前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇预算管理范例，供您参考，期待您的阅读。
预算管理范文1
关键词：预算管理；内部控制；绩效；策略
引言
在全新的发展背景下，需要结合社会发展的趋势、自身战略创新管理方式，提升内控、绩效责任意识。充分利用各类媒体营造重视内控、绩效的外部文化氛围和环境，加大对预算绩效和内控的重视力度。通过分析当前预算管理存在的问题，采取有效应对措施，探索创新管理模式的新思路，以保障各类目标的如期实现。
一、预算管理缺陷问题分析
预算管理作为一种管理控制业务，贯穿于预算单位事前事中事后各个环节的各项监管活动中，预算管理缺乏精细化、流程化，各环节隐匿的问题未被关注，会降低预算管理水平，造成资金的浪费。存在的问题表现为：
（1）传统预算管理模式不科学，科学的决策、制衡机制不健全，信息公开流于形式，预算与执行脱节，预算执行随意，刚性不足，资金使用用效率低下，缺乏有力监督。
（2）内部控制停留在文字层面，内控意识薄弱，缺乏高水准内控管理人员，内控制度残缺，内控机构缺乏独立性，重大事项的集体决策和审批制度执行不到位，权责不清，授权审批不完善，内控信息沟通不畅，执行力不够，缺乏完善的内控有效性的评价体系和责任追究体系，内部控制信息系统未能嵌入到现有的业流程中，缺乏协调联动机制。
（3）思想狭隘，轻绩效，绩效理念不足，绩效管理专业人员匮乏，过程预算绩效管理体系不健全，规范管理有盲点，实际操作有难度，绩效管理的广度和深度不够，事前绩效评估、调研不足，绩效目标的标准不合理，难以适应新形势要求，绩效评价方法有待改进，预算过程与绩效信息脱节，绩效评价执行流于形式。
二、预算管理应对策略
（一）建立全口径全流程预算管理制度，用先进模式实现管理精细化，增强预测性和导向性。部门在预算编制时要全盘考虑所有业务，在追求既定目标时实现整体收支均衡。编制前要对本年度的收支计划进行充分的评估和论证，尤其是对项目预算，要建立电子化的项目库。编制时要先基本后项目、先重点后一般，要深入到不同级别的项目类别，加强资金与具体项目的联系。根据部门履职需要从项目库中择优选取、安排各类专项资金，加强项目实施进度的滚动管理。要改变老式基数加增长模式，引入弹性、零级预算编制方法；通过“二上二下”程序，清晰界定预算管理权限；细化编制内容，提升各环节执行的质量与效率，提高资金利用率。各部门在编制收入预算时，要全面收集编制相关信息资料，借助信息化平台，结合政策调整及相关的增减因素，对各项资金分来源、预测项目各类收入情况，依法征收各类税费、应收尽收，将其全部纳入预算，进行全面考虑完整填列，减少人为调控可能性，最大限度的缩小收入预算和执行结果之间的差值。要详尽编实各类支出预算，畅通沟通渠道，多方了解部门资金需求。对于一些涉及资金数额较大的项目资金预算，要组织专家同单位领导共同研究讨论决定；进一步刚化预算执行，严格执行预算，合理安排支出进度，调度拨付预算资金，强化预算约束；注重决策的有效落实，建立各类资金的动态跟踪、分析预警机制，建立预算管理制度执行分析长效机制。细化专项资金管理制度，将与专项资金管理相关的项目实施范围、支出程序以及标准、审批控制权限等问题以制度化的形式确定下来，强化制度刚性约束。制定专项资金管理目标，将目标管理责任落实到具体的部门及个人。要完善项目资金使用计划，严格按专项资金支出范围及标准，规范资金拨付程序，按规定用途使用项目资金。加大预算公开力度，提高各部门预算透明度，将部门政策意图激励方向及预算分配的政策依据、标准、结果全面真实地向社会公开，可有效避免暗箱操作，确保人民群众知情权、参与权和监督权，促进各部门厉行节约、提升治理水平。建立预算管理制度执行分析长效机制，注重决策的有效落实，建立各类资金的动态跟踪、分析预警机制，利用预算控制对资金的走向以及用途做到全程监督及时把控、实时监督，提高财政资金使用效益。
（二）建设内部控制制度，加强内部控制评价与监督。通过内控管理技能宣传与培训，建设一支思想觉悟高、业务过硬的团队。提升单位全体人员内控管理意识，尤其是领导人员的管理认知，充分认识内部控制度建设和内控评价的重要意义。制度至关重要，内控制度的核心是制度设计。风险高、金额大、发生频率低的事项，在制衡流程上环节要更长。设计出彼此制约监督制衡的内控制度能事半功倍提高内控管理效率。成功的管理者，一定擅长于借制度之力，跳出思维定势，建立健全好的内控评价机制，制定科学合理的制衡关系，将经济业务及其内部控制的流程措施嵌入单位内部控制信息系统中，减少或消除人为操纵的因素，实现部门自身的长远发展。在建立职责权利分工的基础上，提升单位员工的责任意识，明确每个岗位、每个人员的权责，限定职责范围，将职责落到实处，实现不相容岗位相分离；部门或岗位之间积极沟通联动协调运作，通过归口管理、分级授权、控制预算和决策、执行和监督分离等措施实现内部管理制衡，优化内控资金管理环境。加强内控管理监督，发挥单位内部审计、纪检监察机关在内控中的作用，对涉及资金发生频率较高的领域及单位资金的重点方向给予全面跟踪及时把控；做好数据统计和分析，把控资金的进出，对于资金的具体去向，做好资金跟踪记录和管理，在监督过程中及时分析和发现问题，防止资金挤占挪用，通过规范的操作和完善的监管来保障资金的合理使用，同时也完善了单位的内控制度，保证资金使用的完整性，进而可以快速实现发展目标。树立内控评价意识，完善内控组织机构，健全内控评价制度，提升内控管理水平。内控评价是在内控执行基础上，用报告形式整理内控缺陷，评价内控管理成效并分析提出整改建议。准备阶段，组织业务能力强的人员设立专门的评价小组，评价小组成员结合单位的性质、发展规划、业务范围、运营风险设定具体的评价标准和方案；开展阶段，小组成员把控好影响评价指标的各个要素，明确评价范围及重点，分析工作合规性、资产安全与使用有效性、信息完整性及预防舞弊行为上存在的风险，评估检查测试防范及监管措施的有效性和内部缺陷认定，不断加强风险调控力度；在报告阶段，利用评价数据全面分析单位内控系统，有效地协调连接内部控制评价的所有级别要素，反映单内控实施真实情况；依照规定实施审查并给予确认意见，并整理小组成员的评价工作记录，获取评价结果。
（三）突出建章立制、目标导向、运行监控、重点评价、结果应用、硬化绩效管理开展。要标本兼治，创新管理模式。解决管理机制上存在的问题，将绩效理念和绩效方法嵌入资金管理的各个环节，强化运行监管，突出结果导向，强化整改措施，提升预算支出的责任和效率。事前绩效评估直接与项目立项、入库和预算安排挂钩，制定完善绩效目标；事中关注资金存量、预算执行进度和项目实施效果，对绩效目标执行的效率和效果进行动态监控，全面追踪问效；公开绩效管理信息，发挥绩效评价的导向、激励功能，强化评后绩效监管成果利用。通过绩效评价监管，以评促效，找出无效、低效的财政资金，防损失，杜浪费；以评促责，以绩效监管为契机，促进事权部门依法依规履职尽责，提高资金配置效率和使用效益；提升预算绩效管理水平和公共服务供给水平和质量。一是提高管理者思想意识。加大预算资金绩效管理的宣传与培训，使其意识到预算资金绩效管理对于未来发展的重要作用，改变自身传统思维定势，创新先进管理模式。二是完善目标，建立事前绩效评估制，部门联动夯实基础促进规范。依科学评估方法对考评项目设定一个经过努力可实现的预期绩效目标数值。通过部门间沟通联动将整体目标细化量化逐级分解到各个部门和项目上，提高绩效目标编制质量。建立重大政策和项目绩效跟踪分析运行机制，发现问题及时纠正，确保绩效目标按期保质实现。三是立足多维视角和多元数据，创新预算绩效评价和管理。依托大数据分析技术，加大对预算绩效信息的采集和分析力度；恰当地运用各类先进的绩效评价和管理工具，将绩效评价的相关流程落实到具体的管理部门和人员，对预算资金的投入、使用、产出与效果进行多维度系统客观地绩效评价；按照“谁使用，谁负责”的理念，规范部门绩效自评工作，提高绩效自评质量；在部门自评基础上，加强与被评价单位的沟通联动，按“无效必问责”理念，积极开展事后重点民生专政策和重大专项的绩效评价。将事后绩效评价的重点放在“用”上。加强绩效评价结果反馈和绩效问题整改；绩效评价结果应当按照规定作为改进管理和编制以后年度预算的依据。评价好的项目，继续支持；评价不利的进行反馈；对于工作开展的现状及时进行通报，将管理人员的业绩与实施效果进行挂钩；通过评以致用，提高绩效管理工作质量。
三、结语
预算管理范文2
1.预算管理降低财务风险
市场竞争激烈性既给企业带来了机遇，同时也使企业面临了更大的风险。预算管理通过制定严格的编制计划，尽可能地将全部的风险考虑在不可预测的财务风险中，使用科学的计算方法计算出企业未来对资源的需求量，并保证这些需求量能够使企业正常运作，保证企业在实施每一步计划时都有充足的资源，从而降低了财务管理的风险。从另一角度来看，预算管理实质上是降低了企业经营的风险，促进了企业战略目标的实现。
2.预算管理为企业业绩考核提供基础
预算管理将企业经营目标分割成不同的阶段，每个阶段均有不同的预算。在实际操作过程中，执行结果和预算情况通常会有差异，这一差异可成为企业各部门业绩考核的依据。企业可以根据差异来对企业员工的奖惩、人事调动、任免等做出判断，从而来激励员工，提高员工工作积极性。预算是在企业经营目标的因素上进行综合分析后制定的，并以此对企业业绩进行考核，以此判断各部门是否按照企业的预算进行经营，得出该部门在经营中的具体情况。
二、企业预算管理存在的问题
预算管理虽然有助于企业经营目标的实现，提高企业的管理水平和竞争力，但是纵观我国绝大多数企业的预算管理流程，都存在着或多或少的问题，本文总结了下面几种比较常见的问题。
1.企业领导者对企业预算管理的认识存在一定的误区
大多数企业的领导者对企业预算管理的认识存在误区，甚至认为企业预算管理对企业的正常运行起不到任何有效的作用，对企业的重要性也一味概括为是企业财务管理的作用。另外，企业领导者认为预算管理虽然存在于企业中，但是与企业之间还缺乏一定的系统性和协调性。对于预算审批大多数人认为是个讨价还价的过程，在预算草案审批时，多数以预算结果满意度作为批准预算的主要依据，预算管理导向不明，不利于企业经营目标的实现。
2.预算编制缺乏规范性和科学性
绝大多数企业的预算是由财务部门编制，企业其他部门的员工及领导对预算编制这一过程并不了解，甚至认为这只是财务部门的一项任务，与自身无关，对预算管理的参与性不足。其实，在预算管理过程中，全员参与才能够更充分地考虑预算管理中的每一细节。各经营部门只是通过上年度的经营状况来预估下一年度的计划，没有全方位地考虑到市场、政策、内部环境等对企业经营状况的影响。预算编制是企业实施预算管理的第一步，也是关系到整个预算管理是否能够成功执行的关键环节。在预算编制方法上，美国企业在预算编制过程中会根据不同的情况选择采用固定预算、弹性预算、概率预算等方法，而我国绝大多数企业通常采用增量预算方法进行编制，大致的原因是该方法编制起来较简单，并为讨价还价行为留有空间。这一方法的弊端就是带有很大主观性，导致编制的预算无法高效率的使用，也会降低预算编制的科学性和实用性。
3.企业预算管理缺乏完善的规章制度
企业对预算管理的认知度不够，在企业创建预算管理相关规章制度时往往缺乏一定的规范性和实践性，导致企业预算管理只符合了企业核算，无法解决企业预算管理中出现的管理太松等问题。如许多企业缺乏预算考核体系，没有建立起完善的预算考评机制，弱化了预算控制过程，无法将预算执行结果与绩效考核相结合，导致了预算管理的规章制度形同虚设。
4.企业预算管理执行过程存在的相关问题
执行是预算管理最为关键的一部分，直接关系到企业资源的使用情况。企业的规章制度不完善导致了企业预算管理在执行过程中一旦遇到危机就会缺乏相对应的管理措施。预算管理如果陷入恶性循环就不能通过规范化的处理将危机转化为机遇。在执行过程中，出现花光预算，不用白不用等现象也十分常见；另一则是过度节约费用，得到影响的奖励，实际工作中出现这两种现象都会导致数据使用者不能进行根据实际情况进行准确判断，缺乏控制有效性。5.预算目标考核不力预算指标是业绩评价的标准以及激励和惩罚制度的核心。预算考核是评价各个部门及个人的工作成绩和经营成果的一个有力“武器”。在企业预算管理中，还是存在着预算目标考核不力的情况。考核部门不明确、考核规范不全、考核内容不具体等都影响到预算管理的真正有效的实施。预算考核不力，容易导致奖惩的不合理，从而降低员工的工作积极性，甚至不认同预算管理，对预算管理产生抵制情绪，导致预算管理起不了作用。企业的分公司或者相关领导者，为了实现预算管理的目标，增加企业的利益，会做出某些不利于企业良性发展的举措。
三、解决企业预算管理存在问题的对策
1.提高企业领导者对预算管理的认识
企业领导者应树立起正确的预算管理意识，以“以企业战略为导向”，使预算管理成为实现企业发展战略目标的重要途径。首先，作为企业领导者，应从企业治理以及管理创新的高度不断学习新的管理理念，加强对预算管理的认识，不断提升和改进管理理念。参与预算编制，了解预算编制情况，推动预算的顺利编制。其次，企业应明确的长远战略和短期目标，以此为预算管理的宗旨，明确发展计划，只有树立了正确的目标，通过科学的预算管理，才能让企业管理更加符合科学性和计划性。再则，企业应改变预算由专门的财务人员编制的传统观念，将企业预算管理纳入到企业全体成员的职责中，建立按各级责任层次划分的责任制度，做到权责明确，管理到位。最后，从思想上转变错误观念，让全体员工充分了解到预算管理的重要性，对员工进行及时的培训，用行动保证企业的预算管理正常开展。
2.采取正确、科学的方法进行预算编制
预算编制是预算管理的基础，预算编制的科学合理才能提高预算管理的有效性提高。预算编制不单单只是对预算进行计划，而是要对已有的内部相关情况进行分析，将上一年的预算执行情况，当前的市场变化以及未来的发展、企业的生产规模及经营活动、行业政策等相关情况进行具体分析，制定相应的决策，用科学合理的方法来确定预算指标数。预算编制是一个复杂的过程，首先，应根据企业的预算目标来编制预算。同一企业在不同时期的预算目标有所不同，预算编制的侧重点也有所不同，要明确预算总目标，通过市场经营要素的分析，来进行编制；其次，编制的预算指标应具有纵向和横向的可对比性，并将预算的各个内外部因素进行分析，找出影响预算结果的核心因素，并对其进行合理的评价和分析；再则，预算指标应根据企业的实际情况合理地制定，不能过高或者高低，以免企业无法胜任预算的执行；最后，企业应充分发挥员工的作用，让员工积极参与预算制定的过程，提升员工对预算的认识，增强员工执行预算的意识。
3.建立严格的预算管理制度和完善全面的预算管理体系
规章制度能够有效地对企业预算管理的各个流程进行规范化控制，只有通过完善的规章制度，企业预算管理才能得到良好的实施。企业应根据内部预算管理的需要，建立预算委员会，从根本上保证预算体系适应企业的发展。首先，企业应根据自身情况上下结合、横向协调地编制预算草案，并由预算管理委员会进行协调汇总，对预算进行层层审批。其次，完善组织体系保证预算体系的建立。可由总经理作为预算管理委员会的负责人，对市场波动进行调研分析，并推动公司所属部门的营业收入、成本、费用等具体落实。总之，结合预算指标来推动工作进度，一旦发现执行结果与预算出现偏差，应及时查找原因，对预算控制提出具体的建议和措施。
4.完善企业预算执行中的考核、监督、激励机制
预算管理范文3
关键词：医院；预算管理；预算编制
在实际工作中，医院的预算管理主要包含以下两个方面：首先是收入预算，这主要由包括财政拨款补助在内的医院各方面收入组成；其次就是支出预算，也就是由医疗支出、药品支出、财政专项支出和其他支出等支出项目构成的预算。在进行预算管理的过程中，这两个部分是不可分割的有机整体。科学的预算管理制度不仅可以提升医院的财务管理水平，而且可以促进医院工作效率的提高。然而在现实中，很多医院在预算编制的过程中还存在很多其他的问题。
一、医院在预算管理中存在的问题
（1）没有科学地进行预算编制工作。在我国，增量调整法是很多医院进行预算编制工作时应用的主要方法。具体来说，就是在上年度的预算计划已经完成的前提下，结合当年的业务发展规划，对可能导致预算变化的因素进行综合考量后，制定新的预算方案。使用这种方法制定的预算具有较大的随意性，缺乏科学论证，所建立的预算体系也缺乏科学性与合理性。此外，使用这种方法编制的预算，一旦药品价格、病人就诊数量等影响收入或支出的因素发生变化，预算根本无法及时有效地进行反映。（2）预算内容太过片面。在很多的医院中，预算管理无法覆盖所有的业务活动与经济活动。在这样的情况下，一旦需要支出大额度资金，必然会加大医院的资金缺口，带来无法预估的资金风险。此外，在设备与药品采购的过程中，由于采购预算不够全面准确，导致采购部门无法掌握准确的医院内部需求，从而造成资金的短缺或浪费。（3）预算执行缺乏足够的力度。在执行预算之后，部分医院仅仅对预算的执行结果进行简单的分析，但在执行过程中却缺乏有效的监督监管机制。当财务人员开始对预算执行情况进行分析时，偏差实际上已经产生，给医院造成的损失已经无法挽回。同时，预算部门缺乏足够的执行力，导致制定好的预算无法得到彻底执行。在这种情况下，无论之前制定的预算多么科学合理，都无法得到执行。（4）缺乏完善的监督评价机制。预算的监督与评价机制是保障预算管理质量的重要手段。目前，部分医院的管理层与财务部门在进行预算管理的过程中，虽然比较重视预算编制工作，却对预算执行的重要性缺乏重视。在预算编制与执行的过程中，不仅相关的监督与评价机制没有得到合理运用，而且没有建立行之有效的考核机制，这就导致对预算的执行情况缺乏有效的监督，无法有效保障预算的执行效果。
二、医院加强预算管理的措施
（1）采用科学的预算编制方法。医院在制定预算的过程中，完全可以采用零基预算等更加科学的预算编制方法进行预算编制。这种预算编制方法把医院的全部科室都纳入预算管理，执行三级预算管理，并且每一级别都设置单独的预算管理部门，强化各级预算管理部门之间的配合，明确各部门与相关人员的责任。同时，设置专业化的预算管理委员会，由预算管理委员会对医院和各部门的预算编制与执行情况进行实时跟踪，从而使各部门明确预算的目标、编制和执行的原则与具体要求。例如，基层预算管理人员要在规定时间内，把预算期内的预计药品总量、预计收入总额及各项费用支出等进行汇总，然后上报给预算管理部门。在进行预算编制的过程中，所有的部门与人员都必须明确自己的责任，对于预算编制过程中采用的各种数据要严格把关，以确保信息真实、预算科学。（2）实施全面预算管理。在进行预算管理的过程中，预算管理人员必须全面考量对医院发展产生影响的主客观因素，然后确定科学合理的预算目标。如果预算目标制定得过低，工作人员就会缺乏工作积极性，造成资源的浪费；而目标制定得太高，员工即使经过十分努力的工作，依然很难达成目标，这会挫伤员工的积极性。有鉴于此，预算目标的制定必须慎之又慎，争取做到预算目标科学合理，从而充分地调动员工的积极性与主动性。同时，还要完善预算管理的内容，从物资采购、资金管理、现金管理等各个方面对预算进行全方位的管理。（3）强化预算执行。医院在进行预算管理的过程中，必须不断加强对预算执行的监管。在预算计划下达到各部门之后，各部门必须把预算作为规划全年各项事务与经济活动的最根本依据，并把需要执行的预算计划细分为季度与月份预算，有条不紊地完成当期预算，从而保障当年的年度预算计划顺利执行。此外，各个预算责任部门还必须把下达的预算指标分解落实到下属各部门，并对预算指标进行合理分配。在这之后，各科室就需要结合医院制定的总体预算规划，对预算执行过程中的突发情况进行管控，有计划地执行预算目标。此外，财务部门还必须对各部门与各科室的预算执行情况定期进行分析与检查，并且对预算计划执行不力的部门进行督促以及提供必要的帮助。同时，还必须建立起一套完善的预算管理制度，从而保障医院的资金和资产使用能够取得应有的效果。另外，购买大型设备等重大项目支出时，需要进行项目可行性分析，然后报送上级卫生主管部门审批，审批通过后才可以执行专项预算。（4）完善监督考核机制。在对医院进行预算管理的过程中，监督考核机制是保证预算管理效果的重要手段之一，在实际的工作中，监督考核机制对于预算执行具有无法替代的约束力。对于部分医院中出现的预算管理监督不力等问题，医院可以采取平衡计分卡等科学方法设定相关考核指标，并且对预算管理的效果进行全面、科学的评价。此外，预算是否得到了真正意义上的执行，可以从医疗服务质量、财务管理质量、患者满意度等多个方面进行评价，从而对医院预算执行情况进行更加全面的分析判断。比如，在对医疗目标进行考核的过程中，可以借助医院的初诊人数、复诊人数、患者满意度等细分指标，对医疗目标实现情况进行全面的分析与评价，通过评价结果的反馈与应用，不断提高患者满意度。此外，还可以对医院的设备利用率等指标进行考核，从而提高医疗设备采购资金利用率，确保预算管理的科学性和规范性。
三、结束语
我国部分医院的预算管理工作还存在很多问题，例如编制的方法不够科学、预算的内容太片面、执行力度不足以及缺乏有效的监督考核机制等。有鉴于此，医院必须进一步优化预算管理体制，制定科学的预算编制方法，把预算计划落实到各职能部门和责任科室，全面落实预算责任。同时，适当扩大预算的范围，保障预算编制的全面性。另外，还要建立健全预算监督监管机制，全过程监督预算编制、执行工作，从而保障预算管理的科学有效。
参考文献
1.田美子.医院加强预算管理研究.行政事业资产与财务，2016(16).
预算管理范文4
根据事业单位发展计划及预算规划，医院应当按规定进行预算财务收支计划的编制。工作过程中，医院应当不断建立健全预算管理体系，将所有收支纳入预算管理范围内，实现高效能的经济资源管理。医院应将制定、执行预算与医院的战略结合起来，实现医院的发展战略。
关键词：
医院 全面预算 战略
一、实现全面预算管理
要求医院构建组织合理、分工明确、职责分离且具备系统整合功能的组织结构体系，要保障组织体系的沟通、激励、规划功能完整，只有这样，医院全面预算管理才能真正贴合管理目标，为管理效率的提升提供基本保障，这也是医院全面预算管理的基础性工作。
(一)预算管理决策机构
预算管理决策机构有预算管理委员会、职代会和院长办公会组成，是组织领导医院全面预算管理的决策机构。权责分配上，预算管理委员会的第一责任人应当为医院院长，总会计师及医院内各职能部门管理的负责人组成。
(二)预算管理工作机构预算管理工作机构主导并负责预算工作的执行规划，在预算管理委员会及相关领导的带领下，管理预算编制、审批、执行、分析调整、考核等工作，以流程化管理实现全面预算。通常，管理机构中，预算管理办公室为预算管理的常务机构，有财务负责人牵头管理全面预算中的日常问题。工作中，预算日常管理机构归口部门有财务部门，人事部门，总务部门，设备采购部门，物资管理部门等，负责预算的编制、监控和分析、考核等；预算监督机构主要包括审计部门、财务部门等；预算考核管理部门负责全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，预算考核机构主要包括财务部门、人事部门、营运部门等。
二、医院预算编制应遵循以下原则
(一)统一领导、级管理原则
医院预算编制由预算管理委员会统一领导，有预算管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。
(二)完整性原则
医院实行全面预算，所有经济事项均须纳入医院预算管理。
(三)收支平衡原则
坚持以收定支，量入为出，不得编制赤字预算。
(四)统筹兼顾、保证重点原则
医院要对各类资金统筹调度，合理安排，优先保障基本支出，根据医院财力组织项目支出。
三、医院预算编制的内容
(一)收入预算
医院的收入预算编制要根据医院年度发展计划及影响预算收入的因素全面统筹考虑。收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算、其他收入预算等。
1.医疗收入是医院开展诊疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。门诊收入的预算一般应根据预算年度医院开展门诊诊疗业务预计的诊疗人次及预计每门诊人次费用预算。住院收入的预算应根据医院预算年度各科室预算的住院人次以及每床日收费情况汇总，并依据上年度收入情况综合考虑预算。
2.财政补助收入是医院从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本补助收入和项目支出补助收入，财政补助的预算须事先与同级财政部门及卫生主管部门相互沟通，了解预算年度财政资金对卫生行业的投入。
3.科教项目收入是医院取得的专门用于科研、教学项目的补助收入，该项收入的预算应根据各科室预算年度申报的科研情况以及教学项目情况以及相关部门对科研经费的划拨情况予以确定。
4.其他收入是医院开展医疗业务收入、科教项目收入以外的活动取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。培训收入的预算应根据科教部门提供的预算年度与各培训单位签订的进修培训计划预算，租金收入应根据医院总务部门提供的预算年度房屋租赁情况预算。食堂收入的预算一般应综合考虑上年度医院食堂的运行情况以及预算年度医院的运行情况，医院对食堂的管理模式的改变以及医院周边餐饮店分布情况等来预算。
(二)支出预算
支出是医院开展医疗、科研教学活动中风俗的各项支出，包括医疗业务成本、管理费用、其他支出、科教项目支出、财政项目补助支出。医院支出的预算应根据业务活动开展需要，做到量入为出、量力而行，实现收支平衡。首先要保证人员经费控制在合理的范围内，保证日常业务正常开展的公用经费，本着“先急后缓，先重后轻的原则，合理安排项目支出。对于金额较大的项目应经过充分的可行性研究与论证，根据项目概算等进行综合评审并通过职代会通过后，方可作为编制预算的依据。
四、总结
医院的预算编制完成后应有预算管理委员会对医院总预算草案进行审议，审议通过后应报职代会讨论，职代会讨论通过后，上报院长办公会审批后报上级主管部门，上级主管部门审批通过后报财政部门，财政部门根据国家相关规定及预算管理有关要求对医院预算按照规定程序进行审核批复。医院根据上级主管部门和财政部门批复的预算组织执行。在预算编制经过上级审核并通过后，应当及时下达至预算管理办公室，由办公室组织规划预算编制的实施。规划后，应当尽快将预算细化落实至科室、部门中，相关责任人要严格执行，并且定期将实际执行状况与预算预定目标进行对比分析，及时获取预算编制的差异，在发现差异后，及时上报主管办公室，审议决定调整预算。最后，预算执行结果应当纳入医院整体范围内进行考核。一般由财务部门或是运营部门通过定量和定性相结合的方法进行考核，及时发挥预算的约束与激励作用，确保年度预算目标的实现。
作者：宋雪涛 单位：四川省都江堰市人民医院
参考文献：
[1]孙燕.新医院财务制度下医院财务预算管理的研究[J].经济师，2015，09.
预算管理范文5
全面预算管理对完善医院内部控制和提高财务管理水平发挥着重要作用，但目前医院预算管理普遍存在与发展战略脱节、缺乏管理意识、跟踪控制滞后等管理“短板”。本文介绍了精益管理的基本理念及运用精益管理的共识、培养、授权、结果的实施路径，借助可视化管理、数据驱动、持续改进等工作方法推进全面预算管理进行了探讨。
关键词：
精益管理；全面预算管理
全面预算管理，是指按照医院制定的发展战略目标，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制的全过程管理，以便有效地组织和开展医疗服务活动，从而完成既定经营目标的内部控制管理系统。预算管理是与医院治理结构相适应，制定医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制。通过全面预算管理可以优化资源配置，强化医院管理，提高运营效益。但目前大多数医院在推进全面预算管理过程中还存在较多的问题，如预算与医院的发展战略脱节，缺乏预算管理意识，组织体系设置不科学，编制、内容不健全，信息化管理进程不落实，预算执行和控制不够重视、缺乏考评机制等。2013年，台州恩泽医疗中心（集团）与产品安全事业领导者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作关系，在中国地区率先试点实践UL精益管理，启动了管理改善活动，活动聚集医院的发展战略，围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度确定指标，并通过共识、培养、授权、结果的实施路径，对医院现有的质量管理工具和方法进行整合，建立了可视化的持续改善体系和执行体系，助力医院运营战略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本丰田的准时化生产方式。它的理论源于工业界，但可被应用于任何一家医疗机构。精益管理不仅是一套理论体系，也是一套工作体系。其重点是基于创造顾客最高价值为出发点，强调提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入。
一、运用精益管理推进全面预算管理
根据财政部、卫计委的文件财社〔2015〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》要求，公立医院要推行全面预算管理，规范收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益，并要求“2016年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。”面对新形势、新医改、新要求，医院必须挖掘自身潜力，加强成本控制和消除浪费，提升效率和质量。因此，在全面预算管理上势必需要推进精益化管理，精益化管理的本质在于其是一种对战略和目标分解和落实的过程，是让医院战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程[1]。在推进全面预算管理中，可以通过精益管理的共识、培养、授权、结果的实施路径，借助可视化管理、数据驱动、项目管理、聚集流程、均衡工作、持续改进等工作方法改进目前预算管理中存在的各类问题，使预算管理从原来的编制、审批、执行延伸到调整、分析和考核，从而使预算管理体系更趋完善。
二、精益管理理念在全面预算管理中应用的思考
1.达成共识，服务战略。预算的编制必须要服务于医院的发展战略，在编制预算时，也必须在领导层面与职工层面形成互动、达成共识。共识，就是为了共同的目标。共识，是需要我们养成人际互动、讨论、争辩、协商和妥协的习惯。医院在编制预算“二上二下”阶段，就是一个形成共识的过程，特别是在确定如门诊人次增长率、出院人次增长率等关键指标时，需要让业务部门参与其中，在分析医院运营情况、外部医疗环境等基础上，结合医院的发展战略确定真北指标，真北指标围绕患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度来确定。如涉及患者维度的真北指标可包括均次费用、门诊人次、出院人次、检查等待时间等，财务维度可包括药品卫生材料占比、百元业务收入人力成本支出、人均业务收支结余等。医院层面的真北指标要与业务部门的真北指标之间建立有机的关联。医院的真北指标需分解到部门，部门的真北指标需支撑医院层面的真北指标，从而确保医院、部门的管理方向和步调是一致的。同时，考虑到医院收入指标不能分解到科室，因此，医院在分解目标时，要以引导科室开展合理诊疗、充分利用医疗资源为导向，要以医院的工作量、医疗服务效率指标进行分解，如人均工作量、病种结构、收费项目变化等。
2.培养技能，持续改进。在预算执行过程，需要定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此阶段，要培养员工运用精益理念解决问题的思路和技能，使得预算执行、控制处于一个持续改进的状态。要将预算的执行情况建立一个可视化管理的状态。可视化管理，即使用直观的可视化管控及展示来管理流程中或整条价值流中的工作人员、患者等所有人的活动，使用如路径颜色进行标识的方法，引导人们前往不同地方或对工作进行优先排序。反映在预算管理中，就要建立预算监控系统，预算监控系统是网络环境下实时控制成本的管理过程[2]。具体的操作形式除了各种网络信息平台外，也应将通过筛选的各类预算运行指标进行上墙展示、月运营汇报等形式反馈，各指标均以图表和数据显示，并通过红黄绿标识反映运行状态，这样就能让医院、员工能随时、直观了解运营情况。要运用数据推动预算纠偏。医院应持续动态地对各月度的预算数据与实际数据进行对比，对于红色标识的指标，即预算执行中出现偏差的指标，医院、科室需组织团队进行专项改进，改进可采取如PDCA、A3等各种方式。在项目改进中，必须将与该指标、流程相关的人员纳入团队。在团队的组建过程中，精益管理并不提倡个人英雄主义，它认为个人英雄主义容易使我们的问题得不到彻底解决，而陷入更多的浪费之中。在这一过程中，关键是要建立一个持续改进的管理氛围，精益管理说到底是质量持续改进的一种方式，而这种持续改进的方式正是推进全面预算管理有效落实的抓手。
3.充分授权，全员参与。全面预算管理的核心特征是全员、全方位、全过程，全员参与是预算管理实践精益管理的必然要求[3]，因此，在全面预算管理推进中，必须要让广大职工参与其中。一线解决问题是精益管理的特点，对于预算执行过程中出现的各种问题，应采取更多倾听一线员工的建议和发挥他们的才智，采纳、实施员工有益建议和想法，采纳的途径可通过预算管理平台或科室改善日历等各种方式。同时，管理层应负责建立解决问题的基础架构、设定目标、为员工安排时间以进行改善工作，并负责指导员工去实现那些支持提高预算执行率的改善建议。
4.评估结果，考核分享。新《医院财务制度》第十六条规定：医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的内容。如果失去了有效的考核，预算管理就显得毫无意义，仅增加工作量而已。同样，精益管理也极为重视“结果”的运用与绩效考核，强调PDCA闭环管理。在这一阶段，需要从患者、安全与质量、学习与成长、财务四个维度评估医院、科室层面的预算执行结果，评估执行结果是否符合医院的发展战略，评估是否实现了减少浪费，进而实现了有效的成本控制。精益管理倡导分享，预算管理也应将有益的经验进行分享，特别是在标准化工作流程、消除不创造价值的环节、完善内部控制等内容。将预算执行结果与绩效考评、学习分享相联系，才能更好地系统化构建精益理想行为的全面预算管理体系。
三、推动精益管理理念在全面预算管理中应用的措施
全员参与预算管理是实践精益管理理念的一个根本要求，因此要加强预算管理知识宣传，在此基础上，更需加强全面预算的评价，通过预算评价引导全员参与到预算管理中来，提高预算管理的权威性。精益管理理念要与预算管理的实践活动相结合。开展理论培训、项目指导、项目分享相结合的培训模式，建立快速复制、快速分享的机制。如通过精益管理的消除浪费从而实现水电气有效成本管控，通过均衡模式实现资金的合理安排，通过价值流图分析来缩短病人医技检查等待时间等。用精益理念解决难题，让员工感受到好处，才能更好地实现全面预算管理。利用精益管理理念打造医院管理文化，建立持续改善文化。在预算执行过程中碰到问题，要善于利用项目改进方式，项目团队成员利用价值流图进行讨论达成共识，确保项目成功。
作者：胡兆礼 杨灵 单位：台州恩泽医疗中心（集团）恩泽医院 台州市中心医院
参考文献
1耿桂凤.医院实施全面预算管理的关键环节及控制措施[J].中国卫生经济，2016,35(4):82-84
预算管理范文6
医院预算管理是医疗事业在发展规划中，根据发展计划和目标预算进行编辑、审批、调整、考核等的一系列活动，实施资源量化管理和优化资源配置，以此来实现财务内控预算管理。建立财务预算管理制度，实施财务规范化管理。作为财务工作的重要内容，预算管理是优化资源配置，提高资金使用效率，确保医院有序、稳定发展的重要保障。现阶段，随着社会主义市场经济的快速发展，我国医疗体制在改革的道路上逐渐表现出自主经营权扩大、经营业务繁杂等特点，对预算管理工作提出了更高的要求。本文主要分析了我国医院预算管理中存在的问题，及其改进策略。
关键词：
医院；预算管理；预算分析技术
一、医院预算管理存在问题及现状
（1）预算编制方法不规范。预算编制作为医院财务管理的一项很重要的内容，受到医院高度重视。因此，当前医院在医院预算管理中已经将财务预算编制纳入管理的一项很重要的内容。预算编制是以各项事业作为起点，涉及很多部门，因此，我们在实施预算编制时要灵活多样，根据部门实际情况实施动态化的管理，提高预算管理的有效发展和运作。预算编制方法多种多样，每种方法各有优缺。常见的预算编制方法：固定预算法、弹性预算法、零基预算法等等。预算编制方法的选取要以预算编制的内容为出发点，选用最适合的编制方法。然而现阶段，在医院预算管理中我们国家主要采用“基数法”编制预算管理办法，就是在上一年的预算基础上，增加或者减少数额来确定本年度的预算和收支。这种预算编制方法虽然简便明了，但是不以各部门的实际收支为基础，而且未来因素具有不确定性，容易造成所编制出来的预算与实际不符，给医疗事业的发展带来诸多的负面影响。
（2）全面预算意识有待加强。全面预算是指在预算与决策的基础上，按照既定的经营目标和程序，规划和反映未来的生产、成本、现金收支等各方面活动，从而对特定期内全部生产经营活动有效的做出具体组织和协调。全面预算是企业决策的具体化，是对生产经营活动进行控制和考核的依据。实施全面预算有利于优化医院资源配置，提高资源使用效率，强化财务管理能力的同时，有利于医院各部门之间、各生产环节协调发展，推动医院经营发展目标的实现。然而现阶段，大部分医院的领导者缺乏全面预算管理的意识，错误地认为经营活动是医院的第一要务，忽视了全面预算强化医院管理的作用。全面预算意识的薄弱，造成了成本预算、经营预算和财务预算等各预算活动的孤立，不利于医院整体经营状况的了解，阻碍了医院经营发展目标的实现。
（3）预算执行监督薄弱。由于预算执行过程中，会遇到许多不可控因素，在一定程度上加大了预算安全执行的风险性。若没有良好的监督机制，落实具体的监督行为，预算执行成效可想而知。目前，我国预算执行缺乏严谨的监督机制，许多监督条例制度停留在文件表面，并没有具体落实实践。即使有部分医院建立有预算执行监督体系，并落实到了医院日常的运行过程中，但从预算管理与执行整体水平可以看出，预算执行的监督机制仍处于粗放水平，监督管理并没有涵盖到医院的各部门、各科室。另外，出于经济效益的考虑，部分医院为了节省开支，不设或者虚设监督管理部门，造成了预算监督形同虚设，预算工作无法取得实质提高。而且监督部门缺乏相应的奖惩措施，造成了监督人员工作积极性不高等问题。
二、优化医院预算管理的对策
（1）建立全面预算管理体系。全面预算是一种科学的预算理念和方法，落实全面预算管理体系，对加强医院各部门、各运营流程的联系，实现医院发展战略有着重大的现实意义。全面预算作为一项系统工作，笔者认为建立全面预算体系，应从全面预算管理机构入手。为了提高预算工作的独立性，可以成立专门的预算管理机构，该机构直接对医院负责人负责，避免其他部门的制约和影响。全面预算管理机构在进行预算管理活动时，要严格落实到各部门、各具体的环节，从编制、执行、评估、监督和反馈等一系列预算展开活动。对预算管理活动中发现的问题与矛盾，及时向有关负责人传达并做好协调处理工作，将潜在的财务风险降到最低。另外，各部门要细化财务预算内容，将本年度变更的财务预算信息加以审核和统计整理，上交到全面预算管理机构进行分析和预测，做出科学的规划与管理，并且及时反馈给各相关部门。
（2）优化预算编制方法。预算编制方法多种多样，为了更好地服务于预算管理工作的需要，在开展预算编制工作时，要选用与实际情况最为适宜的编制手段。预算编制法计算方法简单明了，对于医院固定资产的折旧、医职人员的工资费用等就可以采用固定预算法进行编制。零基预算法将所用的支出以零为起点，从单位实际考虑对预算期内的各项收支预算标准进行逐一审议，在综合均衡的基础上编制预算。因此，医院运行过程中所涉及的员工培训、出差、宣传、招待等费用可以运用零基预算方法。
（3）强化预算执行监督。预算执行监督是强化预算执行和管理的重要手段，是确保预算执行严格按照预算方案实施，及时发现预算执行存在问题的有效途径。强化预算执行监督，笔者认为可以从以下方面出发：第一，提高预算执行监督重要性的认识。大部分医院的领导者对预算执行监督存在一定误区，认为预算执行监督可有可无，增设预算执行监督部门会削减经济利益。其实不然，预算执行监督是预算管理强有力的保障。预算执行监督并不是财务部门或者某个部门的职责，预算执行与每一个员工紧密联系，息息相关。因此，要将广大员工引入到预算执行监督中来，对预算执行中发现的问题和偏差，严格查找原因，追究责任人。另外，还可以建立健全奖惩机制，激发广大员工对预算执行监督的积极性和主动性，将预算执行监督工作具体落实。
总之，随着市场经济的发展，作为事企并存的医院应加强财务预案算编制的管理，在财务预算中进行编辑、审批、调整、考核等一系列活动，力争做到资源量化管理和资源优化配置。但是，目前医院预算管理不管是管理意识方面或是预算编制、执行、实施等过程当中，都存在许多问题，预算管理机制并未完善。作为一医院名财务人员，在全面认识到预算管理工作的重要性的基础上，着手于现阶段医院预算管理中出现的问题，结合所学的专业理论、方法，从实际出发，探索出适合医院发展的预算管理体系。
作者：于志强 单位：滨州市中心医院
参考文献
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2.张宓.关于医院全面预算管理的思考.中国集体经济，2016(01).
3.袁敏.公立医院实行全面预算管理应用浅析.企业改革与管理，2015(24).
预算管理范文7
摘要:
二十一世纪，我国市场经济发展迅速。时代的发展改变了人们的思想，企业在逐步实现自身经济发展目标之后，也开始思考与企业管理相关的一系列问题。企业内部财务管理工作是企业管理工作中的重点，对企业的发展意义深远。虽然现阶段我国企业发展迅速，然而企业经营管理活动中存在的诸多问题却不容忽视，已经严重影响了我国企业的发展。基于此，采取有效措施解决企业财务问题，全面提升企业管理水平，已经成为现阶段一个紧迫且重要的任务。本文从预算管理的概念与内涵出发讨论，分析了预算管理落实的问题，并提出了建立以预算管理为中心的企业财务管理模式措施，希望能为相关者提供帮助。
关键词:
预算管理；企业；财务管理模式
预算管理是企业对未来生产、经营活动的安排、规划、期待，对企业的发展、经营、决策等都会产生非常巨大的影响。因此，企业想要全面的提升自身的市场竞争力，就必须重视预算管理，建立新型的财务管理模式，将事前预测、事中管理以及事后分析贯彻落实，从根本上提升企业的财务管理水平，增加企业的市场竞争力。
一、预算管理的概念与内涵
现阶段并不存在一个统一的预算管理概念。中国人认为，预算管理是一种科学化的预测，是企业在充分考虑自身情况、价值形式以及现有的管理经验基础上，设计出的企业发展目标，企业需要实现的经营成果，财务状况以及落实上述任务的具体办法。利用预算管理能够调节、控制企业内部各个部门的财务问题，并最终实现提高企业管理水平，增加企业经营效益目标。预算管理的内涵主要包括三点：第一，区别于预测，是一种预先式的风险防御系统，影响因素越少，预算过程越简单，所获得的整体预算结果也更准确。第二，区别于财务计划，但隶属于企业计划，是企业落实全方位计划的一体管理方式。第三，是一种新型的管理机制，促使企业预算朝着自动化的趋势不断的发展，更是一种激励与约束并存的控制管理制度。
二、预算管理落实的问题
(一)没有正确的企业预算管理意识
一般情况下，预算方案的制定是财务部门通过对企业年度预算进行分析、研究，然后制定出来的。因此，很多人将预算认为是财务部门的单纯行为，认为改革预算管理办法“没什么作用”，继而依旧沿用传统的、单一的财务管理模式，企业管理不健全，资源浪费现象严重。其实这种思想认知是极为不正确的。当然，还有一些企业虽然对预算管理有更为深刻的认识，而且也采取措施加强了预算方面的管理、协调，以及控制。但是，这些企业没有认识到预算对整个企业的综合影响，严重影响企业预算管理的落实。
(二)预算管理方式落后，预算管理与考评体系分离
当前，很多企业存在预算方式落后，预算管理与考评体系分离的问题。一般情况下，企业的考核绩效以个人为考核目标，由人力资源部门落实相关的工作。然而，仅仅将个人作为考核的依据，不仅难以全面评价被考核者，也极易造成业务重复，资源浪费等问题。从预算的管理模式来看，预算不仅是对个人绩效的评定，更应该是是对各个部门业绩的考核，因为只有这样才能更科学的评价企业内部各部门的能力，企业在筹资、投资等方面的综合实力，企业的运营以及企业的盈亏情况，也才能提升员工的集体思想意识，提高企业的凝聚力。
(三)预算管理者缺乏综合素质
由于思想存在偏差，预算管理者不重视预算管理，继而将自身有限的精力、时间投入进了进其他琐碎的工作之中，由于缺乏必要的学习，预算管理者很难拥有丰富的预算管理知识，加之缺乏必要的实践经验，预算管理者的分析能力、应变能力，解决预算问题能力都难以满足企业预算管理的需求，预算管理缺乏实效，直接影响企业形象的建立与企业品牌的长远性发展。
三、建立以预算管理为中心的企业财务管理模式措施分析
(一)建立与预算管理相关的制度
因为市场处在一个不变发展、变化的环境中，因此，企业想要适应市场就必须不断的调整自身的管理办法，充分的考虑市场情况，合理的预估企业资金的流动，并制定出准确的资金预算报表，合理化安排资金的使用结构，强化事前预算的力度。其次，建立与风险识别、评估、预防、控制相关的管理制度，准确的评估企业资金，强化企业资金的管理，落实企业资源的合理化配置，为准确判断企业资金流动、企业经营盈亏等提供参考数据。最后，合理安排筹资结构，全面分析财务对企业的影响，并制定出针对性的措施提升企业财务的应变力，尽可能的阻止企业财务风险，为预算管理施行提供保障。
(二)一体化总体预算与分预算
有效衔接企业的总体预算与二级预算，合理利用数据资源。保证企业的具体编制顺利进行。因为分预算科学汇总就构成了总预算，所以，在进行分预算的时候，应以二级预算部门和低层级责任中心的相关活动分别为责任中心和预算对象。
(三)落实财务跟踪控制，建立企业财务预警体系
将企业信息化视为企业的财务预警主体，即时的监控企业经营、管理过程中可能涉及的风险，全面的检测预算执行以及预算管理，并将预算数据与实际数据相对比，分析数据之间的变化趋势，并将最终的分析结果汇总、递交给企业高层，方便企业高层调整决策，帮助企业实现经营目标。
(四)结合全面预算管理制度和责任会计制度
全面预算以企业总体生产经营活动为对象，用具体的数值安排企业的经济活动。全面预算应包括财务、预算、投资等的预算报表，为企业确定发展的目标，并为其创造落实的途径（建立责任会计制、责任预算、业绩考核等）。责任预算的主体是责任中心，责任预算的施行能够帮助企业控制成本，增加收益。将全面预算的各项指标落实进责任预算，各个部门为了实现分目标，必然会加大协作配合的力度，企业的财务管理质量也必然会提升。
(五)全面提升企业员工在预算管理上的意识
提升企业员工的预算管理意识，使之能够正确认识预算管理与自身利益、企业发展之间的关系；使管理者能够从过去只是关注活动记录、只是整理与分析会计管理的传统管理圈子中跳出，更关注综合管理，继而提升企业资产的配置，增加企业资本的利用率，使企业财务管理朝着更高效、更高能的方向不断发展。
(六)以人为本，提升管理者素质
二十一世纪是人才竞争的时代，企业拥有人才也就拥有了创造财富的武器。因此，企业想要建立以预算管理为中心的企业财务管理模式就需要从“人”的角度出发，提升预算管理人员的素质。建立科学、合理、有序的经营秩序，保证企业经营过程和经营成果的可控性。充分的考虑自身实际情况，加强财务人员管理技能的培训,提高财务管理效率,使财务管理工作贯穿于企业整个生产经营的过程之中。
四、结束语
综上所述，现代企业管理模式还处在不断完善、发展的阶段，但是财务管理作为企业管理的重点，需要企业足够的重视。想要强化企业的财务管理水平，需要有创新的企业财务管理方法，还需要财务管理者具备强的财务管理素质。财务管理的发展需立足于企业强的预算管理能力上，企业需要具备全局意识，合理的规划企业的生产、经营活动，建立新型的管理模式，严把管理的每一个环节，从根本上促进企业的发展，使企业能够创造出更大的经济价值。
作者：邹省标 单位：广东肇福珠宝金行有限公司
参考文献:
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[5]李秀.全面预算管理模式在企业财务管理中的应用探析[J].财经界(学术版)，2013（10）
第二篇：行为企业预算管理研究
摘要：
预算管理作为一种优化资源配置的工具，在有效控制成本，协助企业战略目标实现等方面都起到了较好的作用。但随着知识经济时代的到来，传统的以物质资源为核心的预算管理在企业实践中面临着越来越多的困境和挑战，本文针对传统预算管理存在的问题进行分析，并提出了基于行为的企业预算管理模式，以适应知识经济时代企业发展的需求。
关键词：
预算管理；行为预算；SBU；预算考核
一、预算管理概述
凡事预则立，不预则废。预算管理思想始于19世纪美国的公共预算制度（冯巧根，2002），20世纪20年代被美国杜邦和通用等大公司用来作为对下属事业部（SBU）的管理控制，很快就成了许多大型企业的标准作业程序。预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能，成为一个几乎把企业所有的关键问题融合于一个体系之中的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，因而在企业管理中发挥着越来越重要的作用。预算管理制度的目标主要包括如下五个方面：以企业战略为导向，是企业战略目标的具体化；优化企业资源配置，控制日常经济活动；是业绩考核的标准，激励内部组织和员工努力完成设定的目标；促进企业内部的协调，通过预算的编制，寻找部门协调的问题并进行处理；实现价值增值。我国在政府部门的大力推动下，自20世纪90年代初从西方引入现代意义上的预算工具，2007年5月，国务院国资委下发《中央企业财务预算管理暂行办法》；2011年11月，国务院国资委又下发《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，对中央企业开展和深化预算管理提出了系统的要求。2008年5月，国资委、财政部、证监会、银监会等五部委联合下发了《企业内部控制基本规范》，将预算列为重要的控制活动和风险控制措施。我国财政部会计司在《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》解读中指出，预算管理“凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。”从这个定义中可以看出，预算被赋予计划、协调、控制、激励、业绩评价、资源配置和实施企业战略等多项功能，基本上被定位为一个全能的角色。在政府部门的大力推动下，目前我国企业已经普遍实行了预算管理，并取得了重要经验（于增彪，2006）。
二、预算制度面临的困境及原因分析
（一）预算制度面临的困境
近年来随着知识经济时代的来临，企业经营环境和组织结构发生了巨大变化，预算管理在企业的实践中也暴露出来诸多的问题和弊端。在我国尽管政府部门大力推动预算管理，但预算管理在许多企业产生的效果不能令人满意。根据有关调查，国有企业内部控制方法运用效果差异很大，其中预算控制的实施效果比较差（国务院国资委课题组，2009）。预算管理的弊端在国际上也一直招致理论界和实务界的诸多批评，如“预算松弛”、奖励“说谎者”（对超额完成预算的奖励，导致人们故意少报预算）等问题，理论界和实务界对此都有较多的讨论和争议。1990年，美国《财富》杂志刊登了一篇题为《为什么进行预算管理对企业有害》的文章,该文否定了预算管理的控制功能。著名管理大师杰克•韦尔奇（JackWelch）提出“超越预算”的观点，他认为“预算只会让企业得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取最低指标。制定预算就等于低绩效。”甚至有人把预算视为企业管理的“毒药”（JackWelch，2005）和"诱发员工说慌的游戏”（Jensen，2003），认为预算存在缺乏战略眼光、仅注重成本控制而忽视价值创造、缺乏弹性、对市场变化反应迟钝等缺陷（Neelyetal，2003）。
（二）预算制度面临困境的原因分析
蔡剑辉（2009）将国际上认为“预算已经过时”的主要原因概括为两条：一是在不确定环境下，人们无法进行可靠的预测，预算几乎无用；二是预算阻碍授权，主张官僚组织，遏制了企业的创新精神。夏宽云（2006）认为预算与考核挂钩导致错误激励，预算捆住了经理的手脚使其不能灵活面对市场的变化。潘秀丽（2005）认为，企业外部环境的不确定性程度越来越高，现行的预算管理已经很难适应变化的外部环境，已经成为影响企业灵活应对市场等因素变化的障碍。本尼斯认为预算体系是“没有人的组织”（Bennis，1959）；预算的功能是一种行为的功能，不通过人的行为、人的作用，其提供的任何信息都不足以对企业的生产经营产生任何效果（黄锦亮，2012）。本文针对预算管理面临的困境进行了研究，认为预算困境的主要原因是：传统的预算管理是以物作为预算管理的对象和内容，没有将企业最关键的发展驱动力———人的因素纳入预算管理的范畴，只是注重对物力资源的预算与控制的管理，没有考虑到管物背后其实是要管人的行为，对人的行为不进行直接的管理，反而要借助于物来管人，这种间接的管理方式完全可以直接用行为的预算管理来代替。正如中国汉字“赢”的构成一样，企业要想赢，一定是各方面要素的协作结果。赢由5个汉字组成，分别是：“亡、口、月、贝、凡”，也寓意着企业想赢，首先要付出，亡在古汉语中的意思有：死亡、付出的意思；口代表着人；月指的是时间；贝代表着企业的资源（包括人力）；凡的意思可以解读为一切皆如此，规律也，整个字的含义是：人是关键与主导、付出一定的时间、配置一定的资源，才能有产出，才能赢，经济活动按此规律运行。因此，本文提出了基于行为的预算管理制度。
三、基于行为的预算管理制度
（一）基于行为的预算管理制度思想起源
传统的预算管理制度强调预算的刚性与严格管理，认为通过预算的严控才能出效率。而随着知识经济时代的到来，员工个人能动性的发挥在企业发展中起着越来越关键的作用，对知识型员工的潜能只能靠引导而不能靠严控，为此，行为管理学家开始从人道主义的立场出发看待管理问题，注重人的因素及人在具体组织中的行为方式，认为从人的行为本质中激发动力，才能提高效率。以人为本的管理思想更进一步支持了行为预算管理的可行性。“人本”的含义：一是指人是经济活动的主导、本原、中心、根本；二是指要把经济活动中所有相关联的人放在至高无上位置，当成目的与责任，而不是当成手段，企业发展的最终目的是满足员工、客户、股东等利益相关者的需求，实现企业经济财富的增长与人的全面发展的统一，从而高度概括为企业经济领域里的“以人为本”。预算管理制度作为企业战略的落地与执行保证，必然要体现以人为本的思想。企业要想获得持久的发展，必须认识到企业的经济活动是员工主导的，企业发展的原始驱动力是公司员工在个人需求驱动下的人的行为，企业的经济活动由员工行为主导，员工的人力资源是价值的源泉，员工的生产经营行为是价值创造的动因，所以，研究预算管理问题应以人为中心、为元本、为主体、为基点，也即确立人本思想作为思考预算管理问题的主流思维方式。本文所主张的行为预算管理是将行为纳入预算管理系统，以行为作为预算管理的最基础单元进行引导和考核，从而激发员工的增值行为（正面行为），减少负增值行为，消除不增值行为；对可能增加价值的行为，通过预算考核引导其提高其运作效率，尽可能减少资源消耗，以最大限度地提高价值增值，不断改进企业内部工作流程、提高行为增值。
（二）组织系统
李志斌(2006)以组织理论、组织转型和行为科学为理论为基础，分析了基于传统的科层制组织的预算管理所产生的功能紊乱行为。他认为，科层制基础上的预算工具侧重于控制、业绩评价等刚性角色，其与科层制本身一样，具有低效率的刚性特征。基于行为的预算管理以“SBU”组织作为预算管理的基本组织，倡导全员SBU理念，“全员SBU理念”的意思是：不仅每个事业部而且每个人都是SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的行为又会保证集团战略的实现。每个人都去履行自己的增值行为预算管理，每个人都应该成为一个SBU。这样，每一个体员工都有自己的行为预算，并且能够进行单独的预算考核来实施奖惩，获得行为价值增值或减值的对应收益或承担损失。以全员SBU作为行为预算管理的最基本组织，对员工来说，意味着要通过在为客户创造价值的过程中体现自己的价值，而每一个员工都会面对“客户”（这个客户可能是自己企业内部的上下游员工），都有自己细分的行为。例如：财务部门的资金会计，把每天的日常工作划分为具体的行为，比如编制资金日报表，行为的具体预算就是每天早晨9点半前出具资金日报表，交给其客户（比如财务经理），如果超时提供报表，则其行为就属于没有按照预算要求完成，属于减值行为；如果资金日报表中出现3个错误点，则减值行为应该记多少等等；这样就能够把行政部门的人员行为纳入具体的预算管理，从而提高运营效率。比如合同会签，假定某一个合同需要市场部、法律部以及财务部会签，那么行为预算就要明确规定市场部签完后几个小时内（比如4个小时内或本工作日的半天内）要送到法律部，法律部在几个小时内要会签完毕并转到财务部，如果哪个部门延误了会签就属于行为预算没有完成，是减值行为。这样对每一个员来说都有了明确的行为预算管理规范，对员工来说就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为SBU，每个人都有明确的行为预算，并且都能进行明确的行为预算考核，从而得到奖惩，就会显著地提高员工的行为增值，从而提升企业价值。
（三）行为预算管理的考核
预算管理是面向未来的，是对未来的管理。简要而言，企业的战略定位确定后，自上而下要有目标的分解，层层细分到具体的部门和具体的员工，而具体员工的预算要细化到具体的行为，并给定行为增值、行为减值的考核指标，以及明确的奖惩方案，才能使预算管理得到执行。行为预算管理本身不是目的，不是数据的计算和罗列，而是一种与公司治理结构相适应的制度体系，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过对员工具体行为的相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。例如，在预算管理过程中非常突出的一个问题是关于预算松弛的难题，即以预算指标为基础的固定工资加超出预算部分奖金的激励制度，降低预算会使得执行预算的人在原业绩基础上获得更高收益，从而导致预算松弛现象。针对这一行为如果没有恰当的业绩考核办法，就容易产生“说谎话”的人得奖励的情况，从而误导员工行为，因此，必须设计一种有效的业绩考核制度来保证行为预算制度的有效执行。20世纪80年代以后，出现了“真实导向”的预算激励制度模型，从而在一定程度上对真实上报预算数字这一行为有了良好的激励效果。
（四）企业文化对行为预算管理的影响
文化是一种非正式的制度安排，被定义为“一个群体的人共享的价值观念系统”（郝夫斯特，1980），在潜移默化中影响着人的行为。夏恩•桑德（2000）认为企业是最初设立者思想的代表物，企业本身并无倾向，管理层通过企业这一工具来实现自己的目的。创建者的理念和思想凝结为企业文化并通过各种管理工具予以贯彻。预算管理本身是管理工作的一个组成部分，又是通过激励和约束来实现的，激励和约束必须针对人发挥作用。对预算管理工作来说，激励和约束分为硬性和软性的激励和约束，硬性的方面包括各种制度、指标和奖惩，软性的方面是通过文化进行熏陶，因此文化对企业预算管理的潜在影响不可忽视。而以人为本的管理是通过对人的行为进行管理达到价值增值的目的，行为在很大程度上受文化也即群体价值观念的影响，如果这种价值观和企业预算管理的理念是吻合的，是符合员工本身的价值取向的，则各项规则和制度执行起来就顺畅地多，如果和员工的价值观念不一致，则在执行的过程中可能会遭到抵制或扭曲。如同杰克•韦尔奇所说：有能力、有业绩、有人脉、有影响力，但是对企业文化不认同的人，对企业伤害最大。盖洛普公司通过调查发现了一个惊人的数据：因员工不敬业和毁业给美国带来3000亿美元（占GDP的3.7596）的损失、给日本带来2000亿美元（20万亿日元）的损失、给新加坡带来54亿新元的损失。正是由于文化对于企业管理工作的重要影响，越来越多的企业特别重视企业文化，强调员工对企业文化的认同。由于文化对于管理以及人的行为的潜在影响，基于行为的预算管理必须要考虑不同文化熏陶下的价值观对于预算管理工作的影响，从而更好地进行以人为本的、基于行为的预算制度设计和规划。总之，行为预算管理通过全员SBU组织，将员工的行为纳入预算管理制度，并进行相应的奖惩，以及通过企业文化的软约束，可以引导员工增加增值行为，减少负增值行为，从而协助实现企业战略目标。*本文系中央高校基本科研业务费专项资金（项目编号：13MS31）阶段性研究成果。
作者：李艳玲 单位：中国海洋大学管理学院
参考文献：
［1］蔡剑辉：《预算的职能冲突与协调对策研究》，《会计研究》2009年第12期。
［2］李志斌：《组织转型视角的预算管理研究》，《会计研究》2006年第11期。
［3］中国会计学会管理会计专业委员会：《我国企业预算管理的引进与发展———纪念我国改革开放三十周年》，《会计研究》2008年第9期。
［4］恪成生、潘飞、吴俊：《企业预算管理的功能:决策,抑或控制?》，《会计研究》2011年第5期。
［5］冯巧根著：《高级管理会计》，南京大学出版社2009年版。
第三篇：企业财务预算管理问题及完善措施
摘要：
轨道交通方式在人们的生活中有着越来越重要的作用，这也使该行业的市场竞争更加激烈，而轨道交通设计行业具有其本身的特殊性，因此，其在财务管理方面具有更高的要求。其中预算管理工作对企业的长足发展具有重要的意义。当前许多轨道交通企业都才用了全面预算的管理模式，解决内部财务预算管理工作中的问题。本文总结了轨道交通企业财务预算管理工作的内容和其中的问题，并立足于全面预算提出了一定的解决方案。
关键词：
财务预算；问题；应对策略
随着经济的发展，人们的出行频率越来越高，对公共交通工具的依赖性也相对增加，这也造成了轨道交通企业之间激烈竞争的增强。而轨道交通企业担负着人们出行时生命财产安全的重大使命，同时，又具有一定的公益性，这就对企业内部的财务管理提出了更高的要求。其中最重要的一项，便是企业财务的预算管理，如何根据企业的实际情况和市场的需要进行最优化的预算，提升自身的财务管理水平和经营效率，进而提升自身的综合竞争力，对轨道交通企业而言，具有十分重要的意义。
一、轨道交通企业财务预算管理的工作内容
（1）业务预算。
主要是指企业常规业务方面的预算，包括人工等各方面的成本预算、企业管理预算等内容，业务预算的主要目的是将企业在生产、经营等业务活动的成本和收入进行规划。
（2）筹资预算。
轨道交通企业往往需要进行一定的筹资来保障工作顺利完成，因此，无论是长期或者短期的贷款项目或者所需资金的来源、数目、筹资方式等都需要进行一定的预算。
（3）资本预算。
轨道交通企业在资金来源等方面需要更可靠的预算，以维持自身的快速发展，并适应经济发展的需要。
（4）财务预算。
财务预算是企业预算中的重要组成部分，对企业的收支情况做出准确的预算，有利于企业对资金流或者现金流进行更灵活的掌控和运用，继而提升自身的综合竞争力。无论是以上哪种预算，为了谋取轨道交通企业的更长远的发展，都要求预算方案尽可能地准确、科学，进而缩小误差并且贴近实际，才能使其对自身的经济状况、收支情况等更加具有可靠性和前瞻性的了解。
二、轨道交通企业财务预算管理工作中存在的问题
（一）对预算的认识不足。
许多轨道设计企业的财务工作人员以及其他工作人员对预算的认识并不充分，导致重视程度不足，也导致了后续多种问题的发生。一方面，预算的制定过程出现很多问题。有些企业的预算甚至只是由会计部门完成，而其他部门的合作程度较低，或者给出的数据只是敷衍了事，这就使企业的预算数据失真，更不用提对资金的提前规划或者为企业谋求长远的发展。另一方面，预算的执行力度不足。由于有关人员重视程度不足，因此，企业内部对预算的执行力度也大打折扣，这就导致了预算工作的浪费，同时对企业资金控制的不稳定性和风险也随之增加，更不能充分进行资源的整合。
（二）缺乏完整的预算体系。
预算的编制过程涉及到企业内部的不同部门，而企业的财务部门平时往往与其他部门并不处于同一个工作层面，因此交流较少，加之预算体系的不完善，在预算编制的过程中，其他部门往往不会将预算的制定放在重要的工作流程当中，甚至是在被财务部门催促之后，才草草完成预算的编制。
（三）预算缺乏灵活性。
许多企业在编制预算之后，往往就对其不闻不问。在企业经济活动的实际运营过程中，其财务情况很有可能随着市场环境等发生变化或者波动，特别是轨道交通行业受政治因素影响较大，有时甚至会在短期内发生巨大的变化，这就要求对预算进行一定的灵活管理。
（四）预算的管理制度不完善。
预算在制定后，其管理工作也具有重要的作用。而很多企业往往没有相应的预算管理制度，这也导致了预算工作流于形式，而得不到真正地落实或者执行。
三、推行全面预算，解决有关问题
（一）轨道交通企业推行全面预算的意义。
（1）明确企业战略目标。
全面预算往往针对企业一定时期的发展为依据，因此无论是长期的战略目标还是短期的战略目标，其必须与企业的发展实际相符合。而在全面预算的制订过程中，企业的发展规划在长期和短期循环的过程中相互融合并且相互促进，有利于制订更加明确而又清晰的战略发展目标。
（2）提升管理水平。
全面预算针对企业的经济活动采取全方位、全过程、全员参与的“三全”管理模式，对企业的财务预算管理更加深入、更加透彻，同时又具有更强的灵敏度。因此，将全面预算的模式应用到轨道交通企业中，每个环节都有不同部门的参与和监督，其执行过程更加是部门考核的重要依据，这对齐声企业的管理水平具有积极的意义。
（3）节约运营成本。
全面预算中的“全过程”就是指对财务的活动进行事前和始终的控制，进而使其在满足基本运营条件的情况下，其资金利用率达到最高。这对利润相对薄弱的轨道交通企业而言具有十分重要的意义，既节约了成本，又可以将预算的完成情况进行及时控制。
（二）推行全面预算的方案。
（1）完善预算管理体系。
预算管理体系需要企业的负责人、企业财务部门、其余各部门的核心成员共同参与，只有领导对预算给予足够的重视，财务部门对预算的编制、监督等过程提出合适的方案，同时不同的部门对企业预算的执行更加积极地参与，才能组成完善的预算管理体系，也才能使预算方案的编制、审核和执行过程更加顺利地完成。
（2）将预算与公司的发展规划充分结合。
预算的目标就是在公司的经济活动和资金运转按照一定的计划有条不紊地执行，最终实现公司利润的最大化，提高公司的竞争力，因此，预算的编制等工作流程都应该与公司的发展规划充分结合，并且随着公司发展的进程的改善，依然能够与其保持协调性。而无论是公司的长期规划还是短期目标，其中的预算数据都应该有准确、详细的体现。
（3）制定有效的预算管理制度。
只有制定了有效的管理制度，预算在编制完成后，其审核、执行过程才有了相应的约束。尽管轨道交通设计行业的业务相对单一，但是，其中各部门的配合也是必不可少的，而一旦出现问题，根据相应的制度进行责任划分，也有利于问题的迅速解决。
（4）保持预算的前瞻性，适时进行调整。
预算本来就是对未来的工作进行计划，而轨道交通设计行业波动较小，但是有关人员依旧应当随时保持警惕性，对市场等各种因素可能引起的变化给予一定的重视，同时根据实际情况进行预算的调整，避免不必要的损失。
（5）重视预算评价。
预算的制定和完成过程，都需要实际情况的检验，因此，轨道交通企业可以根据行业特点，设置相应的预算评价指标，甚至可以将预算的执行纳入绩效考核体系之中，这样，有利于促进预算的准确编制和有效执行，同时还可以促使有关人员从中吸取相应的经验。结束语：综上所述，有关的轨道交通企业应当明确在财务预算管理工作中的内容，同时善于总结其中的问题。而采取一定的措施推行全面预算，对解决当前的问题、谋求企业的长远发展、提升自身竞争力具有重要的作用。
作者：沈昕 单位：重庆市轨道交通设计研究院有限责任公司
参考文献：
[1]王君,刘卫东.现代企业财务预算管理制度探讨[J].西安文理学院学报(社会科学版),2010,03:60-62.
[2]伍新园.浅析城市轨道交通勘察设计企业项目财务的管理[J].科技创业月刊,2011,05:39-40.
第四篇：高新技术企业财务预算管理体系构建
摘要：
本文首先阐述企业财务预算管理的内容及基本特征；然后分析高新技术企业财务预算管理的情况；最后提出构建高新技术企业财务预算管理体系的方案，并就其具体实践提出应对策略。
关键词：
高新技术；企业账务；预算战略；管理
一、企业财务预算管理的基本特征
企业财务预算管理是企业管理的核心组成部分，对于企业的生产、经营与发展规划起着至关重要的作用，特别是对于现代企业管理而言，企业财务预算管理在现代企业管理科学体系中的作用功能从最初的传统企业计划功能，逐步发展为企业协调生产功能，继而担负企业经营控制管理功能，并兼具评价、激励与决策管理等功能，突显出其强大的战略性、系统性、整合性、机制性、决策性等多维一体的特征，已经成为现代企业较为先进的信息化财务管理的一个强大的管理工具，其作用与越来越不能被其它任何工具所代替。
（一）战略性引领特征
企业财务管理理论研究与实践应用表明，企业的财务预算管理体系与企业的前景规划和战略发展是融为一体的，附带战略特征的企业财务预算管理体系紧跟企业战略，同样，企业战略紧随以战略为导向的企业财务预算管理体系，它们俩共同构建成一对“相辅相承”的统一体。此外还表明，引领企业朝着战略规划目标迈进的驱动力是企业财务预算管理的立足点，是加强企业综合管理的出发点和落脚点，还是企业财务管理的宗旨所在，落实企业财务预算编制、监督与执行，对于企业战略层面的发展将起着全方位的支撑作用。
（二）系统性综合特征
企业财务预算管理从结构组成上来说，属于企业财务管理的一个分支，是其中的一个重要部件，从表面上看，其具有比较强的“个性”，但从实质上与功能作用效能发挥上来说，它不仅牵涉到企业财务管理的全身，而且与企业的整体管理都具有“牵一发而动全身”的效果。具体而言，不仅可以从横向影响力上对企业管理实施作用，而且还可以从纵向影响力上对企业的生存与发展起着重要作用。比如：在横向影响作用力上，其贯通于企业各部门的各项业务工作内容，可以将各部门的工作内容紧密关联起来，特别是对于企业的大型业务活动，可以加强各环节的跟踪、监督、管理与问效，就预算本身来说，如果某一个环节出现了问题，就可能影响到其它部门；在纵向影响作用力上，更反映出其系统性的综合作用，它贯穿于账务预算的编制筹备、编制拟制、预算执行、控制、考核、评价与奖惩等一系列环节，而这一系列环节本身就构建于完整的体系。
（三）机制性管控特征
任何一套机制或系统，如果没有一定的管控举措，或外在的监督作用，完全依靠内在的自觉性加以推进，其结果必然是难以达到较为良好的效果，甚至有可能完全流于形式，发挥不了任何有效作用，可谓“劳民伤财”。同样，对于企业的财务预算管理来说，构建这一管理体系的初衷与目标就是为以提升企业管理水平与效能，而不仅仅是为了开源节流，促使企业内部管理具有良好的规范力、约束力、管控力、制度力与持久力，而且这种作用力的发挥是渗透于企业整个业务管理的全过程，并不是临时的或阶段性的，更不是独立自成一体的管理手段，由此显现出较为强大且持久的机制性管控特征。值得关注的是，企业财务预算管理的这种机制性管控特征，突出市场的主导引领这一核心研究，强化战略发展的基础性和长远性考虑，积极挖潜供求机制、价格机制、竞争机制等市场机制的调配功能，达成职责分明、责权融合、责利统一的“责、权、利”一体化的管控体系。比如：赋予某一管理层以明确的财务权力的同时，必须赋予其相应的职责，当其职责履行完成时，付诸于实实在在的利益。在企业财务预算机制体系中，财务预算的编制决策权、监督权与执行机是相互分立的，从而有效确保权力的制衡，促使系统运行更加顺畅与高效。
（四）全面性覆盖特征
企业预算管理必须对企业的各个部门、各种可预见性的活动以及各种不可预见的活动进行综合考虑，考虑的内容与深度也必须全面的，可谓对企业的各项业务、各种事务、各类活动实施全方位考量、全过程考究、全体人员考察。具体来讲，全方位考量就是对企业财务预算的管理不仅包括企业资本的预算，还包括企业筹资的预算；不仅包括企业经营性预算，还包括企业潜能挖掘、市场拓展、战略能量积聚等方向的预算；而全过程考究就是对企业预算的全过程实施密切跟踪性预算管理，不仅包括企业财务预算的编制生成，还包括预算的前期调研；不仅包括企业财务预算的执行，还包括企业财务预算的控制；不仅包括企业财务预算的考试，还包括企业财务预算的绩效奖惩；而全体人员考察，就是指企业财务预算管理必须综合考察到企业的各个部门、每位企业员工的情况，同时正确引导企业的各个部门、每位人员（不管是企业管理人员，还是企业的普通员工）共同参与到企业的财务预算管理中来，促使整个财务预算管理的任何环节都可以有效地避免出现不该出现的问题，促使企业运转的“节能”与高效”。
二、高新技术企业财务预算管理现状
（一）数量增长迅猛
随着我国改革开放的持续深入，以及社会主义市场经济的向前推进，我国各个行业都得到迅猛发展，特别是我国的经济发展增速尤为明显，已经成为全球第二大经济体。而随着粗放型经济发展模式在我国所带来的弊端日益突显之时，比如：虽然我国GDP已位居世界第二，但是能源消耗却位居第一。因而，我国从政策层面刺激高、新、精、尖产业的发展，大力倡导绿色产业、低碳产业、低耗能产业等，从而高新技术企业尤如雨后春笋般地迅猛成长，数量增长非常迅猛。据不完全统计，就广东省来说，截止2013年11月底，总共评定为高新技术企业就有6797家，近三年来分别认定886、972、1113家，逐年境外数量提升幅度加快，这对于企业财务预算的战略性管理来说，看似好事，但总体来说难以有效决策与控制，必须适时加以调整。
（二）发展处于成长期
我国高新技术产业的发展，虽然发展比较迅猛，但是相对于国际社会相对应的产业来说，显然其发展还未达到非常成熟的阶段。高新技术含量较多的产业，比如信息技术、汽车生产、绿色化工等，这些具有自主研发产权的产业起步比较晚，其成长很大程度上得益于国家的大力支持，就目前发展状况来看，在国家有力支撑下，在规模上得到飞速发展，但相对于国际企业发展来说，企业规模还是普遍偏小，正处于发展的成长期，向前跃进的关键期，发展的波动性较大，抵御风险能力还很弱，而且企业的生存与发展，大多以赚取现金流为主要目的，如此一来，企业财务预算管理必然也有较大的波动性，难以建设相对稳定的财务预算管理体系。
（三）高技术与高风险并存
高新企业的最大特点也是其得以生存的显著特征，那就是其所独特具有的高技术性，企业产品生产的硬件环境相对非常苛刻，其构成原理也具有较高的复杂度，生产工艺也具有高技术特点，参与进行生产、加工、存储、运输等活动的人员必须具有较为专业的知识体系结构，即其不仅需要高技术作为支撑，还必须具有高素质的人才作为支撑，特别是要引领企业得以不断创新与发展，更需要强大的高素质人才作为支撑，必须不断加强先进技术人才培养与引入，就人才培养与引入而言，对于企业财务预算管理提出了研究课题。此外，高新技术企业在其市场、采购、生产、资金方面的风险性也非常大，比如高技术的预研风险、生产工艺研制的风险、市场推广风险、生产量化风险等，这种“独树临风”的独特性可能给企业带来较高的经营利润，以及独特的核心竞争力，可能催促企业得以快速成长，但这也决定了其具有与高风险并存的“基因”。
三、高新技术企业财务预算管理体系构建
（一）组织体系构建
高新技术企业财务预算管理体系的构建必须具有强大的组织保证，只有通过这一坚强的后盾作为高新技术企业财务预算的执行主体，发挥出组织的智慧与力量，才能有效应对各种不确定性。现实实践也证明，只有更加完善的组织体系作为支撑，才能更好地促使企业的财务预算在综合实施的实践中，得到全过程的综合力量推进，从而获得更加的执行力、更为高效的管控力。鉴于我国当前的高新技术企业的具体特点，为适应企业成长期的“高风险”，企业财务预算的编制不可全由财务人员来处理，必须将董事会纳入其中，以更好地起到决策支撑作用，可以在董事会直接管辖之下，设立财务预算管理办公室，办公室依照职能分设预算编制小组、审计监察小组和考核评价小组，强化职责分工，财务预算管理办公室直接对董事会负责。
（二）方法体系构建
财务预算编制方法是财务预算管理中最为关键要素之一，对预算编制的科学性、合理性与执行效果将产生直接影响，通过紧密结合高新技术企业的特点与发展规律，以及相关思考与实践，高新技术企业财务预算管理的方法体系构建并无定式，但总体来说，必须把握“效应”原则，可采用固定预算外加弹性预算相结合的方法，对企业业务量范围实施科学的测算，构建具有“即时效应”的预算方法。在具体操作层面，实施可预见性的财务预算统配，同时参照历年的具体财务状况，为了适应企业的实际，可以以季度为基准进行逐季修订财务预算，从而不断“纠偏”，充分发挥预算管理的主动性，促使各类资源得以科学合理分配与利用，有效提高有限资金的利用率，提高企业提高盈利能力。
（三）执行体系构建
预算执行体系作为财务预算具体执行的主体，是财务预算的实施机构，其主要职责是对企业的财务预算总体目标进行合理科学的分解，促使企业的每一个部门或个人都具有自己的财务预算分项目标，从而促使企业内部所有部门与个人都必须承担起相应的职责，形成渗透开企业各个部位的财务预算执行网络，突出对业务投资、利润监控与业务成本管控三项职责功能的管控。以企业某部门为例，以业务投资管控为顶层引领，全面跟进利润监控，从而对企业生产成本与企业业务相关费用实施综合管理。
作者：王新平 李艳 单位：西安科技大学管理学院
参考文献：
［1］顾海青：《推动我国高新技术企业的几点思考》，《河北理工大学学报（社会科学版）》2010年第15期。
［2］霍全平、赵冬梅：《浅谈财务预算管理》，《财经界（学术版）》2010年第5期。
第五篇：电力企业预算管理成功实施的突破点研究
摘要：
电力企业预算管理对促进电力企业全面发展具有非常重要的作用，因此，促进企业健康发展，做好电力企业预算管理是极为重要的。本文将介绍电力企业预算管理的相关内容，并分析预算管理对电力企业的重要意义和电力企业预算管理成功实施的突破点。
关键词：
电力企业；预算管理；突破点
预算管理是企业管理工作中必不可缺的重要组成部分,预算管理反映出企业的财务状况、经营成果以及支出与收入。电力企业作为国有经济对经济发展起着主导作用。电力企业的健康发展离不开合理的电力企业预算管理，如果成功实施电力企业预算管理，首先要制定合理的预算管理计划，才能提高企业效益、促进企业健康发展。
一、电力企业预算管理的内涵
电力企业通常指国家电网公司，属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。电力企业是关系着国家能源安全和国民经济命脉的国有企业，以经济建设为核心，承担着保障国家安全和经济效益以及可持续的电力供应的责任。因此，电力企业生产运行方式与其他制造生产型企业在本质上有很多不同。为了促进电力企业的健康发展必须制定合理的、全面的企业预算管理计划。全面预算管理作为现代企业文化的重要标志，合理的预算管理能够调动员工的工作积极性，增强公司内部凝聚力，提高企业管理水平和经济效益。制定企业预算管理计划只是预算管理工作完成的第一步，在实施预算管理计划的同时需要不断总结归纳，和实际情况相结合才能提高企业效益。但是，大多数情况下，在预算执行过程中，并不是所有的企业都将业务、财务的实际数集成与滚动预测相结合，对预算的执行情况定期进行分析。所以合理的企业预算管理必须全面，可用于整个企业，也可以用于局部预算管理，例如费用预算管理。制定全面的自上而下、自下而上和协商式三种预算方法，同时应结合实践经验。
二、预算管理对电力企业的重要意义
1.提高企业的效益，降低开发成本。
全面预算管理与电力企业的实际情况相结合，合理确定工作内容和工作方案，从而测算出公司的财务状况和最终的经营效果，确定了预算方案的准确性，使公司的战略目标得到细化，为实现效益目标建立了可靠可行的基础，为公司降低了不必要的损失。电力企业最大的支出是开发成本，成本的开发决定着企业目标的实现与否，合理的预算管理既能降低成本又可以提高效益。因此，预算管理对成本进行准确的预测和控制尤为重要。
2.全面预算管理具有系统化和科学导向。全面的预算管理是一个细致的、全面的系统管理，包括对全额、全员、全过程以及企业的所有资源、所有业务的管理计划，因此通过预算管理，能够取得最大效益。在电力企业这种重要的国有企业里，全面预算具有系统的、科学的导向作用，促使企业从粗放型经济转向集约型，系统管理的充分发挥，节能减排，并及时、准确地反映出预算执行过程中的偏差，防止因预算安排不周造成的损失，即使出现问题也能够及早发现并解决。
3.调动员工是工作积极性，增强企业凝聚力。
全面管理预算是整个企业的预算，也就是全员的预算活动，全面的管理预算体系能够提高全体员工工作积极性，调动员工昂扬向上的精神，激发员工的创新意识，培养员工的集体荣誉感。同时能够打造良好的企业文化氛围，增强企业凝聚力，从而提升企业的竞争优势，推动企业的良好发展。
三、电力企业预算管理成功实施的突破点
1.坚持以经济建设为中心，深化企业改革。
要以经济建设为中心，以改革创新为核心，深化经济体制改革，加快转变经济发展方式，从粗放型经济转变为集约型经济。政府要大力支持并引导企业改革，同时推动城乡电力企业的共同发展，消除城乡差距。要毫不动摇地巩固发展电力企业。改革税收，完善金融体制，已维护企业的健康稳定发展。与此同时企业要不断创新，坚持走特色社会主义创新路线。科学技术是第一发展生产力，实施创新战略，提高科技创新是提高企业生产力和综合力的重要战略和支撑。所以要适应经济全球化的趋势和来自市场竞争的压力，促进企业的健康发展必须大力发展生产力，提高自主创新能力。
2.全面贯彻落实科学发展观。
企业应全面贯彻落实科学发展观，坚持以发展为第一要义和以人为本的核心，树立全面、协调、可持续的发展观，促进企业的全面发展。同时要统筹兼顾，企业要发展低碳经济，制定正确的经营战略，在生产经营中要注意节能减排，节约资源，提高资源利用率，降低污染，保护环境，打造企业品牌。为推动电力企业全面落实科学发展观，走可持续经济发展，国家应该大力支持，充分利用宏观调控，并给予财政上的优惠。
3.提高员工素质，培养高素质优秀人才。
我国主张人才强国战略，人才强国战略的制定和实施，是中国共产党以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，从当代世界和中国的深刻变化的实际出发，根据党和国家事业发展的迫切要求而做出的重大决策。人才强国战略作为一项国家的重大战略，有着丰富而深刻的科学内涵。为中国人力资源开发提供了思想保证、组织保证和制度保证。要提高企业经济效益，也要注重提高员工素质，及时对员工进行培训，培养高素质人才，拥有高素质劳动力，调动员工的工作积极性，培养员工创新能力，员工齐心协力的为企业做贡献，企业才能不断发展，才具有创新与发展的活力。
4.尊重市场规律，加大宏观调控。
市场经济是一把双刃剑，有利也有弊，优点是具有分配资源的功能。分配资源是市场机制在宏观方面显示的优势，能够推动资源在各部门间实现比较合理的配置。另外，市场具有推进技术进步与节约消耗功能。这是市场经济在微观方面显示的优势，从而推动企业从内部切实采取有力措施，改进技术，加强管理，节省社会资源，降低生产消耗。但是市场经济也存在弊端，市场经济具有自发性和盲目性，单纯的依靠市场调节只能解决市场微观平衡问题而不能解决宏观经济的平衡问题。对于因为社会供求关系的失衡引起经济衰退、失业率增加和通货膨胀等宏观经济方面的问题，市场经济不能解决。而且，市场经济只能反映当时的供求关系，而不能反映国民经济的长远发展状况。另外，市场经济的有效作用是以竞争为前提的，有竞争的情况下有时会导致垄断产生，对生产、销售和价格形成垄断，限制了企业的健康发展，不利于提高市场调节的效果。而且处于竞争中的企业会优胜劣汰，导致收入与分配中的严重不均衡和两极分化现象，会加剧社会矛盾和冲突，影响社会公平和安定。而且市场经济无法管理违法与犯罪的社会现象，例如走私枪支、贩毒等。所以国家要加强宏观调控，保持经济的平稳发展。宏观调控能够弥补市场经济的不足，保障国民经济的健康运行，保持收支平衡，能够稳定物价，促进社会公平。宏观调控即可以运用财政政策和货币政策实施经济计划，引导企业发展，也可以运用法律手段维护社会安定，打击违法犯罪。
四、结语
电力企业是关系着国家能源安全和国民经济命脉的国有企业，电力企业预算管理是促进电力企业全面发展的重要因素。制定合理的预算管理计划，才能提高企业效益，推动企业的良好发展。制定全面的预算管理计划理应降低企业成本，减少企业的损失，调动员工的工作积极性，培养员工创新能力和集体荣誉感。与此同时，国家应该引导企业全面贯彻落实科学发展观，加大宏观调控以促进经济的平稳发展。
作者：邹怡 茅晓蕾 单位：国网上海市电力公司嘉定供电公司
参考文献：
[1]曹红玲.电力企业全面预算管理创新的探索[].网校月刊，2010（3）.
[2]王益华.电力企业全面预算管理的原则和思路[J].现代电力，2008（2）.
[3]王国良.电力企业全面预算管理浅议[J].中华通讯，2008（5）.
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第六篇：文化旅游企业预算管理思考
摘要:
预算管理的科学性对于文化旅游企业的战略发展和可持续经营具有十分重要的影响，本文结合文化旅游企业实际情况，从科学定位、有效实施、监督考核三个方面浅析预算管理存在的问题，提出文化旅游企业有效落实预算管理的思考建议，以期文化旅游企业获得更高的效益，实现更大的发展。
关键词:
文化旅游；企业；预算管理；问题；思考
随着文化旅游产业的蓬勃发展，经营企业在发展规模、市场定位、经营模式等方面不断革新进步，这些对预算管理提出了新的更高要求，应认真分析存在问题，思考研究改进意见，促进文化旅游企业增强效益、健康发展。
一、着眼文化旅游企业自身发展需求，突出解决预算管理科学定位的问题
预算管理对于企业发展具有重要的促进和支撑作用，文化旅游企业在逐步发展壮大的过程中，需要改变传统的较低层次的预算管理模式，重新思考和定位自身工作。当前，存在的主要问题：一是有的认为文化旅游企业规模发展比较快、形式内容更新快，实施预算管理会影响到企业的发展，对预算管理不够重视、流于形式。二是有的在选用预算管理模式上不够科学，特别是结合自身发展阶段特点选取预算模式上出现偏差。三是有的在实施预算管理时与文化旅游企业现实特点结合不紧，没有充分考虑到自身需求和工作重点。预算管理作为现代企业管理的重要基础，必须科学认识、准确定位。一要站在促进企业战略贯彻实施的高度去认识。预算管理中的“预算”重点是要筹划企业发展规划和未来工作，其中的“管理”重点是规避产业和资金风险，不能简单地把预算管理看成财务对资金的管控，应该将预算管理与企业发展战略协同作用起来，与长远目标紧密结合起来，更好地服务企业发展。二要处理好预算管理“严”与“松”的关系。产业比较单一的文化旅游企业，由于经营稳定性较强，适用于比较严格的预算管理；而对于产业多元化的文化旅游企业，为获得更大的竞争优势，适用于比较“宽松”的预算管理，从而有效降低内部博弈成本。三要科学设定预算管理的内核和外延。企业发展在起步期、成长期、稳定期各阶段，对应的预算管理的核心分别为资本、销售和成本，而外延就有所不同，对于文化旅游企业，要突出营业收入、文化演艺、设施改造、维护环境、处置特情等方面的预算管理，增强针对性和实效性。
二、着眼文化旅游企业市场经营条件，突出解决预算管理有效实施的问题
预算管理的一个重要作用就是控制成本、提高收益，这就要求预算管理必须紧紧围绕市场经营条件来组织开展工作。文化旅游企业市场特点主要表现在消费人群变化大、季节性明显、不确定因素多，在这样的市场条件下，预算管理存在的主要问题：一是有的在预算管理中不能坚持市场导向，导致起点偏离文化旅游市场。二是没有设立专门的预算管理机构或人员，在预算管理编制的程序上更是缺乏规范性系统性。三是有的对市场经营条件认识比较单一，预算管理漏项目、不到位的现象依然存在。预算管理作为企业成本效益的重要保障，必须做到以市场为起点，实现整体预算体系被市场接受。一要认真组织编制期间调查研究工作。科学的预算管理首先要有科学的顶层设计，除了重点考虑市场因素，更需要深入到各部门和一线岗位进行调研，了解企业发展进度、运营模式、资金运作和影响预算落实的困难问题，把编制工作与企业发展需求结合起来。二要进一步完善预算管理组织机构。调整行政、人事、市场、工程、财务等部门负责人及有关领导组成预算管理领导小组，办公室常设财务部门，负责预算的编制、实施、协调、控制和指导工作，强化预算管理的组织领导力量。三要建立健全预算局部调整机制。为适应文化旅游企业高速发展的形势，规范预算局部调整有利于增强企业活力和竞争力，进一步完善经费流用、追加追减、预算划转、预算调剂、用预备费等制度规定，在实现企业目标的同时维护预算管理的严肃性。
三、着眼文化旅游企业制度机制架构，突出解决预算管理监督考核的问题
预算管理是激励员工、评价业绩的重要抓手，是企业正规化管理的一个重要标志，这就要求企业必须建立一套系统可靠的考核和评价体系。存在的主要问题：一是有的在预算执行上制度原则把握不住，事中控制和事后控制不能区分处理，影响部门执行力和员工积极性。二是相应的控制、协调和评价机制不健全，缺乏科学的预算考核制度。三是相关奖惩制度不完善不合理，预算管理业绩评价没有和企业管理人员的利益挂钩。预算管理的执行和落实是一个多部门、成系列的活动，必须建立完整的控制体系和评价程序。一要合理发挥预算管理的约束作用。预算是计划的量化，是计划就不可能预测到企业发展的全部情况，应当着眼发展大局和预算原则来处理新情况新问题，不能“一概而论”“一杠卡死”，使预算失去企业信任和自身权威性。二要适度下发预算管理的“责”和“权”。要把预算管理与计算机辅助管理相结合，实施网络条件下按层次、按岗位的预算管理负责制，使每名员工、每个岗位职责明确、界线清楚。三要配套预算管理奖惩措施。充分考虑企业文化背景和员工的认同程度设定奖惩制度，适当挂钩绩效福利，重点惩治没有实现预算目标而需要承担责任的管理人员，积极鼓励员工参与预算管理，真正使预算管理落到实处、落到末端，全面提高文化旅游企业管理水平和经营效率。
作者：孙青 单位：三亚千古情旅游演艺有限公司
参考文献:
[1]王晓国.浅析旅游文化企业实施预算管理中的问题及对策[J].商业经济,2014,05
[2]刘承发.旅游企业实施全面预算管理问题探析[J].中国乡镇企业会计,2014,09
[3]郝玉萍.企业实施全面预算管理的问题及对策探析[J].北方经济,2006,14
[4]侯成彬.企业实施全面预算管理的问题及对策研究[J].中国证券期货,2012,08
第七篇：供电企业预算管理过程问题及对策分析
摘要：
随着供电企业的不断发展壮大，预算管理在企业发展中的作用也越发的重要。面对新时期的经济发展潮流，供电企业应不断提高自身的财务预算管理水平，有效控制企业的资金支出，以应对变幻莫测的市场经济。根据现代供电企业预算管理过程中存在的问题，提出了针对性的对策分析。
关键词：
供电企业；预算管理；问题；对策
预算管理是指企业对一定期间的投融资活动、经营活动和财务活动等做出的预算安排和管理行为，对企业的生产经营活动具有计划、协调、控制、激励、评价等功能，在财务管理中占有重要地位，贯彻企业生产经营活动的始终。科学合理的预算管理，对于优化资源配置、提高经营效益、实现企业发展目标具有重要意义。本文主要分析了供电企业目前在预算管理中存在的一些问题，并针对问题提出了相应措施。
一、供电企业实行预算管理的意义
1.使经营目标更明确。
预算服务于企业的经营目标，企业预算的编制无论是以企业利润目标为起点，还是以收入目标为起点，预算方案都应当与企业的经营目标相符合，反映经营期内企业的经济活动、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。在有了明确的经营目标后，企业各部门才可以根据其做出相应的经营计划，各部门的职员也才更清楚各自的具体工作任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而使企业整体目标得以实现。
2.使业绩考核有了标准。
预算管理为企业对各部门的业绩考核提供了依据。以往企业的业绩考核由于涉及范围广，工作难度大，标准不明，职责不清，很容易造成奖惩偏差。现在企业可以通过预算的完成情况，分析各部门对预算的偏离程度及原因，划清责任、评定业绩、实行奖罚。3.使内部控制得到加强。预算管理是企业内部控制的一部分，加强预算管理是保证企业内部控制有效实施的一个有力手段；科学合理的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施。
二、供电企业预算管理中存在的问题分析
1.对预算管理的重要性认识不足。
由于特殊的自然垄断地位和行业特点的制约，长期以来，供电企业的重心始终放在生产管理和安全管理上，对财务管理重视度不够，许多干部员工预算管理意识薄弱，认为预算只是财务部的事情，与己无关，参与预算管理的热情不高，从而导致预算的编制与企业的实际脱节，在预算的执行过程中得不到职工的支持，预算管理流于形式，不能有效发挥作用。
2.预算编制方法不科学。
目前一些供电企业仍在采用固定预算和定期预算等传统预算编制方法，随着电力体制的改革，外界经营环境的不断变化，传统预算编制方法虽然简单、容易理解，但已逐渐无法适应不断变化的发展形式。面对供电市场需求的变化、价格的浮动以及成本变化等一系列的问题，传统的预算编制会造成预算管理与生产经营的实际脱节，缺乏科学性、合理性，从而导致预算编制失败。
3.预算执行力较差。
由于预算编制方法存在一定问题，管理者往往把注意力放在预算编制方法的改进而忽略了对于预算执行情况的考察，造成了预算执行得不到落实。另外，在现有的电力体制下，由于考核结果与部门或个人的绩效挂钩，在考核评价时，被考核部门或个人往往强调外界客观原因的影响，而不是从主观找原因，回避管理存在的漏洞，轻易对预算进行调整，导致预算弹性过大，执行考核落实不到位，进而影响预算目标的实现。
4.预算管理人才缺乏。
由于供电企业特殊的行业性质，在人才的引进方面往往重视引进电力专业方面的人才，非电力专业方面的人才相对较少，许多基层单位财务人员均是非财务专业出身，未经过系统的财务专业知识训练。另一方面，预算管理不仅涉及到财务专业知识，还涉及到生产经营的各个方面，需要单位多个部门的协同配合，这就对预算管理者提出了更高要求，即不仅要懂财务专业知识，还有了解其他专业知识，具备一定的沟通协调能力。而在企业中，许多预算管理员工的素质并不是很高，专业素质和管理经验均不满足预算管理的需要。
三、提高供电企业预算管理水平的措施
由于供电企业在预算管理方面存在的以上问题，影响了预算管理水平的提高。为了更好地加强预算管理，提高电力企业的经营管理水平，文章提出以下改进措施：
1.提升企业对预算管理重要性的认识。
预算管理不是财务部门的独立的一项活动，它是一项需要企业的所有员工通力配合的一个财务活动。预算管理必须在一定的环境中，一定的条件下和一定的基础上进行，它包括领导重视，机构健全，职工素质良好三大要素。预算管理要想有成效，首先，体现在领导对预算管理的重视程度，领导决策对实施计划起着十分重要的作用，领导亲自主持预算程序，定期督促预算执行，严格要求会计记录真实，审批权限清晰，一起参与检查各项预算执行情况，这样才能使全员自觉地遵守预算。其次，机构健全，各部门权责、支出范围和预算目标明晰，财务部门定期组织预算评议活动，把预算目标执行作为各部门一项重要工作，全体员工都发动起来了，预算管理工作才能真正落到实处。
2.选择合适的预算编制方法。
传统的静态的预算编制方法虽然编制方法简单、可操作性强，但它是以历史数据和过去的事项为基础进行编制，不能反映发展变化较快的企业的真实情况，往往导致预算与生产经营实际脱节，造成资源的浪费。随着电力体制的改革，三集五大的实施，传统的预算编制方法已不能满足当今电力企业发展的需要。因此各个企业应该根据其具体情况、经营形式选择不用的预算编制方法。如零基预算法，它不受项目种类的限制，不受历史的影响，一切从零开始，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算，从而达到更合理、有效地进行资源分配；滚动运算能够根据实际情况及时调整短期内的预算目标，使其更加符合企业实际发展目标，动态的反映市场状况。
3.强化预算的执行力度。
一是强化动态跟踪分析，完善预算的过程管控。依托财务信息化推进进程，不断完善预算管理“细节”，强化项目追踪，有目的性的跟踪“困难”项目的实施情况，听取有关人员在预算执行中遇到的问题，对其实施预算提出指导性意见或相应措施，避免“守株待兔”式的等待，确保预算进度的实现；二是财务部定期组织预算评议活动，听取各业务部门在预算执行中的反馈意见，充分了解情况，分析他们在预算控制中的经验和失误，不断总结实施预算控制的有效措施，提高预算管理水平。三是严肃预算执行考核，确保预算执行的效果。建立科学合理的预算执行考核机制，对未按时按量完成预算指标的部门，在绩效考核上严格按照考核办法执行，确保预算执行的刚性。
4.加强预算管理人才的培养。
良好的预算管理离不开专业的管理人才，预算管理人员的水平直接影响企业预算管理的质量，因此要大力开展预算管理人员业务的培训及素质的提升。首先要加强其职业道德教育，只有具备良好的职业道德才能保证按规章制度办事，才能防止财务违规行为的发生，只有具备爱岗敬业的职业精神，才能用心办事。其次要加强预算管理人员专业素质的提升，积极参加会计继续教育，有目的性的参加预算管理业务培训，有计划性的参加会计师、高级会计师等职称考试评定。最后预算管理人员要积极参与前端业务，加强与业务部门的沟通，了解业务内容、相关流程和要求，丰富自己的知识储备，编制预算才能做到不与实际脱节。
四、结语
凡事预则立，不预则废。预算管理的重要性在现代企业中越来越凸显，预算管理的思想也被越来越多的管理者所接受和采纳。供电企业应当顺应时代潮流，加强预算管理，将企业的发展战略目标、经营目标与预算管理相结合，促进企业目标更好地实现。
作者：刘勇 单位：国网重庆市电力公司江津供电分公司
参考文献：
[1]何立群.电力企业财务预算管理存在的问题及优化措施[J].财经界（学术版），2015-03-10.
[2]廖巧红.谈电力企业财务管理存在的问题及对策[J].中国外资，2012-09-25.
[3]樊勇.成本预算的内部控制思考[J].经济论丛.
第八篇：国有企业耦合式预算管理思考
摘要：
在经济结构调整的新形势下，企业需要从规模型向规模效益型转变。与此同时，国有企业面临经营业绩考核体系的变革，及时把握竞争态势、动态调整经营策略，将成为国有企业预算目标管理的重点。通过利用耦合原理对国有企业的预算管理体系进行梳理，对新形势下预算管理要点进行思考并提出建议，将有助于国有资产的保值和增值。
关键词：
耦合式预算管理；分层管理；战略成本
在我国，国有企业作为一种重要的生产经营组织形式，其目标是追求国有资产的保值和增值，同时起着调和国民经济各个方面发展的作用。根据财政部数据，2015年全国国有及国有控股企业经济运行总体平稳，但下行压力依然较大，2015年1-11月国有企业利润降幅达到-9.5%，交通、化工和电力等行业实现利润同比增幅较大，石油石化、钢铁、煤炭和有色等传统行业继续亏损。在新的经济形势下，国有企业经营面临巨大的挑战。
一、新形势下国有企业财务管理的困境与新要求
（一）竞争环境的新改变
从日趋复杂的外部环境来看，技术变革，竞争环境与客户需求的变化，使得传统经济业务的萎缩，信息化技术发展成熟与商用，都要求企业不断提升自主创新能力和企业价值。从国内的情况来看，中国仍处在结构调整的关键阶段，主要面临去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，传统产能过剩行业的增速都出现下滑，市场容量进入调整期。企业从规模型向规模效益型发展过程中迫切需要实施精细管理，构建一个合理高效的财务管理体系显得尤为重要。
（二）业绩考核的新模式
近年来，国有企业对经营业绩考核体系进行了变革，以效益和价值为核心，大幅精简了KPI考核指标，考核导向由盯着目标转向盯着市场，强化“市场对标、自我改善”，引导企业持续提升市场地位和盈利能力。在新的考核体系下，全年业绩目标是动态变化的，因此，及时把握竞争态势、动态调整经营策略，将成为国有企业今后预算目标管理的重点。
（三）财务管理的新要求
多元化竞争时代，财务管理在国有企业运营中扮演着更加重要的角色，在新业绩考核变革背景下,指标需要动态的调控,对财务的统筹应变能力提出更高要求。顺应考核变革，财务不但要及时准确记录会计信息，更要服务于企业的整体战略和业绩筹划，预算管理需要渗透到企业的日常运作当中，深入业务前端加强学习沟通，构建财务与业务的交流反馈体系，提高全员预算参与的力度，加强对业务的支撑力度，逐步实现财务管理服务型的转变。
二、耦合式预算管理的内涵与要点
（一）耦合式预算管理的内涵
在以往的业绩考核模式下，企业更多的是追求绝对的规模，以固定目标来进行业绩统筹管理。固定目标法下企业对外部竞争环境重视不足，只关心自身指标的达成。资源由上而下进行分配，对实际业务发展考虑不足，以摊派式粗放式管理为主。在新的业绩考核模式下，更关注最终的经营成果，突出市场导向和价值理念，从“盯着目标值是否完成”转向“盯着市场、对手和自身改善”，根据国资委要求，需要淡化规模看增长，淡化规模看效益，持续推进降本增效，巩固行业优势地位，确保较高的资产盈利水平，确保企业可持续健康发展。耦合是指两个或两个以上要素的输入与输出之间存在相互影响、相互作用，相互依存，从一要素向另一要素传输能量的现象。耦合原理应用到预算管理中，就是指预算闭环管理的全过程中，实现企业战略与资源配置，业务发展与财务资源、执行分析与动态调整的多方耦合，进而形成相互依赖、相互协调、相互促进的良性互动关系的预算管理体系。（二）耦合式预算管理体系预算管理是企业整合业务流、资金流、信息流和人力资源流的过程。在这个过程中，企业需要根据战略目标和发展计划，协调各种业务活动和管理方案，有效地聚集各项经济资源，使企业内部各部门、各环节能统筹规划、协调行动。因此，构建耦合式的预算管理体系，有助于企业形成一种强有力并且有序的集合。耦合式预算管理，由预算目标制定——预算分解配置——预算执行分析——预算评估调整等一系列流程组成的全过程闭环管理。闭环并不意味着预算目标固定不变，而是根据各层次人员一同参与，通过不断动态优化的过程。
（三）耦合式预算管理要点
1.战略与资源的耦合
积极应对业绩考核变革，推动实施收入和成本目标差异化策略。为保持行业中的领先地位和发展势头，企业可结合地区经济及行业经营状况，内部管理目标以高于行业增幅X个百分点作为企业年度收入增长目标，以行业收入增幅作为成本增幅，实行收入和成本差异化管理策略，加强了资源统筹力度，提高统一调配能力。推行资源配置新策略，落实战略成本重点配置。围绕企业重点发展的战略业务，利用收支目标差异化策略的统筹资源，落实战略成本重点配置。
2.业务与财务的耦合
从普遍意义上来说，业务与财务之间主要解决两个问题，一是办什么事；二是花多少钱。为提高业务发展与财务资源的耦合程度，主要从人和工具两方面来着力：以项目为维度，实施全员预算模式，落实到人；建立预算管理虚拟团队，形成成员沟通与培训交流机制，提升企业内部的预算参与度，为业财融合提供了一个良好的互动平台。项目管理多维度，完善预算执行监控模型，实现形成“预算申报——预算执行——预算分析”，“部门——项目——科目”、“年度——季度——月度”多维度全方位的预算标准化管理工具。
3.预算分析与调整的耦合
在预算分析方面，一是预算分析多层次，形成企业——归口部门——责任部门分层级预算执行分析报告；二是分析手段多样化，从项目属性（战略、刚性、管控、延续）、进度分析（时间进度，季节分布、生命周期）、动因分析（作业动因、资源动因）；三是分析通报常态化，在预算调整评估方面，建立成本资源投入以市场为导向的机制，实施资源动态调整，定期通报目标达成情况。在预算分析的基础上，根据企业经营情况及结合竞争对手情况，及时调配运营策略，采取“资源回收”“资源冻结”“资源返还”等组合拳灵活调配资源，提高资源使用部门的主动性。根据企业经营情况进行了对成本进行结构性调整，进行了释放或回收，实现预算调整常态化。通过资源调配组合拳，建立企业的战略成本池，支撑企业战略业务发展。
三、耦合式预算管理的主要做法
（一）开发一套耦合式的预算管理工具
由于目前大多数财务系统侧重于核算方面，对预算管理支撑力度的不足，过往预算管理重点更多是人工统计，预算执行的情况统计占用预算人员大部分的工作时间，而对前端预算目标及配置和后端预算分析及评价缺乏重视，形成一个中间大、两头小橄榄型管理模式。预算管理耦合效果很大程度取决于流程之间传递的数据量和接口的复杂程度。预算管理应尽可能融入到财务管理系统当中，围绕企业发展目标，让企业战略执行变成一个持续的过程而不是一次性的事件，全盘考虑打破数据孤岛形成一个有效的整体企业数据视图，提高预算执行情况统计的自动化程度，及时监控调整，依据实际预算的数据更合理地来进行企业的运营管理和掌控，为管理层提供有效的决策支撑。
（二）强化市场与效益导向，推动预算的分层管理
企业业绩目标不再是全年不变的固定值，强调预算资源配置与战略目标的紧密联动，业财的融合分工，推动预算的分层管理。对于生产可变成本、市场营销费用等预算资源下沉，由专业归口管理部门对资源进行专业管理，提升组织对市场环境、生产建设等变化的响应能力；对于刚性成本，实行对标管理，专款专用实现降本增效；对于行政管理费用，严格执行标准预算管理流程，企业统筹管理，一事一议。
（三）实行预算一门式管理，向管理服务型转变
专人专岗负责各线条各责任部门管理，管理目标明确，有助于统一标准，进行有效统筹规划。预算管理基础数据量较大，存在数据丢失、系统崩溃、管理分散等风险，难以既兼容不同业务部门的预算差异，又实现企业层面的统一；依靠手工取数分析，预算分析费时费力，准确性差，周期长；难以多角度灵活、立体、动态地反映数据。结合预算管理的系统化，形成预算申报——预算执行——预算分析的统一表格，大大降低业务部门使用预算的难度，提升预算管理效率和精确度；业务部门和财务部门更多的不是准备统计数据而是分析数据，财务工作向管理型服务型转变。
（四）尝试预算的敏捷调整和柔性管理
总体上，根据企业经营目标和预算执行情况，对预算进行及时调整，采取“资源回收”“资源冻结”“资源返还”，灵活面对业绩管理不确定性因素，确保经营业绩的达成局部上，打破传统的金字塔组织，围绕业务目标形成同心圆组织，鼓励跨部门间资源共享，允许责任部门间资源合理灵活调配，倡导柔性管理，避免预算僵化。做好成本节奏规划，提高成本均衡性，避免业绩大幅波动。
作者：何宙翔 单位：中国移动通信集团广东有限公司佛山分公司
参考文献：
[1]朱继宏.基于战略导向的国有企业全面预算管理探析[J].中国总会计师，2013(11).
[2]刘峻.国有企业加强预算管理与考核研究[J].经济研究导刊，2015(05).
[3]张雪梅.国有企业财务预算管理模式研究[J].会计师，2015(18).
第九篇：企业预算管理问题及对策浅析
摘要:
预算管理是实施内部管理的一种主要的方法之一。从微观的角度上来看，它有助于提高管理的效率和给企业带来一定的经济效益;从宏观的角度上来看，它有助于在市场背景下，优化社会资源的分配。预算管理是现代企业管理的核心，也是被证明的在各类企业中有效的管理方法。微观层面上，它有助于提高企业的管理水平和效率;宏观层面上，它是利用市场机制优化配置社会资源的重要手段。本文浅析了当前企业预算管理存在的问题，针对这些问题，以全面预算角度出发，提出了一些解决的对策。
关键词:
预算功能；问题；对策
一、预算的功能
(一)综合预测功能
预算的功能在很大程度上是与预测有着关系的。预测是基于过去，在现有条件的基础上来发展的一个必然的东西。在预算的编制过程当中，企业的预算目标应该是由预测未来的一个市场需求、企业的生产能力等方面来制定的。预报精度较高，对预算目标的准确度就较高；预测结果的准确性业就从而越低。同时，这种预测，在综合预算的体系中，更为全面、更为明显，它是具有不同于特殊和地方的一个预测。企业一般可以用来进行成本、生产、采购、补偿、投资等方面的预测，分别是由不同部门负责。然而，不管是哪一种的预测，它只涉及企业内部问题的一部分。但对于整个企业来说，预测则是意味着必须有一个全面的平衡，预测的结果是否能提高企业的整体管理效率。可以把它作为预算管理的一种手段，或者来作为一个主线。
(二)战略实施功能
预算可以将战略细化为一年甚至更短的一个周期。企业战略是分析影响企业内外因素的一种形式，可以指出企业的长远发展。如果没有战略，许多问题需要在预算期内考虑，这很容易导致预算的信息不真实，并对战略计划带来影响，因此预算在一种意义上是企业战略实施的一部分。
(三)目标沟通功能
目前随着社会的进步和发展,企业的管理人员愈来愈关注对外部不确定环境信息的搜集,并能很好的运用信息的能力。下级部门对于上级部门来说,对本部门职责相关的外部市场会拥有更多和更详细的信息。因此，有必要来对上级部门了解外部市场的细节，并与下级部门来进行沟通的。同时，下级部门在内部的影响因素的表现也都有更准确的信息，如部门的工作能力，工作潜力等，以及上级部门对企业发展的知识，也如企业正面临着什么机遇，遭遇哪些威胁，自身的优势，劣势和其他战略水平。预算它来作为一种提供信息与传播的机制，在消除信息不对称的上层与下层之间，发挥着积极的作用。
二、企业预算管理存在的问题
(一)预算管理的组织体系不完善
首先,有的企业并没有很好的独立设置的预算管理部门,预算管理仍是属于财务部门的职责,而整个负责预算编制的人员中,全部是来自财务部门的,而财务部门并不是很了解一线生产和销售的基本情况,比如对于工程建设部、安全生产部的财务预算,并都没有专业人员对其合理性的来进行技术的鉴定,公司虽然设置了监督审计的部门,但是内审人员也都很难做到面面俱到,对预算的审计监督并都不到位。二是由专门的人力资源管理部门来完成对员工绩效的调查和评价，但对预算、评价和管理也都是由财务部门来进行的，具体的评价是对实际情况的分析和预算的分析报告形成的，而不是一个健全的制度评价的准备、实施、调整，也不是一个独立的部门来执行的。预算已经成为企业进行成本控制的一种工具，而不是一种管理工具，这种集中化、管理模式导致了预算管理系统的工作人员和管理人员的工作。
(二)缺乏科学的预算跟踪评价体系
1、内容上
企业预算主要是分为三个部分的,一个是损益性的预算,包括预计产品销售收入等项目,二是资本性的预算,主要是对于风电的相关基础设施建设所需资金的预算,三是资本性的指标,主要目的是在于控制公司的资产负债率控制在合理的水平。分析财务预算的主要内容,可以发现，预算不包括现金流量预算，预算中的财务状况要计入预算制度里，而资本也简单使用资产负债率来替代。整个预算编制的内容都是比较单薄，也不能很好的充分发挥着预算的作用。
2、程序上
企业编制财务预算的程序是“自上而下”,这种方式产生的财务数据预算主要是来源于上一年度的情况和管理层对未来情况的一种预测,这一方式虽然提升了预算编制的效率,而且在业务量较为稳定的情况下可以保障公司的整体利益,然而，这种简单的准备方式使得公司的执行层和管理层之间也都缺乏沟通，沟通很不畅，缺乏直接的信息管理，信息不对称的想象，同时也都导致了缺乏积极性、主动性和创造性，对预算没有发挥好应有的作用，在推动工作的积极性方面上，对预算的管理和实施也都产生了一定消极影响。
3、方法上
就预算编制的思路而言,有部分企业主要石釆用增量预算法和固定预算法的方法,这样的方法获得的数据是对历史财务数据的过度依赖，灵活性比较差，预算数据可能与实际情况有很大的不符。这些管理体系都缺乏科学的预算跟踪评价体系，形成在管理上的缺失，从而导致预算管理在企业中不能发挥作用。
(三)领导对预算工作不重视,影响预算管理工作水平的提升
首先,管理层对全面预算的认识不足,有的是因为行业的特殊性,保证正常的生产和居民的日常生活需要是其发展的首要目标而并非企业的盈利,因此管理层对业务收入的关注度与其他企业相比较低,所以预算对于管理层的意义是了解到钱花到了什么方面,恰恰这方面能带给企业利润或者是亏损状况,如果发生了亏损,要通过什么样的方式来进行弥补。其次,从财务部门来讲,也都并没有单独设置预算管理部门来对全面预算进行管理,预算并没有当成是一种管理上的手段,而仅仅却是财务功能的一种附加。财务预算虽有人专门来进行负责,但工作的主要内容是根据上年的实际财务情况,根据经济发展的宏观形势作出一定的调整,然后编制年度预算,每个月、每个季度及年末作出与预算差异的分析报告递交管理层。再次，从各部门的角度上来看，预算金额意味着指数，因为预算是从上到下的基本准备，人员不参与预算，只能被动的预算指标，如果超过预算的实际情况，你需要提交申请报告的审批，预算是财务人员编制的，并不是一线员工，因此预算情况经常的与实际情况存在着不同,预算编制的信息不对称从而也就导致了员工对于预算管理的抵触情绪,工作热情的不高,随着工作效率也就会变得比较低。
三、企业预算管理的应对策略
(一)建立完整预算管理组织体系
第一个是,管理层要成立预算管理委员会,来专门负责预算管理部门的管理,预算管理部门向上直接对预算管理委员会来负责。各部门在年底对于一年的情况进行总结,由部门负责人将具体情况汇报于预算管理部门,预算管理部门统一将各部门的信息进行汇总,并结合对于市场的把握和对自身状况的了解,初步的讨论下一年的财务预算目标,向预算管理委员会汇报并进行深入的讨论,检查目标确定是否很科学、合理,能否发挥到本该有的自身优势、来大力促进企业价值的不断增长、为股东带来一定的回报,并形成下一年度的预算报告,由预算管理部门下达到各部门来进行实施。其次,在预算执行的过程当中,预算管理部门将预算来进行一定的整体分解,来分配给各个部门去执行,一方面,是要督促各部门将预算指标进行进一步的分解,将责任落实到人,使每个员工都鞥承担对企业的相关责任,另一方面是要督促各部门形成完成预算指标的年计划、季度计划、月计划即周计划,每周提交其预算的完成情况,对于预算的执行进行全过程的监督。要每月进行一次分析总结,分析完成情况与预算的差异性,并督促各部门提出相应的整改措施。再次,就公司的全面预算而言,预算管理部门的另一个职责是检查预算执行的情况,具体而言,主要包括以下具体工作:首先,要检查公司的全面的经营活动和财务活动都纳入了全面预算的管理范围,并将全面预算管理的任务分解落实到各个业务部门;其次,要检查各个部门是否针对全面预算的目标,制定了全年的工作计划,并将汁划落实到每个季度、每个月,落实到每个员工头上,确保部门的工作围绕预算而展开,员工能够团结一心为公司服务;再次,检查各个部门的项目实际支出情况,特别留意预算外的支出和预算外项目的出现,来深入分析预算外支出的具体原因,是由于市场变化预算并都没有及时的反映还是企业的具体经营过于粗放也都造成了资金上的浪费;最后,还要检查各业务单位是否按生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准执行,及时找出在执行过程中出现差异是否的原因,并提出相应的解决方案。
(二)构建科学的预算跟踪评价体系
利用科技创新技术建立科学的预算跟踪与评价体系是企业预算管理发展的主要目标之一。要编制预算，企业就要必须把所有的财务分配信息通过计算得知全面结果，从每个部门开始了解实际情况来进行深入调查。最后，企业环境与实际情况要编制预算管理制度，运用创新技术要做好准备，并实施跟踪评价，摒弃传统的经营理念，同时要做好企业未来发展的规划。因此，公司应积极的总结和分析预算管理，不断的了解企业发展的方向，来制定有效的科学的预算跟踪评价体系。
(三)领导重视企业预算总结分析、执行预算管理
全面预算它是涉及到企业经营管理的各个环节当中的,覆盖了企业全部的经济活动,因此,想要让预算管理真正的能够发挥袄它应用的效果,公司的高层领导就必须要高度重视和支持全面预算管理的体制,向员工传递管理层对预算管理制度的支持和重视,才能使得各级员工在思想意识上能认真的对待。首先,全面预算管理是一项长期的、综合性的一个系统管理体系,它涉及到了企业的生产、销售、采购、工程等各个部门中,只有各个部门来参与并且与预算管理部门协调配合,才能够完成预算中的编制、执行与评价,只依靠单纯的预算管理部门是无法来实现的,因此,从这个意义上来看,全面预算管理是一个“一把手”工程,只有各个部门的管理者“一把手”的能够重视、支持、参与,才能将全面预算管理制度成功的推行下去。其次,全面预算管理涉及的环节是比较广的,管理也都是相对的复杂,包括预算的制定、审批、执行、控制、分析、调整、考核、奖惩等各个方面的内容,因此需要与公司的其他制度相互的协调交流,同时也需要企业投入较大的人力、物力和财力,只有企业高度的去重视,才能够确保全面预算制度所需的资源能够顺利的到位,预算管理能够顺利的开展和提高。
四、结束语
总之,全面预算管理它是企业管理中必不可少的一种管理方法,它是在资源配置和协调部门之间的关系、战略目标的实施等方面起着非常大的作用。只有企业预算管理组织体系得到完善、内容体系全面、责任体系也明确,预算管理才能更好的整合企业资源,来更快的实现企业发展目标。
作者：李君辉 单位：中天建设集团有限公司
参考文献:
[1]武小婷.企业预算管理中存在的问题及对策[J].会计师.2014(01)
[2]刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商贸.2014(32)
[3]王旻.企业预算管理存在的问题及对策[J].当代经济.2013(14)
[4]白夏平,李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济.2011(09)
[5]王青芳.浅析企业预算管理存在的问题及对策[J].现代经济信息.2011(18)
[6]战重庆.浅析我国企业预算管理中的问题及对策[J].现代商业.2011(20)
第十篇：全面预算管理水利发电企业中实施方式与途径
摘要：
在我国社会经济发展的同时，社会对于电量的需求也在不断加大，这就对发电企业提出了更高的要求。作为发电企业中一个重要的组成部分，水利发电企业在我国占据了极其重要的地位。水利发电企业一方面要满足人们对于电力的需求，另一方面需要保证自身经济效益。要想达到两者的和谐统一，做好全面预算管理是十分必要的。本文分析了发电企业全面预算管理的特点，之后分析了水利发电企业全面预算管理中存在的问题，并提出了相应的解决对策，希望能够与同行业人士相互交流借鉴。
关键词：
水利发电；预算管理；方式；途径
一、水利发电企业实施全面预算管理的特点
（一）生产经营
与一般企业不同，水利发电企业的产品是电力，这就决定了水利发电企业产品的特殊性。电力无法大量储存，因此，水利发电企业没有存货。
（二）费用构成
在水利发电企业中，因其产品为电力，故不存在新产品开发费用，因此水利发电企业的费用构成上，其主要成本费用为水利资源费、人工费以及修理费等。
（三）时间连续性
电力作为一种特殊的产品，其生产与销售是同步进行的，因此，水利发电企业的生产经营时间具有连续性，其中电网用电计划对水利发电企业影响重大。这就要求水利发电企业员工要在生产过程中进行控制、监控与调节，从这个方面来看，水利发电企业的预算管理要考虑到时间上的连续性。
（四）资产管理
水利发电企业是利用水力发电，对于水力发电设备以及发电设施要求较高，因此在这方面的预算会很高。因此，水利发电企业应当从工程建设初期就加强对资产的管理，控制生产成本，做好资产预算管理。
（五）外部环境
国家行业法规对发电企业的运行经营、检修维护及环保要求等都有严格规定并实施监管，与企业生产流程紧密相连，不同专业、不同岗位及不同班组以整体的形式作用于发电企业之中。以上这些特点表明，发电企业的全面预算管理要充分符合发电企业的生产经营实际，并在生产部门和管理部门之间找到平衡点，才能实现公司的整体战略目标。
二、水利发电企业预算管理存在的问题
（一）预算管理缺乏战略指导
在我国，水利发电企业通常由国家掌控，属于经济垄断型企业。因此，在水利发电企业发展过程中，长期受到计划经济的影响，导致目前水利发电企业在发展上缺乏科学的、系统的企业战略指导。企业在实施预算管理的时候，如果缺乏战略指导，容易出现忽略长期发展目标的问题。除此之外，水利发电企业还存在着忽略预算管理的问题，缺乏对预算的全面管理，因此导致水利发电企业各方面预算衔接性不高，这样不利于水利发电企业长期发展目标的实现。
（二）预算编制方法较为单一
在水利发电企业的全面预算管理中，没有合适的预算编制方法是导致预算管理出现问题的原因之一。当前形势下，我国水利发电企业的预算管理方法多是根据年度编制的固定预算法，这种预算编制方法是以年度为预算编制的时限，方法简单，在预算中，无法将水利发电企业跨年度的经济活动所需资金安排反映出来。同时，在水利发电企业运行中存在诸多不确定因素，采取固定预算法可能会导致预算与实际情况反差较大。
（三）预算考核不完善
在企业的预算管理中，预算考核是其中的一个重要组成部分。通常情况下，预算考核包括两方面：一是动态考评，主要是针对日常生产经营过程的考核；二是期末综合考评，主要是针对全年度生产经营情况的考核。但是，在现阶段，我国水利发电企业的预算考核通常只有年度综合考评，而缺乏平日的动态考评，并且预算考核的方法较为简单，不利于水利发电企业实施全面预算管理。除此之外，我国水利发电企业的预算考核结果应用机制还不够完善。预算绩效评价的得分往往只用于对各基层公司一把手的评价和企业整体先进评比等，而水利发电企业内部各工作岗位的工作人员工资、奖励的高低等，都与预算管理没有联系，大大削弱了职工对预算的重视程度和积极性。
三、水利发电企业实施全面预算管理的途径
（一）注重发挥全面预算管理的全面性
水利发电企业要想做好全面预算管理，必须重视发挥全面预算管理的全面性。一方面，水利发电企业要将全面预算管理的范围扩大，将水利发电企业的生产经营以及经济活动都纳入预算范围之内，使得预算管理覆盖企业的全方位。另一方面，水利发电企业在制定发展目标的时候，要保持各个层级的一致性。通过将预算分门别类，将水利发电企业的经营目标分解到各个职能部门，然后将责任落实到个人身上，从而实现个人与总体目标的协调统一。最后，水利发电企业需要提高自身全面预算管理水平，这需要水利发电企业内部各个部门之间进行有效的沟通以及协调，确保各个部门之间在预算的编制、审核、执行等环节能够很好的相互配合，从部门到个人都要参与到预算管理中，从而实现水利发电企业全面的预算管理。
（二）改进预算编制方法
预算的准确性在某种程度上取决于预算编制方法选择的科学性与合理性。现阶段，我国大部分水利发电企业仍然采用的是增量预算编制方法，但是其缺点在于预算编制不够准确，无法与实际情况相对应。在实行全面预算管理的时候，可以采用的预算编制方法很多，包括固定预算、概率量预算、弹性预算、零星预算以及滚动预算等。我国水利发电企业在进行全面预算管理编制的时候，可以根据自身实际情况来借鉴这些预算编制方法，以便发挥预算管理的真正作用。在具体的应用方面，水利发电企业可以根据自身实际情况，以增量预算为依托，加入零基预算；在定期预算的方法上引用滚动预算等，这些都能够发挥各种预算编制方法的优势和长处，提高水利发电企业预算编制水平，实现水利发电企业的全面预算管理。
（三）建立全面预算管理考核体系
一方面，水利发电企业可以借鉴一些成功的预算管理考核体系，建立完善科学的全面预算管理考核指标，其指标可以分为预算编制类指标、预算执行类指标、预算分析类指标、预算监控类指标、预算调整类指标等类型，然后按照重要性原则对各指标分别赋予分值和权重。其次，在预算考核组织程序上，主要由水利发电企业的全面预算管理委员会实施考核工作，预算考核需要针对预算管理的各个方面，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整等。再次，在奖惩方法上，要根据各个部门的预算目标完成情况来计算其收入水平，例如，可对发电量指标、变动生产成本、利润总额等不同指标进行档次划分，决定有关部门的奖励或处罚措施，通过预算考核将预算目标自上而下逐层落实，通过逐月、逐季、逐年的对各个项目进行逐一检查和考核评分，将评分与部门或个人的年终绩效相结合，督促员工与部门自觉执行预算、树立成本节约意识。
四、结束语
从上述分析中可以看出，水利发电企业的全面预算管理实施，不但关系到水利发电企业自身的经济效益以及发展前景，还关系到我国电力供应。因此，水利发电企业必须要做好全面预算管理。针对当前我国水利发电企业全面预算管理中存在的预算管理缺乏战略指导、预算编制方法较为单一、预算考核不完善等问题，一方面需要水利发电企业注重发挥全面预算管理的全面性、改进预算编制方法，另一方面需要建立全面预算管理考核体系，只有这样水利发电企业才能做好全面预算管理工作，在实现自身经济效益的同时，为我国电力供应做出更大的贡献。
作者：陈力芬 单位：湖南新华水利电力有限公司
参考文献：
[1]王伟洪.提升发电企业全面预算管理[J].中国电力企业管理，2013（07）.
预算管理范文8
关键词：企业预算；预算管理；评价体系；问题；对策
随着市场经济的发展与繁荣，企业的生存环境日渐白热化，其竞争日渐激烈。这就要求企业不仅需要制定科学的战略目标，更加需要结合相应的管理手段来达到促进企业发展的目的。预算管理作为其中重要的方面更加需要引起人们的关注和重视，结合相应的评价体系为企业的发展开路。
一、企业预算管理的强化与评价体系结合的重要性
随着我国改革开放的不断深化，以及经济的迅猛发展，企业也迎来自己的春天。各类企业也接踵而至。但随着越来越多企业数量的增加，国内外企业的经济往来也日渐频繁。传统的经营方式以无法满足激烈竞争中企业的发展，为巩固企业在同业竞争中的地位，很多企业将目标放在了预算管理和评价体系上。企业预算管理体系是对企业以往预算情况的统计总结和对未来预算情况的计划及实施。其包括对原料的采购、生产、产品研发、产品营销等多个环节。真正要想对企业的预算予以控制，就需要对每一个细节予以严格把控。而业绩评价作为其中的重要体系，以及辅助和监督，更加需要引起高度关注。在企业的实际运作中，企业通过预算管理体系严格把控企业生产的各个环节，保证企业经营活动和日常生产的正常进行。一方面企业的预算管理体系不仅能够为业绩评价提供准确的数据；通过对各方面的资源分配和协调，还对业绩评价带有一定的约束。另一方面，评价体系的构建也能够对企业的生产、经营、营销等各方面予以直观反映，使企业能够及时运用科学的方法对企业生产和经营的各个环节进行分析和评价，进而实现高效的预算管理。因此企业若想快速的健康发展，不仅需要企业结合自身实际情况进行预算管理体系的构建，同样也需要高度重视评价体系的建构，让两者完美结合，提高企业的管理观念和经营模式，为企业的良好发展带来可能。
二、企业预算管理及评价中存在的问题
(一)重视程度不够，管理不到位
目前，很多企业并没有准确的、全面的认知什么是预算管理体系及业绩评价体系，因对预算管理和业绩评价缺乏了解导致企业对预算管理体和业绩评价缺乏重视，很多企业并没有开设相关部门，或开设了也形同虚设，在经济和人员上的投入较少，管理方面不够严谨，使其并没有起到其真正的作用。例如，一些企业可能认为预算管理专指财务，而忽略了其他方面。而有些企业虽然根据预算管理体系制定了相关计划，但实际上却并没有按照计划实施，或者当计划与实际情况有出入时也没有根据实际情况调整计划，导致预算管理体系形同虚设，企业仍在传统经营模式中徘徊，导致企业工作效率的降低。另外，部分企业对评价体系建设的重视度不够，尤其是中小型企业，领导层的工作人员之间多少具有一定关系，会因为信任而忽略对评价体系的建构。或是平时根本就没有对工作人员进行业绩评价，只有在莅临检查时才匆匆填写评价内容，使其难以真正发挥作用。部分企业对预算管理与评价体系建设之间的关系及重要性虽然有一定认识，但往往将其看成两个不相关的体系，没有将他们联系起来。就会造成大量的人力资源浪费，这样不仅大大降低了工作效率，在某些方面上还增加了企业的成本消耗，不利于企业的发展。
(二)管理机制亟待完善，评价体系不科学
很多企业已经建立了相应的预算管理体系，但是因为其制度构建存在缺陷，导致其作用的发挥难以达到预期。例如，企业对预算管理制度并没有深入了解，只单单地认为预算管理制度指的是财务指标，更侧重于营业收入的方面。并没有真正的衡量企业的生产活动质量和整体的运营情况，缺乏对预算管理体系宏观的整体性的认识，没有形成针对企业特有的管理体系。或者说企业没有制定出条理清晰的管理体系。并且，企业在制定预算管理制度时，通常只看到眼下，针对企业的各项活动开展进行短期预算计划的制定，而长期目标则有所缺失，这样往往会使企业损失长期的利益。另外，企业在业绩评价体系方面也存在着一定的问题。可能在企业的业绩评价上着重反映了某一时期的经济收入情况，却忽略掉了企业在该时期成本的管控以及时间成本的考量。这种评价则具有片面性，往往难以真正达到评价目的，反而会给企业造成误导，引发企业错误决定的做出，甚至会使企业面临诸多困难，陷入经营困境，更有严重者使企业陷入绝境，甚至破产。而实际情况下，此种情况的发生并不少见，企业的评价体系也容易带有个人主观性色彩。可能评价者更偏向于某一经营产品或企业人员，在这种情况下，企业的业绩评价体系并不能真实反映出企业的经营成果及企业员工的工作贡献。基于前两点，使得企业的评价指标构建并不客观，难以真正帮助企业获得可观、可靠的评价结果。
(三)管理活动及评价活动配合不协调
很多企业虽然建立了管理体系和业绩评价体系，但却无法使业绩评价体系与预算管理进行协调与配合。我们常见的企业业绩评价体系方法有平衡计分卡、杜邦分析法、资本金评价体系等，这些企业业绩评价体系之所以与预算管理无法协调，其很大部分原因在于，企业在业绩评价中只单纯针对某一时期的财政情况进行评价，这种评价方式并不能反映出企业的长期战略目标，无法与企业的预算管理充分的结合。在实际情况中，经常会遇到业绩评价体系与预算管理在时期上不匹配，这使得企业的业绩评价与预算管理无法有机的结合起来，从而导致无法对企业的长期目标的实际实施情况进行评价，无法做到及时督促企业，也不利于企业长期目标的实现。另外，在一定程度上，很多企业并没有将预算管理和业绩评价结合起来的意识。认为它们是两个不同独立的个体，没有将其联系起来。由于企业并没有想到预算管理体系和业绩评价活动交叉或合作的可能，也就没有给相应的管理机制和具体的工作情况，从而使预算管理和业绩评价无法实现良好的结合。并且，在人员的调动分配中，也因为没有将两者结合，使分配的工作人员只具备单一领域的职业素养，缺少跨领域的视野和知识。因此企业需要大量引进人才储备，不仅需要人员对专业领域予以深入了解，而且需要其能够胜任相应的管理岗位需要，以及对多方面工作予以了解，只有对预算管理和业绩评价体系都较为了解的工作人员或管理层人员，还能设计出合理的体现，二者结合性的管理制度和体系，才能够提高企业的工作效率，达到预期的经济收益。
三、企业加强预算管理与评价的路径
(一)提高认识，拓展眼界
大多数企业对预算管理和业绩评价还没有深刻的了解和认知，或者可以说对预算管理和业绩评价的认识程度还需要进一步提升，而且，很多企业认为这两类体系之间的关系并不紧密，并没有对企业的发展造成多大的影响。因此，企业首先便是对管理人员的思想认识予以深化，让其从根本上了解并掌握对预算管理活动和业绩评价活动的认识，明白预算管理体系和业绩评价体系对企业的重要性，并做到对预算管理和业绩评价给予高度重视。在企业内部设立相关部门，并严格遵守相关制度，加强部门人才投入，并且公司内部无论是管理层人员还是基层的工作人员都要无条件尽可能配合预算管理活动和业绩评价活动的各个环节，当遇到无法解决的困难和问题或突发情况时，要做到及时反馈，并与企业其他人员进行深入研究与考察，建立相应的解决方案。从而让企业的预算管理活动，以及相应的评价活动有效开展，从而促进企业的发展。另外，当企业对预算管理和业绩评价有了深度的了解和认知，并明白预算管理和业绩评价对企业发展的重要性后，要着重对两者之间的关系予以深入分析，并且对两者间的结合方式予以研究，并且相关工作人员在做好本职工作的同时，要做到对自己予以不断知识体系更新，并对周围环境予以细致观察，及时了解周围环境变化，结合变化做出企业发展调整。另外，企业并积极鼓励每一位工作人员除做好自己的本职工作外，还要积极的探讨相关知识，不断的创新，形成新的观点和看法，促进企业的长远发展。
(二)完善机制，优化方法
企业要想加强预算管理和业绩评价，还需要有完善的机制。我们一直说要将预算管理和业绩评价有机的结合起来，并不是一味地将二者融为一体，而不要求预算管理和业绩评价的质量。相反，只有让预算管理质量不断提升，业绩评价机制得以合理构建，才能够让其发挥重要作用，促进企业健康发展。首先必须实现高质量的预算管理和业绩评价。可以单方面的实现预算管理和业绩评价的个体力量，然后将其个体力量作为基础，进而实现预算管理和业绩评价的有机结合，实现1+1>2。另外，无论是预算管理还是业绩评价都需要引进科学的管理方法。首先要打破“一般亲”的格局，力争做到公平公正。比如对预算管理来说，其需要从预算计划入手，做好计划的执行和中间环节的合理控制，结合相应的规定和科学方法的应用促使其作用发挥。评价体系的构建也同样如此，既需要对指标予以合理选取，也需要对评价结果予以有效预算，同时要做到公正、合理、科学。而做到这点的前提就是需要企业拥有专业的管理团队。因此需要企业的人力资源有规划的引进大量的人才，并且无论是企业的管理层还是从事预算管理和业绩评价的工作人员都要具备相应的知识功底和专业素养，以达到企业的要求。
(三)有机结合，提高效率
当企业明白加强预算管理与业绩评价的重要性，并加大预算管理和评级体系构建时候，其才能够让预算管理与评级体系完美结合，才能够让其为重要基础做好企业的发展构建。预算管理和业绩评价的有机结合可以相互促进，协同作用，有助于提高企业的效率。而如何有效地将预算管理和业绩评价有机结合，并没有一套明确的理论办法，而是需要企业在不断的实践中，根据遇到的具体情况具体分析，在实际的制度管理活动过程中，需要企业全方面综合性考虑。企业只有在实践中探索，才能实现优化管理机制，提高企业效率。企业只有通过自身实际情况，并对预算管理的方法和评价体系的建设予以深入尝试和探索，才能够让预算管理模式的构建，以及评价体系建设符合企业发展需要，才能够让此模式真正运用到企业的发展之中，并在此基础上，以现金流量为核心，把所有部门人员和环节纳入到预算管理体系，并取得很好的效果，提高企业效率，才能称之为成功。总的来说，无论是预算管理还是业绩评价活动，都是为了提高企业的管理效率，促进企业发展。因此，在制定全新的全面预算管理模式时，要在其各项制度的设计上充分的实现不浪费一兵一卒。无论是每一个活动环节或每一个岗位，都应该是十分必要和必须的。使企业中每个员工都能够在最适合自己的位置上，最大程度地发挥自己的作用。另外还要注重内部控制和制约机制，注意权责分明强化内部控制，这样不仅有利于节约企业成本还能够缩减工作中不必要的时间浪费，提高预算管理和业绩评价活动的质量，进而提高企业效率。
四、结束语
预算管理作为企业发展的重要组成部分，需要得到相关部门和企业高层的关注和重视，结合相应的评价体系构建完善的预算管理模式。同时，更加需要结合企业的实际情况开展行之有效的预算方式，让企业的预算管理为企业的生存和更好发展创造条件，让企业在新时代的背景下得以更大程度发展。
参考文献：
[1]邵光.企业加强预算管理与业绩评价的思考[J].行政事业资产与财务，2017(03)：14-15.
