企业为减轻危机对企业的潜在危害，纷纷制定危机管理计划。无论企业怎么设计危机管理计划，都要从思考所有可能的对企业造成危机的情况出发，提前作好准备。供电企业通过科学地制定危机管理计划，可以明确危机所需资源的最佳配置，以最佳的方式获得，可以减少危机事件管理中出现的不合理行为和缺乏全局观念的行为，使危机管理行为更加科学化、合理化，保证危机管理方针，政策和措施的有效实施。当企业面临危机时，它能告诉管理者从何人手，如何做。供电企业在对每年的台风抢修、夏季迎峰度夏等方面都有详尽的计划，但涉及的危机范围和广度都还不够。还需要制定更科学、更完整的危机管理计划，如对危机管理小组的职能、危机管理所需的资源储备、沟通政策、媒体协调、危机协控、以及危机后重建等等进行全方位的规划和设计。当然，危机管理计划是给管理者提供对付危机的“通用”方法，而不是处理所有危机细节的完全手册，还应特别注意计划的可行性、条理性、灵活性、发展性和时效性以及具体的执行和对执行情况的检查。
4．其他相关方面
供电企业应及时组建相应的危机管理小组，加强相关人力资源的开发，培养一批法律人才、危机旨理人才，加强危机应急队伍的建设。在企业培训体系中加入危机理论与运用的培训，以及进行各种化解危机的模拟演练等；同时，企业要加强对相应的法律和法规的学习和理解：如常见的《电力法》、《产品质量法》、《计量法》，《消费者权益保护法》、《反不正当竞争法》、《仲裁法》、《民事诉讼法》等等，这对提高企业的危机管理水平是大有益处的。
五、建立危机评价系统，化“危”为“机”
危机管理计划范文5
每个公司迟早都会面临危机。这个危机可能来自公司竞争优势的削弱，监管环境的改变，或者某个灾难性事件对公司运营能力的影响。不管背后原因是什么，CEO无疑是危机管理的第一责任人。
要想有效带领公司度过危机，CEO必须采取三个步骤。首先是准备：CEO必须确保公司能够预测潜在危机并拥有化解危机所需的能力。其次是应对：当破坏性事件发生时，领导者必须制订正确的战略性运营计划，可能包括减少产品和服务，实施大规模业务转型，重组公司架构，开展兼并和收购，启动新一轮创新，或实施领导力变革。最后是实施：CEO需要持续实施应对计划，确保公司达到最终目标。
预测和准备。对于任何行业的任何公司来说，危机管理的第一阶段都是学会预测危机。你无法预测未来的每一个挑战，但你可以预想到哪些危机可能对公司最具破坏性，并根据风险的性质和可能性做好相应准备。即使是环境和自然灾害，公司也可以并且必须有所准备。
预测危机并不是常见的风险管理。建立分析模型、计算风险概率的风险管理方法具有一定的局限性。而要弥补这些缺点，CEO必须学会提出更好的问题，并在整个公司范围内统一思想。部门主管往往专注于本部门的业务目标，不会去深入思考公司可能面临的长期威胁。只有CEO能够确保公司全方位地感知和识别问题。
计划和应对。当某个潜在危机会对公司构成真正威胁时，CEO就要制订计划，并做出第一轮应对。威胁警报可能会以两种形式响起：领导者认识到某个潜在危机威胁着公司，公司必须行动起来主动出击；或者某个事件引发危机，领导者认为公司必须立即做出应对。
在制订危机应对计划时，CEO应该牢记以下原则：CEO是制订和实施应对计划的最关键人物，他们必须对事态直接负责，并愿意对危机应对计划的最终成败承担责任；CEO必须消除人们的惰性，对事态做出解释，并简单明了地指出新的工作重点；CEO必须针对高管团队做出令人信服的决定，提拔接受变革的人，辞退抵制变革的人；让少数高层决策者来领导危机行动，因为小型高层团队比大型团队行动更灵活。
危机管理计划范文6
【关键词】 危机;预测;应对;护理管理
危机是指在日常生产和经营管理中出现具有重大影响的突发事件。近几年来,各家医院几乎每天都会遇到护理投诉或纠纷等危机事件,尤其在医疗改革时期,可以说处于危机的重重包围之中。如何预测与应对护理工作中可能出现的危机?这是摆在医院护理管理者面前的一项重要课题。
1 护理工作中可能面临的危机
1.1 来自外部的危机
1.1.1 社会对护理工作的偏见以及劳动报酬的菲薄,造成护理人才的跳槽、离职。
1.1.2 服务对象自身维权意识增强,对护士的要求越来越高。
1.1.3 护理质量、服务态度、医疗收费等均是患者投诉的热点,由此导致的诉讼和媒体负面报道均会给医院带来较大冲击。
1.2 来自内部的危机
1.2.1 医护受教育程度差距的拉大,造成医护文化、思想素质有别。
1.2.2 医院护理人才尤其是护理技术骨干的跳槽,资深护士的调离、解职,可能造成护理人才结构的断层等,使医生与患者产生对护士的信任危机等等。
2 危机发生前的准备工作
做好危机发生前的准备工作,能为迅速处理危机赢得时间,进而使医院能成功应对危机,将医院的损失降低到最低点。
2.1 制订应对危机的计划 建立护理危机预测和应对计划是不可少的,在计划中充分设想护理可能发生什么样的危机,做到心中有数,当危机发生时才不至于手足无措,无从应对[1]。比如人才的离职、护理差错事故、现场或电话投诉、紧急抢救患者、病区物品或药品不足、意外停电等分门别类设计好计划、工作流程和替补方案等,一旦出现问题会迅速采取某计划解决。虽然护理管理者不可能预测所有可能出现的护理危机,但制定一个计划流程可在面临突如其来的危机时有条不紊地拿出应对之策。
2.2 建立危机应对小组 由于护理危机不仅涉及护理部门,也涉及医院工作的各个方面,不仅需要医院领导解决,还需要诸多职能部门参与,建立危机应对小组可使危机发生时各负其则,避免将问题上交而延误时机,一旦危机处理不及时,有可能扩大事态,引发不必要的纠纷。
3 危机的处理
危机事件发生后,应立即根据准备期制订的计划启动处理小组,有步骤的实施危机处理策略。
3.1 认清危机的实质,有的放矢地处理 目前护理危机事件产生的原因有三:一是护理工作确实存在问题,导致危机事件出现。如责任心问题、服务态度问题、技术水平问题、制度问题等;二是护理工作不存在问题,是由于社会舆论的误导、人们对护理工作者的偏见、服务对象的超常要求,导致医院陷入危机。三是既有护理工作中存在的问题又有媒介不实的误导,导致危机事件的发生,这种是最常见的原因。在面临突如其来的危机时,护理管理者应临危不乱,在掌握危机事件第一手资料的情况下,找出危机事件的主要矛盾和矛盾的主要方面,善于透过现象看到问题的本质,有效的统筹、开展工作,否则会弄巧成拙。这需要护理管理者在复杂的信息处理过程中保持清醒的头脑,遇事冷静,准备选择处理策略,迅速实施处理方案,争取短时间内控制局面。
3.2 快捷反应,缩小负面影响[2] 危机具有危害性,严重时甚至成为灾害性。因为危机事件往往在短时间内成为公众关注的焦点。如一起严重的护理差错发生后,护理部门应以最快的速度查明事件的起因,确认造成不良后果的性质和程度,首先做好挽救或补救工作,将对患者的健康损伤降低到最低,安抚患者和家属,主动邀请主管医生参与处理,对实质性问题,态度明确,尊重医学科学,以理服人,同时争取患者家属及单位的支持,对患者不合理的要求,正确对待,尽量减少负面影响,控制事态发展方向。
3.3 以诚相待,沟通协调 一旦发生危机事件,护理管理者要以真诚作为处理危机的前提,沟通是处理危机的基本功,巧妙的运用了沟通,你的处事活动就必然会取得很好的效果。发生差错必须积极与患方沟通,无论是何种差错,必须承认自己的错误,过失后的诚实显示了你的真诚和对患者的关心,如对出现的显性差错隐瞒,患方如从别的途径得知,则不可避免的发生纠纷,使事态扩大。必要时在特定对象事件上还应上门慰问道歉。
4 危机的恢复与善后
危机如处理得当,不但可以扭转危局,而且个人可因经历此特殊事件学习到处理问题的技巧,使自己得到进一步成长。护理管理者今后可通过危机事件,制定有关规章制度,采取有效的措施积极整改,总结经验,注重后效。危机后要对问题进行总结,防止同样或同类事件的再度发生,对于非本院发生的危机事件也要注意从中吸取教训,及时发现危机隐患,及时纠正,防患于未然。危机处理不能只着眼于当前危机事件本身的解决,还要立足于医院整体形象的塑造和宣传,不能头痛医头,脚痛医脚,要标本兼治,注重后效,这才是危机处理的最终目标。
明智的护理管理者并不是危机出现时才被动的进行处理,而是应从日常工作做起,建立健全内部管理机制,重视专业理论和技术的培训,合理调配护理人力资源,这才是真正清源之策。
参 考 文 献
