银行网点转型工作总结范文1
【关键字】互联网金融；商业银行；银行网点；转型
近年来，随着我国银行业竞争力日趋激烈，网点转型进程的加快成为国内各家商业银行获取经营效率和竞争能力的首要任务。在互联网金融背景下，网点转型方案主要以建设自身电商平台、混业经营和多渠道经营、物理网点和网络渠道融合、网点创新投入等为主。作为商业银行对外营业服务最基本、最直接的渠道，网点也是商业银行利润的重要来源之一。为了在面对复杂多变的经营环境时保持商业银行市场竞争力，网点转型将势在必行。
一、互联网金融背景下商业银行的现状及网点转型的威胁
1.商业银行网点的现状
在互联网金融背景下，网点不仅有利于商业银行实现市场定位、客户细分，而且还能实现有效的直接客户服务，是商业银行面对“新网点主义”迅速扩张开展各项业务获取市场竞争的重要营销渠道。2013―2014年是互联网金融发展最为快速的时期。截止2014年初，湖南长沙除“五大国”有银行：工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行外，还有中信、光大、华夏、民生、广发、深圳发展、招商、兴业、上海浦东发展、恒丰、浙商、渤海等12家股份制商业银行，其营业网点达87家。2014年初，商业银行金融机构资产规模达468万亿元左右，比2013年增长60%以上。2013年，湖南商业银行开设异地网点的举动速度逐渐加快。从长沙逐渐扩张到株洲、湘潭、郴州、衡阳等地。随着银行竞争力的加剧，湖南商业银行在经营业绩和利润上逐渐呈下滑趋势，但互联网金融的爆发，网民人数的增加，互联网普及为金融界带来了新希望。根据天弘基金调查数据获知，截至2013年，余额宝规模达1854亿元左右，成为市场最大公募基金；截至2014年1月，人人贷获风险投资金额达1.3亿美元左右，成为全球互联网金融企业融资；同期，平安新推出集理财、生活服务管理与一体软件“壹钱包”，这些互联网金融领域投资事件预示互联网金融未来发展巨大空间。湖南商业银行要想有利整合资源，获取新利润增长点，网点转型是最有效的必然选择。
2.商业银行网点转型威胁
由于受经营环境和市场竞争力的影响，湖南长沙各商业银行网点转型也面临着威胁。
首先，渠道建设整合不够，总量控制认识不足。一般来讲，商业银行的渠道有三种，首先是传统的由银行网点、ATM机等实体构成的看得见的“实体渠道”，银行营销队伍组成的流动性渠道，以及互联网技术催生的虚拟渠道。每个银行网点应该因地制宜，有着自己的“定位”。每个银行网点有着自身独特的资源与地理位置特点，这个特征伴随着辐射人群特征与经济环境的不同，有些侧重于吸收居民存款、推出理财业务，有些则侧重于企业打交道，有些则有利于发展银通宝等中间业务。所以，构建合理的渠道结构，发展优势业务，增重优势渠道比例，是网点合理发展的重要体现与必然选择。
其次，网点选择不尽合理，缺乏系统评价指标。在我国商业银行的深化改革中，网点地址的选择、变迁、撤并是一个重要问题。在这个问题上，忽视选址的重要性、网址变迁不能跟上城区建设步伐、网点选址全局建设缺乏前瞻性等问题较为典型。究其原因，缺乏对辐射区域专业的市场调查，没有系统化、量化的衡量指标是关键所在。在选址问题上，经验占多，科学占少，亟待建立系统的分析指标体系。
最后，机构臃肿，网点效率有待提高。一方面，组织层级过多，网点数量庞大，诸如中国银行、建设银行等，依然有着“总行―分行―二级分行―支行―分理处”多级构架模式，而总行行长到基础员工要有8级左右的管理层级，垂直层级过多，机构庞大，与国际通行的扁平化机构设置相去甚远，直接影响效率。另一方面，据统计，中国银行30岁以上的员工高达79%，大专以下学历人员占44%，这意味着他们习惯于业务型操作，对于新业务与新知识的接收能力不够，人员结构严重拖沓基础网点办事效率。
二、以湖南商业银行为例，网点转型方案
1.湖南商业银行网点调查
为了能够充分的了解湖南商业银行的竞争力以及网点转型的现有情况，笔者分别从客户以及湖南商业银行员工这方面入手，调查了湖南商业银行的品牌、网点分布、网点功能、网点的业务流程以及网点投入资源等情况。
通过调查可知，湖南商业银行的公司和个人金融品牌在本地排名并不靠前，和中国银行、中国工商银行等标杆银行存在着不小的距离。但是和之前相比，湖南商业银行的知名度正在逐步上升；客户对湖南商业银行的好感度良好，和标杆银行的差距并不大，客户与银行互动较好；通过调查，湖南商业银行在网银、信用卡的发行使用上和标杆银行有很大的差距；湖南商业银行的公司类金融业务的口碑良好，和标杆银行并无差距，但是个人金融业务的品牌并不好，和标杆银行之间有着不小的差距。
利用熵权法和模糊综合评价法，对长沙商业银行网点布局总量控制指标权重进行测度和综合测评。以隶属最大原则对湖南相对应的银行网点做出分析评测，根据调查结果获知，相对全国较发达城市来说，湖南长沙与衡阳的银行网点数量较少，岳阳与常德数量适中，其它各市网点数量很多。与全国实力相当的城市来说，湖南长沙商业网点数量太少，因此，可选择长沙作为合理新设网点的对象，扩大网点机构规模。如下表1所示：
通过对长沙商圈缩小分析，可以看出，目前湖南商业银行的最大不足是停车不便利以及企业的数量有欠缺。对于新建网点的选址，大多数员工倾向于选址于新城区、新的社区以及重点商圈。对于网点的渠道建设，员工多建议在网点搬迁、以及自助设备建设方面多多加强，可以看出湖南商业银行的网点布局近两年发展缓慢，并没有紧跟城市的发展步伐，自助设备欠缺，柜台的压力太大。
对于网点功能，员工多认为应改善补充加强的区域主要是大堂和理财区，自助ATM与柜台业务的比例最好是5：3，而湖南商业银行的柜台业务比例过大，代缴费和自主开卡应当是目前湖南商业银行最为需要的自助功能。而湖南商业银行的电子渠道功能并不健全是导致湖南商业银行的电子渠道应用不健全的主要原因。
网点营销方面，湖南商业银行在推销产品上仍有很多困难，例如产品的吸引力不够、日常性业务过多导致没有时间营销、以及产品的销售激励不足等。
2.长沙部分商业银行网点的调查报告
直至2014年10月，长沙除有国有商业银行：中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行、交通银行外，还拥有股份制商业银行和城市商业银行：招商、浦发、光大、兴业、中信、邮储、民生、长沙、北京、广发、华夏等，16家商业银行，其营业网点共316家以上；除广发和北京银行外，其它各家银行在长沙市外各地方均开设了异地支行。如下表2所示：
从上表获知，2014年底长沙9家商业银行存款总量达：301，620，822.76亿元，与2014年初相比增加了807万元左右，增长幅度达68%以上。目前，从银行存款总额度来看，招商银行存款总额以560亿元排列首位，兴业银行存款总额以402.59亿元排列第二，中信和浦发银行则以7亿元左右的存款总额排列第三和第四。从银行存款增量来看，招商银行存款增量以183亿元排列首位，而浦发银行存款增量则以35亿元左右排列第三。从市场份额来看，在长沙市场中9家商业银行占23%左右，与2014年初相比提升了3.79%。除中信、光大、民生银行外，其它6家银行的市场份额都有所提升，尤其是民生和华夏银行尤为突出，与2014年初相比提升了2.3%。
2014年期间，在长沙各商业银行异地分支机构的方案逐渐加快建设。从株洲到湘潭、到衡阳等地，除北京和广发银行外，其它商业银行都在长沙各地设有异地支行。直至2014年10月，各商业银行异地支行存款总额为204亿元左右，占长沙市各商业银行存款总额的7%以上。如下表3（2014年银行储蓄存款情况）所示，9家商业银行再创新高。其储蓄存款和贷款总额为：1907.43亿元左右。
从上表数据可以获知，随着商业银行市场竞争力的加剧，长沙各商业银行经营业处于下滑的危险，因此，怎样整合商业银行各资源，怎样获取新的利润增长点，是互联网金融背景下商业银行网点转型成为商业银行获取竞争地位的必然选择。
3.湖南商业银行网点经营存在的问题
在网点经营方面，湖南商业银行主要存在着以下问题：
第一，网点的人力资源投入欠缺，首先，营销类的员工十分欠缺，许多网点的大堂经理和理财经理是由同一人兼任，更有网点并未设置大堂经理和理财经理这两个职位。其次，由于激励体制的不完善，导致了员工在推销产品的时候，有很大的困难，绩效考核的不完善造成了员工积极性低下。最后，员工的素质缺乏，由于科技带来的便利导致了柜员的机械化，缺乏和客户之间的交流，少了人情味，而专业水平的低下导致了难以提供优质服务，对于较高层次的融资、理财等业务难以进行。
第二，网点的费用资源配置不科学。首先在渠道建设的方面，湖南商业银行的网点布局并不合理，县级网点覆盖率低、重点城市网点较少、新城区缺少网点，而自助服务的渠道比较少。由于对于营销费用的使用并没有很好的规划，导致了营销费用的使用并未达到相应的效果。
第三，网点的竞争力欠缺，这就体现在客户服务、业务流程以及产品的功能方面，营销功能的丧失、服务效率低下、产品功能定位欠缺导致了网点的竞争力低下。
4.网点转型框架和功能区的设计
通过对湖南长沙商圈进行缩小分析，目前长沙共有：6个区（岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福、望城）、1个市（浏阳）、2个县（长沙、宁乡）。其中，作为中心区域的岳麓、芙蓉、天心、雨花、开福的经济发展水平要高于其他区域，其中岳麓区的繁华度最高，因此，这里将选取长沙岳麓区的松桂园与阿波罗广场商业圈作为网点。
根据经济增长和生产理论，商业银行作为经营企业，同样受网点人力和资本投入、创新的影响。因此，湖南长沙商业银行网点转型主要以网点人力和资本投入转型，及创新投入转型三方面为主。
第一，人力投入的转型需增加网点人数量、优化和加强网点员工综合业务水平、构建绩效考核体系。在优化人员配置方面，首先应当充实的是营销人员，安排管理人员分批到基层网点交流锻炼，将一部分柜台的员工培训后转岗到营销，统筹人员规划，将其余人员补充到营销队伍；实施全面的客户经理制度，在各个全功能的网点，应当分别设置公司业务经理以及个人业务经理；若有理财业务的网点，应该单独设置理财经理，不断强化产品经理对于业务经理的支持。加强员工的培训工作，建设完善培训体系、加强培训方式设计双管齐下，不断充实人才队伍。
第二，资本投入转型需提高固定资本和流动资本的投入。在现代互联网金融背景下，投入资本的转型是湖南长沙商业银行网点建设、电子银行建设、自助设备投入的关键。在网点建设方面，根据我国的国情，应当继续建设电子银行和自主业务，同时不断的增加柜台业务网点的布局。湖南商业银行应当不断的优化网点布局，增加发达地区服务网点的数量，增加空白区域网点建设，并且不断的完善网点的业务能力；在流动资本方面，应当科学管理网点的营销费用，统筹规划各项资源，让资源投入能够获得更大的利益。
第三，网点创新的转型需要从服务、产品、服务流程三方面着手，改变以往传统的银行服务模式，以产品中心和客户中心服务模式为主，不断开发和推行新型业务产品，例如：提供POS加盟店和小额取现服务、IC卡互联网自助服务、跨行支付服务、境内在线安全和便捷支付等，同时，简化、优化银行业务流程。例如：为了使网点更为方便，将设置网点引导区、自助服务区、电子银行体验区、快速业务柜台、综合业务柜台、客户等待区、理财服务区等功能区。其中，理财服务区除了服务个人账户开户业务和投、融资业务外，还涉及居家服务业务和电子银行业务。
三、互联网金融背景下商业银行网点转型的建议
1.优化渠道建设
首先对网点进行分类管理，因地制宜，紧密结合网点地域特质与自身资源优势，准确定位网点发展方向。摒弃多元化、综合化的发展理念，打优势牌，进行重点突出的、差别化的银行网点建设。对于客户也应进行差异化服务，向营销服务型姿态转变。完善自助服务渠道，拓宽自助服务功能，减轻柜台服务压力，集中人力抓重点业务、优势业务。
在互联网不断发展进步的今天，传统业务在互联网的冲击下简易销售类产品不断下降，营业网点的功能定位也应当做出相应的调整，首先应当将网点的中心调整为以客户的投资理财，其次应当加强低效率的网点转型。在以客户为中心的理财投资中，银行应当提供的是互联网金融行业无法供给的专业、私密、个人的金融服务，通过提供这些服务，提升和客户之间的粘合度，形成在互联网金融环境下的营业网点核心竞争力，这就需要将各网点的经营范围多元化和综合化，做到能够向客户提供各式各样的专业化金融服务；并不断加强服务人员的专业水平，不断发掘客户的资源，向客户提供理财、产品、小额信贷等各方面的业务；重组人力资源，加速规划高端服务柜员从传统简易的销售类产品向专业营销人员之间的转型；并且吸收一些重组后的空余人员转型为理财顾问，吸引管理人才，充实到网点营销团队。
2.构建科学的网点选址系
这一体系的构建需要多方面的支撑，首先是对城市整体建设规划的把握，这是网点前瞻性的保障；其次是区域内的网点布局，结合地方的居民企业数量、收入与消费水平、理财观念有细致的了解与划分，构建扁平的、合理的网点布局体系；最后，对每一个网点都结合地域实际给予明确的服务功能与发展定位。
3.以效率为导向实现网点转型
就总体转型目标而言，就是通过产品、系统、渠道的优化升级，以客户为中心，突出营销重点与优势，全面提升网点运营效率。而网点转型的内容则主要落实在流程、服务、营销的转型上，这是每个网点实现自身优势的核心内容。为此，要重点抓市场调研，科学细分客户群体，差异化服务，加大科技手段的应用；同时也要加强队伍建设，健全人才结构。
4.线上线下互动战略
在互联网金融的冲击下，银行应当重点发展互联网金融业务，利用雄厚的客户资源，线上线下不断互动，通过互联网的宣传效应，不断的加强客户对于金融产品的了解和办理，吸引客户去网点办理个性化、专业化的金融服务；在互联网的普及下，银行应当推动互联网上营业网点业务预约的服务，对于一些提前在互联网上预约的客户进行优先服务，这样就能够做到在不增加服务人员的情况下扩张网点服务能力，提高网点的竞争力。充分利用互联网的实时互动特点，提供互动服务，可以通过视频在线咨询理财服务，扩充服务范围和时间。
综上所述，随着经济的高速发展，我国商业银行在不断的变革中，提出了以市场与效益为导向，来布局网点机构建设，对银行机构总量、机构布局、网点结构等进行优化，巩固经济发达地区网点建设，裁撤与缩减偏远地区的低效益机构。历经快速增长与集约化调整、再到机构整合几个发展阶段，商业银行网点结构与层级逐步得到优化。
参考文献：
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银行网点转型工作总结范文2
【关键词】邮政储蓄 银行 网点转型 实践 思考
邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必需面对的问题。实践方法是，大力推行基层储蓄网点转型，通过转型扭转落后的工作局面，实现业绩的提升和人员素质的提高，并在探索和实践中不断调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮政储蓄银行发展壮大的要求。
一、网点转型的实践和探索
近年来，我行大力实施网点转型，通过三项措施改变了原来被动的工作局面。
1.实施“转脑”工程。我行按照转型先“转脑”的方针，利用一切手段和形式，组织员工认真学习现代商业银行经营和管理模式，教育和启发员工巩固树立“银行靠服务生存”、“网点创造效益”的观念，让员工充分认识到，转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。教育员工树立现代商业银行的经营理念，坚持现代商业银行的经营原则，把发展建立在优化结构、增强创新能力的基础上，将效益观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念贯穿到经营发展中，按照银行业的规律寻求自身的发展，实现业务发展与经营模式的转型，走协调、稳健发展之路。通过开展争创文明窗口、微笑服务、跟踪服务、规范文明用语、注重着装礼仪等措施，网点整体服务水平得到大的提高。其中一个明显的变化就是客户投诉大大减少，以前由于在服务方面做的不够，经常发生与客户争吵导致客户投诉的现象，如今，在改进服务水平的同时，在服务大厅增设了客户留言薄，对客户留言认真对待，一旦发生投诉现象，支行长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。
2.拓展营销渠道。转型的目的是为了增加银行的效益，而拓展市场则是提高效益的有效手段。基层网点处在邮储银行市场竞争的终端，某种程度上来说，银行靠网点吃饭，所以网点员工必需牢固树立“决胜在终端”的观念，在营销策略上大力实施“终端拦截”战略。从四个方面切入，积极拓宽经营范围：一是利用“自营+”的政策支持，发挥邮政储蓄网点多、覆盖面广的优势，继续做好居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务，实现现有业务规模和服务水平的稳步提升；二是加强市场调研和客户开发，大力开办对公业务，从对公结算入手，逐步增加公司客户数量和对公存款余额，沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动；三是大力发展理财业务，做大保险、基金规模，开发理财产品，提高手续费收入的比重；四是审慎开办资产类业务，积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务；发展针对城乡居民个人的质押贷款和信用贷款业务。近几年来，我行新增业务品种不断丰富，服务领域更加深入：邮政储蓄银行在原来开办小额质押贷款的基础上，开办了以农户、个体工商户和小企业主为主要服务对象的小额贷款业务；陆续推出个人住房抵押贷款业务，个人二手房贷款业务。开办公司业务，业务范围包括公司存款和公司结算。通过拓宽营销渠道，公司的整体业绩和效益得到大的提高，由于施行了绩效工资制，所以员工的报酬也同时得到提高。目前，网点员工的工资报酬较之转型前，平均提高20%。
3.队伍转型。邮政储蓄银行网点转型成功与否，关键在于人。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从三方面入手推进队伍转型：一是强化内部培训，全面提高从业人员的专业知识和业务技能；定期举办业务培训班，对网点从业人员进行轮训，推荐业务骨干参加省市分行的业务培训。二是重视外部引进，公开招聘、接收高校毕业生，积极争取分配名额，充实多名高校金融专业毕业生到网点服务一线。三是注重邮政金融管理人员、技能人才和高端客户经理队伍建设，组织他们到上级分行进行专业培训，然后进行严格考核，提升了队伍的综合素质。目前，公司客户经理、金融专业高材生、理财经理、大堂经理，这些人在转型工作中发挥了骨干和模范带头作用。
二、实践证明，网点转型势在必行
做为基层网点的一名员工，笔者全程参与了网点转型的各项工作，亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折，更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。，转型就像母亲分娩一样，只有经历那种“阵痛”，才能诞生一个新的生命！网点转型的实践让笔者深深体会到，转型是时代的需要，是邮政储蓄银行自身发展的迫切需要。在市场经济条件下，在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下，转，则意味着生存和发展，不转就会固步自封、停止不前，就意味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储银行的现况告诉我们：网点转型，势在必行。以东平支行为例，转型前员工缺乏工作信心，队伍思想涣散，业绩老是在低位徘徊，有的员工甚至产生了跳槽想法。转型后，网点经营渠道更加宽阔，业绩来源得到拓展，员工素质得到提升，收入得到提高，员工队伍不论精神面貌还是业务技能都发生了很大的变化，一个生机勃勃、欣欣向荣的银行基层网点，脱胎换骨呈现在客户面前。由此可预见，如果全市全省及至全国的邮政银行基层网点都能尽快实现成功转型，那么，邮政储蓄银行的明天会更加美好！
三、几点建议
根据目前邮政储蓄银行的现状，结合我行网点转型的实践，提出今后一个时期网点转型工作应当注意加强以下几个方面：
1.切实加强对网点转型工作的领导。各级支行特别是县级支行，应把网点转型工作当做头等大事来抓，加强领导和指导，在搞好试点的基础上，全面推行网点转型。对在转型过程中发现的难点问题，认真做好调研工作，及时解决。
2.在转型中，应科学规划分区功能，适当调整业务流程，合理设置工作岗位，实施弹性排班，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”；个人理财顾问对客户的理财需求“有求必应”，实现由传统的交易主导型，向营销服务型的转变。
银行网点转型工作总结范文3
[关键词]商业银行；全能银行；零售银行；经营转型
当前，国有商业银行经营的内外部环境也正发生着深刻的变化，从外部环境来看，中国宏观经济从快速增长转入平稳增长，WTO过渡期保护已经结束，利率、汇率市场化进程不断推进，金融市场全面对外开放；从内部来看，国有商业银行普遍进入了加快建设现代商业银行的关键时期，开始对法人治理机制进行完善。在此过程中，国有商业银行迫切需要对自身经营模式和增长方式进行重新定位，通过调整经营战略，加快改革创新，优化资源配置，以更好地适应外部经济金融环境的变化，在新一轮国际竞争中持续、稳步、健康地发展。本文将分析国有商业银行转型的内涵和主要内容，以及确保国有商业银行经营转型目标实现的主要策略和措施。
一、国际银行业转型的方向和特点
自20世纪70年代以来，受金融市场迅速发展和金融全球化、自由化和信息化进程加快等因素影响，商业银行的经营环境发生了巨大变化，这对商业银行传统经营模式和增长方式产生了极大影响。面对巨大的生存挑战，市场经济发达国家的银行业纷纷进行发展战略和组织结构调整，业务逐步扩展到证券、保险、基金、信托、投资及资产管理等领域，对许多以前免费的业务征收较高的费用，通过管理较松的分支机构提供更多的服务，与独资公司组建合资公司以绕过法规限制等。商业银行不仅具有传统的支付、融资功能，还具有资产管理、财务管理、信托投资、保险、经纪和投资银行等功能，从而以新的面貌在国际金融舞台上发挥着重要的作用。比如花旗银行，它从上世纪70年代中期开始艰难的改革与转型之路，主要是进行大规模的并购活动，并通过并购来实现经营范围的延伸、经营模式的转变，主要特点是大力推动零售银行业务，积极开展综合经营，逐步开发网上银行业务。经营转型使花旗银行发生了巨大变化，花旗银行的总资产从上世纪70年代初的234亿美元增长到2003年的12640亿美元，扩大了54倍，净利润则由1.4亿美元增长到178亿美元，扩大了127倍”，资本收益率从未低过18%，被誉为“世界上最大的赚钱机器”(郑先炳，2005)。
归纳这一时期国际银行业转型的方向和特点，主要表现为：
1.全能型经营的银行成为主流模式。面对巨大的竞争压力和变化的环境，国际银行业力图通过并购打破不同金融行业之间的界限，将业务扩展到保险和投资银行等业务领域，使自身的功能多元化。
2.自助服务平台形成了银行业新的相对竞争优势。技术进步在银行业的广泛应用，使大多数银行都迅速组建起了包括网络银行和ATM等在内的自助服务平台。自助服务平台既克服了传统网点办理业务的时间和空间限制，大大提高了客户服务的便利性，而且成为银行业削减内部管理成本，提高经营效益和效率的战略手段(李仁杰，2005)。
3.重新重视零售金融业务和中小企业金融业务的战略意义。随着资本市场的发展，国际银行业都重新把零售金融业务和中小企业金融业务作为具有战略意义的业务来发展。
4.国际化程度与海外资产数额不断提高。全球经济的一体化使企业市场的国界日益模糊，近年来，各大银行纷纷到海外设立分支机构，寻求在全球范围内分散经营风险和获取更大收益，并与国际企业的跨国经营、国际资本流动相辅相成。
5.以机构重组和流程再造保障业务转型。花旗银行在转型中重构了其三大业务板块的集团组织结构，即全球散户业务、全球资产管理业务与全球公司业务，其中全球散户业务板块营业收入约占整个花旗集团经营额的56%。
二、国有商业银行经营转型的必要性
{一)国有商业银行转型是适应外部环境变化的必然要求
2004年以来，以四大国有商业银行为首的国内银行业关于经营转型的讨论日益热烈，此期间国内经济金融市场发生了深刻变革，金融体制改革不断推向深入，这与上世纪70年代国际银行业推进经营转型时期相似。
1；宏观调控政策一方面对传统的依靠高投入、高消耗、高排放换取工业增长的经济发展模式形成强烈冲击，使潜在信贷风险开始显现，另一方面也避免了经济的大起大落，优化了银行的外部经营环境，同时，在经历了宏观调控的考验之后，中小民营企业抗经济波动和市场风险的能力提高，其综合实力和信用度提升，为银行法人客户结构调整优化提供了契机。国有商业银行必须积极适应宏观调控后的新变化，通过调整经营模式和增长方式，在国家加快高新技术产业培育、促进产业结构优化、推进中小企业发展的潮流中赢得新一轮发展机会。
2.随着我国经济持续发展，个人财富明显增长，零售业务的重要性日益凸现。2005年，中国人均GDP接近1700美元，城镇居民人均可支配收入达1280美元。个人余融资源丰富，抓住零售业务市场，就意味着抓住了一个新的增长点和巨大的盈利机会。对消费者日益提高的金融服务需求做出准确反应，不断研发和推出满足富裕客户要求的理财业务和满足大众客户要求的零售业务，将成为未来一段时间衡量一家银行金融服务能力的主要标准，并将扩大银行的盈利途径，提高利润水平。
3.金融脱媒化对银行业传统经营模式形成了冲击，积极延伸业务领域，有效衔接证券市场势在必行。我国目前直接融资比重还不高，到2004年直接融资与间接融资的比例仅为17.1：82.9，与国际上直接融资与间接融资比例3：7的水平相比，直接融资还有很大的发展空间。这一趋势目前已逐渐显现，金融市场投融资服务开始转向资本市场，特别是大型优质客户融资渠道逐渐增加，使得银行传统批发性业务扩展的难度越来越大。国有商业银行必须准确把握大势，积极研发和推出与资本市场衔接的产品，从而实现对新市场、新业务的有效“接盘”。
4.世界经济逐渐复苏，我国对外开放进—步扩大，为国有商业银行推进跨国经营提供了机遇，同时也对国有商业银行的全球化经营能力提出新挑战。2005年我国对外贸易总额达到1.4万亿美元，我国在世界货物贸易额中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我国引进外资也位居前列，国外直接投资连年增长使“两头在外”的外资企业逐步成为国有商业银行核心客户群之一。另一方面，中国企业“走出去”步伐也在不断加快，越来越多的企业开始在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际竞争与合作，对国内银行的全球金融服务能力提出了挑战，也为国有商业银行跨国经营提供了巨大发展机会。
5.防范和规避市场风险的压力日益加大，凭借原有的经营结构和盈利模式，不仅无法保持原有的盈利能力，而且可能累积风险。一方面我国利率市场化进程有不断加速的迹象，利率及其变动日益成为影响商业银行经营的主要因素。从国外商业银行的情况来看，其在转型期都经历了一个利率下降、利差明显缩小的过程。另一方面，汇率风险也在加大。2005年7月21日，人民银行改革了人民币汇率形成机制，改革后人民币汇率形成机制更加富有弹性，使商业银行的结售汇敞口头寸面临更大压力，结售汇收益将受到影响，商业银行控制汇率风险的压力加大。此外，近年来中国银行业流动性过剩的风险日益凸现，2005年金融系统的存贷差达到9.2万亿元，国有商业银行持有交易资产比重的提高和交易资产收益率不断走低，对其资金交易收益造成冲击。
6.各类市场主体竞相出招，金融市场竞争更加激烈，对国有商业银行提高综合经营能力提出了迫切要求。根据人世承诺，到2006年末，中国金融业将全面对外开放，同时国内各类非银行金融机构如证券公司、基金公司、保险公司、信托公司等也通过推进综合经营，尝试向银行业务渗透，抢占银行业务市场。对国有商业银行而言，虽然面临分业经营监管逐渐放松的良好时机，但由于长期分业经营，国有商业银行在产品储备、人才储备以及风险控制准备等方面都存在不足，只有全面推进经营转型，启动开展综合经营的系统工程，才能更好地应对来自国内外金融机构的竞争。
(二)经营转型是解决国有商业银行深层次问题的必然选择
1.资本约束的不断硬化使国有商业银行业务发展空间受到限制，迫切需要寻找到一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路。
目前，国有商业银行的传统业务发展模式正面临“两难”困境。一方面，如果任由信贷资产和其他风险资产保持较快速度的增长，则资本金消耗严重，虽然通过股改上市补充了资本金，但是规模快速扩张将继续占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降，而继续通过资本市场补充资本又受到市场波动周期、投资者意愿、市场发育程度等多方面因素的制约。另一方面，单纯以信贷资产作为主要盈利来源并不能有效提升银行的资本回报水平和投资价值。目前国有商业银行的盈利能力与国际先进银行相比仍有差距，2004年，四大国有商业银行平均资本回报率为13.34%，资产利润率为0.55%，均低于英国《银行家》杂志世界1000家银行19.86%和0.9%的平均水平。国有商业银行传统的以速度和规模为特征的业务发展模式在严格的资本约束下已经难以为继，突破资本困境最根本的出路在于调整经营战略及经营结构，走一条低资本消耗、低风险、高收益的发展道路(陈小宪，2004)。
2.盈利结构单一使得国有商业银行发展潜力受限，职能定位需要从融资中介向全面金融服务商转变。
目前国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。在中间业务方面，主要从事汇兑、等较低层次的业务，而一些技术含量高、投资回报高的投资业务、资金交易业务、资产证券化、投资银行业务及理财业务仍处于成长初期。经营范围和业务品种的狭窄最终反映到收入结构上(见表1)。
四家国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，利息收入占总收入的84%左右，而中间业务收入仅占9%左右，中间业务收入对营业收入的贡献与国际先进银行相比差距较大。
在倚重利息收入的盈利模式下，无论是贷款增长放缓还是利差收窄，都将直接危及经营安全和盈利获取，所以，国有商业银行亟待确立新的盈利模式，开拓新的盈利空间，建立一种多元化协调发展的收益增长格局。
3.经营效率普遍较低，推进业务架构和人力资源重新整合已成为当务之急。
经营效率是衡量一家银行好坏的重要指标。在经营效率上国有商业银行与其他金融市场主体差距较显著，尽管其经营规模、营业净收入等总量指标大多数领先，但是人均资产、人均营业净收入、人均拨备前利润等指标均低于四大商业银行以外的其他国内股份制银行，与国际大银行相比差距更大。以中国工商银行为例，2005年上半年工商银行人均总资产是汇丰控股的35.7%、花旗集团的40.1%、德意志银行的11.4%；人均营业净收入是汇丰控股的20%、花旗集团的16%、德意志银行的20%。
国有商业银行效率低的根本原因是在向现代商业银行转型的过程中继承了专业银行体制下的沉重历史包袱，以及受金字塔型组织架构的制约导致系统资源整合能力薄弱，具体表现在以下几个方面：在组织架构方面，采取“条块结合，以条为主”的金字塔型结构，管理层次过多，报告链和决策链过长，营运和管理效率低下；在机构管理方面，行际间发展不平衡，部分低效亏损机构严重销蚀了全行的经营发展成果；在人员管理方面，一方面存在大量冗员和单一技能员工，另一方面激励约束机制比较僵化，人才外流的冲击非常突出；在营销模式方面，尚未形成适应市场、富有活力的营销服务机制，高端客户识别、价值评估、客户关系管理及差异化服务的水平较低，降低了客户满意度。
综上所述，国有商业银行经营效率低下是粗放型经营管理模式的必然结果，如果不在经营转型上下工夫，提高效率就将成为一句空话。
三、商业银行经营转型的内在含义、主要内容和实施策略
(一)商业银行经营转型的内在含义与主要内容
当前在金融界讨论的经营转型与经济转型在概念是根本不同的。所谓经济转型，是指由计划经济体制向市场经济体制的转变，金融界讨论的经营转型，是经营模式和增长方式的转变。从经济学的角度看，经营模式和增长方式是指推动经济组织产出和价值增长的各种生产要素投入及其组合的方式，其实质是指依赖什么要素，借助什么手段，通过什么途径，怎样实现产出和价值的增长。从内涵上看，按照科学发展观的要求，经营转型的方向就是要彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。经营转型所要达到的效果，不仅仅是总量的增长，而是在此基础上达到经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人才的合理匹配。转变经营模式和增长方式涉及经营管理的方方面面，涵盖了法人治理、业务结构、财务结构，甚至包括组织结构、管理流程、业务流程的根本性变革，是一个很大的转变。优化结构是转型的核心；包括客户结构、业务结构、产品结构、收入结构、组织结构、人员结构等。完善机制是转型的关键，要充分运用机制的力量去推动转型，不仅要研究单个机制的完善，还要研究机制之间的相互推动，即机制链的问题。控制风险是转型的根本，转型的进度和深度必须建立在风险可控的基础之上。金融,银行-[飞诺网]
所以，商业银行经营转型应包括：
1.结构优化，由单一的传统银行业务结构转向综合的现代金融业务结构。业务结构由公司业务主导转向公司业务与零售业务、中间业务并重，其中零售业务逐步由存款为主的被动型负债业务转向负债业务、增值型个人理财、效益型个人信贷业务并重，培育核心业务，打造核心优势业务，增强持续发展能力。在客户结构上，逐步改变片面偏向大户的策略，应该以效益为中心，重视中小企业，个人客户，重视发展个人中高端客户。在资产结构上，应该以经济资本为导向配置风险资产。在收入结构上，应该由利差收入为主转向利差收入与非利差收入均衡协调(中国工商银行，2005)。
2.资源优化，实现内部管理成本的最小化和经营效用的最大化。在服务渠道方面，以现代科技为支撑，大力发展低成本业务分销方式，如网上银行、电话银行、自助银行等。在业务领域上，明确国际化发展战略，在全球范围内寻找客户和业务资源。在组织机构和人力资源管理上，一方面再造业务流程和组织架构，加强网点布局和功能管理，优化人力资源和网点资源配置，提高经营效率，另一方面，围绕组织架构调整和核心业务的培育，精简机构和冗员，推动银行“瘦身”，降低经营费用。
3.内控优化，实现银行在各种市场条件下的安全运营。适应业务品种、经营范围和盈利来源的多元化，将风险管理范围扩大到信贷资产、交易资产、投资资产以及信用风险、市场风险和操作风险领域，以最小的风险成本换取最大的经营效益。
(二)商业银行经营转型的实施策略
为确保国有商业银行经营转型目标的实现，当前应该重点采取以下策略：
1.理念转型：树立科学的发展观。国有商业银行原来是计划经济体制下的国家专业银行，现在正向现代商业银行转型，在转型过程中，首要和根本的是观念转变，就是要进一步树立符合现代商业银行发展规律的经营管理理念，以更好地适应新形势下银行经营发展的需要。
(1)要树立资本约束观。因此，国有商业银行要改变单一的以存款和贷款为中心的经营模式，彻底杜绝“速度情结”与“规模冲动”，强化资本约束，摆脱片面、盲目规模扩张的惯性思维和经营取向，在风险可控的基础上将效益的同步甚至更快增长作为规模扩张的前提。
(2)要树立长期绩效观。经营转型的根本目的是市值的长期稳定增值。只有有效控制全部风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等成本因素，短期回报和长期盈利才可能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。因此，商业银行每做一项业务都要考虑承担了多少风险，付出了多少成本，得到了多少收益，必须切实强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，围绕以RAROC和EVA为核心指标的评价考核体系，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和可持续化。
(3)要树立协调发展观。经营结构调整优化是经营转型的重要内容。不同的经营结构产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。包括产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构将直接影响风险的计量和经济资本的占用，而人力资源结构、财务资源结构和网点结构又通过影响业务结构而影响经济资本的占用和回报水平。因此，结构调整将成为今后贯穿国有商业银行全部经营管理活动的一条主线。
(4)要树立现代服务观；在服务理念上，要突出为客户创造价值，并将这一理念体现在实际工作中，在产品设计、服务流程、组织架构上处处以增加客户利益、提高客户满意度为出发点。在服务意识上，要突出主动服务和整体服务，建立统一价值取向和利益机制基础上的联动体系，提高联动服务客户的自觉性和整体竞争力。在服务体系上，要突出差别化服务，通过深入挖掘客户内在需求并有针对性地提供“超值”、“增值”服务，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。在服务手段上，要突出综合服务渠道，加大分销渠道的规划和整合，突出综合性精品营业机构、电子银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。在服务目的上要突出提高效益，对原有相对单一的服务进行整合归并，由单一产品的分散营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变，由单个账户的分散管理和价值估算向以客户为中心整合账户价值转变。
2.业务转型：实现业务增长方式的转变。业务转型的实质是结合自身发展实际，推进银行业务和盈利渠道的多元化，最终实现从传统的融资中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。当前业务转型的重点是要由单纯的存贷款业务向多元化、综合化方向发展，突出业务发展重点，提高结构优化和配置效率，提升可持续发展能力。
(1)建设全能银行。为了应对资本市场发展、资金脱媒化、传统存贷款业务收益增长放缓以及外资全能银行的竞争等一系列挑战，国有商业银行必须选择全能银行的发展道路。建设全能银行，可采取与国外专业的证券、保险、信托、期货、咨询公司合资成立专门机构的模式，也可以采取并购的模式，逐渐突破国内银行混业经营的政策障碍、技术障碍，不断延伸服务领域，全方位为客户提供金融服务。
(2)建设网上银行。当前的重点一是要完善网上银行功能，使其基本能够替代网点服务甚至优于网点服务，实现客户网上账户与消费支付相结合；二是要转变网上银行营销方式，变客户自我选择服务为银行主动赠送服务；三是要体现出网上银行无地域服务的优势，取消地域收费；四是完善网上银行绩效评价模式。
(3)建设零售银行。零售银行业务是国际大银行重点发展的核心业务和利润稳定器，国有商业银行应更加明确地把发展零售银行业务作为经营转型的战略重点，形成批发和零售业务并重的经营格局。
(4)建设信贷银行。一是要不断完善符合市场发展要求的信贷政策体系，特别是要大力推进区域分类信贷政策，提高重点区域的信贷市场竞争能力。二是要顺应经济转型以推进信贷经营转型，大力推进中小企业银行建设。三是改进信贷管理机制，改造流动资金贷款体系，以富有竞争力的新型融资产品替代原有的流动资金贷款。
(5)建设跨国银行。建设跨国银行的主要目标是推动全球一体化经营，实现全球范围内的资源优化配置，促进国有商业银行向国际化的现代商业银行转型。
3.流程转型：建立扁平化、业务线的组织架构。合理把握流程再造的幅度、广度和深度，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。
(1)推进组织机构重组。一是实施机构网点区域重组。二是推进机构扁平化改革，目标是建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。
(2)转变业务营销模式，提高营销服务效率。一是明确分层营销职责，提升营销层次。按照“哪一级审批，哪一级管理，哪一级营销”的原则改造营销流程，缩短审批环节，提高业务效率，在此基础上，实行营销业务线管理。二是整合营销队伍，将支行层面的公司营销客户经理和个人营销客户经理整合，重点培养客户经理维护高中端客户的能力，实行一个口子对外。三是实行信贷内外部业务的前后台分离。
(3)改进网点管理，提高网点资源的配置和服务效率。一是坚持成本效益原则，撤并低效网点，集中有限资源发展优势区域网点，做到减量增效。二是加大网点综合化改造力度，推进网点经营转型。突破传统网点管理模式，把网点整合为多渠道销售中心，为客户提供一站式、全方位的金融服务。三是发挥物理网点与虚拟网点的协同效应。
(4)推进业务流程和管理流程的再造。按照“前后台分离，前台延伸、后台集中”的思路，对原来层层递延、分散处理的业务流程进行重组，逐步形成二级分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”为原则，凡是可以集中在后台处理的业务不放到前台处理，凡是能够集中的业务不分散处理，改变原有传统的业务处理方法，改造业务流程和管理流程。
4.管理转型：建立符合现代商业银行要求的管理机制。商业银行应适应新的经营环境和监管要求，加快推进现代商业银行各项管理机制建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升商业银行经营管理能力和市场竞争力。
(1)建立资本管理体制。国有商业银行应推行以经济资本预算管理为核心的综合经营计划管理模式，建立以经济资本为核心的风险和效益约束机制。一是强化经济资本的约束，根据业务线或地区资产组合的风险大小科学配置经济资本，强化分支机构资本占用成本和资本回报的经营理念，使资本管理贯彻到经营管理的全过程。二是实行风险限额管理，确定在经济资本约束下银行风险回报最大化的各类信贷组合风险总量和总体信贷风险总量，建立适应银行信贷风险管理需要的信贷组合和信贷结构框架，同时以经济资本管理引导资产结构调整。三是以经济资本管理突出区域战略导向，对资产质量好、资产回报率高、金融资源丰富、信贷风险相对小的地区配置更多包括经济资本在内的经营资源，促使其更快发展，提高整体资本回报水平。四是加强对各类组合资产RAROC的动态监测，对RAROC指标恶化的组合资产及时采取措施，实现整体信贷结构优化的动态调整，力求在可承受的风险范围内实现收益的最大化。
(2)建立全面风险管理体制。当前全面风险管理体系建设的重点，一是建立全面风险管理组织架构，在总行决策层面，将现有风险管理决策部门的职能重新整合，设置统一的风险管理委员会和审计委员会。二是建立全面风险管理流程体系。商业银行应根据风险偏好、风险容忍度和风险管理政策，梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，将风险管理政策、程序和规章制度手册化、流程化，并针对不同的风险类别引入差别化的风险识别技术和风险识别工具，提高风险控制和风险处置能力。三是加快形成覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制。加快研究制定合规管理政策，包括声誉风险、法律风险、诉讼风险、制裁风险及操作风险在内的主要风险控制内容以及内控管理的组织机构、合规职责、职责定位、资源配置、内控文化等方面内容，作为银行内控合规管理的纲领性文件。建立适合我国商业银行特点的内控管理组织，确保内控合规职能的有效履行。
银行网点转型工作总结范文4
关键词：商业银行；银行营业网点；转型；哈尔滨银行
中图分类号：F83 文献标识码：A
原标题：商业银行网点转型问题研究――以哈尔滨银行辽宁省网点为例
收录日期：2016年12月26日
伴随着近年来的经济复苏和信息科技的飞速发展，我国的金融业市场也逐渐实现了全面的开放，加之各种金融中介机构如雨后春笋般迅速地发展，商业银行之间的行业竞争也随之演变得愈来愈剧烈。作为商业银行的前端“触角”、发展的前沿阵地，营业网点对商业银行的发展起着举足轻重的作用。虽然近年来随着互联网金融的兴起，传统的网点已经多多少少的不如当年景气，尽管如此，传统物理网点仍是银行业不可替代的分销渠道，尤其对于复杂的零售产品的销售，物理网点的地位不可取代。随着金融产品和服务复杂性的不断提升，银行理财产品的种类急剧增加，复杂的交易程序更强烈的要求商业银行提供高质量、更加人性化的“面对面”的金融服务。
但是现在我国的商业银行普遍由于经济体制、市场状态以及自身不成熟等种种原因而不能成功地将其旗下的营业网点优势很好的转化为在市场上的竞争优势。许多网点存在重复的布局，缺乏统筹规划，导致了许多网点的盈利效率低下，难以满足业务市场的需求。因此，本文选取辽宁省的一家商业银行――哈尔滨银行作为研究对象，全面研究银行网点管理、改造理论，在提高客户价值贡献度的基础上不断改善网点效能，从而达到提升商业银行核心竞争力。
一、哈尔滨银行在辽宁省网点现状
随着金融体制改革的不断深化，国内银行业发展速度迅猛。哈尔滨银行也没能例外。哈尔滨银行辽宁省分行的网点的网均税前利润仅为哈尔滨银行全国网点利润的48.3%，在全国的哈尔滨银行网点内排名第14位，这一参数相较哈尔滨银行全国平均水平51.7%而言略低；其网点贷款贡献率27.7%，系统内排名第12位。从几个存款业务的指标来看，哈尔滨银行辽宁省分行的网点对私存款占比83.7%，系统内排名倒数第12位，网点对公存款占比42.8%，系统内排倒数第12位；网均个人客户数不足0.5万户，系统内排名倒数第7位；网均对公客户数47户，在哈尔滨银行系统内排名倒数第8位。
上述关于哈尔滨银行辽宁省分行的营业网点的营业参数都清楚地表明作为一个毗邻总行大省的分支机构及其下属营业网点，哈尔滨银行辽宁省分行的网点效能情况在其系统内是比较落后的，网点效能低下已经成为无可辩驳的事实。哈尔滨银行辽宁省分行低效率的网点过多，同时其市场竞争力和对于利润的贡献度不够充足，这一负面影响已经成为阻碍哈尔滨银行在辽宁省金融市场发展的一个关键性因素。
二、哈尔滨银行辽宁省分行网点现存的主要问题及其成因
（一）未能真正做到以客户为中心。由于网点定位和对人员定位的认识存在不足，哈尔滨银行辽宁省分行网点在空间布局、服务体系、业务流程等方面更多的是从自身角度出发进行安排的，没能很好的做到以客户为中心。网点附带设备的功能大多是以智能化业务流程为目的而设置的，没有能够很好的基于网点的实际情况进行服务体系的拟定。甚至有一些网点为了对其工作人员的工作空间与客户的活动空间比例进行合理设定，发生了不少在进行业务流程改造后出现封闭式高柜客户排队现象的营业网点，以及开放式低柜和自助服务区客户稀少的局面。此外，哈尔滨银行辽宁省分行网点的业务流程和要求比较地繁琐复杂，业务处理过程一旦复杂、环节多、授权频繁、监控监督多，网点员工的精力就非常容易被这些条条框框限制，导致其无暇顾及客户的体验和感受，这种现象极易引发客户与网点工作人员之间的矛盾，^而造成客户不满、业务服务流程不畅等负面问题。
（二）网点定位单一且产品种类少。近年来，商业银行自身所创造和开发的创新产品大部分都是“照抄”国外的产品或者说对同业进行“山寨”得来的，真正具有自身特色的创新型产品少。这一问题也不可避免的出现在了哈尔滨银行辽宁省分行上。这种大量的照搬照抄导致了现在商业银行产品的同质化现象、缺乏独特性，进而使得银行的网点在与同行竞争的时候缺乏一种自己的核心产品。不仅如此，这种照搬的做法还在一定程度上挤压了同行的市场空间，形成了不良的同业竞争，损失客户信心。这些问题都导致了哈尔滨银行辽宁省分行网点在占有着较多资源却无法贡献更多的利润。
此外，作为物理性的网点，哈尔滨银行辽宁省分行网点的功能定位也比较单一，跟大多数的银行营业网点的主要业务一样，都是以一般存储、贷款的结算交易业务为主，而很少对银行所在地区的不同客户群体的不同需求层次进行有针对性的业务范围设置，并且在多年的发展历程中，其营业业务种类没有出现太大的变化，都是一些比较偏于大众化的业务经营模式，没有很好的结合地域发展情况开发新的产品和金融业务，不具有很显著突出特色的网点经营业务。这也是哈尔滨银行辽宁省分行网点难以具备市场竞争力的因素之一。
（三）网点布局不合理，缺乏统筹规划。商业银行的营业网点作为其正常运营业务、产品销售以及提供金融服务的重要物理途径和前沿阵地，以及商业银行赚取利润的重要窗口，其布局规划的合理与否，将会直接影响商业银行的利润获取以及经营管理的方案。除了上述两点之外，哈尔滨银行辽宁省分行的决策层在过去的建设历程中对其营业网点布局缺乏整体统一规划也是现在网点出现问题的重要原因之一，这是由于过去的布局者缺乏发展性的眼光，网点布局未跟随城市发展、扩建的脚步，同时也未能够与周边经济资源协调一致等因素导致的。辽宁省营口市2015年GDP名列辽宁省第4位，而哈尔滨银行辽宁省分行在该市的网点数量却位居第7位；本溪市2015年人均GDP排在辽宁省第8位，而其网点数量却排名第5位，这种现象还有几例子。上述数据对比出现的明显反差恰恰说明哈尔滨银行辽宁省分行网点布局与经济发展不一致，网点的布局存在不合理的地方。
三、哈尔滨银行辽宁省分行网点转型建议
（一）化网点服务流程
1、完善业务预处理。在这个全民联网的时代，完善电子渠道预约以及预处理方式、扩大预约预处理业务范围、节省业务办理时间、优化客户及业务柜员的办理和工作体验，借助互联网平台充分地发挥好线上线下协同优势。通过扩展客户自助填单业务的支持范围，系统自动支持客户信息的一次录入，全渠道信息共享功能，进一步强化网点业务的预处理能力，从而有效地减少客户在业务处理时的信息重复填写和柜员的手工录入。建立多渠道化的业务受理平台，加快现有的业务规章制度和流程向在线操作模式的改造，提高商业银行主要业务的自动化处理能力；完善各产品系统信息记录、抓取及展现功能，支持客户通过多种渠道查询交易进程及处理结果。
2、改进网点销售服务流程。随着信息技术的发展，商业银行的网点已经不单单只是像传统银行网点一样仅负责办理一般的转、存、贷业务，而是要承载更多的销售及服务功能。要标准化销售和服务的流程，哈尔滨银行辽宁省分行首先要把对网点的运营观念从“以产品为中心”转化为“以客户为中心”，根据网点客户的不同业务需求，以不同领域的业务服务人员来对客户进行有针对性的产品营销和关系的维护；其次，为了更加有效率的处理客户的需求，可以在经费条件允许的前提下结合当今的信息科学技术，积极为每一位客户配备详尽的数字档案，用大数据、数据挖掘等技术充分分析客户需求，从而在更有效的处理客户需求的同时，还能挖掘潜在的客户需求。此外，在利用科技的同时，更应当完善每一位网点服务人员的业务服务意识，充分发挥每个岗位的服务手段和营销能力，实现不同的业务服务体系之间的相互串联和照应，使金融业务办理的过程成为一条为客户带来专业且流畅的服务体验的流水线。
（二）多元化网点的功能及产品
1、丰富网点的功能。随着互联网金融的不断发展，同业的竞争也越来越激烈，许多商业银行网点选择以智能化为转型的对象，通过智能网点改造来提升客户体验感。比如，上海银行在西单的一家智能银行网点正式开业，具有智能终端、智能打印机等功能的自助机共有40多台，覆盖了30余种的金融服务内容。智能设施的应用减轻了银行柜台的服务压力，客户体验感好、满意度高，在削减了人力资源消耗的同时也提升了网点的服务效率，大大减少了客户的排队等待时间。哈尔滨银行辽宁省分行的网点也可以在资金条件允许下，开放一些智能化网点试点，在客户反响良好后，再逐渐进行普及。
除此之外，虽然互联网金融的快速发展对传统银行网点产生了较大的影响，但是短期内还是取代不了银行网点的地位。网点不仅是银行开展产品营销的主要阵地，也是银行开展运营、完善客户体验的服务平台，能完成许多客户在网上体验不到的服务效果。所以哈尔滨银行辽宁省网点应当尽快的转变观念，不再满足于过去流程化的服务形式，进而追求高质量的多元化服务，商业银行之间的竞争不应该只注重于产品数量，而应该着眼于质量的改善。应该从提升客户体验，提高服务效率入手进行网点转型，给客户们提供更多的个性化服务，从而在提高客户对网点服务的满意和信赖程度的同时，也能营造出哈尔滨银行良好的企业形象。
2、配合总行开发新型金融产品。作为互联网金融时代下的商业银行，哈尔滨银行的辽宁省网点应积极配合总行建立起基于网络平台移动互联商务与物理网点互相紧密地结合的渠道体系，提高金融服务的质量和品质，通过线上线下双渠道模式为客户提供一站式、全方位、全天候、无盲点的金融服务。另外，由于哈尔滨银行自身受商业银行体制所限，其设置的存款利率相对较低，相反其自身产品的赎回或者购买的限制都相对较高，这种没有良好体验的金融服务会使用户的体验感受较差，进而影响银行自身的信誉和核心用户的数量。所以，适当提高一些存款的利率，降低一下理财产品的购买条件，拓展基金业务以提高理财产品的收益率，制定便捷的理财产品赎回手续制度来改善现状。
（三）优化网点布局。营业网点的选址布局问题是进行商业银行网点转型的基础性问题，也是网点转型工作能否有效推进的最为重要的前提。对商业银行物理网点的布局调整，要遵循“有增有减，按需配置”的基本原则，换言之，就是增设和取缔网点要根据实际的需求来进行安排。一方面区域位置好的网点，有需求的要进行标准化改造，扩大网点的覆盖规模，更有利于实现功能分区的规划；另一方面对于外部环境不利于发展、区域位置不理想或影响面积过小的网点，要对其进行及时的迁址或撤并处理。如果要新设立网点的选址布局，要有发展的眼光，重点关注新兴综合体、多功能高档社区等发展潜力大的区域，比如金融城、IT产业园等，这样就能极大地方便网点进行批量化的商圈营销；最后，要结合先进的算法技术，分析辽宁省各个城市内不同区域的金融需求，从而实现更加科学、便捷的网点布局。
除了对网点进行合理的选址、增设、合并、撤除等优化布局手段外，营业网点自身的面积也需要得到充分的考虑，既要避免建成只有柜台的“储蓄所”，也要避免空间过度被闲置，以及随之而来的资源浪费。总体的标准，是要能实现基本的功能分区，满足业务发展的需要。
主要参考文献：
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银行网点转型工作总结范文5
关键词:商业银行;数字化转型;重点分析;路径分析
随着近年来金融环境的不断转变，金融市场的优化已经成为现代经济体系的必需。无论是国内还是国外，银行业的竞争也在逐渐剧烈，而营销产品的数字化转型成了现代我国商业银行发展的主要方向。商业银行在运行过程中需要不断对自身的营销产品进行数字化转型，这样才能使更多的客户参与到投资中，这样有助于帮助银行应对市场上存在的各种竞争，使银行的核心地位得到提升。但值得注意的是，商业银行以及营销产品，在数字化转型与实践过程中，各种金融风险事件也与日俱增，尤其是营销产品在数字化转型时需要面对现代社会中的各种新环境，所以产生了各种新的风险，而如何对营销产品的数字化转型风险进行有效的规避与预防，是现代金融研究人员的主要研究课题。文章中简单分析了商业银行的风险监管体系，并探讨了如何在内部开展相应的约束机制，旨在为我国商业银行开展数字化转型提供帮助。数字化转型是现代商业银行在激烈的市场竞争中想要保持稳定的主要方式，而随着近年来经济的不断发展，诸多商业银行也在对自身运行的关键模式和环境进行改革，其主要目的是通过现代化的融资保险改革使金融渠道得到进一步的拓展，帮助相关工作人员解决融资困难、融资昂贵的问题，使我国的城乡经济能够更为稳固的结合。以电子商务为平台的各种现代通信技术，在目前市场上得到了较为广泛的应用，并且融资方式和优化组合都为营销产品的数字化转型打下了更为坚实的基础。我国商业银行开展的各种金融业务也在现代的社会环境中得到了进一步的发展，不同的营销产品也趋向于复杂化和多样化，但总体来说出现的金融风险依旧未得到有效的控制，所以营销产品在数字化转型过程中，不仅需要重视其经济收益，还需要重视金融风险产生的影响以及金融风险的扩散。商业银行在开展管理时，就需要意识到风险管理的重要性，并根据实际状况做好风险管控，这样才能使商业银行得到更为稳定的发展。
一、商业银行数字化转型的重点与路径现状概述
数字化银行的转变，主要是一种建立在现代网络环境下的新型发展方向，其主要转型方向是我国的商业银行，在进行一系列的业务活动时，逐渐通过手机或者网络等移动终端来开展金融服务。而在近年来移动设备在互联网发展的状况下得到了极大的普及。移动支付以及移动银行在目前的市场上应用极为广泛，大数据和人工智能等新兴技术呈现快速迭代和发展的趋势，所以在这样的背景下，银行所推出的各种金融产品的整体概念也较为复杂。而股份制商业银行在发展过程中具有全面数字化发展的特点，具有极为良好的发展前景以及发展方向，相关工作人员需要意识到我国目前商业银行数字化转型的主要问题，并且对其进行进一步的优化，通过这种方式才能使商业银行的数字化转型呈现快速且稳定的发展。无论是银行信息化还是银行电子化，或是现代化的移动金融等概念，背后涉及的不仅仅是工作人员的努力，更与我国的经济环境和社会环境有较为密切的关联。业务和机理的重建，能够贯穿于银行数字化发展的整体过程，究其根本原因都是应用先进的信息技术来进行，银行的效果优化和全面改进，其中涉及的内容较为复杂，相关工作人员需要了解我国目前存在的商业银行数字化转型的趋势，实行有效的管理。这种方式能够使我国的整体银行发展呈现快速稳定的趋势，究其根本都是将现代化的新型科技应用于其中，借此使我国的银行业呈现快速发展的趋势。银行的数字化转型，在现代社会的发展背景下，呈现稳定有效的趋势，银行的数字化转型受到我国乃至社会中各个机构的广泛关注，例如IBM认为银行在进行数字化的战略转型时，涉及的内容，包括数字化的能力、成熟度以及全渠道经营策略等多项内容，相关工作人员在进行经营和优化时，需要对服务流程以及银行组织等多个方向进行全面的反思，并且对其进行有效的精简和处理，这样才能使银行的数字化转型更为成功。综合来看，我国目前相关工作人员对于银行的数字化转型呈现乐观的态度，并且越来越多的工作人员对这项工作有着极高的重视度，但目前我国的银行数字化转型依旧在起步阶段，对此相关工作人员需要结合全球规律及本土特色做出相应的改变，确认将不同阶段的银行发展作为一项重要的内容开展工作，这样能够扎根于需求看待问题，使银行的数字化转型呈现快速且有效的发展。
二、商业银行数字化转型的重点与路径出现的问题
(一)客户角度。无论如何，商业银行在发展过程中的最终目标是现代化的银行，能够为客户提供更为良好的金融服务，更便捷的服务体验。从客户的角度进行分析后，确认银行进行有效的数字化转变，能够在一定程度上为客户提供更为良好的服务，提高业务的办理效率和速度。总的来说在现代社会不断发展的背景下，客户对于银行的信任度，相较于对于普通的商业公司来说明显更高，银行在先天优势的背景下，拥有着极为大量的客户群体，具有数字化转型的基本要素。但值得注意的是，我国在进行现代化的商业体系转型时，受到过于僵化的相关条款的约束，导致在为客户进行优质的服务时，还存在一系列的问题，其中的管理体系受到多种因素的影响，无法发挥其应有的效果。例如:我国的相关部门提出了需要进行金融供给侧的结构改革，其最主要的目的是对我国现代化的金融体系进行优化，涉及的整体服务较为明显。此外，在进入了数字化时代以后，我国存在的原有金融体系还存在一定的问题，可能无法与时代进行挂钩。正是因为在金融部门快速发展的背景下，我国呈现了一定的脱实向虚的情况，银行在进行金融服务时，受到实体部门客户的资源配置问题影响，其中存在着大量的流失状况，相关工作人员需要对其进行进一步的优化管理，这种现象可能会导致未来一代的客户需求无法得到有效的满足，鉴于此推动商业银行的数字化转型的关键，依旧是目前银行转型中存在的一系列问题，工作人员需要意识到在现展的背景下，客户的需求方向，使其能够更好地服务于现代的居民环境以及整体发展。(二)监管角度。银行业的发展受到了现代各个国家的广泛关注，尤其我们国家银行的重要性，更是不言而喻的。银行业涉及的内容也较为复杂，大量创新性的银行体系呈现监管边缘的特征，而大量的数字化活动在进行创新时并没有受到相关的监管约束。许多国家在进行监管活动的设置时，都自上而下地对某些银行的技术变革进行推广，譬如近年来我国兴起的开放式银行等这种经营体系对于国家的监管工作来说产生的影响较为复杂，我国相关部门需要对银行的改革和发展进行研究，并且对银行机构的服务智能进行不断的提升，这样能够使相应的管理体系更加具有包容性和活动性，缓解以往银行金融体系的脆弱状况，并且在进行银行的包容性优化时，工作人员还需要对其进行进一步的优化建设，这样才能使我国整体的金融体系呈现快速改革的趋势，使经济体系向技术应用型进行变革。由此来看，我国的整体数字化转型呈现出不同国家的发展特点，但也需要相关工作人员作出进一步的监督以及加强管理。
三、商业银行数字化转型的重点与路径对策
(一)提高了银行运营效率。在开展金融业务的管理时，将依托于互联网的大数据技术融入其中，商业银行可以针对最终的数据分析结果来对各种风险管理流程进行调整，一方面来说能够使商业银行的风险管理体系更加高效且合理的运行，另一方面还能使商业银行的管理工作得到不断的优化。可以针对大数据的最终分析结果对不同类型的产品进行集约化运营风险管控，这样能够及时对不同的管理条规进行调整，而一旦发现违规行为，则可立即对其进行处理，并且还能有助于相关工作人员识别违规操作中的各种商业风险，使风险处于可控的状态，并且不对市场秩序产生影响。在互联网大数据背景下，商业银行在运行过程中能够快速地找到不同行业以及社会中不同环境的数据关联性，而通过模型演算以及数据分析，则能够帮助相关工作人员了解数据变动的基本规律，商业银行在运行时可以根据数据的变动来对自身的风险管理体系进行调整。尤其是在商业银行内部，还需要建立完善的内部风险管理体系，需要商业银行的工作人员了解商业管理文化并尽可能在日常工作中将风险控制作为一项重要的管理内容，这样才能保证企业实施风险管理措施得到进一步的优化。除此之外，对于商业银行的高层管理人员来说，还需要做好风险管理文化建设，在内部制定完整的管理行为准则，并且营造良好的文化氛围，使银行内部形成一种具有风险意识的职业环境，这样能够使银行更为良好的防范各种金融风险，使银行的信息技术风控得到提升，更是为了避免风险的出现。在进行持续改进时，涉及的内容较为复杂，涉及的管理方向也不仅仅包含制度或者人员的管理，想要使商业银行的大数据处理能力得到进一步的增强，一方面来说需要建立完整的大数据信息收集体系，使商业银行在运行过程中获得良好的数据支持。在收集数据后，相关的软件能够对数据进行有效的分析和统计，这样才能使大数据展现其应有的价值。人才首先是第一要务，想要持续改进商业银行的大数据处理能力，就需要从人力资源的角度进行优化，首先需要尽可能招聘优秀的技术型人才和数据分析人才，主要对各种运营管理中的数据进行分析。除了人力资源以外，相关工作人员需要尽可能建立完整的数据分析数据库，使大数据在进入数据库后能够得到有效的调取。硬件是其中必不可少的一项设备，所以商业银行需要加强硬件的投入，这样能够使大数据的核心处理能力得到进一步的优化。值得注意的是，商业银行在进行数据分析时，总体的大数据分析是一个极为复杂的工作，所以想要保障大数据的核心处理能力得到有效的强化，商业银行的管理人员需要不断对银行的发展进行优化并建立良好的核心，使商业银行的发展呈现可持续的状态。(二)结构金融创新的推动，加快了金融市场脱媒。在进行金融服务的创新与推广时，市场的媒体脱离是一项十分重要的内容，而在以往开展金融业务的广告投放时较为粗放，但这种广告的投放方式总体来说缺乏针对性，相关工作人员不能了解客户的实际需求，导致广告的总体投放效率较低。而在大数据的发展背景下，我国的普通人群在日常生活中与社交网络有较为密切的连接，我国的社交网络在发展过程中已经形成了一个完善的体系和理念，社交网络主要包含现代化的抖音或者微博等多种软件，而在进行金融服务实体社交网络官方可以为商业银行提供关于用户浏览习惯的大数据结果，商业银行可以通过对结果进行分析，了解不同年龄段或者性别等基本因素的用户在进行社交网络的浏览时，对于金融服务的需求。而在确定了目标群体以后，商业银行可以通过投放专门广告的方式，来使目标用户群能够得到有效的广告推广宣传，这样能够在一定程度上使广告投放的质量得到提升。而工作人员想要使社交网络与商业银行的金融服务进行有机的融合，就需要了解我国目前的经济市场发展状况，了解哪些用户对于金融服务有较高的需求，这样才能使广告的投放更为精准，使商业银行能够全面的建立社交网络的应用平台。商业银行在进行大数据的处理时，需要从多个角度开展管理工作，而相关工作人员想要对数据进行有效的利用，也需要面对较多的困难，一方面来说，大数据的总体理论还存在摸索状态，如何将社交网络中繁杂的信息进行剔除，选择出相应的目标用户，是相关工作人员需要高度重视的一项内容。另一方面，大数据的安全性是商业银行的底线，数据的安全关乎银行的权威和客户的安全，如何加强大数据下的信息安全也是工作人员需要高度重视的一项内容。(三)突破了传统银行发展理念。在进行互联网技术以及新的科学技术的发展下，相关工作人员需要尽可能突破传统银行的发展理念，将新一代的技术和系统等多方面应用于其中，例如大数据和人工智能等系统，通过这些系统的综合应用，对整体的金融业态进行转变，银行的数字化转变意味着相关工作人员需要对自身的知识结构进行进一步的优化，并且还需要尽可能把握这一系列的新兴技术，通过对业务和市场的全面支持，能够形成市场的核心竞争力，进行进一步的发展。在目前的社会环境中，大型银行与小型银行产生资源的能力有所不同，而在进行技术的布局时，涉及不同的思路相关工作人员需要做好有效的技术应用和执行，并且将银行的发展进行进一步的提升，这样才有助于建立良好的发展背景，使我国银行突破传统的发展束缚，形成现代化的发展体系。
四、结语
商业银行的发展对于我国现代金融体系的建设来说至关重要，我国相关工作人员需要了解商业银行在发展过程中存在的问题，并且对其进行进一步的优化，这样才能使商业银行呈现快速发展的趋势，工作人员需要了解商业银行的整体发展误区，并且对其进行进一步的优化，借此使我国的商业银行实现成功的数字化转型。
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银行网点转型工作总结范文6
商业银行依靠单一信贷业务发展的经营模式将难以为继
一是世界经济进入“后危机”时代后,由于新能源和低碳经济等许多关键技术难题并没有真正得到解决,因此推动世界经济新一轮高速增长的动力不足,世界经济很可能进入一个低增长的时代,这必将影响中国经济发展。同时,中国经济还面临着结构调整的巨大压力,因此未来中国经济保持高速增长存在着较大的压力。而目前中国的经济增长模式还是信贷推动型模式,一旦经济放缓,信贷业务增长也将呈现同步放缓的势头。
二是金融脱媒时代的到来,更多的优质大型企业更倾向于通过股票、债券、资产证券化等低成本的直接融资方式来筹集资金。此外,多层次资本市场的发展使有潜力的小企业可以通过创业板获得资金支持,从而对商业银行的优质客户造成显著的双重冲击。
三是随着信息技术革命飞速发展,在一浪高过一浪的金融创新过程中,电子货币的出现对现行以纸币为核心的支付体系带来巨大冲击。网络技术使得交易双方空间距离的重要性已经越来越低,通过网络直接交易的系统成本也越来越低,在理论上任何一个网络技术公司都可以承担这一任务。传统银行将逐步丧失在资金来源方面的资本优势及资金运作方面的优势,这必将限制了传统商业银行信贷业务快速增长。
四是商业银行是我国货币政策传导的重要主体,中央银行可以运用存款准备金、再贴现、公开市场业务、基准利率、再贷款、信贷政策和汇率政策等多种货币政策工具,直接或间接影响商业银行的信贷扩张能力和投放节奏,调节货币供求以实现宏观经济调控目标。而所有这些举措都会从不同方向影响商业银行的经营规模和成本,尤其是实施收紧政策时会明显限制商业银行的信贷投放,影响商业银行“以量补价”策略的实施,制约商业银行靠利差增加收益。
从内部资源来看,资本是商业银行信贷业务发展的关键瓶颈。金融危机发生以来,银监会逐步提高了银行业的最低资本要求,并对核心资本补充和发行长期次级资本债务提出更高要求,资本充足率和核心资本充足率的标准实际上已经提高到10%和7%。从“后危机”时代国际银行业资本监管的趋势分析,我国银行资本监管标准的提高今后不但不会停止,还将继续加强。近年来,各商业银行的资本充足率和核心资本充足率都出现了下降。一方面,信贷超常规激增迅速稀释了商业银行的资本金。另一方面,由于利差逐步收窄,使得商业银行通过盈利留存补充资本的速度,远难匹配风险加权资产的增速,商业银行无法通过内源资本遏制资本充足率的进一步下降。此外,拨备覆盖率的提高也挤占资本金,使得补充资本充足率的资金受到挤占,进一步恶化了商业银行资本充足状况。
新的发展环境和自身资源都说明了信贷业务将逐步萎缩,一般银行存款对个人客户的吸引力下降。因此,商业银行不得不将视线转向新的盈利模式。
客户需求的变化为商业银行经营模式转型提供了可能
从企业角度看,一方面,未来总的发展趋势是直接融资远远快于间接融资的发展,债券发展的速度有可能会快得多,基金、保险也将得到迅速发展。金融市场的结构变化和快速发展催生了企业投资理财的多层次、综合化的金融需求。另一方面,跨国公司、大型集团化企业、政府部门需要借助银行的结算网络强化对资金的集约化管理;企业并购活动的增多,需要银行提供并购贷款、委托理财、财务顾问、资产管理等业务;中小企业的投融资和理财需求也日益高涨。因此,向企业客户提供一站式、综合化和差异化的金融解决方案已成为衡量银行核心竞争力的重要指标。
从居民角度看,随着近年来股市房市的不断攀升,居民追求财富的潘多拉魔盒已经打开,各类金融资产将进入一个比较快的发展阶段。截至到2008年底,我国居民储蓄余额已达到22万亿元人民币,可管理资产在100万美元的富裕阶层人士已经达到40多万人,掌握着全国上万亿美元的财富。据国际权威咨询机构预测,未来几年,这一财富的规模仍将保持13%以上的增长速度。到2015年,我国将拥有超过400多万个富裕家庭(家庭年收入超过25万元人民币的城市家庭),总数居全球第四。未来几年,尽管传统的银行储蓄仍将保持增长,但总体来看,居民对于个人金融资产的分布偏好正在从以储蓄为主,向储蓄、理财、保险、投资等多渠道转变。越来越多的银行储蓄存款将被各种理财产品所替代,特别是对于高收入的富裕阶层,其对财富管理金融服务业务的需求将呈现爆炸式增长。
目前我国商业银行业务经营模式状况及存在的问题
近几年来,我国银行业发生了巨大变化,经营转型向纵深发展。在业务结构上,不断加快从以公司业务为绝对主导向个人业务、小企业业务和中间业务倾斜。近年来,个人贷款发展迅速,余额已占到全部贷款的20%以上,个人中间业务中的理财、银行卡、结算、等业务平均年增长20%以上,尤其是信用卡交易金额连续几年增长超过100%。从客户结构上,面对国内飞速增长的小企业金融服务需求,国内多家商业银行也大力拓展该业务领域,加大政策倾斜和产品创新力度、积极探索专业化运营模式。在个人客户结构调整方面,利用数据库系统来细分客户并提供相应的金融服务,客户分层管理、分层营销、差异服务正在成为国内银行业的普遍做法。从收入来源来看,非利差收入占营业收入比重不断提高,中间业务收入来源日益多样化。在对公司中间业务方面,现金管理、对公理财产品销售、短期融资券承销、资产托管、企业年金、财务顾问等新型业务的收入快速提高。与此同时,国际国内结算、承兑、担保承诺等传统业务的收入也保持稳定的增长。在对私中间业务方面,银行卡、受托理财、保险、缴费、第三方支付、贵金属交易等产品的快速发展,保证了非利息收入来源的多元化和总量的持续增长。此外,商业银行的综合化经营审慎向前推进,国际化步伐正在加快。
然而,我们应该看到,我国商业银行仍存在诸多问题。一是盈利的信贷依存度依然偏高,非信贷依存度仍显不足,尽管2006〜2008年,全国银行业金融机构中间业务年均增长55.2%,但占总收入的比重依然徘徊于10%左右,这中间还不排除一些商业银行片面追求中间业务发展,将利息收入转化为非利息收入的可能。二是盈利模式仍然相对单一,利润综合调控能力有限。由于高度依赖信贷,因而在存贷款利差收窄和银行议价能力下降等不利因素下应对能力下降。特别是2009年。银行天量贷款并没有带来利润的大增,市场人士普遍预计,2009年银行业信贷以30%多的速度增长达到9.6万亿元,但在净息差大幅收窄以及2008年利润高基数的双重作用下,业绩普遍增速将放缓,“业绩无特别亮点”已成业界普遍预期。据业界预计,2009年上市银行平均净利润增幅在10%〜18%之间。三是管理的个人资产中大部分仍然是储蓄,目前,商业银行管理的个人资产中,储蓄占比超过80%,也显示了商业银行财富管理业务还处于萌芽阶段。四是商业银行综合经营的收入以及海外资产和收入占比依然较低,表明我国商业银行综合化、国际化还处于初级甚至起步阶段。
上述情况一方面说明,我国商业银行经营模式转型依然任重道远。究其原因,一方面,金融市场仍需培育,制约商业银行表外业务发展的法律、制度还需加以完善。另一方面,商业银行经营模式转型的体制机制亟待进行完善。我国商业银行仍然沿用“块块”的传统管理模式,考核依然采用综合考评制,考核项目繁多,尽管有“转型分值”,但分值不重,有些可以忽略,在这种架构和考核体制下,分行行长首要任务是抓“大分值”的传统信贷业务,更注重短期业绩,转型成为“长期的目标”被高高挂起。近年来,虽然许多银行成立了直营中心,但是这些中心基本上是产品研发或是管理为主的成本中心,不具体负责市场营销,核心客户和客户经理仍在分行。这种体制造成推动转型业务的“权、责、利”仍然在分行,只要分行缺乏动力,转型业务就很难真正开展。即使某些中心是“利润中心”,如私人银行中心、资金运作中心等,但往往在利益的分配上与分行的没有理顺,造成总行与分行“争利”现象,挫伤了分行的积极性和主动性,制约了业务的迅速发展。此外,在“块块”管理模式下,总行也难以驾驭注重短期利益,经营目标与总行相左的分行经营行为。
经营模式转型必须进行体制机制的配套改革
商业银行经营模式转型的实质是商业银行业务、利润和价值增长的各种经营要素投入及其组合方式的转型,是商业银行对外部资源,包括金融市场、业务领域、客户价值取向的转型;也是商业银行对内部资源,包括组织、财务、渠道、运行、人才等资源的配套调整和转型,以此来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和价值的增长。也就是说,外部环境是经营模式转型的先决条件,但内部资源配置是经营模式转型的基础,两者缺一不可。因此,我国商业银行经营模式转型不仅仅是确定业务发展方向或者是客户的定位,而是必须进行体制机制等适应性改革,进行组织以及资源的调整,否则是无法实现根本性的转型。
必须进行组织架构的调整。组织架构科学、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。科学有效的组织架构是确保商业银行管理效率的基础,是其实现短期经营目标和长期战略目标的保证。20世纪90年代以来,以客户为中心,专业化、协同性的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速,已经成为全球银行业组织架构的主流模式,这种模式有利地支撑了国际商业银行的经营模式转型。我国商业银行尽管也认识到条线经营管理的好处,也在进行局部的改良,但由于这种改良不是根本性的改变,必然产生“条”与“块”不可调和的矛盾,使改革陷入进退维谷的境地。因此,我国商业银行必须进行彻底体制机制改革,真正建立以客户为中心、从总行到分行自上而下的,以专业化、协同性的垂直型管理的组织架构。只有这样才能在组织上保证我国商业银行经营模式转型顺利进行。
需要进行渠道的调整和运行模式的改革。目前,我国商业银行的网点大多是操作型,注重操作的运行模式。网点是重要的营销服务渠道,但在现行运行模式下,一方面,公司业务、个人业务条线管理到网点层面无法分开,对网点也就无法进行专业化的管理,无法对网点员工进行专业的营销服务指导。另一方面,网点重操作,轻营销服务,网点面积大量被银行挤占,银行员工忙于处理居民开户、存取款、代买基金、理财产品和保险产品等业务,无暇真正了解客户的需求,难以对个人客户进行分层分类的服务,也就无法满足客户日益增长投资理财等金融服务的需求。因此,必须将网点运作方式进行改革,通过业务流程的再造和持续优化,将网点的操作性业务进行集中处理,使网点从操作型向服务型转变,将网点改造成仅仅受理业务,并为客户提供金融解决方案的窗口。大量的操作性业务通过ATM机、多媒体、网上银行等让客户自己操作完成。
要建立与经营模式转型相适应的考核激励机制。目前,我国商业银行考核激烈机制仍需进一步完善和改进。公司业务和个人业务的考核激励大同小异、非银行业务套用银行业务的考核激励机制,适应个人业务、非银行业务的考核激励机制缺乏,挫伤了从事转型业务员工的积极性。因此,建立和完善市场化、商业化,按照业务特性的差异化的考核激烈机制是实现转型的重要手段。
建立和完善以利益驱动的部门间合作机制是经营模式转型不可或缺的重要方面。随着金融市场的不断发展,客户的金融需求正在发生深刻的变化,正在向多功能、综合化和个性化方向发展。这些变化必然涉及到银行内部成员之间以及前台条线之间、分支机构之间的联动,特别是产品开发的协作机制。目前,内部成员之间的协作关系大多通过行政进行协调,成本高、效率低、成功率低,无法满足快速变化市场的需要以及成本集约的要求。因此,必须建立交叉销售和联合联动有效的、系统性的机制保障,改变目前仍然沿用的以行政为主导的利益协调机制状况,建立利益共享、风险共担的部门之间的协作机制。
