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财务战略分析方法范文1
关键词：战略；导向；财务报表分析一、研究背景和意义
当今社会，科学技术迅猛发展，人类生活日新月异，中国敞开大门迎接新科技的同时，也迎来了经济的巨大挑战。我国各企业的生存环境十分复杂，要想取得长期生存及发展，就要以战略为导向进行财务报表分析，对企业战略进行适宜的调整与制定。
二、战略的理论基础
(一)战略的定义
“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》是中国最早的具有战略意义的著作。在现代社会，战略往往应用于经济和政治领域，指可以统领全局、左右胜败的对策和方案。迈克尔•波特认为，战略的本质是实现抉择、权衡和各适其位，企业在竞争中制胜的关键是集中优势兵力。
综上所述，本文认为战略是指一个组织为达成其目的，从全局角度出发，利用大量相关信息分析做辅助，对组织的未来发展做出抉择的方案。
(二)战略的特征
战略的特征主要表现在以下四点：1.全局性。战略是对企业的未来进行长远和全局性的规划；2.导向性。战略反映了企业利益的根本目标，具有鲜明的目标导向性；3.针对性。企业要对竞争对手各方面的情况进行分析判断，确定适当的战略目的，打造企业的核心竞争力，形成企业的竞争优势；4.多元性。对企业而言，战略不仅可指整体层次的战略，也可指部门或职能层次的战略。
(三)财务报表分析对战略的意义
对企业来说，用战略指导企业的发展需要质高量多的信息来做支持。进行财务报表分析可以对企业的财务状况及经营成果反映的很全面，使财务数据转换成更易理解的经济信息，对企业和投资者做出正确决策具有重大的意义。
三、财务报表分析的理论及方法
(一)财务报表分析的作用
1.对企业的经营业绩做出评价。财务报表分析能够对企业的经营业绩做出分析，指出企业的业绩和可能存在的问题，对企业和投资者做出正确的指引。
2.对企业当前的财务状况做出反映。财务报表分析根据不同的分析目的，可以通过企业资产结构、权益结构、偿债能力、营运状况等指标，对企业的现状做出全面的评价。
3.对企业的未来发展做出预测。财务报表分析通过对企业过去的财务状况和经营成果进行分析，可以一定程度上预测企业未来的发展趋势，有助于企业和投资者做出恰当的决策。
(二)财务报表分析的方法
财务报表分析有很多分析方法，如比较分析法、比率分析法、因素分析法、综合分析方法等。其中综合分析方法中又包括杜邦财务分析体系、沃尔评分法、综合财务比率分析图法、EVA绩效评价评价系统等。
(三)财务报表分析的意义
企业的财务状况、经营成果和现金流量等情况都能从财务报表反映出来，但是企业的财务状况和经营成果不能直接由财务报表上的数据体现出来，只有对企业的财务指标进行分析，才能有效说明企业财务状况和经营成果，因此进行财务报表分析具有重大的意义。
四、构建以战略为导向的财务报表分析体系
(一)财务报表分析的局限性
1.财务报表分析的方法具有一定的局限性。
由于财务报表具有一定的局限性，财务报表分析的某些指标的及时性和可比性也受到某些程度的影响。比较分析法的运用与企业的规模、区域及生产周期等有关，这些因素对该方法的运用会造成一定的影响。比率分析法作为财务报表分析中静态分析方法的一种，无法反映企业各财务指标的动态变化。连环替代法在实际运用时，因为每个人对各因素的替代顺序有所不同，得到的结论也会有所不同，其结论没有足够的说服力。而综合分析法中的杜邦财务分析法和沃尔评分法也有一定的局限性。杜邦分析法既没有反映权益资本成本，也没有对现金流量表的信息进行体现。沃尔评分法没有选择七个财务指标的理由，也没有指定这些指标所占的比重的依据。
2.财务报表分析采用的资料具有一定的局限性。
财务报表分析采用的资料有相关财务报表、政策法规和其他相关信息。其中财务报表作为财务报表分析的基本资料，在计量方法、信息披露的全面性和实效性方面具有一定的局限性。政策法规和其他相关信息的准确性、及时性和完整性对财务报表分析的结果影响很大，需要具体情况具体分析，按不同的目的和要求收集整理相关信息并对其加以运用。
3.财务报表分析的角度具有一定的局限性。
传统的财务报表分析是从财务分析的角度，采用一定的分析方法，运用盈利能力、偿债能力和营运能力等财务分析指标对企业的财务状况和经营成果做出解读，而这种运用简单的数据分析判断企业的财务状况和经营成果的方法，无法对财务报表的经济含义做出深入的解析，使决策具有极大的风险。只有将财务报表分析上升到战略的角度，以战略为导向进行财务报表分析，才能对企业的财务状况、经营成果和未来发展做出恰当的评价。
(二)构建以战略为导向的财务报表分析体系
本文采用哈佛分析框架进行以战略为导向的财务报表分析。哈佛分析框架分为战略分析、会计分析、财务报表分析和企业前景分析四个部分。
1.战略分析。战略分析是财务报表分析的基础，也是会计分析和财务报表分析的铺垫。它可以利用波特分析法、PEST分析法或SWOT分析法等，确认企业的主要风险和利润导向，定性的分析企业经营成果。
2.会计分析。会计分析可以通过分析企业主要会计估计和会计政策，识别企业潜在风险，对财务报表反映的企业会计信息质量和经营活动的真实性做出评价。
3.财务报表分析。财务报表分析采用财务指标和经营指标，使用比率分析和现金流量分析等分析方法，对财务报表间的关系做出评估，对企业的经营成果做出评价。
4.企业前景分析。企业前景分析分为财务预测和企业估值。企业通过对企业的筹资、经营和投资等相关活动做出预测，并编制相应的财务报表进行预测，结合上文的分析结果对企业的未来价值进行评估。
综上所述，以战略为导向的财务报表分析应依次进行战略分析、会计分析、财务报表分析、企业前景分析。即先对企业经营战略的定位进行分析，再对企业会计信息质量进行分析；然后对企业的经营业绩进行评价，最后分析企业的发展前景，预测企业的未来价值。
参考文献：
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财务战略分析方法范文2
摘 要 本文研究的是现代企业财务战略管理所涉及的一系列问题。文章根据现代企业财务战略管理的主要流程，从企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个方面对现代企业的战略管理问题进行了探索与分析，希望能够对现代企业的财务战略管理工作能够有所助益。
关键词 企业财务战略管理 战略决策 战略实施 战略评价
企业财务战略管理工作，现代企业战略管理的重要组成内容，也是现代企业财务管理必不可少的一部分。在现代企业财务管理工作中，所涉及的管理内容十分复杂和繁琐，而依据企业财务战略管理工作的流程，则主要可以分为企业财务战略的决策、企业财务战略的实施以及企业财务战略的评价三个关键性的环节。以下就从这三个方面，对现代企业财务管理工作所涉及的问题进行简要的分析。
一、现代企业财务战略的决策
在现代企业财务战略管理工作中，财务战略的决策是开展企业财务战略管理的关键环节，是分析企业战略环境，并对影响企业持续健康发展的相关因素进行了解和掌握的过程。企业财务战略决策的科学性、分析的综合性与全面性，均会对企业未来的管理工作产生重要的影响，因此，在企业财务战略管理工作中，最为首要的关键点即为企业财务战略的决策问题。
而在企业财务战略的决策问题中，企业财务战略环境的分析对企业财务战略的决策有着十分重要的影响，企业能否明确自己的竞争优势，能否从企业的实际情况出发培养自己的竞争实力均与此密切相关。具体来说，企业财务战略环境可以分为企业财务战略的外部环境和企业财务战略的内部环境两个大的方面，而且企业财务的战略的外部环境又可进一步分为宏观环境和微观环境两个主要的方面。所以，进行企业财务战略环境分析时，也应从上述的几点入手。首先，企业财务战略的外部环境分析。在企业财务战略的外部环境分析过程中，与企业财务战略相关的外部环境因素非常多，而从宏观环境的角度来说，主要有政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境以及技术环境等因素；从微观环境的角度来说，则要注意分析行业环境、市场环境、金融环境等会对企业财务战略的决策产生直接性的影响的因素。其次，是企业财务战略的内部环境分析。企业财务战略的内部环境分析，所分析的主要内容是能够影响企业财务战略的决策和实施的内部因素，其主要包括企业的生产环境分析、经营管理环境分析、企业文化与经营理念分析、管理者的素质水平分析以及内部控制和企业治理结构的分析等内容，在具体分析的过程中一定要注意分析的全面性、注意挖掘企业的竞争优势。
二、现代企业财务战略的实施
在做好了企业财务战略的决策工作之后，就需要将决策阶段所制定的战略计划和战略内容转化为具体的行动，也就是需要进入企业财务战略管理的具体实施阶段。企业财务战略的具体实施工作涉及企业财务的预算与资源分配、企业财务的战略控制等多个方面的工作内容，能否通过这些工作使企业的财务战略管理工作融入企业的日常运营之中，是影响企业财务战略目标能否得以顺利实现的关键点之一。
而在这其中，企业财务的预算是现代企业开展资本运营工作，又是重中之重，其不但是实现资本成本耗费控制和价值创造的前提，还是实现市场与企业之间的有效连接、引入市场竞争、规避财务风险的重要措施。目前在企业财务的预算工作中，最为常用的一种方法就是基于企业价值创造的财务预算。基于企业价值创造的财务预算，是运用现代的企业管理方法和管理理念，在科学的经营预测和决策的基础之上，对企业资金的筹集、使用、分配等一系列的财务工作进行计划、组织、调控和分配，以企业的价值创造作为导向的一种财务预算机制。将基于企业价值创造的财务预算方式引入企业财务预算工作，对企业财务预算工作科学性和准确性的提升，有着十分重要积极意义。
三、现代企业财务战略的评价
企业财务战略的评价也是企业财务战略管理中不可或缺的一个重要环节。通过企业财务战略评价工作，能够对企业财务战略的实施成效进行科学的判断和评测，并根据企业的实际情况和评价的反馈信息不断对企业财务战略管理工作进行修正和完善，以促进企业财务战略管理目标的实现。
在传统的企业财务战略评价工作中，最为常用的评价指标主要是财务指标，但是这种以财务指标为主要依据的评价方式，是一种静态的、单一的、结果性的评价，无法真正全面的反应企业财务战略管理工作中的问题，从而不利于评价功能的发挥。因此，要改变这个问题，提升企业财务管理评价工作的科学性，就要注意选择动态的、全面的、过程性的评价方式。例如：可以根据价值创造的指导思想，构建适合本企业的基于价值创造的财务战略评价体系，以确保评价工作与企业战略管理目标和企业战略管理方法的有效融合，确保评价工作的全面性和科学性。
参考文献：
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财务战略分析方法范文3
关键词：哈佛分析框架；财务分析；会计分析；前景分析
目前的资本市场发展迅速，众多企业想方设法通过上市发行股票筹集资金，而投资者则希望通过证券市场进行有效的投资。然而，一些投资者由于无法把握准确的会计信息从而作出错误的投资决策的情况时有发生。根据相关的统计数据，大部分的投资者辛辛苦苦投资了一年，最终往往颗粒无收，有的甚至损失惨重。因此一种创新的财务分析思维，站在更高的角度把握企业过去与现在的经营状况，并对企业的未来前景进行预测成为历史发展的必须。
一、财务分析的重要性
随着资本市场不断完善，投资主体的多元化，投资与筹资手段的复杂化，投资活动和理财活动已成为企业的重要活动，这也导致企业经营的不确定性和风险性不断增加。这些因素的存在促使投资者、债权人以及与企业有利益关系的集体和个人更加关注企业的偿债能力、盈利能力等方面的信息。要正确评价企业的经营业绩，离不开财务分析，通过财务分析了解企业目前的财务情况，了解企业控制人的管理水平及市场占用率等因素，从而把握企业当前的经营状况。
二、传统财务分析方法的局限性
目前的股票市场较为低迷，上市公司为了筹集更多的资金，千方百计通过各种途径实现其融资的目的。然而因各相关主体间存在复杂的利益关系，上市公司的财务报表充满了各种“杂音”，财务报表的“粉饰”现象严重，财务报表造假等事项时有发生。由于传统财务分析方法主要是对上市公司已经公布的财务数据进行分析，这种分析方法往会因为无法把握源头数据的准确性，而难以去伪存真并透过现象看本质，无法真实地把握企业的经营活动及成果，更难以判断企业的发展前景。对于一些懂得财务分析的投资者来说，仅通过对企业的数据进行分析作出的投资决策往往具有一定的误导性。近几年发生的证券市场上的隐瞒关联交易，提供虚假财务报表等现象屡见不鲜，各种虚假报告一旦暴光，投资者往往深受其害，如重庆啤酒、绿大地、紫鑫药业上演的股价“大跳水”，投资者深度套劳，损失惨重。
因此，在目前证券融资市场上，投资者要真实的把握企业的经营情况，应该突破传统的财务分析方法，寻找一种创新的财务分析新思维，从而提高其投资决策的准确性。
三、财务分析新思维——哈佛分析框架
2000年哈佛大学佩普（K.G.Palepu）、希利（P.M.Healy）和伯纳德（V.L.Bernard）三位学者提出新的财务分析框架——哈佛分析框架。三位学者提出财务分析不仅要从企业的报表数据中进行量能的对比，还应对企业的经营战略分析、会计分析 、财务分析及前景分析这四大框架进行分析。
（一）战略分析
战略分析是财务报表分析的逻辑起点，也是哈佛分析框架在财务分析运用中的创新之处，通过战略分析，财务报表分析者可以对企业的经营活动的经济意义进行定性分析，有利于为企业后续的会计分析及财务分析奠定现实的管理情景。下面主要从行业分析及竞争战略分析两方进行分析：
1.行业分析
行业分析中主要从五力分析出发，即① 研究现有公司之间的竞争，了解整个行业的公司间的竞争情况。②新进入者的威胁，从行业的特点来分析企业所面临未来的潜在竞争。③替代品的威胁，从替代品的分析中，可以看出企业所生产的产品的独特性及消费者的偏好情况。④、购买者讨价还价能力⑤供货商的讨价还价能力，行业的特点及企业产品的独特性决定了购买者的讨价还价能力与供货商的讨价还价能力如何。通过行业分析，投资者将对该行业的数据分析有一个总体的把握。
2.竞争战略分析
竞争战略分析中必须分析的两个问题是行业吸引力问题和企业所在行业的竞争力问题。选择吸引力强的行业是企业成功的一部分，然而真正决定企业成败的关键是该企业所选择成本领先战略或差异化战略的执行力度是否有所作为。
成本领先战略要求以较低的生产成本投入，较低的分销成本，较少的研发支出及销售费用支出，通过各环节严格的成本控制实现高效的生产，最后以较低的价格提供相同的产品及服务。成本领先战略中要求每一个成本环节都应该得到很严格的控制方能取得较大的竞争能力。执行成本领先战略的企业在固定资产资金的投入量将占用很大的一笔资产，通过实行大规模的生产，降低产品的单位固定成本方降低单位产品的总成本，是成本领先战略普遍的执行方法。
差异化战略更注重品牌的投资建设，技术的研究与开发，往往在无形资产的投入上占用较大的一批资金。通过技术的改良，提高产品的质量及技术含量，最后提供独特高质量化及多样化的产品与服务是执行差异化战略的有效途径。
然而在目前的市场上，过于高昂的成本生产的高科技产品往往因其价格定价过高而得不到消费偏好。因此在选择成本领先战略与差异化战略时，成功的企业往往在注重差异化战略时也考虑成本的问题，因此两种竞争战略的选择并不是相关独立的，高质量、高水平的服务与低价格结合起来成为了目前企业成功的重要因素。
战略分析作为企业的火车头，对企业进行战略分析，方能站得高望得远，作为投资者，对于企业进行战略分析才能对把握财务报表的数据的实质性，从而对企业的经济活动有总体的了解，再通过财务报表的分析，找到企业执行的竞争战略中存在的问题。
财务战略分析方法范文4
一、我国财务风险防范预算管理现状分析
由于我国经济改革不断深化，从而逐渐加快国际市场竞争力，预算管理才得以在我国各个企业会计管理工作中获得广泛运用，其相关理论也逐渐受到人们重视。总之，通过预算管理理论者与实践者共同分析，企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化，由最初理论形成逐渐演变为务实实践，并由实践作为战略预算管理的初始点。此外，在战略预算管理理论中，国内根据市场实际情况了较多关于战略预算管理理论性的文章，其中包含有根据企业管理特点制定与企业相符的管理机制，以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了；财务风险防范管理、战略预算管理等，从而实现战略目标；但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流量、业务流量、人才流量等各项整合，才能保障企业发展经营管理，才能降低风险管理。
二、财务风险防范的战略预算管理的优化探讨
（一）目标优化
1、明确战略目标
在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化，而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值，只有明确战略目标，才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。要明确战略目标并充分实现战略目标应严格按照以下几项进行。以企业目标制定战略目标，并让战略目标严格按照企业经营实施工作，从而加快预算管理工作与战略目标有机结合；根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标，也可以随不同阶段的变化而转换战略目标，根据转换做出合理调节；虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定，但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用，由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次，在不同层次中的员工代表着不同职能，所以，在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作，这样才能充分发挥战略预算管理作用。
2、战略预算管理方法与创新
战略预算管理方法中战略预测方法，明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化，所以，战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。在市场调查分析基础下对内部财务资源给予分析，详细预测不同阶段中的预算目标在整体战略中作用与地位，让后期战略预算管理工作可以相互衔接，全面实现企业战略目标。此外，可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息，让企业及时制定防范措施，利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符，利于避免出现措施漏洞；运用科学性预测模型，为完全符合企业战略管理的要求，可建立有效的预测模型，同时为确保预测数据的真实性、准确性，模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立；战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念，以战略管理标准作为创新目标，将创新思想完全落实到每一个细节。
（二）编制优化
1、起点选取
财务风险防范的战略预算管理中编制优化，先以起点选取出发，从而根据企业生产预算进行优化，主要内容包含有：财务规划、主要预算等，从明确生产任务出发，以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用，但随着市场竞争不断激烈，市场渐渐由买家转换为卖家，这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中，预算编制应与企业发展目标相一致，并将其合理分配到企业各个部门，由各个部门责任人员进行管理监控，以此做到提高企业绩效、完成发展目的；编制预算作为企业战略预算管理的初始点，同时也是影响企业发展的关键因素，利于确定企业各个部门工作责任。
2、方法与创新
采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结，属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间，假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展，在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平，并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项，编制预算工作在企业中通常是一年一次，其属于定期预算；预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析，充分考虑预算管理中会出现的变化，并在原有的基础上对资金进行加减；固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作，这属于一项较为有效的预算方法。
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【关键词】 预算管理; 目标; 执行; 举措; 效果
一、财务预算定义及特点
财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出:“企业财务预算是在预测和决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”一方面企业财务预算是在预测的基础上完成的,因此具有不确定性,同时是在科学分析各环境因素后,根据企业内外部环境的要求作出的,必须能够指导企业一定时期的工作,因此又具有相对的稳定性;另一方面财务预算是为企业决策服务的,是实现企业战略目标的一个阶段性的控制,因此必须是全面的、系统性的。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分,成为企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营活动的一种综合贯彻企业战略方针的机制,以及对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的一种有效管理手段。科学合理的财务预算管理有助于企业战略目标的顺利实现,但企业战略目标的实现却不能只依赖财务预算管理制度本身,关键是对财务预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理,如果得不到贯彻执行或执行不到位不合理,都不能达到管理的预期目标。
二、影响企业财务预算管理执行力的原因分析
多年来的财务预算管理现状表明,很多企业财务预算管理并不能达到预期效果,究其原因,一方面是财务预算本身不科学不合理;另一方面是环境和技术因素的不客观不完善。这些都在一定程度上影响了企业财务预算管理的执行力。
(一)财务预算制定不科学不合理,执行力差
1.企业财务预算与企业战略目标脱节
财务预算只服务于当期或短期的经营目标,重视眼前利益,使企业长期利益受损,与企业长期发展目标不一致,使得各期编制的企业财务预算衔接性差,造成预算调整跨度太大,执行困难。
2.企业财务预算缺乏管理弹性
在预算编制方法的选择上,多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。
3.企业财务预算忽视资金成本管理
企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制企业财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占用成本。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大。
4.企业财务预算只重视内部因素分析,忽视外部环境研究
部分企业在进行企业财务预算管理过程中,主要以历史指标和过去的活动为基础,不对客观环境进行科学分析,凭经验预测,忽视对外部环境的详尽调研与预测,使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应,更难以在企业中实施。甚至一些企业将财务预算管理沦为调节期间指标的有用工具。
(二)环境和技术因素影响财务预算的执行力
1.实施财务预算管理组织机构不健全
由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构,企业决策高层在企业财务预算编制过程中的参与程度较低,加之多数企业对有无必要开展企业财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以企业财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组,致使企业财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥企业财务预算的控制作用。
2.企业财务预算管理方法滞后
目前,企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来,能使成本指标与会计准则保持一致,同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用,但在确定产品价格、控制未来成本方面,仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法,虽然在理论上的研究已趋于成熟,但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。
3.企业财务预算管理缺乏有效监督与考核
企业的财务预算要达到应有的效果,除了编制科学合理外,还必须有有效的措施和手段保证,尽管大多数企业认识到财务预算管理的重要性,但只是形成了一些财务预算管理文件,或只是编制了一些财务预算报表,企业缺乏对预算执行过程的监督控制,缺乏对财务预算执行结果的考核与激励,对财务预算执行差异及其原因的分析不及时,这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。
三、加强企业财务预算执行力的举措
(一)健全和完善企业财务预算管理组织机构
健全和完善相应的财务预算管理组织机构,负责企业财务预算管理的组织实施。为了促进企业建立健全内部约束机制,加强企业财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如企业财务预算委员会或总经理办公会,负责企业财务预算管理工作的具体事宜,提高企业各决策层的财务预算管理意识,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程,涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由不同部门和员工分工执行的,因此需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。决策层应在财务预算管理过程中给予极大的支持,沟通和协调上下级之间、部门之间以及员工之间的权益与责任,调动各个部门参与财务预算管理的积极性,以期实现全员预算管理。
(二)根据企业发展战略确定企业预算管理目标
以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理,可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来,促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为,就会失去正确的方向,不可能增强企业的市场竞争优势。因此,企业在开展企业财务预算管理之前应明确自己的战略目标,围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性。企业的财务预算管理从属于企业的战略管理,而不是简单的企业预测的战术和方法。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择,决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障,决定预算目标如何具体确定。财务预算只有这样定位,即定位在企业战略目标上,预算管理才能有生命力。因此,企业要实行财务预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,确定企业战略目标,把握财务预算管理的正确目标和方向。
(三)正确运用财务预算编制程序和方法
企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划,考虑未来政策、法规、经济、自然因素,由下至上搜集汇总编制企业财务总预算,经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。但该方案的实施必须整体分解到内部各单位,这是企业财务预算管理中的关键环节之一。企业在做好战略定位和目标分析后,应该结合企业的实际情况,确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异,但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。财务预算具体到企业内部各个层面,应按照各预算单位所承担的经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算。在财务预算编制顺序上,企业应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算,后财务预算的流程进行。同时企业应积极寻求更加科学、合理的方法,加强动态管理。例如:采用零基预算,不受现有项目的限制,能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性,挖掘降低费用的潜力,有助于企业未来的发展;利用概率预算,在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性,降低预算指标的风险;实行滚动预算,不仅能及时调整近期预算,使预算更加切合实际,而且实现了与日常管理的衔接,使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。
(四)严格财务预算的执行、分析与考核
首先,预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定,在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后,企业各部门不仅明确了本部门的工作任务,同时也清楚地看到了整个企业的工作目标,以及本部门各项活动对整体目标的影响。所以,各部门必须严格执行预算,在整个企业树立起“预算概念”。只有严格、认真地执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。其次,要及时总结分析预算执行情况。每个预算期末,通过财务决算报表与预算报表的对比,编制出详尽的预、决算分析报告,找出实际指标与预算指标的偏差,分析差异形成的原因:属于预算偏差,则及时调整预算指标;属于执行偏差的,要正确分析症结所在,总结生产经营过程中的问题和矛盾,给企业的持续经营或改变经营策略提供真实的情况,并为下一步的考核奖惩做好基础工作。再次,严格考核,树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念,确保预算管理落实到位。没有考核,预算工作无法执行,预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节,只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性,确保管理过程各环节的衔接。在预算控制的时间选择上,我国多数企业对企业财务预算实行结果控制。在这种控制下,实际的偏差已经形成,损失已经产生,除了调整下年度的企业财务预算别无他法。如果选择过程控制与结果控制相结合,则不但能实现结果控制的效果,而且通过过程控制尤其是建立企业财务预算报告制度,既能及时调整预算执行过程中出现的偏差,又能保证预算的顺利执行。
【参考文献】
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财务战略分析方法范文6
关键词:全面预算管理;医院;财务战略
医院财务战略的核心在于进行必要的事前谋划，来在预算管理过程中可以充分预计可能出现的各种情况，为医院的财务运营工作提供不同的决策依据。因此在这一前提下能够进行充分全面周详准备的全面预算管理在医院财务战略中的应用就具有很高的必要性了。
一、全面预算管理在医院财务战略中的作用
全面预算管理在医院财务战略中的作用体现在不同的方面，以下从提升财务战略决策具体性、协调医院财务运营、减少医院财务战略缺陷等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的作用进行了分析。
(一)提升财务战略决策具体性
全面预算管理有助于提升财务战略决策的具体性。医院全面预算管理的作用在于以数字的形式表现出具体的市场导向，来为院方的运营活动与各项财务战略目标的实现提供必要的帮助。因此，全面预算管理既是医院财务战略决策的具体化，同时也是控制医院财务战略运营活动的必要依据。
(二)协调医院财务运营
全面预算管理对于协调医院财务运营有着很大帮助。全面预算关工作对于协调医院各部门的运营活动，和促使医院内部部门、科室、班组的配合有着显著效果。其次，全面预算管理还能够帮助院方在财务运营过程减少相互脱节现象的出现，有助于院方发现医院运营活动的薄弱环节，并加强院方对于财务战略的管理和控制能力。其次，全面预算管理能够起到明确日常经济活动预算标准的效果，并能够对日常运营活动中各项经济活动的进展是否符合预算进程进行透彻地分析，有助于医院事业发展目标的顺利实现。
(三)减少医院财务战略缺陷
全面预算管理在减少医院财务战略缺陷上有着独特的作用。全面预算管理的作用在于明确医院财务战略执行过程中的具体目标和想要责任。全面预算可以使医院发展目标更加，并能够将运营总目标按医院各职能部门层层分解，使各职能部门工作的具体目标都紧紧围绕运营总目标，让全体工作人员都能够明确自己承担的责任。其次，全面预算管理还能够成为医院内各部门、科室、员工行动的重要指南，在这一过程中诸如如弹性预算法、动态预算法、零基预算法、滚动预算法等预算编制方法的合理应用，有助于减少医院财务战略执行过程中的缺陷，因而具有显著的正面促进效果。
二、全面预算管理在医院财务战略中的运用
全面预算管理在医院财务战略中的运用应当具有全面性，以下从提升预算管理重视程度、合理选择编制方法、建立预算管理考核制度等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的运用进行了分析。
(一)提升管理重视程度
全面预算管理的第一步是提升对于预算管理的重视程度。院方在提升重视程度的过程中应当对全面执行预算的结果进行多方位地考核，并将全面预算管理执行的结果分解到各个科室中去，同时组织实施认真的复核工作，才能够获得更加良好的执行效果。其次，院方在提升重视程度的过程中应当坚持责任到人的预算管理原则，促使预算目标能够得以实现，并避免全面预算管理工作流于形式。此外，院方还需要进一步加强全面预算管理的对策，并通过提升预算管理重视程度，来让全体员工能够正确认识到全面预算管理的重要性，并通过全面预算的管理来指导医院业务活动，起到控制财务收支和增收节支的预期效果。
(二)合理选择编制方法
全面预算管理的关键在于合理选择预算编制方法。工作人员在合理选择编制方法时应当清醒的认识到，预测、评估与控制等环节是全面预算管理工作所不可或缺的重要环节。因此，工作人员应当在这一前提下更加灵活的运用预算编制方法，并显著提升医院全面预算的执行效果。其次，工作人员在合理选择编制方法时，应当对运营活动较为稳定的财务战略执行固定预算法，而对于运营活动经常有变动的财务战略使用弹性预算法，才能够有效提升预算管理的实际控制力。与此同时，工作人员在合理选择编制方法时应当确保预算编制的科学性、详细性、及时性，才能够有助于资金的合理分配与节约支出。
(三)建立预算管理考核制度
全面预算管理需要着眼于建立配套的考核制度。院方在建立预算管理考核制度时应当清醒的认识到对，预算执行结果进行考核是确保全面预算管理落实到位的重要保证。此外，缺乏考核的全面预算管理本身也形同虚设，对于医院的发展战略而言也是空中楼阁。其次，院方在建立预算管理考核制度时还应当根据《医院财务制度》中的要求来逐步的建立与年终评比和内部收入分配挂钩的考核机制，确保医院的一切经济活动以及医院的人、财、物各个方面的环节都能够纳入到预算管理中，最终能够有效地提升全面预算管理的系统性。
三、结束语
现阶段我国许多医院的财务战略中只注重收支预算的管理，而缺乏必要的筹资、投资方面的预算管理，因此在越来越关注资金风险的现代经济社会，这种财务战略难以及时识别资金营运过程中存在的风险。因此，全面预算管理在医院财务战略中的应用，就能够在保证社会效益不断提高的前提下，显著的提高医院财务战略本身的经济效益。
参考文献:
