预算报告分析范文1
【关键词】执行审计 审计结果公告 部门预算
随着市场经济体制改革的逐步深入和公共财政体制的进一步完善，财政预算编制方式也发生了巨大的变化，那就是实施了部门预算改革。目前， 各地部门预算改革进展情况不够均衡， 尤其是县级部门预算改革还不到位， 预算编制较粗、综合预算不尽规范、基本支出定额不够完善、信息系统应用程度偏低等问题依然存在， 深化预算改革的任务十分繁重。我们要充分认识推行部门预算改革的重要意义， 切实增强紧迫感和责任感， 把推进部门预算改革放在财政工作的突出位置抓紧、抓好 ，建立科学、规范的预算管理制度， 逐步建立与公共财政体制相适应的预算管理体系。
一、我国推行部门预算的背景与意义
推行部门预算最根本的目标和任务就是完善公共支出管理制度，它是政府预算编制方面的重大改革。通过部门预算改革，对建立我国公共财政体制、加强公共支出管理和革新预算理论都有积极意义。因此，推行部门预算制度，对于我国财政预算理论的革新和公共财政理论的深化起到了积极的作用，有力地促进了我国公共财政理论实证分析的开展。总而言之，提高政府公共支出的效率既是公共财政预算制度建设的起点，也是评价公共财政预算制度建设成败的核心。实施部门预算可以有效推进我国与其他国家之间的预算体制的比较和研究，有利于我们向发达国家学习和借鉴部门预算的成功经验。
二、近几年部门预算执行审计结果的经验研究
（一）审计结果分析的数据说明。
数据来源于2006年至2009年公布的关于中央一级预算单位预算执行情况的审计结果公告。即2006年第5号，2007年第6号，2008年第7号，2009年第12号。文中统计的关于部门预算执行涉及的财政资金范围仅限于这4份公告中的资金范围。
（二）审计结果的数据分析。
按照以上数据说明，本文统计出的具体结果见表1。
表1 预算执行审计结果公告中涉及问题财政资金的金额与比例（单位：亿元）
表1的数据表明：通过统计我们可以看到，2006年比例最高的两个项目是“编报不实”和“未拨付”， 2007年比例最高的两个项目是“执行不力”和“支出不具体”， 2008年比例最高的两个项目是“支出不具体”和“会计核算”， 2009年比例最高的两个项目是“编报不实”和“支出不具体”，比较而言，在12个项目中账外账和损失浪费通常为本年份中比例最小的两个项目。
（三）审计结果数据分析的结论。
通过对历年部门预算执行审计结果公告的数据分析，我们可以得出以下结论，部门预算编制不合理 ，大量“编报不实”问题资金的存在有极大的危害。同时，部门预算实施不力，从历年的审计结果公告可以看出，“支出不具体”涉及的问题资金在2008审计年度比例最大，达到54.6%。在预算具体实施过程中，各部门和单位很容易钻预算过粗及各项支出内容划分不细的空子，从而“改变资金的用途”和“扩大支出范围”。这两个项目，连同“编报不实”成为历年部门预算执行情况中最受关注的三个问题。
三、进一步深化我国部门预算改革的对策与建议
部门预算无论是在编制上、实施上、管理上，还是执行审计上，存在上述问题的原因是复杂多样的。本文将对上述问题的成因进行更深入的探讨，并在此基础上提出相应切实可行的对策建议，以期对我国部门预算的改进作出贡献。
（一）部门预算编制方面改进的政策建议。
分析“编报不实”问题存在的原因，主要是由于部门预算编制制度的缺陷所造成的。应进一步改进预算编制方法，提高预算的准确性和科学性。改变我国“二上二下”的部门预算编制方法。将原来由各个部门向财政部提供预算草案改为财政部门通过对当年经济形势的分析和预测，编制年度预算计划，然后下达到各个部门；在此基础上，各个部门可根据本部门具体情况对该计划进行合理调整。
（二）部门预算实施方面改进的政策建议。
预算缺乏强有力的约束力是造成预算执行中存在诸多问题的重要原因。政府各部门必须严格依照立法机关审查通过的具有法律效力的预算法案办事。应尽快修订和完善《预算法》，明确政府预算的法律地位。可以在《预算法》中明确规定，国家预算在执行过程中，如果由于经济形势发生了重大变化，经中央三分之一以上的部门申请，政府可以提出预算修改方案，对当年的预算进行一次较全面的调整。同时增加及明确可操作性强的对违规执行预算行为进行处罚的相关条款。
（三）部门预算管理方面改进的政策建议。
预算管理是财政管理的重要组成部分，需要有效的法律、法规的指导和相应配套机制的运行来协调实施。制定《财政资金支付管理办法》，为我国财政国库管理制度改革提供法律保障；加大《政府采购法》的推行实施力度从法律上保证与部门预算改革相配套进行的国库管理制度改革和政府采购制度改革能够顺利推行，以便为部门预算改革提供良好的环境。
参考文献：
[1]2006年至2009年审计结果公告.中华人民共和国国家审计署官方网站.
预算报告分析范文2
1.1 管理会计报告的主体与目标
管理会计报告的主体指的就是管理会计报告的使用者，主要包括企业最高管理层，中层管理层以及基层管理者。企业的最高管理层需要了解企业的整体效益，会计报告是主要的参考依据。企业中层管理者注重整个企业的运营，会计报告为其提供企业运营的相关信息。管理会计报告为企业基层管理者提供所负责项目的详细、简单明了的会计报告。
管理会计报告为企业管理人员提供财务报告，管理会计报告，将这二者相结合，形成完整的内部管理会计报告和外部财务会计报告体系。通过管理会计报告体系，企业管理者优化资源配置，做出合理的决策信息，实现企业效益的最大化。总之，管理会计报告就是企业管理者进行决策的参考依据。
1.2 管理会计报告的功能与作用
管理会计报告根据企业以往的财务会计数据总结出具体的规划，为企业管理者做出正确决策提供决策分析依据，管理者根据决策分析为依据，对企业的整体预算进行规划，做出正确的决策指导企业的运营。管理会计报告根据企业的实际情况，设计出适合企业发展的会计制度和会计工作流程，有利于对企业会计人员的组织。管理会计报告对于企业财务、运营、管理等进行分析、规划和总结，管理者再进行正确的决策，对企业的运营进行有效的控制。企业各个部门可以根据管理会计报告提供的预算业绩与实际业绩进行对比，是企业各个部门进行考核、评比的有效依据。总之，管理会计报告在企业会计信息系统中占重要地位，发挥着重要的作用，保障了企业财务信息的真实性，有利于企业管理目标的前瞻性，加强企业管理者决策的正确性，促进企业人性化管理方式的形成。
1.3 管理会计报告体系的特征
现代企业管理报告体系必须具有实用性，不仅仅是以理论为依据，还要根据企业的实际情况选择合适的报告方式，例如口头式、报表式、叙述式等;企业管理会计报告体系不是一成不变的，而是根据企业的具体情况不断变化，充分体现现代管理的特点;体现其服务性，为企业管理者提供有效的决策依据，准确反映企业的财务与经营状况;管理会计报告所提供的信息重点体现对生产经营决策的影响;管理会计报告为企业管理者提供的信息必须具有时效性，能够体现出企业当下最及时和有效的信息。管理会计报告重点为企业管理者提供最及时、有效的信息，这样才能保障企业管理者做出正确的决策，提高企业的市场竞争力。
1.4 管理会计报告体系的基本框架
根据现代管理会计报告体系的主要功能与职责，笔者将现代管理会计报告体系的基本框架分为三个部分：预算报告，决策控制报告，责任考评报告。预算报告主要是对企业的营业、资本、财务进行预算报告，决策控制报告主要包括投资决策报告、筹资决策报告、经营决策报告、控制分析报告，责任考评报告分为预算评价报告以及业绩评价报告。这三个部分共同构成了企业管理会计总体报告。
2 我国企业管理会计报告体系的现状
管理会计报告在企业的发展中发挥着重要作用，但是纵观我国企业管理会计的发展，仅有少数先进企业成功运用现代管理会计报告，发挥现代管理会计报告体系的作用，但是总体上来看我国企业管理会计报告体系的发展还不成熟。这主要是由于我国还没有形成完整的管理会计理论框架，管理会计报告体系也不完善，使企业在应用的过程中缺乏理论的支持，不能将企业实际与理论基础相结合。许多企业管理者缺乏对管理会计的正确认识，不重视发挥管理会计的作用，企业也缺少管理会计专业人才，我国也没有相关机构对管理会计的工作进行指导和监督，这些原因都是造成我国管理会计报告体系不完善的重要原因。
现如今我国现代管理会计报告体系主要还是依附于财务会计报告体系，对于管理会计人才的培养也是按照财务会计的培养方式。大多数企业对管理会计的重视程度低，往往是将管理会计的职责和功能分配带财务会计的各个岗位中，缺少完整的管理会计报告体系，企业关注的会计报告还是按照财务报告流程进行的，而不是站在企业经营战略目标高度去重视管理会计。
3 企业现代管理会计报告体系的构建
3.1 构建原则与整体思路
现代管理会计报告应该是贯穿整个企业运行的始终，不能将管理会计报告体系割裂开来，在构建企业现代管理会计报告体系的过程中应该遵循以下原则：目标导向原则，相关性原则，及时性原则，灵活性原则，成本效益原则。目标导向原则指的是在构建企业管理会计报告体系时要以满足企业管理者的决策需求之一目标为重点，为企业管理者提供管理会计报告信息。相关性原则指的是管理会计报告为企业管理者提供的信息必须有利于进行决策和控制企业的运营，管理会计报告所提供的信息还要保证具有一定的预测价值，帮助企业管理者对企业的发挥和运营进行预测。及时性原则指的是管理会计报告所提供的信息必须具有及时性和时效性，这样才能充分发挥管理会计报告的功能与作用。灵活性原则指的是管理会计报告的形式与财务会计报告的形式不同，它的形式不是固定的，一成不变的的，可以根据企业具体的需要通过图表、文字、数字等表现形式进行报告。成本效益原则指的是管理会计报告为企业管理者提供信息所耗费的成本不能大于信息所产生的收益，这二者要保持适当的比例，这样才能使企业获取最有效的信息和最大化的经济效益。
根据以上分析，以现代管理会计报告的目标为出发点，在遵循现代管理会计报告体系的构建原则的基础上，设计体系构建的整体思路。管理会计报告体系的整体思路主要是以管理会计报告的目标为出发点，遵循体系构建的原则，具体设计出包括预算报告、决策控制报告以及责任考评报告在内的管理报告内容。
3.2 管理会计报告体系的内容
3.2.1 预算报告
全面的预算报告主要包括营业预算报告，资本预算报告以及财务预算报告。
企业经营业务的各个环节都需要以营业预算报告为依据，营业预算报告包含
销售预算报告，生产预算报告和成本费用预算报告。销售预算报告对企业产品在一定区域范围内和时间范围内的销售额和销售总量进行预测报告，预测报告不仅需要考虑市场的行情，还需要考虑企业产品本身的数量和价格，充分考虑影响产品销售的因素，制定出合理的销售预算报告。生产预算报告主要指的是在预测期间内的企业产品的销售数量、期末存量以及生产数量的预算报告。生产预算报告是以销售预算报告为基础的，之后才能对产品期初和期末存量进行编制。生产预算的编制对时间要求精确，因此要注重生产预算的编制时间。成本费用预算报告对预测期内的成本费用进行规划报告，制定出目标成本费用水平。成本费用预算报告为企业的各个部门的成本费用控制提供了参考和依据，有效的控制了企业各个部门的成本费用，提高企业对成本费用的管理水平，有利于企业的利润最大化，最大限度的降低企业生产成本，提高企业的经济效益。
企业的资本预算报告分为投资预算报告与筹资预算报告，先进行投资预算报告，再进行筹资预算报告，资本预算报告是企业进行资本支出的依据，有利于扩大企业投资，提高企业经济效益。投资预算报告的编制内容主要有对固定资产投资的预计，对固定资产处置的预计，对无形资产投资以及其他资产投资的预计，债券、股票、现金股利、基金、期权等投资的预计。筹资预算报告对企业在一定时期内需要筹集资金的数额和筹集方式进行预计和报告，为企业资金的良好运转提供理论参考。
财务预算报告主要包括现金收支预算报告，损益平衡预算报告，财务状况预算报告。现金收支预算报告对企业在一定时期内的现金情况进行预算报告，如现金收入、支出、不足等情况。损益平衡预算报告就是对企业的经营利润进行预测，具体分析企业经营利润增长的原因，为企业管理者进行决策提供参考依据。财务状况预算报告主要是根据企业的资产预算、营业预算、财务预算等对企业在一定时期内的资财务资产状况进行预算，将企业资产的规模与分布进行预算报告。财务预算报告有利于企业管理者准确的掌握企业在预算期内的财务状况，根据预算制定准确的决策，保障企业决策的准确性。
3.2.2 决策控制报告
企业在完成预算的前提下，需要落实制定的各项预算，这就需要发挥决策控制报告体系的作用。决策控制报告体系主要分为决策模块和控制模块，主要为企业管理者进行投资、经营等决策提供依据。决策控制报告体系主要包括筹资决策报告，投资决策报告，经营决策报告，控制分析报告。
筹资决策报告主要是依据企业经营状况、企业对外投资状况以及企业资本结构的调整情况，对企业筹资的方式、途径、数额、结构等进行合理的分析和预测，筹资决策报告是企业管理者进行筹资决策的重要依据。
投资决策报告是根据企业内部的资金情况，将适合企业投资的项目进行比较，制定出适合企业情况并能够为企业创造出最大价值的的有利投资项目报告。企业根据投资决策报告可以选择合适的投资方式。例如企业资金充足可以选择投资金融资产等外部投资方式。
经营决策报告分析企业不同的经营方案所带了的利益，企业根据经营决策报告制定出最优的经营决策。经营决策报告要重点体现企业不同经营方案的相关收入与成本的关系，这样才能清楚的体现出最优的经营方案，促进企业实现经济利益的最大化。
控制分析报告中首先需要设定控制的标准，也就是耗费的限额，分析比较实际开支与控制标准，根据二者之间的差别进行分析，找出具有差异的原因并制定相应措施消除差异。控制分析报告为企业的开支耗费提供参考依据，只有企业全员参与配合，才恩呢该使开支得到合理的控制，达到控制的预期效果。
3.2.3 责任考评报告
责任考评报告指的是对企业各个部门的职责和工作业绩进行评价的报告。责任评价指的是按照不同的评价方式，将企业各个部门分为不同的责任中心，对每个责任中心进行统一评价，形成企业的责任评价体系，有利于企业花费最小的成本实现企业的经营目标。责任考评报告体系主要分为预算评价报告和业绩评价报告两部分。
预算评价报告根据不同的责任中心可以分为成本中心预算评价报告，收入中心预算评价报告，利润中心预算评价报告，投资中心预算评价报告。成本中心预算评价报告是对成本费用的责任中心进行评价的报告，主要是评价成本费用的实际消耗与预算额之间的差异。收入中心的预算评价报告指的是对整个企业的收入中心的实际销售额与预算销售额进行分析，与整个企业的销售目标为参考，对整个企业的销售情况进行评价报告，有利于保障企业收入，不断增加企业的销售总额。企业的利润中心指的是以企业利润指标来评价各个责任中心的业绩，企业的利润中心预算评价报告不能忽视部分的可控制利润，要以各个部门的可控边际利润为评价指标。企业的投资中心拥有更多的自和决策权，投资中心的管理者可以自主确定企业产品的相关决策，投资中心的评价主要包括投资贡献率与剩余利益率，在投资中心的预算评价报告中需要重点突出这两个方面。
业绩评价报告主要包括财务业绩评价报告，经营业绩评价报告，综合业绩评价报告。企业的财务业绩评价报告指的就是根据企业的财务数据进行总结和分析，总结出适合企业财务评价的标准，再对企业的整体财务业绩进行评价的报告。企业在选择财务业绩评价标准的时候要注重选择能够真实反映企业财务状况的评价标准。经营业绩评价报告根据企业的相关财务报表，计算出企业的经济增加值，评价企业经营业绩的报告。综合业绩评价报告是对企业的整体业绩进行评价的报告，从整体上评价企业的业绩。综合业绩评价报告不能仅仅关注企业的财务业绩，应该对企业进行完整的评价，例如客户对企业服务的满意度调查，企业文化，企业规章制度的建立与完善等。
预算报告分析范文3
一、内部报告的含义
内部报告，是指在管理控制系统运行中为企业内部的各级管理层以定期或非定期形式提供用于企业沟通、控制、决策以及业绩评价的格式灵活的各种报表、图表和说明。不涉及企业给股东、债权人、政府或其他外界的报告（这称之为外部报告）。内部报告系统是管理控制系统中的一个子系统，它是以内部报告为载体进行信息反馈的过程以便企业进行沟通、控制、决策以及业绩评价。
内部报告的目标决定了有用性应作为最重要的质量特征，这里的有用性是指沟通有用性、控制有用性、决策有用性和业绩评价有用性。如果没有有用性，就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益。在这最基本的质量信息特征的前提下，内部报告信息还应具备一系列其他质量特征，他们可以看成是信息质量的分层次的要求。比如可理解性、相关性、可靠性、可行性和可比性等。这些基本的质量特征对于构建合理清晰的内部报告提出了最直接的要求。根据这些要求所生成的内部报告，形式可以多样：文字表述和图表分析可视具体情况不同而灵活应用，基本的质量特征应反映其中，这是对内部报告有用性最基本的遵循。
内部报告按不同的标准进行分类，就会形成不同的体系。如从业务流程角度可分为采购相关的内部报告、生产相关的内部报告、销售相关的内部报告、价格相关的内部报告、新产品开发相关的内部报告等;按报告的时间不同可以分为年报、半年报、季报、月报、旬报和快报;按报告的内容划分，可分为资金报告、成本费用报告、生产经营报告、收入成果报告以及汇总报告;按内部报告的编制主体划分，可分为投资中心报告、利润中心报告以及成本费用中心报告。我们认为，按内部报告的编制主体，即责任中心来建立内部报告体系比较清晰，每一责任中心围绕自身的核心责任目标及其分解建立相应的报告体系。因此，内部报告体系的建立可以此为依据，形成投资中心内部报告、利润中心内部报告和成本费用中心内部报告。
二、内部报告设计的原则
内部报告是保证财务报告（外部报告）信息相关性与可靠性的必要条件，是连接管理者与被管理者之间利益的桥梁。同时，内部报告是企业管理信息系统的重要组成部分，与企业预算控制系统（现在通常称全面预算管理）关系甚密，在企业的管理控制中有重要的地位。有效的内部报告在设计及应用时必须符合以下各项原则：
（一）重要性原则。重要性原则是指内部报告提供的信息对决策者拍板定案，或对责任单位进行业绩评价，将会构成重要影响。一般来说，确定重要性的标准主要是能够定量的数据（如视其金额的大小或重要的控制比率）;但实际上判明信息对决策者是否重要，还应视其本身的性质是否属于“举足轻重”的地位而定。内部报告的设计应与企业组织架构配合，每个管理层主管都可接获一份内部报告，列示其责任范围内所有直属下级单位的绩效资讯。此种报告遍及整个企业组织，每个主管都可定期收到内部报告，上下层报告亦可相互连接。这样，当上级管理人员在报告上发现重大差异时，可迅速透过此报告体系与组织结构，追查相关责任人。提供给各级管理者的内部报告应将报告项目划分为可控制及不可控制两大类。可控制项目，是指该管理者的决策行动可直接影响的项目。管理者不应对不可控制项目负责，否则将使其认为考核不公平。此外，对于可控制与不可控制项目的划分方法及原则，应力求合理且一致。
（二）着重例外报告。现代企业规模与交易量迅速扩大，管理者常面对资料却难以理解其中含义，亦难找寻其中隐藏的重大问题。未避免管理者时间浪费，报告内容应以有用的信息为限。内部报告的设计应能引导管理者的注意力，使其集中于少数重大例外事件上。所谓“例外”是指与原定计划不同者。这样可协助管理者有效率的运用其有限的时间，使其以充裕的时间来解决问题，而不必浪费大量时间在找寻问题上。内部报告提供管理者所有的差异项目，管理者可自行判断差异的重大性，然后就所选定的重大项目查验详细附表，并追踪发生原因。为协助管理者判断何项差异为“重大”，可事先制定控制界限。控制界限可用金额或比率表示，当差异额超过此限额或差异幅度超过此比率者，均视为重大，应以追查;否则视为随机误差，免予追查。内部报告的设计可将这些重大差异特别标明，以便加速管理者的反应行动。
（三）说明扼要原则。内容力求简明。相关报告使用者通常并非会计人员，故在不损害报告完整性的前提下，各项数据应尽量列表汇总，并多用文字加上说明。同时，对于那些报表中没有列式但需要考虑的项目，报告要能够引导报告使用者对那些排除在外的具体项目做出分析。报告的使用亦应注意其相关性，即报告的内容应根据其报告对象的不同而不同。
报表格式清晰适当。报表格式设计应考虑下列各项要求：考虑报表的性质与可读性;根据使用者的层级决定所列金额的详细程度;将实际发生额与绩效标准并列比较，并显示其差额或差异率以及累计差异额和累计差异率;区别报表的用途或紧急程度;用图示法增进数字的传达能力。
（四）适时提供原则。由于管理决策对于经营结果具有立即及持续性的影响，故应尽量缩短“作成决策”与“报告提供”之间时间差距，这是因为不利的情况与问题在发生当时最能引起管理者追查与更正的兴趣，在此时间之后，管理者将较注意新发生的事件，而对过去的问题较不注意。而且不利的情况持续越久，公司所受的损失越大。随时间经过，管理者将倾向于视此不利情况为正常现象。因此，在考虑成本的前提下，应适时的向各级管理者提供内部报告;有时在正确的实际数字尚未完成前应以合理的估计数代之;一般情况下，企业多按月编制内部报告;遇有特殊问题时，可就所涉及的部门或领域编制周报或日报，以满足加强控制的需要。
（五）协助而非批评原则。报告中若采用积极的有建设性的表达方式，代替消极而有破坏性的批评，则可使内部报告发挥激励作用，激励员工的工作情绪，引导管理者改善自身的工作情况。最理想的情况，是要使阅表人能将其视为协助执行任务的有用工具，而非指责他人缺陷的负面报告。因此，内部报告的设计与编制应考虑其行为面的影响，报表中应以事实分析说明取代批判性的意见评估。
三、内部报告在预算控制中的应用
预算是用来分配企业的财务、实物及人力等资源的一种系统方法，具体地讲“预算”是指企业对某一特定期间如何取得及使用其资源的一种详细计划，它是以数量形式表示的未来的计划。预算控制是指企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。预算控制系统是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系;是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系;是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。预算控制不但与企业整个经营流程密切联系，而且在企业生存与发展中起着关键性作用。
内部报告系统与预算控制系统是相辅相成的，如果说预算编制是前馈控制的话，那么内部报告则是反馈控制，两者相互作用。即有什么样的预算编制，就有什么样的内部报告。一方面内部报告总是要依据一定的标准进行信息的反馈，而预算正是它所要依据的最有效的标准（当然这是以预算标准的准确性为前提的），即预算控制系统为内部报告系统提供依据、标准;另一方面内部报告系统为预算控制系统提供其执行的反馈信息（这些信息包括执行过程信息和执行结果信息），将预算控制的过程和结果形成面向企业内部管理层的内部报告：一是可以有效地对预算执行情况进行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核;二是可以更好地规划和控制企业的资产和收益，以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。
（一）内部报告在预算编制中的应用。预算为内部报告提供最有效的控制标准，而在预算控制过程中，其最重要的也是最难把握的就是“预算”这一控制标准的确定。预算控制标准的确定过程就是预算编制过程。预算编制是一个前馈控制过程，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果即内部报告的实际业绩，进而影响对预算执行者的业绩考评。那么如何使预算控制标准制定得更为准确呢？一是预算编制方法的选择问题，预算编制方法包括：固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算以及滚动预算等，这些方法各有优缺点。有关预算编制方法的论述很多并趋于成熟，在这里不再累述。各个企业在预算编制过程中，应结合企业的实际情况选择最适用的编制方法;二是从人的行为因素讲，预算的编制过程是参与和协调的过程。预算编制过程的参与，即允许预算执行者对预算编制发表意见，而不是将预算强加给执行者们，这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称;另一方面使预算执行者产生责任感并激发起创造性。由于预算执行者参与预算编制，就很可能使预算目标成为执行者的个人目标，由此也产生了更大程度的目标一致性。预算编制过程的协调是指各个责任中心的部门预算在企业最高管理者审议通过之前，各个管理层次的预算都要经过一定程度的谈判和协商才能确定。预算编制要经过自上而下和自下而上的多次反复，这样才能使最终的预算既符合企业的整体利益，有利于各部门间的相互协调，又适应基层的单位的具体情况，避免由于高层管理人员的主观决定造成脱离实际的结果。预算编制涉及到企业每一个部门、每一位员工，它需要企业每一位员工、每一个部门的参与和支持。
（二）内部报告在预算执行中的应用。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标实现与否的关键，因此它在预算控制系统处于核心环节。执行过程中的控制是一种动态控制，其重点放在对发生的行动效果及其形成过程的经常监督和调整上，即通过作业核算和现场观测获得信息，及时把被控对象的输出变量与控制标准进行比较，提出纠正偏差的行为措施，不断消除行动效果偏离既定标准的现象。通过事中控制可以有效地抓住控制点，及时发现差异，衡量绩效，纠正偏差，以确保预算目标的实现。预算执行的过程也就是内部报告开始发挥作用的过程。内部报告是预算执行过程的逆向过程，伴随着预算的执行，内部报告作为一种反馈控制方式或反馈控制手段，需要定期或不定期地及时将预算执行的过程和最终执行的结果向企业内部各级管理层进行反馈。一是可以有效地对预算执行情况进行事中和事后的控制以及责任辨析和业绩考核;二是可以更好地规划和控制企业的资产和收益，以实现资源的最有效配置和管理的协同效应。
（三）内部报告在业绩评价中的应用。在企业实施预算控制过程中，企业各阶层责任单位、责任人执行的进度与效果综合反映在各自的责任内部报告中，这些责任通过自下而上的逐级汇总，清晰的将各责任层次直至企业整体某一时点或阶段预算执行的进度与运行状态显示了出来。通过这种显示，可以发现预算执行的实际效果及存在问题的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进行修订，进而保证企业预算总目标的最终实现。
内部报告的作用不仅在于使企业最高管理层对整体预算以及各责任层次的管理者对本责任层次及下属责任单位、责任人的责任预算执行的进度、变动状况及问题偏差加以了解与诊治，同时也包含着责任辨析与业绩评价的过程。业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方面：一是对照责任目标通过责任评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是通过业绩评价与责任辨析活动，确定各责任单位、责任人责任目标及各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对整体预算目标的贡献差异，进而为兑现惩罚提供依据。
奖优罚劣是预算控制与内部报告之所以具有激励与约束功能的策源地。各责任人能否认真履行责任、内部报告能否向其使用者提供沟通有用性、控制有用性、决策有用性、业绩评价有用性的信息，都与最终的奖惩兑现有着直接的关系。然而，要使奖罚真正转化成预算和内部报告的激励与约束机制，最高管理层必须考虑企业的组织结构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上最重要的是：公正、透明与严肃。
预算报告分析范文4
财务分析经理需要定期提供行业研究报告，对公司竞争对手进行定性和定量分析;以下是小编精心收集整理的财务分析经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
财务分析经理工作职责11、组织年度预算的编制工作，协同各部门完成年度预算的填写并审核;
2、定期追踪各部门预算的执行情况，分析执行差异的具体原因，提出改进措施并督促执行;
3、每月完成财务报表预测和经营业绩的分析，识别业务风险，提出整改和优化方案并持续跟进;
4、按业务需求搭建财务测算模型，开发财务测算工具。
财务分析经理工作职责21.预算管理：根据集团战略方针和公司业务规划及管理要求，组织编制公司全面预算;指导并审核汇总各子公司和各部门预算;
2.执行监督：对重要的日常支出和合同进行事前审核，保证预算的严格控制;监督并评估各单元经营计划执行与目标达成情况，重要事项协调;
3.经营分析：监控预算执行情况，每月/季度根据上期公司预算执行情况，组织编制并出具管理分析报告(经营分析报告);
4.专项分析：专项项目预算的重点跟踪，重点项目独立预算执行监督，不定期不定项对于重点或异常项目进行分析，完成分析报告;
5.滚动预测：每月/季/半年/年度对集团及各子公司编制滚动预测，跟踪预算达成情况，指导预算控制;
6.制度流程：根据管理要求，制定或更新预算相关制度和流程，指导各部门预算工作的优化与完善，实现预算工作的流程化与制度化;
7.负责子公司财务
财务分析经理工作职责31.负责业务单元的财务指标设定及财务预算管理,经营状况统计;
2.深入了解业务部门的业务模式，对接业务与财务衔接工作，参与业务模型构建与复盘;
3.根据公司业务流程特点，协助业务部门构建和完善采购管理、库存管理、资金结算、费用报销等相关业务流程，并制定相应的可操作性较强的制度文件;
4.结合部门业务需求进行财务盈利模型分析及财务指标落实到业务的分解;
5.负责为业务部门提供多种财务解决方案，协助处理业务部门涉及财税相关工作;
6.认真贯彻执行集团公司会计制度，严格落实公司各项财务管理规定。
财务分析经理工作职责41、建立集团的预算及预测管理体系，并推行至各个子公司;
对接各子公司管理层完成收入、成本、费用计划的分解和目标的制定。
2、建立健全与预算相匹配的经营关键指标
KPI及相应管理报表;定期收集、汇总和统计数据，跟踪预算目标完成情况，分析反馈预算执行情况，提供分析报告;
3、建立、健全多维度的财务分析、商业分析体系;
为集团及子公司的运营及经营决策提供财务分析的方法和数据支持;引领集团及子公司达成绩效目标。
4、负责业务的财务策略支持，与业务部门核心团队建立合作伙伴关系，在战略化思考的基础上，共同探讨新业务的策略及商业模式。
5、参与集团重要事项的分析和决策，为集团的业务发展提供财务方面的分析和决策依据。
财务分析经理工作职责51、根据公司整体生意规划对所负责项目进行全年财务预算规划、年度财务预算编制，分析各业务线投入产出，考核各利润中心与成本中心;
2、负责公司财务经营分析工作，根据业务执行情况与各成本费用分摊情况出具月度分析报告并不断完善财务分析体系，深入挖掘盈利价值点;
3、根据公司的业务情况以及财务情况，协助业务部门建立财务数据分析体系和财务分析系统;
4、根据设定的指标体系对整体业务运营情况进行定期评估并拉通横向对比，从行业研究和数据分析产生洞见，提出相应的财务建议;
5、负责各项目收入、利润数据的系统性的分析，出具核算部门项目利润分析、经营结果报告;
6、完成公司或部门安排的其他工作。
财务分析经理工作职责61、主导梳理业务线财务流程，以规范化公司业务的审批流程，提高业务效率;
2、主导财务预算编制，对预算执行情况、费用开支、资金收支计划进行分析，甄别异常情况，提出改进建议;
3、协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，并根据执行情况优化KPI，提高财务收益，分析盈亏因素及相应业务表现对损益的影响及KPI;
4、负责业务线的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析，主导的各项分析和管理报表;
5、月度业绩分析回顾和展望，追踪实际与预算差异及发展趋势并及时调整预测及时汇报管理层;
6、根据公司的业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为公司决策提供有力支持;
7、对业务线的在施项目进行事前，事中，事后跟踪管理，为项目顺利完成提供及时有效财务信息，对各职能部门提供财务支持，及时组织提出财务解决方案。
财务分析经理工作职责71
①根据集团预算管理体系架构及业务变化，按年度完善、修订预算编报、考核管理制度;
②根据集团年度经营计划目标，组织集团下属部门、区域、门店开展预算编制工作;
③培训指导集团及下属部门、区域、门店进行年度预算编制;
④跟踪、控制集团及下属部门、区域、门店年度预算的编制进度;
⑤汇总、核对年度预算编制的准确性。
2
①根据集团运营、财务需求，提供预算达成考核数据;
②完成资产、费用预算的追加及上报审批、系统导入数据;
③完成费用预算达成率的考核数据提供;
④及时监控预算执行情况，并发现问题，提出合理化分析建议。
3
①每月按时完成各体系财务管理报表分析;
预算报告分析范文5
体系构建原则
在经济全球化、互联网技术快速发展、商业模式不断变革的今天，管理会计在企业经营管理中的作用日益突出，助于企业战略以及经营管理，充分发挥预测、决策、计划、组织、控制、评价等职能，实现价值创造。笔者认为管理会计本质是服务于管理的会计，管理会计体系的构建要依托财务会计与业务信《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以后，为管理会计的发展提供了良好的政策支持。企业层面管理会计体系的构建备受关注，本文试图从养老保险公司角度浅析管理会计体系构建，分别从管理会计核算体系、管理会计应用体系及管理会计报告体系三个层面进行阐述，为养老保险行业的财务管理价值挖掘提供借鉴。决策需要。管理会计体系构建从目标上看，应围绕公司战略与经营管理目标来开展。从实施过程看，依托财务与业务的融合来核算，核算的深度与广度要注重成本效益原则。从评价标准看，更加看重资源使用的效率与质量。从会计人员来看，关注企业价值导向性，会计人员通过优化决策、控制成本、提高投资收益、战略税收筹划等为企业价值增值做出应有贡献。在商业模式创新、日常运营支持、资源分配与整合、战略决策支持、风险预警分析、数据挖掘等方面体现会计的价值。
管理会计核算体系
财务会计核算主要解决企业交易在财务环节的确认、计量、记录。管理会计主要解决企业交易在管理环节的确认、计量与记录问题。与财务会计相比最大的区别就是广泛地引入了非财务数据，并且促使财务与非财务数据的融合，满足内部管理需要。（一）非财务数据内容构建。以管理需求为出发点获取非财务信息，结合平衡计分卡，从客户、产品、内部经营、员工层面来设计。客户层面从客户服务能力（时间、质量、满意度）、客户获利能力（客户净利润、客户净投资、客户市场份额）、客户保持能力（客户保值增值投入、客户保值增值净利润）来构建。产品层面从业务类型、市场份额（行业、渠道、地区）、产品收益、产品定价、产品创新来构建。内部经营流程层面从工作标准化、工作效率（指令、资金、业务）、工作质量来构建。员工学习与成长层面从核心员工保留、关键人才引进、员工培养、文化建设来构建。（二）非财务数据标准确定。财务数据确认准确性依靠原始单据的真实性与准确性，此外财务单据主要是发票，管理规范，来源统一。非财务数据确认则存在标准不统一、原始单据种类繁多、来源广泛等特征。在核算领域推行管理会计首先要规范非财务数据统计标准。养老保险公司日常经营涉及大量非财务数据，为了发挥数据价值需要在非财务数据采集、加工、整理、汇总各个环节进行管理。用统计制度进行规范，确保数据标准统一，并且在系统使用中固化到系统中，实现数据连贯统一。通过建立完善的标准体系，实现统一源头、口径、路径统一。（三）财务数据与非财务数据融合。大量非财务数据存在于业务系统，为了实现财务与业务数据的关联与统一，保证财务数据与非财务数的融合全面，必须要将全部非财务数据维度同步自动流转至财务系统，满足财务环节多维核算需要。实现财务数据在数据管理各维度、各颗粒度的精细核算。公司统计信息系统从各个业务系统数据库将非财务数据进行抽取、加工和整理，同时从财务SAP系统抽取财务数据，实现财务和业务数据的多维查询。数据的融合离不开财务与业务流程的融合。一方面，业务角度信息需要通过标准、流程、制度将非财务信息第一时间进行采集，通过各方审核校验保证数据质量，另一方面财务角度需要对原始单据细化管理，确保财务信息多维核算。利用IT技术最大限度地实现数据共享。（四）管理会计核算方法运用。由于年金产品以及第三方管理资产产品定价明确、盈利模式清晰，因此管理收入核算环节与传统会计基本保持一致，养老保险公司管理会计核算方法主要应用于成本费用核算环节。主要解决多维度成本确定、成本驱动因子确定、成本分摊等问题。1.多维度成本确定。多维度成本确定需要依托作业成本法，确定作业及作业链，将产品研发（产品设计、系统开发）、产品销售（投标、客户关系维护、宣传、合同签署）、运营管理（受托、账管、投管）－账户开立、资金到账归集、分配与记账。投资管理（投资资产投资户管理、投资资金运作管理、投资资金估值）、客户服务、后勤保障（人力、财务、办公、风控）等环节作为基本作业链，同时将地区、行业、产品、客户等多维度非财务信息进行集中一体化处理。实现各作业链多维度成本，为管理会计应用体系多维分析查询做准备。2.成本驱动因子选择与确定。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本流程领域、文化制度与机制领域、项目领域、资金领域、技术领域。从企业资源要素来看，管理会计应用领域包括人力资源领域、材料资源领域、技术资源领域、资金领域、市场与客户领域、政府与政策资源领域。从企业管理层次来看，管理会计应用领域包括决策层应用、业务层面应用、执行层面应用。管理会计在各个领域的应用按照企业的实际情况分步推进，逐渐整合。（一）计划层面，应用战略管理会计。战略管理是从长期角度考虑企业的内外部环境及现状，寻求机会并管理风险，持续改善经营，增加创新与盈利能力。管理会计在计划职能应用应从战略层面和日常预算管理两方面考虑。从战略层面来看，管理会计主要应用中于战略决策领域、战略成本管理领域。在战略决策领域，管理会计通过内外部信息获取、加工与确认，外部竞争环境分析、利用科学模型计量与分析，为战略决策提供信息依据。在战略成本管理领域，管理会计对一定时期企业成本结构与成本动因、成本变化趋势进行计量与评定，为日常经营环节成本管理提供框架及边界。从全面预算管理角度来看，全面预算管理是企业战略在日常经营过程中的落实与细化。经过战略规划，企业的资金、人员、技术、材料等要素布局已初步确定，预算是对各个资源要素的计划，管理会计通过对经营状况多维度、全时段的确认与计量，开展目标比较与控制，推动全面预算管理的实施。（二）控制与评价层面，实施全面预算管理进行过程控制。在财务方面，开展作业成本法核算不同产品、地区、行业、渠道的成本与收入，待时机成熟建立成本中心、利润中心、投资中心，并通过与预算的比较进行控制。此外积极寻求成本驱动因素，科学核算成本，并将目标成本法、边际贡献分析等应用于盈利分析，提升创新产品的效益。在产品层面建立企业年金、职业年金、基本养老保险、养老保障产品、养老金产品分析，通过本量利分析比较产品线成本与收益及贡献目标值与实际值，并从地区、行业、作业、渠道角度控制业务部门和业务单元的成本，提升盈利能力。在研发层面，从软件系统需求分析、设计、研发、评价等环节做好前期论证，加强系统开发过程控制，确保研发成果与研发成本匹配，做好软件规划及预算落实。在员工层面运用管理会计工具探索实现员工层面工作控制表、损益表、学习成长表。采取合理措施确保工作计划与任务落实，从文化与制度方面营造良好的员工成长环境，促进员工学习与成长。在客户层面搭建客户盈利性分析模型，对费率、客户结构、获取成本进行分析，监测客户满意度、客户投诉率、客户流失率。在内部运营维度控制业务运转效率，从中标、签约、到账、投资、待遇支付、计划终止、客户服务等方面控制业务运转进程，将无效作业消除并增加增值作业，促进效率提升。（三）预测层面，预测是管理的职能之一，养老保险公司的预测职能主要侧重于市场与业务、财务两个层面。在市场与业务层面，要与市场团队、研发团队紧密结合，进行市场分析、机会洞察及价格确定，与生产团队一起分析产品性能和成本结构，从会计角度提供决策支持和增值服务。不仅关注目标、预算、绩效评价等信息，还要分析同行业竞争对手优劣势及供应商及客户的经营状况及潜在的用户需求。在财务层面，预算控制、资金筹融资需求的确定、财务预警功能的发挥、目标成本的确定、收入预测、盈利预测、现金流预测等都需要发挥管理会计预测职能。
管理会计报告体系
预算报告分析范文6
一、基层工会财务分析存在的主要问题
（一）对财务分析的重要性认识不足，缺乏完整的财务分析指标体系在实际工作中，基层工会领导往往注重工会经费收入，轻视工会财务管理与分析。基层工会财务人员大多注重收支核算，轻视财务分析。新《工会会计制度》没有设计工会财务分析指标体系，而与工会相近的《事业单位财务规则》设计的财务指标，难以套用到基层工会的财务分析上，也不能完整反映当前基层工会财务收支实际情况及存在的问题。
（二）对预算编制的规范性要求不严，缺乏财务分析指标考核约束现在各基层工会在编制下一年度预算时，总的来说，预算编制粗糙，人为因素很大，没有详细的说明。在实际执行中随意性较大，即使出现一些不可预测因素，也不去调整预算。上级工会考核基层工会很少有财务分析指标约束要求，致使基层工会在编制预算和决算时很少考虑要进行财务分析，在实际执行中，招待费、旅游费、差旅费、各项补贴占去了很大比例，真正把工会经费用在维权支出、岗位技能竞赛、有益身心健康文体活动上的比例却很少，即使有较大的维权支出比例，开支内容往往也是粗放的，严重影响了会计信息质量。
（三）财务人员难以参与工会管理，缺乏进行财务分析的基础条件由于现在许多基层工会的会计人员大多是兼职的，有的是委托记账，他们基本上不参与工会经费管理的研究，因此日常的做账与报账工作都非常被动，即使进行财务分析也只是简单地进行数字堆砌，难以由此找准问题的要害，也难以为决策者提供有效的财务信息依据，其科学性、真实性大打折扣。
二、基层工会财务分析指标体系构建建议
（一）财务分析指标的确定为做好基层工会财务分析，首先要建立一套完整、科学的财务指标分析体系，这些指标应具有应用性、可比性，指标体系应包括：预算执行情况、收支情况、资产使用情况等。
1．预算执行情况分析指标。基层工会在对预算执行情况进行分析时，必须设计三项指标：收入预算完成率，支出预算完成率，本年收支差异额。分析实际执行与年初预算产生差异的原因，同时写出预算执行情况分析报告。详见表一。
2．收支情况分析指标。基层工会主要收入是拨缴经费收入、会费收入与行政补助收入，基层工会主要支出是职工活动支出、维权支出、业务支出。因此基层工会收入、支出的财务分析指标可设计四项：本年收入增长率，各项收入占总收入的比例（特别关注拨缴经费收入、行政补助收入占总收入比例这两项指标），本年支出增长率，各项支出占总支出的比率（特别关注职工活动支出、维权支出、业务支出三项支出各占总支出的比率）。此外在各种功能支出中，招待费、人员经费、旅游考察费等经济分类应控费用往往占较大比例，因此要设立应控费用指标。根据实际可设招待费比率，人员经费（工会干部的工资及各类津补贴奖金）比率，旅游考察比率等指标。工会财务人员应利用这些指标分析各种支出的结构，各项费用的比例，掌握基层工会各种支出和费用的结构变化情况，从而给决策提供依据。详见表二。
3．资产使用情况分析指标。基层工会资产包括流动资产和固定资产。资产管理一直是工会财务管理的弱项，特别是对固定资产的管理。因此基层工会财务管理分析中对资产使用情况的分析不能忽视。反映资产使用情况的指标有：可用资金存量、固定资产利用率、各类固定资产比重等，通过对上述指标的分析，可以考核基层工会资产构成的合理性及利用情况。详见表三。（二）财务分析报告的编写要求基层工会财务分析报告主要分析预算的编制和执行情况，收入支出情况，资产使用情况，并对发现的主要问题查找原因提出改进措施。工会财务人员应根据财务报表、工作计划等资料，结合所设置的一系列财务分析指标进行认真分析与评价。财务分析报告的内容要以财务分析指标的数据为基础，采取指标绝对数与相对数相结合的方法，分析各项指标已完成情况、未完成原因，采取的措施及取得成绩的经验，存在的问题。报告结构应有条理层次，报告的数据要真实可靠，报告意见应客观、中肯，报告总结应全面有重点，建议应有操作性和针对性。
（三）财务分析指标体系构建的配套措施基层工会财务分析报告要真正发挥作用，必须要上下重视，转变观念，建立一系列考核约束机制。
1．工会预算要发挥约束作用。工会预算是做好财务分析指标的基础。基层工会预算一经批准，就不得随意突破调整，各项收支要严格按预算执行。收入预算一经确定，就要积极抓好工会经费的收缴清欠工作，保证工会经费收入稳步增长；支出预算一经确定，就要按预算要求合理安排各项支出，不得随意支出。
