预算管控范文1
关键词：集中管控；预算管理信息化；建设实践
任何行业的建设过程都是极为复杂的，所涉及的各类成本涵盖范围也较广。由此，无论是在基础的成本预算环节，还是在最后的总体预算环节，都必须通过改革整理方式对传统预算模式在实际应用过程中存在的弊端进行克服。以往的管理模式很难获得实际控制效果，这会致使运算过程中出现不必要错误，增加企业运营的基础负担。应用财会信息系统建设模式，可以有效地完成当前目标的总体需求，在信息化建设过程中，对财会系统做出管理。由此更好地使其应用在不同的预算发展领域内完成企业财务预算管理的细致化落实。
一、预算管理信息化建设
（一）预算管理系统基本结构。从当前的财会行业预算管理角度对其进行分析来看，主要的预算系统包括基本财务管理系统、会计分析子系统、会计核算子系统、预算风险管理子系统等系统。一般情况下，企业在对其进行管理时，会按照系统的不同内容做出联合，两级联合部署机制较为受欢迎。首先，财务管理分析子系统会对财务管理过程做出认真确定。分析财务管理内容的基础之上，实现财务的集中管控。其次，这也可以从各类数据的实时管控角度入手，实现总体公司以及各下属单位的联动发展。在管控过程中，其内部的风险管理、预算管理、资产管理等配套管理系统都显得十分重要。它会被公司实际应用到各细节管理领域内，结合事业单位发展过程来看，在预算管理系统结构构建过程中，科学的系统架构有着较为强烈的作用意义。
（二）预算管理系统功能特征。预算管理系统的功能较为强大，其可以实现各行业管理能力的全方位覆盖。在管理过程中，由执行管理层对其做出确认，由此形成一个全方位的管控发展机制。需要管控人员在集中管控模式下进行管控过程中的多层次、多维度处理，按照形式多样的财务管理数据对其下属业务进行展示，由此满足不同管理层的财务决策需求。管理人员可以同时参与到全面发展的管理过程中，结合预算管理机制，对其现有管理状况做出调整。在联合财务信息以及其他部门业务部署过程中，提高财务管理过程中的数据共享水平。努力提升其具体的财务决策能力，保证后期的财务发展领域预先化的处理可发挥出较强的实用价值。
二、预算管理信息化建设发展意义
（一）改进传统工作方式。全面预算管理系统的成功构建，可以使预算管理过程变得更为科学。这也是企业借以重新做好资源配置、完成企业管理升华的一类过程，在其系统中，财务数据也能够彻底地反映出近些年来企业经营的具体状况。故相关预算管理人员可按照经营结果以及经营方向制定与之对应的一些“晴雨表”。传统的记账模式都是按照手工方案去进行记账，这样制作出的一些表格不仅不够准确，还会浪费大量的人力、物力与时间成本。一份表格所能够折射出来的内容是非常受限的，手工帐制作模式并不实用。在企业中，每一个部门都必须做出财务报表之后的综合能力反映。按照企业部门规划附上说明，这在企业的财务管理过程中显得非常重要。但是某一个企业的报表信息所占的内存本就庞大，更不必说全省份的报表信息，不仅不利于数据的有效传输，也可能无法对报表内容做出精确的处理。企业在管理过程中应依靠预算信息化建设模式，对其管理过程做出优化。按照系统报表发展方案，在报表体系内对传统作业模式进行改革，提高企业管理的实际效率。
（二）优化管理方法预算管理系统的构建。能够对管控方法做出一定的优化，这是真正普及全员预算的基础，在预算系统构建过程中，每一位预算者都可以按照预算内容对其做出相应的贴近。每一时期，每一项预算的内容有所不同，工作人员可以借此构建起一个立体化的预算控制平台，启用之后，每一项预算内容都会在预算体系内有所体现，这可让原本的预算控制朝着多项化的预算方向发展。在同种预算模式改变之下，企业的每一种经营费用都会得到预先展现。它会由企业的专门控制部门去对其做出处理，按照财务发展实际在预算管控过程中发挥作用，实现管控内容的转变。企业的所有费用都必须按照财务部门的规定下放到相应的业务部门，在管理过程中，这些自动化的管理过程会对企业的重点项目以及基本管理内容进行重新界定。按照自动化预警方案的规划，引导相关部门对其管控内容进行熟悉，并在管理过程中实施全员预算，展现其实际的管控发展意识。
（三）强化系统集中控制。预算管理系统的构建，能够强化现有系统的集中控制作用，在服务管理发展体系内，预算管理信息系统对于信息服务构建的基本作用过程也显得较为明显。它能够借助扩散开发进行综合性的分析，由此挖掘出体系内的一些现有资源。对其做出定制处理，按照销售成本、销售内容、销售过程对其进行逐一的分析。从全维度开展运营展示出企业经营的基本状况，这是后期企业经营者进行公司角色转换，完成公司内容发展的一种基本命题。在维度控制过程中，它展示出了企业经营的基本状况。其次，加大数据之间的分享力度，有助于提高后期的决策以及分析能力，这会为集团公司的快速发展奠定良好的基础。
三、集中管控下预算管理信息化建设具体方案
（一）做好行业财务管理信息功能构建。行业财务管理信息系统多是由多类子系统构成的，其涉及财务管理分析、财务管理核算、财务管理控制等多方面的内容。按照其实际系统监测情况，企业管理人员也必须结合其系统发展特点对其做出有效管理。一般情况下，可提高财务管理的根本效率，加强实际监督力度的体现，财务管理人员也可以将信息系统有效地分为上下两个等级。按照总公司或者直属单位对其进行统一化的处理，结合不同管控内容，针对公司已有业务对其做出相应的管控。同时，企业也可以结合自身的管控发展状况在控制过程中了解公司发展实际。如此，企业的预算管理信息化优势将得到有效发挥，能够保障在信息网络以及数字共享过程中确保使用的完整性。在系统总体框架构建模式下，相应人员要按照此框架结构对其进行管理。
（二）系统总体功能框架构建。系统的总体功能主要体现在以往的各方案管理过程中，它可以确保整个传统管理流程的基本审核功能全面发挥，主要分为预算审编、审核调整、分析评价上报以及最后的预算制度等几方面的内容，按照实际管控过程的不同，设计人员在对其进行管理时也必须采用不一样的评价结果。在预算编制系统发展体系内，通过对项目的及时申报在员工完成申报之后，对其所反映的数据进行一定的评估。系统会根据处理信息并按照审核项目的不同，对其做出调整。最后，审核人员可以再次对其做出管理，按照审核系统发展的多样化，在跟随企业发展过程中做出合适的调控。接着依据其辐射状况，结合企业发展过程对数据执行做出进一步的完善。按照数据编制以及查询执行状况，在系统对接过程中对系统安全软件做出汇报。特别是对于系统的审批过程来讲，它更应该整合到公司已有的发展理念内，以便后期做好分析处理。
（三）进行系统完善部署。企业在管理过程中可以根据NC平台对整体财务工作做出有效管控，结合信息化管理措施，其预算系统也会有所差别。按照预算功能发展特性，它们会在全面预算系统建立过程中与其他财务管理过程进行协调，由此形成一个统一化的财务管理体系。这是确保财务管理发展的根本要素，在形成连接管理内容的同时，还可对各管理发生点做出及时的管控。相应人员需要在管理过程中结合已有管理内容、管理数据状况，对部分档案实行一定的共享。在不耽误日常行程的情况之下，对于档案数据做出有效管理。根据实际的档案保存状况，在数据库建设过程中有利于其他数据信息的快速整理。将公司的运营决策提升到一个战略地位，在调控财务管理过程中提高其最终的工作发展效率。
（四）确保企业经营全过程覆盖。对于财务预算系统的构建，其必须与企业的全过程覆盖工作相连。在确保公司全过程工作理念内，维持每一个工作运销环节的实际发展。在公司发展的每一个工作过程中，它都应该配套一个与之对应的系统。对工作细节做出管控处理，按照整体化预算方案，在审批发展理念内做好日常行为的规范化。整个预算过程必须包括目标预定、审批调整、执行评价等一系列流程，在每一个评价过程中，管理人员都要对这些管理过程做出全方位的审核。加强员工在工作过程中的预算管控意识，积极配合财务运算系统，对其做好工作。结合信息化预算管理方案，对其做出确定。按照实际管控过程要求，让每一项工作都可以在网络上得到确定。此种操作方式更具简便性，它也可以打破以往在经营过程中的时间、空间限制，减少人力资源等种种因素的影响。在系统管理体系构建过程中，它还要通过日常审批方式，实现数据发展的逐渐透明。在共享发展理念内，充分发挥出这些财务信息的系统作用，使得审批人员能够根据审批发展方向调整后期经营策略。
四、结语
伴随着战略发展目标的逐渐实现，企业的管理过程也变得越发多元化。在企业目标确定过程中，企业要根据市场管理要求对部署重点进行确定。根据企业实际的经营特性，结合已有资源部署状况，对其做出综合分析。通过整合企业指导和资源配置过程，积极探索企业运作过程中的BPR和新技术融合特点。在业务规划过程中，帮助企业进行经营管理的有效研究。
参考文献：
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预算管控范文2
一、全面预算管理的内涵和意义
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对比和分析，从而及时改善和调整经营过程，以帮助管理者有效运行企业的内部管理控制方法。全面预算管理在企业管理控制系统中的关键作用体现在：全面预算管理是集团企业进行财务管控的基本前提；全面预算管理有助于推动集团企业战略目标的细化；全面预算管理为集团企业进行绩效考核提供基准和参照；全面预算管理是防范集团财务风险的重要手段。
二、全面预算管理的具体内容
全面预算管理主要包括业务预算、专项预算和财务预算三部分。其中，业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的分预算，专项预算是指企业中不经常发生的、一次性的重要预算，这两项分预算共同构成财务预算的编制基础。财务预算从价值方面综合反映了业务预算和专项预算，并最终将全面预算落实到资金预算和预计财务报表上。
三、全面预算管理的实施路径
1.全面预算管理的组织体系。全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全员性和全程性的特点。全员性体现在预算过程的全员发动，企业的全部机构和人员都可以纳入全面预算管理的组织体系之中，按照权利和责任的不同被划分为决策层、管理层、实施层和考核层，各层次的设置及具体权利和责任如下表所示：2.全面预算管理的流程。全面预算管理的具体流程可以概括如下：在全面预算编制阶段，从经营计划确立开始，由各单位编制业务预算草案、投资部门编制专项预算草案汇总上报至预算委员会，同时财务管理部门根据汇总资金缺口编制融资预算，经财务管理部门领导审核、董事会审阅后，召开预算平衡会议，生成修生预算、下达年度预算；在全面预算执行控制阶段，重点对销售、成本和资金等方面进行控制；在全面预算的分析阶段，对各项预算的计划与实际执行结果进行对比分析，并确定差异、分析原因，同时对执行结果进行考核与评价；在全面预算管理的整个阶段，为适应外部经营环境的变化，还应当注意预算调整的相关事项。
四、二级单位目前的预算管理水平及实施全面预算管理的重点
集团企业全面预算管理的实施重点在于二级成员单位，随着业务规模的不断扩大，目前二级成员单位大多有财务预算和部门业务预算，但是预算的编制过程和执行情况存在以下一些问题：1.预算缺乏战略的明确指导。二级成员单位的预算多以年度预算为主，主要目的是对未来一年生产周期内收入、利润实现的预计。在没有战略规划的环境下实行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算只能起到预计成果，不能实现管理效果和价值增量。2.预算经不起市场的检验。二级成员单位在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。3.预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。预算多数以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。4.预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。多数预算缺乏较为完整的预算指标体系，仅罗列收入利润预算、基建投资预算等，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。5.预算缺乏控制和预算分析。预算编制多为迎合内外部审计的需求，缺乏对预算的实施控制，以及对预算执行结果的分析和考核，造成有预算、缺执行、少成效的尴尬局面。
五、基于以上问题分析，在推进全面预算管理的过程中，二级成员单位应当以集团财务职能转型为契机，做好以下几方面工作：
1.建立健全科学的全面预算管理组织机构和制度体系。企业要实行全面预算管理，必须建立科学的全面预算管理组织机构，并且明确各部门的相关职责。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作，协调解决重大问题，通常可由单位主管领导担任主任，由主管供应、生产、销售等单位领导担任副主任；委员由管理部门有关专业负责人组成。财务管理部门具体负责日常工作，对各基层单位及职能部门的预算进行审查、汇总、平衡，对编制及管理工作进行指导、检查。各基层单位及职能部门为基础预算部门，负责编制单位预算。2.以资金预算为突破口，推进全面预算管理能力的提升。目前，多数成员单位已有固定的部分年度预算，但大多缺少月度资金预算。目前，集团公司推进的资金集中管理工作事实上是在追求现金在集团内部的“零在途”、“零库存”。这种现金零库存的实现很大程度上依赖于集团内部强劲的沟通机制和完善的集团内部操作流程、内部岗位职责、资金授权划分等一系列制度。因为资金预算与各部门的切身利益紧密相关，资金预算的有效实施一方面可以倒逼成员单位全员树立起预算管理的理念，另一方面也可以帮助成员单位建立起全面预算管理的组织机构。各成员单位应当以此为契机，从资金预算入手，分步骤完成预算指标的建立和各项预算的完善，从而推进全面预算管理能力的提升。3.大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。传统的预算管理一般基于excel表格，但这种预算管理工具存在信息汇总繁琐、反映速度缓慢、较难实现数据对比分析的缺点。因此应积极推动预算信息系统建设，具体的实施重点包括：构建覆盖企业全部重点业务、连接各级子公司、体现中长期战略规划的全面预算管理信息系；通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率和标准化水平，提高预算编制的科学性和执行的有效性；加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通；充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况。
参考文献：
[1]袁琳，等.资金集中结算：制度完善与风险控制[J]．会计研究，2005年第9期.
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预算管控范文3
【关键词】医药制造企业；管理费用；预算管控
1引言
随着费用预算管理要求的提高，医药制造企业财务人员适时创新工作理念、拓展工作思路，以期优化费用预算管理效果，从而增加企业经济效益，推动我国医药事业繁荣发展。当前，围绕医药制造企业管理费用进行预算管控思路探究，这具有重要性和迫切性。
2费用预算管理概念
费用预算管理指的是，开支控制环节参照核定预算，并依据绝对数额实施的管理策略[1]。由于费用种类多样，并且各类费用的数额存在大小之别，所以管理费用的过程中，需要落实预算管控工作，尽可能减少实际费用超预算现象。预算执行阶段，以实际开支为切入点，科学、合理编制决算，并交由相关部门审核、查证，为后续核销工作作铺垫。同时，预算实践能够以此为依据。医药制造企业的管理费用约占销售收入比例的50%，这说明管理费用预算管控工作十分重要。为确保费用合理配置、有效产出，务必与时俱进创新预算管控思想与方法。
3医药制造企业管理费用的预算管控问题
3.1预算管理体系缺乏创新。当前，部分医药制造企业在预算管理方面的认知较淡薄，受片面思想影响，预算编制缺乏规范性，并且与预算管理相关制度的实用性较差，难以更好地满足管理费用预算需求，不利于企业成本的有效控制[2]。现有预算管理体系与管理费用的预算需求脱节，难以达到综合管理效果，一旦预算管理体系的创新实践性不足，则费用产出率会大幅降低，极易增加企业经济风险。
3.2预算管理制度不够完善。费用预算环节，离不开制度支持与指导，然而现有制度的指导效用较弱，致使预算管理环节出现违规操作，一定程度上扰乱了市场秩序，不利于医药制造业的稳健发展。当费用预算工作出现问题时，会因责任延迟承担而错过问题解决的最佳机会，导致企业成本大幅增加。从长远角度来看，预算管控效率得不到提高，并且管理费用预算工作将被动开展。
3.3费用预算考核过于片面。当前，大部分医药制造企业忽略费用预算管控的总结与反思，一味追求费用预算管控结果。具体来说，企业片面认知费用预算考核体系的建立健全工作，因此，预算管控阶段经常出现无序管理现象，并且部门间矛盾增多。从实际情况来看，预算考核体系中，缺少对费用预算考核指标的详细规定，使得费用预算考核所占权重较小，最终得到的考核结果缺少真实性和可靠性，不利于管理费用预算实践的常态化保持[3]。除此之外，部分企业建立起的预算考核体系中，存在极端现象，即只重视考核财务指标，忽视非财务指标（费用审批效率、报销处理时限、费用预算追加次数等），最终费用预算考核分析结果无法为日后管理费用预算提供依据，极易使医药制造企业成本管控陷入困境。
4医药制造企业管理费用的预算管控思路
4.1完善预算管理体系。基于医药制造企业实际情况，适当完善费用预算管理体系，确保预算管理工作有效开展。在此期间，各部门之间协调协作，经信息共享制定可行性预算管理方案，以便为管控实践提供指导。对于领导者来说，应高度重视费用预算管控工作，结合市场运作及企业长期发展战略，适当优化预算管理体系，为管理费用预算实践提供有利条件。当费用预算管控效果明显改善，说明完善后的预算管理体系具有较强实用性，这能为日后全面预算管理奠定良好基础，一定程度上满足现今医药制造企业成本管控、服务效能提升等需求，真正受益于社会和国家。
4.2健全预算管理制度。规范费用预算管控行为时，务必以制度为参照，否则，预算管控效率及质量会显著降低，不利于日后工作的稳步开展。制度制定阶段，要求企业员工及时参与，员工在了解费用预算意义、预算管理流程的基础上，结合工作实践提出合理化建议，以此调整制度中的不足之处，并视情况充实制度内容，尽可能提高制度实用性。预算管理环节，制度起到管理行为规范作用，同时，清晰指出费用报销步骤、要求，避免出现随意报销或谎报等现象。为保证预算管控有效性，通过制定监管制度来约束违规行为，取得管理费用精准预算的良好效果。在此期间，成立专业化监督小组，为组员细分职责，使其以强烈责任感执行管理费用的预算管控任务。一旦监管环节发现问题，那么医药制造企业的财务人员要分析原因，并调整费用预算管控方案，以便更好地适应市场运作趋势，调动企业资金活力，推动费用管控活动稳步推进。
4.3加大预算管理力度。费用预算高效率、高质量管控的过程中，务必摒弃传统的管控模式，运用“互联网+费用预算”这一模式动态了解医药制造企业各类成本价格变化情况，为预算管控计划调整与常态实施提供依据[4]。互联网技术用于费用预算，能够相对准确地设定绩效目标，并且预算管控行为可被动态掌握，避免预算管控环节出现失误。除了革新预算管控模式外，要求工作人员针对费用预算规范编制，明确显示各类费用对应的预算方法，常见预算法包括2种，即增量预算和零基预算。由于费用动态变化，所以预算数据以较快速度更新，对此，利用信息化数据库整理并分析预算数据，为预算管控提供参考，实现强有力的预算管控效果。除此之外，加大支出控制力度和审批力度，即通过事先控制来减轻后续审核、管控等环节的工作压力，这既能实现费用在预算之内的管控效果，又能保证开支透明性，使费用管控审核效率显著提高。
4.4优化费用预算考核机制。医药制造企业进行费用预算管理时，建立健全费用考核评价机制，目的是避免徇私舞弊现象，将企业经济风险最小化。实施最新考核机制时，合理化设置考核指标，并实施过程考核原则，保证考核结果的全面性和可靠性，以便全面了解医药制造企业管理费用的使用情况，针对性改进后续管理费用预算管理策略，更好地服务于企业发展，并促进社会进步。需说明的是，考核指标细分时，基于科学化理念、合理化原则，适当增加非财务指标，并适当调整各指标权重。过程考核阶段，掌握管理费用分析要点，参照开支额度、发生频率确定费用的重要程度，同时，企业财务部据此制定考核细则。为真正调动预算管理人员的工作积极性，医药制造企业还应建立激励机制，基于费用预算考核，适时完善激励机制，并将其与升职空间、外出学习、绩效奖励等内容有机结合，尽最大可能激发员工的工作动能，使其在费用预算管控中贡献绵薄之力。
4.5培养预算管理人才。医药制造企业成本优质管控的重要性不言而喻，以费用预算管控工作为例，企业应培养专业人才，使其具备预算管控的理论基础，并掌握最新设备、技术、软件的操作要点，力争取得费用信息化预算管控的良好效果。具体来说，通过外聘人才来为预算管理团队注入新的活力，同时，重视内部培训教育，即面向培训对象传递最新的费用预算及相关管理知识，并强化预算人员综合素养，使其在费用预算管控中出色表现，真正实现企业费用有效控制、经济效益提高。
5结论
综上所述，管理费用预算环节在成本管理中必不可少，对于医药制造企业来说，应适时强化预算管控力度，通过完善预算管理体系、健全预算管理制度、加大预算管理力度等措施优化费用预算管控效果。此外，培养预算管理人才，这能为管理费用准确预算、高效管控储备人才力量，一定程度上推动医药制造企业健康发展。
【参考文献】
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预算管控范文4
关键词：集团公司；费用管控；全面预算；途径
伴随我国营商环境的日益优化和改善，企业集团或集团公司的成长速度不断提升，因而大型集团公司对国民经济的价值贡献逐渐凸显出来，但是目前集团公司的费用管控现状并不乐观，由于费用整体数额膨胀、费用管控的自然限制因素过多等原因，集团公司在子公司和总公司间的费用链条尚未明确理顺，使得集团公司费用管控方面的薄弱环节逐渐暴露出来。
一、集团公司费用管控现状及薄弱环节
（一）集团公司费用管控现状
作为国民经济的重要贡献者，集团公司对促进就业、创造社会价值发挥出极大的作用，但是其费用管控现状却不容乐观，具体而言，其费用管控现状主要是来自于集团内部和集团外部的费用管控现状。所谓集团内部费用管控现状，就是指由于集团内部的业务复杂化程度加深，加之集团总公司与子公司间的费用核算对接不充分，使得集团公司的费用项目过于复杂、费用核算效率不高，最终对集团费用管控工作产生不利影响。所谓集团外部费用管控现状，就是指集团在进行内部资源配置的过程中，由于无法及时的规避市场波动、环境因素变化、供应商变化等一系列外部主体决定的风险变化，使得集团费用项目的总量难以控制。
（二）费用管控的体量控制难度不小、费用管控的组织支持不足
集团公司由于管理层级复杂、管理衔接不顺畅等原因，其费用管控的体量控制难度不小，同时由于子公司数目众多，其费用管控的组织支持也存在一定的不足。一方面，是集团费用的膨胀速度难以控制。也就是说，由于集团公司追求业务规模提升和规模经济效应，它们往往在人力资源、财力资源方面存在管理和控制环节的缺失，使得集团的费用扩张速度难以抑制。比如，部分集团公司过于盲目寻求业绩的提升，因而不断扩张销售部门的人力资源规模，使得集团的人力费用体量巨大，如若销售人员的工作质量难以保障，那么集团公司的费用投入效益就会难以保障，最终造成费用管控方面的效益和效率缺失。另一方面，是集团总公司与子公司间的组织联系不够紧密。由于集团总公司和子公司相对而言属于独立的机构个体，其组织联系和沟通通常存在效率问题，使得集团整体的费用管控工作受到不良影响。也就是说，由于集团子公司对自身利益的追求，加之集团高层管理者对费用管控方法的认识不充分，使得集团内部的费用管控环节存在不少薄弱点，包括集团子公司费用管控目标不明确、集团母子公司间的费用核算标准不一致、增量费用管控方法脱离实际等等。比如，集团子公司的费用管控目标与集团战略不能够相互呼应。也就是说，假设集团内部负责不同职能的子公司为寻求自身费用管控绩效的提升，过度压缩人力资源成本，使得集团内个别子公司的人员工作积极性不强、费用降低空间出现反弹现象，最终影响到集团费用管控的成果提升。
（三）费用管控的自然因素难以控制
集团公司作为一个经济体量庞大、经济关系的整体，它们的费用管控工作受到自然因素的影响，使得集团整体的费用管控工作存在一定的难度。一是费用管控的部类区分因素。由于集团内的费用管控工作可以区分事务类和管理行政类工作，但是两大部类的可替代性不同，也就是说，事务类工作的可替代性较弱，因而集团内的事务类工作是集团正常运转的基础，这就促使集团行政管理类工作存在一定的控制缺失，最终导致集团费用管控工作的执行难度大。二是关键费用管控环节的不足。这是指集团报销审批、收支合理性审查等费用管控的环节中存在一定不足，使得集团公司的费用管控效果不佳。比如，报销审批方面的工作，集团子公司的财务人员不愿意从严审批，但是集团总公司的报销审批较为严格，使得集团总公司与子公司间的费用核算存在对接不畅的情况。三是集团内控体系对费用管控的影响。由于集团内控体系不成熟、不健全，集团总公司在费用管控方面往往不能够发挥出有效的集约化职能，使得费用管控工作受到内控管理的不良影响。
二、运用全面预算管理的费用管控途径
（一）合理克服集团费用管控的自然因素
要合理克服集团费用管控的自然因素，集团总公司和子公司间需要运用全面预算管理工具：一是关注集团费用管控工作的预算分类。也就是说，集团公司的全面预算编制内可以依据事务类和管理行政类两大类为预算分类标准，使得集团公司的全面预算编制更加清晰、明确，同时集团总公司和子公司间还需要建立起完善的预算沟通机制，使得集团子公司的预算编制内容更加符合现实情况，最终确保集团整体的预算编制内容更为合理化、科学化。二是关注集团子公司费用管控工作的关键环节。这是说，集团子公司需要强化报销审批、收支合理性审查等环节的控制，通过统一全面预算的标准，使得集团子公司的预算报表更合规、合理化，同时也促使集团总体的费用核算效率更高。三是进一步健全集团内控体系。作为集团内控体系的一部分，预算控制活动也是集团内控管理工作的关键节点，因而集团总公司需要强化全面预算控制活动的事前、事中控制，使得预算控制活动的环境得到优化，预算执行更加顺畅，同时完善好全面预算管理的绩效考核机制，最终确保集团费用体量的有效管控。
（二）完善全面预算的执行控制环节
为提升集团总公司全面预算管理工具的应用水平，集团总公司和子公司需要切实完善全面预算的执行控制环节。也就是说，集团子公司对全面预算的执行效果关系到集团费用管控的真实水平。具体而言，可以从两方面入手：一是切实完善针对集团子公司的预算监督机制。这需要集团总公司加强针对子公司的财务监督，也就是说，集团总公司可以通过专人派驻、记查账等形式，对集团下属子公司的全面预算执行情况进行有效的监督和控制，使得集团子公司方面的全面预算工作能够稳步落实。二是有效遏制集团子公司的预算超额现象。这是说，集团总公司要对预算超额的现象进行有效的协调和控制，通过对集团子公司间的现实情况调研，实现全面预算的分类识别和完善，最终有效降低集团内各子公司预算超额的现象。比如，针对集团内负责物流职能的子公司，其全面预算执行的超额往往是预算编制内容的合理性不足，因而集团总公司要派出调查组或调查队，对全面预算的编制基数进行完善，最终增强集团全面预算编制内容的科学合理性。
（三）完善全面预算和内控管理的绩效考核环节
针对集团费用管控的组织支持、管控目标以及管控方法不足，集团可以从全面预算和内控管理的绩效考核环节入手：一是完善集团全面预算管理的组织支持。这需要集团总公司和子公司分别设立全面预算的绩效考核小组，使其承担起集团内部预算沟通和预算考核的职能，以加强集团内部的预算管理沟通、提升预算成果的转化率。二是同一化集团内部子公司的费用管控目标。这需要集团内各子公司将全面预算的编制、执行目标与集团战略靠拢，使得集团费用管控的步调一致，最终充分提升集团费用管控的效率。
三、结语
综上所述，集团公司要想充分运用全面预算管理工具，需要通过合理克服集团费用管控的自然因素、完善全面预算的执行控制环节等途径，同时结合集团总公司、子公司的现实情况，从而实现集团费用水平、全面预算管理水平的稳步提升。
参考文献
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预算管控范文5
预算管理委员会设预算管理常务机构，即由财务负责人为领导的财务、审计、人力资源、技术、项目部等成员组成的预算管理办公室。全面预算管理工作机构包括履行预算管理核算职能、预算管理监控职能、预算管理考评职能，以对预算执行机构在执行预算过程中事前、事中、事后均能按照全面预算管理的目标进行的工作机构。全面预算执行机构要与公司责任中心会计核算机构结合，根据预算单位业务类别、承担的责任不同，分别将预算执行责任中心分为能独立核算，授权充分，能拥有经营决策权、投资决策权并自行控制责任中心的收入、成本、费用等事项的投资中心；能取得授权，较好的自主控制责任中心收入、成本、利润，但无投资决策权的利润中心；能控制责任中心的成本、费用，但无收入权、决策权的成本中心。（集团企业有效的全面预算管理组织机构简图如最后一页所示。）
二、集团企业全面预算管理方案的编制
集团企业全面预算管理作为全员全过程参与的管理控制工具，通过落实各责任单位的责任，以实现加强集团企业的控制力，从而达到提高管理水平，最终实现集团企业的战略目标，集团企业全面预算以集团企业经营、投资和筹资三项经济活动为主线编制。经营活动项预算编制：各责任中心根据各中心经济业务编制销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入、成本、费用的构成情况。投资活动项预算编制：各项目投资责任中心根据公司发展战略，编制项目固定资产的购置、扩建、改建、更新等投资，编制项目投资要在可行性研究的基础上的预算，具体反映投资的时间、规模、收益情况。筹资活动项预算编制：根据经营活动、投资活动预算和集团自身融资结构编制集团企业筹资金额、筹资方式及筹资费用等的预算管理方案。
三、集团企业全面预算管理方案的审批和定稿
集团企业的全面预算是全员、全单位参与的系统工作，预算方案的质量，对战略实施起到非常关键的作用，故方案的审批和定稿程序需严格、到位。原则是在预算管理委员会的统筹领导下，各责任中心上级对下级的预算方案要结合战略规划、结合以前年度的执行经验，进行两上两下的互动沟通，以“自上而下、自下而上、上下结合；分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则，最终确定全面预算管理方案。
四、集团企业全面预算管理方案的执行
1.根据需要设定执行控制流程。设定警告类预算指标控制流程，当出现不按照预算执行的情况，给予该责任中心及时警告，虽业务能继续正常进行，但预算系统会同集团公司业务流程结合，及时警告提示，帮助各责任中心及时改进执行方案；还需设定严格控制类预算指标控制流程，当出现此类不按照预算执行的情况时，业务须暂停，必须通过申请追加预算流程才能继续开展业务。2.制定预算执行情况的执行报告系统。各责任中心以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告，提高预算执行信息的准确性和及时性。预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团企业全面预算管理委员会。
五、集团企业全面预算管理方案的修正
进入执行中的预算方案，应保持权威性和稳定性，但为保持预算方案的先进性和可行性，在原预算编制基础、环境发生变化或集团企业提出新的战略要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。调整流程根据预算责任中心等级，按照制定预算方案的审批权限流程进行调整。
六、集团企业执行全面预算管理方案的考评
预算管控范文6
［关键词］全面预算管理体系;集团管控;问题;对策
随着社会主义市场经济的快速发展以及不断地进步，现代集团企业制度也日渐成熟，现代集团企业为了能够获取长时间的发展在实际管理过程当中引进了全面预算管理的方法、方式等，全面预算管理体系在现代集团企业中的应用得到了很多企业的一致认可和赞同，关于全面预算管理体系的研究也日臻成熟。文章着重提出了具体的构建全面预算管理体系的具体策略，旨在为更好地实现集团企业的管控提供切实可行的依据与参考。
1集团企业全面预算管理体系概述
1.1基本内涵
所谓全面预算管理，主要指的就是集团企业在一定的预算方法和预算途径条件下，科学、合理地配置集团企业各个子公司及下属部门的财务资源以及非财务资源等，使得集团企业的生产经营活动在一个很有秩序的条件下开展，从而使得价值最大化和最优化等，此种模式下的管理是集团企业全员参与的一个模式。
1.2集团企业开展全面预算管理的重要作用分析
1.2.1不断规范集团企业的业务流程
全面预算不仅关乎集团总公司各个部门的经营活动，而且还涉及集团企业总公司下设子公司的有关经济活动，总公司与子公司的战略目标可以通过开展全面预算管理工作，尽快实现。此外，全面预算管理还能够不断规范集团企业的生产经营活动，可对集团企业的生产经营程序加以约束，从而使得集团企业生产运营稳定性显著提高。
1.2.2为开展绩效管理提供参考依据
全面预算管理为集团企业总公司对子公司的考核带来极大的便利，很好地做到奖惩分明，促使集团企业下属子公司的员工的积极性水平的提升，对集团企业的发展具有促进作用。
1.2.3可以促进集团企业会计信息质量水平的显著提升
全面预算管理较为棘手，而且其专业要求较高，而集团企业各项经济活动，一般是通过事前预算而达到的，财务信息的获得途径主要包括会计年度期末预算考核以及基于预算执行过程的监管等方面的内容。此种模式使得铁路集团企业会计信息变得更为完善，且可靠性更强。当前时期下，我国大力提倡集团企业财务公开制度，而国家资金投入过程当中一般会对集团企业给予高度重视，那么对于集团企业而言，也应该试着制定并实施财务公开制度，在这个过程当中，全面预算管理能够为其提供非常丰富的财务信息，而且还能够不断促使公众对集团企业行为的接受程度以及认可程度显著提高。
2当前时期下集团企业全面预算管理存在的问题分析
虽然目前很多集团企业均纷纷地意识到全面预算管理工作的重要性，然而往往存在着很多方面的突出性问题。具体包括如下几个方面。
2.1集团企业对全面预算管理工作的意识普遍不高
当前时期下，集团企业广泛地应用全面预算管理方面的工作，应用于集团企业生产经营的各个环节与内容之中。全面预算管理工作牵涉很多方面的内容，具体而言，包括:投资、业务以及具体的管理等内容。某些集团企业对全面预算管理工作在企业发展中的重要性的认识不足，它们只是单纯地追逐经济效益，常常将成本控制作为集团企业发展的一个重点，然而往往忽略了集团企业全面预算管理工作对企业发展的重要作用。由此可以看出，很多集团企业对全面预算管理体系的构建是非常不够重视的。
2.2全面预算管理职责落实度处于较低水平
对于很大一部分数量的集团企业而言，它们更多采取的是传统的管理办法，其思维模式也陈旧、老套，很难尽快实现集团企业的预算管理目标，且还与集团企业的内部各个部门的权责承担要求等存在较大的矛盾和出入。例如:集团企业的内部部门只是关注自身的业务工作，往往忽略了全面预算管理的执行，并未对全面预算管理的具体方案、体系的具体要求加以了解，导致这些部门对全面预算管理的落实不到位，存在较大的偏差，从而对集团企业产生很大的影响。
2.3全面预算管理考核机制尚未建立完善
为了更好地实现全面预算管理，及时地发现全面预算管理与现状之间存在的差距，并根据差距查找出偏离的原因，那么这就需要构建一套完善的全面预算管理考核机制，但是就当前发展情况来看，集团企业全面预算管理考核机制尚未完全构建。然而，从实际情况而言，我国某些集团企业缺乏完善的全面预算管理考核方法、考核工作不到位，可操作性差等方面的突出性问题，直接使得集团企业的全面预算管理执行力不高。
3当前时期下全面预算管理体系构建加强集团企业管控的具体对策
针对当前时期下集团企业全面预算管理体系存在的问题的分析，现提出如下几个方面的具体对策。
3.1对预算主题加以明确，不断优化相关流程
按照自身生产经营等方面的特点，确定了“以成本控制”为基础，以资金控制为核心，预防以及化解集团企业风险为基本的预算主题。具体对策:(1)将成本管理作为企业管理的一个主线以及核心等，以预算总成本作为基础，在对预算目标得到确定的同时，将成本控制指标层层分解、落实到所有相关的单位或者部门。(2)以资金流入或者流出作为核心，通过“收支两条线”以及“网银结算”等资金集中管理手段，强化对资金收支的全过程控制。
3.2提高集团企业全面预算管理的意识水平
提高全面预算管理意识水平是每一个集团企业构建全面预算管理体系的一个重要条件，集团企业应该实施有效的预算管理，首先集团企业要突破传统的预算管理理念，确保全面预算管理观念的科学性，应该清晰地意识到全面预算管理能够为企业带来更高的经济效益。
3.3增强集团企业全面预算管理控制水平
集团企业若要增强全面预算管理控制水平，那么首先要做的就是增强每个员工的责任意识，集团企业应注意将预算目标进行层层分解，责任落到实处。全面预算管理应该具有针对性，主要针对那些超预算或者预算以外的开支强化管理，应该深入地分析其中存在的原因，然后采取相应的措施来遏制这种现象的产生。对于预算外的开支，应该充分地分析是否存在正当的理由，若理由充分，应该办理相应的报批手续。
3.4构建全面预算管理考核机制
全面预算管理体系作为一种科学的管理体制，就应该注意对集团企业下设子公司及相关部门对预算执行情况进行严格的考核。对此，集团企业应该注意构建一套完善的全面预算考核机制。具体对策如下:(1)编制细致的考核考评细则，对照细则进行打分，各个部门存在的问题直面反映;(2)集团企业为了更好地调动员工的积极性，就应该将全面预算的执行结果与员工的奖罚机制有效地结合起来，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。
4结论
综上所述，当前时期下积极构建全面预算管理体系，能够促进集团企业取得可持续的发展与进步，使得集团企业经济效益水平得以显著提升。对此，大部分集团企业均纷纷地高度重视与关注全面预算管理工作，并积极地构建全面预算管理体系。然而，当前时期下集团企业全面预算管理存在着很多方面的突出问题，诸如:集团企业的全面预算管理意识水平低下、全面预算管理考核机制尚未建立完善、全面预算管理职责不能得到有效的落实等方面的问题，对集团企业开展全面预算管理工作产生了巨大的阻碍作用，对此应该采取有效措施，提高集团企业全面预算管理工作水平，促进集团企业经济效益水平的显著提升。
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预算管控范文7
关键词：全面预算动态管控绩效考核
供电部是龙口煤电有限公司的下属企业，经营范围为电力销售，现拥有156名员工。供电部担负着矿井及周边企业的生产及生活用电，保证矿区电网的供电安全。根据集团公司《关于全面深化“三基”建设，推进内涵提升高质量发展的工作意见》要求，把全面预算管理做为2020年工作的重心。为进一步强化全面预算工作管理，提升供电部管控水平和经济运行质量，充分发挥全面预算在企业管理过程中的引导、约束、控制作用，实现由“人”管向“法”制的转变，助推企业内涵提升、高质量发展。全面预算是一个强迫管理层向前看、激励员工提高业绩、督促全体员工向着共同目标一起努力，实行从上到下、从下到上信息传递的反复过程。根据《龙矿集团全面预算管理办法》的要求，制定了《供电部全面预算管理办法》，要求各部门共同协作，从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能，横贯了企业生产经营全过程。
1强化全面预算管理的龙头作用
全面预算管理是一种综合性管理系统，具有全面控制的能力，是企业内部管理控制的一种主要方法。它反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测。通过全面预算这个系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情，用全面绩效考核为目标实现提供保障，用全面风险管理提高风险的预防预控能力，用全面市场化管理优化内部资源配置，充分发挥全面预算管理在企业管理过程中的引导、约束、控制、协调作用。充分发挥全面预算的龙头作用，主要表现在：根据销售计划、生产计划编制的年度预算，以实现企业的目标利润为目的。战略层面围绕预算做好全年的规划，并预计未来发展变化，及将要面对的风险；职能层面围绕做好的预算年度分解指标，如：销售计划、生产计划、财务计划、成本费用计划等展开职能业务；员工层面根据月度相关计划，正规有序、有条不紊实现具体生产指标。为实现整体利益的目标，明确各单位的权利和责任区间。企业内部沟通可能是单向的，也可能是双向和对话。
1.1强化预算导向，推进预算三级体系建设。（1）完善车间班组全面预算管理制度。为了充分发挥全面预算的作用，成立预算管理委员会、预算职能管理部门、车间（班组）预算管理的三级管理模式，从根本上改变预算是财务部门的问题。形成一级对一级负责，逐层分解落实责任，层层考核，确保预算管理的顺畅。根据单位实际，将各项预算指标层层分解落实到各部门、车间、班组等，按月对预算进行分解、上报、控制和预警。（2）突出全面预算管理参与的全面性。努力做到横到边、纵到底，将全面预算管理重心下移到区队（车间）、班组。基层建设的重心是区队（车间）、班组的全面预算、成本管控体系建设，确保将各类费用指标分解进区队、入班组、到岗位，真正实现“人人肩上有指标、个个心中有目标”。基础工作的核心是实现标准化、精细化，紧紧抓住安全生产标准化、全面预算管理标准化，形成各种内业资料管理的重点。不断夯实基础工作，进一步提升管理水平和能力，这是企业发展的重要着力点。
1.2强化预算认知，提升全面预算工作基础。（1）提高做好预算工作重要性的认知。提高认知对做好预算工作至关重要。预算是一把手工程，预算是经营活动的主线，是一切工作的出发点。单位负责人对全面预算的认识，决定了预算的高度。一要领导重视，学习文件；二要全面参与、上下协动；三要积极协调，搜集数据。下发预算文件，研究文件掌握精髓。通过会议研究、共同学习等方式，灌输预算知识，研究讨论预算方案。从思想上改变预算浮于表面，从行为上强化预算编制、执行、考核等工作。（2）完善全员参与的全面预算管理体系。实现全员参与的全面预算体系，决定了预算的参与度和广泛性。企业的每一位员工都要领会全面预算的管理理念，作为管理者和财务人员更要掌握好、运用好这门多功能的管理工具，为企业的发展提供高效科学的管理方法。全面预算基本功建设的重心是强化各个层面经营管理专业队伍建设，提升综合素质和业务能力，打造一批数量充足、结构合理、业务精通的企业经营管理人才队伍。通过强化区队（车间）、班组管理，不断增强基层实力、激发基层活力、提高基层战斗力，实现重心下移、力量下沉、保障下倾。
1.3强化调研联动，提高预算编制结果准确。（1）发挥全面预算龙头作用。每年的下半年搜集信息、充分调度，充分做好下一年度预算。预算过程从下半年的9月份开始直到下年度的1月份。预算是一个强迫管理层向前看，能够提早做好生产计划、成本费用的预测和预计，对可能出现的风险及早做好防范；能够激励员工提高业绩，能够督促全体员工向着共同目标一起努力。坚持充分调研、广泛占有资料，既要有先进性，又要留有余地的编制原则，实行从上到下、从远到近、从部分到整体、从表面到表里的解剖过程。（2）完善全面预算调度机制。为了及时完成全面预算管理工作，提升企业管控水平和经济运行质量，充分发挥全面预算在企业管理中的引导、约束、控制、协调作用，达到经营指标全面预算偏离度低于5%、资金预算低于10%的考核指标，要求定于每月18—20号之前上报当月预算执行程度及下月预算计划项目，月度预算执行偏离度超过规定指标的单位，于每月30日前上报预算偏离率大的原因，上报执行分析报告。各单位要指定专人负责按时上报，完善“计划、预算、考核”体系，推进财务成本管理向财务分析、过程控制转变，做实成本全要素、全过程控制，实现稳定持续高效发展。
1.4强化执行分析，实现预算管理有序提升。（1）坚持问题导向，注重事前控制。建立全面预算管理分析会议制度，每月上旬召开预算执行分析会议，通报预算执行完成情况，选择部分单位对预算完成情况进行剖析。坚持问题导向，修正预算管理过程中存在的不足，通过查漏补缺、制定措施来补齐短板，解决预算执行中存在的问题。建立预算反馈信息系统。通过建立预算QQ群、电话、微信等通讯手段及时调度预算执行情况的相关信息，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。（2）坚持战略思维，注重信息更新。。提高敏锐的反应能力，坚定预算信息的搜集方向。在全年预算执行过程中，时刻保持战略思维，随时发现商机。不能因为全面预算在那了，就忽略了企业的积极性、主动性。随时了解市场动态。坚持月度滚动预算的随时纠偏，发挥月度滚动预算对年度预算的补充及洞察未来的作用。
1.5强化过程管控，降低偏差实现盈余管理。（1）实现预算过程监控。按照统一的预算编制表格基础，根据“自上而下、自下而上、上下结合”的编制原则，掰开了、揉碎了反复研究，做到预算编制科学，指标合理。抓住预测的关键因素是以销定产，通过走访客户详谈经营情况，通过电话、互联网等联系方式，逐户预算内部用电量、外部用电量；积极沟通热电公司的发电情况，抓住预测的内购电量，推算外部购电量。从实践中做好数据统计的基础工作，做到数据预测有理有据。（2）全面预算重心前移。全面预算不仅是财务人员的预算，是各项工作计划安排的前奏。将预算集中在将来事项，起到超前预算、超前计划的作用。在月中，当月预算对照调度情况，查验预算执行情况，及时进行比对，出现其他情况及时纠差，及时调整，财务及时督促未完成预算事项。将工作重点放在下月预算的计划、安排、编制中。将预算由事后应对，转变为事前摸排事前掌控。将经营预算、资金预算提前一个月预计，做到未来工作的前瞻性，有利于对下个月的生产工作、经营工作提前做好安排，促进下月工作的稳步推进。在工作中做到心中有数，工作不慌，真正实现精益生产。
2严格全面绩效考核的刚性作用
（1）发挥好预算的刚性与激励作用。做好全面预算考核与全面绩效考核的有机结合。坚持目标原则、刚性原则、激励原则，把全面预算考核分为生产经营指标考核、报告工作考核、管理工作考核、覆盖率及精细化考核、其他工作考核等，发挥全面预算考核的刚性作用，确保凡事有标准、凡事有人管、凡事有考核。根据科学的预算考评体系，强化预算约束力。年终对企业各部门预算执行情况进行考评，达不到及格或年度预算完不成的各部门取消评先树优资格。（2）突出高质量发展与绩效挂钩原则。严格执行核定生产能力的情况下，内涵挖潜，设定“利润”约束性考核指标，实行月度预算指标与累计预算指标相结合的考核方式，激励权属单位最大限度地通过减人提效、节支降耗、提质增效等手段，创收创效。遵循“绩效挂钩”原则，全面预算考核按照利润指标完成情况，实行月度打分，季度考核，扣减薪酬最多不超过主要负责人年度薪酬的5%。
3发挥全面风险防控的保障作用
做到动态预警，收益风险均衡。按照合法合规性原则，做好动态预警。根据风险可控原则，做到防控措施覆盖企业经营的全过程及相关部门和岗位，及时识别、明确可承受的最大风险限度。根据收益风险均衡原则，做到趋利避害，有效规避风险，实现收益最大化。根据权责明确原则，实现单位风险自负，业务风险自担，确保分工明确，形成合力，更好地完善企业财务内控体系，保障经济运行秩序，提升企业整体价值。
4发挥全面市场化的平台作用
预算管控范文8
关键词:全面预算管理体系;国有企业;预算成本管理;控制措施
作为一种能够就企业预算成本进行全方位全过程管理的系统体系，全面预算管理有着非常显著的优势，能够做到成本预算控制横向到边，纵向到底，使成本预算无死角、无遗漏，而被众多企业所青睐。但是从实际应用的角度，即便是在全面预算管理体系的支撑下，国有企业预算成本管理依然存在一些问题，需要企业做好预算成本管理方法的优化，提升管理的有效性。
一、预算成本与企业经济效益之间的关系
对于企业而言，预算成本与自身的经济效益存在非常密切的联系，也会对企业参与市场竞争能力以及长远发展产生影响。如果企业本身生产总值的增长率小于成本总量增长率，则企业经济效益会有所下降；反之如果企业生产总值的增长率超过成本总量增长率，企业的经济效益会得到提升。市场经济环境下，企业的经济效益和市场竞争力会受到企业成本的影响，同时与企业利润目标存在密切关联。在收入利润总量一定的情况下，企业成本成为了决定企业经济效益的一个核心因素。从这个角度分析，企业想要实现自身的稳定健康发展，提高经济效益和管理效率，必须在充分保障收入利润的前提下，对预算成本进行控制，在扩销增效的同时，实行内涵挖潜，加强预算成本管理，实现资金的合理利用。
二、全面预算管理体系下国有企业预算成本管理与控制
(一)事前预测
一是应该明确，企业产品销售预算编制是进行预算编制的基础。企业管理层应该了解所有产品及服务的销售情况，将其销售量和预算成本编制结合在一起，确保成本预算目标能够与企业的发展战略契合。在进行成本预算编制的过程中，需要做好各部门的沟通协调工作，于企业内部构建起各部门之间成本预算编制的合作机制，将成本预算和绩效考核、个人经济利益挂钩，确保预算目标的顺利实现，提升成本预算的可靠性；二是应该强化企业员工的成本控制意识，完善合作机制，确保企业员工能够参与到成本预算编制中，以此来促进各部门管理水平和管理效率的提高。例如，在对材料采购成本预算进行编制的过程中，采购部门需要向预算编制人员提供各类材料的预计采购价格；在对生产成本进行编制的过程中，一线部门需要立足企业现有的成本开支水平，对照历史经验数据，向预算编制人员提供核心技术经济指标的预测值。
(二)事中控制
一方面，应该做好对于预算成本的部门控制。对于国有企业而言，预算成本管理是企业管理的一项核心内容，需要在所有相关部门中，落实成本管理责任制度，推动部门权益和成本管理责任的统一，确保其能够在各部门的预算成本管理中切实体现出来。企业需要做好成本预算任务和责任的有效划分，将预算指标分解到每个责任部门和个人，同时要求各部门的员工都能够参与到成本预算管理中，部门负责人需要就部门本身的责任进行明确，全面把控生产经营中的成本费用支出，加强部门业绩考核与成本控制的联系，而想要实现这一目标，各部门管理人员必须高度重视对于可控成本的管理工作，提升预算成本管理控制的实际效果。同时，可以将员工的切身利益与部门成本预算管理目标结合在一起，调动员工参与成本预算管理的积极性，确保其在自身工作中能够主动完成相应的成本管理任务，实现对预算成本的有效管控。例如，国有企业可以在生产部门中，开展专题性劳动竞赛，构建起相应的奖惩机制，鼓励员工借助先进的生产技术和可靠的管理方法，提升部门经济效益，避免预算成本失控的情况；另一方面，应该做好预算成本执行情况的动态监测。以全面预算管理体系为支撑，国有企业在开展预算成本管理的过程中，需要做好对于预算成本执行情况的动态监测，以此来保证预算编制的合理性，实现资金的有效周转。而在制定好年初预算成本方案后，管理人员还需要就各部门的预算成本支出情况进行跟踪管控，对不同部门之间预算执行差异进行分析，找出原因所在，做好必要的调整工作。而在对各部门预算进行跟踪分析的过程中，需要建立起可靠的成本预算预警机制，在成本预算执行出现问题时，及时进行处理。
(三)事后分析
在对企业预算成本进行管理和控制的过程中，基于全面预算管理的角度，需要在完成事前预测和事中控制的情况下，做好事后分析与调整，以此实现对于预算成本的全过程管控。同时，国有企业建立起成本对比分析机制，设定合适的成本对比目标，就历年来的成本执行情况开展纵向对比分析，找出成本管控差异的原因，为来年成本预算目标的制定提供参考依据。另外，国有企业还需要对照行业内的其他先进企业，进行对标学习和分析，通过预算成本的横向对比，学习其他企业的成功经验，查找自身的差异和不足，做好预算成本管理方法的优化创新，提升成本管理及控制的效率，推动企业成本预算目标的顺利落实。
三、结束语
总而言之，伴随着市场竞争的激烈化，国有企业面临着新的发展环境和机遇，需要高度重视预算成本管控，在降低成本消耗的同时，提升经济效益。以全面预算管理体系为支撑，国有企业需要调动各部门和全体员工参与预算成本管理的积极性，制定出切实可行的预算成本管理方案，促进预算成本管理水平的提高。
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