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医院战略规划范文1
关键词:人力资源;战略规划;意义
中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2011)07-0042-01
在激烈的市场竞争中,企业为了寻求发展,需要从企业的外部环境和条件出发,根据企业自身的实际情况,在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上,制定出切实可行的总体发展战略,并根据主客观条件的变化,对战略目标和战略措施进行必要的适时调整,才能登高望远,把握战略全局,充分发挥企业的竞争优势。从企业战略管理的不同层次上看,企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、财务管理等战略构成的。在这些战略中,人力资源管理战略是核心战略。
人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下,劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中,人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务,而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位,将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此,人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。
当前,人力资源战略规划受到企业家的普遍关注,成为企业发展的热点和焦点问题。原因是,首先世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的挑战和压力,迫使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来。其次企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作,需要明确地指出战略的重点是什么。企业的决策者必须懂得全局的规律性东西,学会指导和把握全局,才能有效地指导各个阶段的局部性工作。最后,现代企业除了受到外部环境的压力,还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别是当涉及企业发展的重大战略问题时,企业不可能超越现有物资资料的占有情况,也不可能超越现有的财务实力和人力资源现状,盲目地做出某种超现实的设想。
因此,从上述实行人力资源战略规划的原因可以看出,人力资源战略规划具有势在必行的重要意义:
第一,有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点,即明确哪一项工作是真正值得投入,需要密切关注的。
第二,有利于界定人力资源的生存环境和活动空间,企业的管理可以分成内外两部分,对内管理的目的是如何在现有的组织架构下,获得生产和工作活动的高效化;对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间。人力资源战略不仅要重视前者,更多的是考量后者。事实证明,很多企业的成功并不完全是靠高水准的内部管理,而是使企业保持了人才竞争的优势,因此,它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
第三,有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之间相互制约、相互影响、相互作用,在企业价值链的运行中发挥着积极的主导作用。但是这种主导作用的正常发挥,有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。企业必须根据人力资源战略的要求,对一定时期内的工作重点以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定,才能使人力资源职能部门明确工作目标,把握正确的工作方向。
第四,有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略规划核心是从全局发展的要求出发,着眼于企业人力资源的未来,从而增强和保持人力资源竞争的优势。
医院战略规划范文2
平衡计分卡体系是当今世界最成熟的战略管理工具，是对传统的单一财务指标衡量的完善补充，也是强化医院整体战略执行力的有效管理工具。在应用平衡计分卡实施医院财务战略的过程中，需要在财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面组织相关目标，衡量财务战略的实施及执行能否有效改善医院的经营成果。医院平衡计分卡在财务层面的业绩指标能够反映医院的财务战略和实施是否可以有效改善医院的盈利状况，医院财务目标的设置通常跟其盈利能力有关系，一般来讲相应的衡量指标有营业收入、经济增加值以及资本报酬率等，或者是营业额的提高以及现金流量的提升等。
二、非营利医院财务战略目标及规划分析
非营利医院在制定财务战略时需要结合医院实际情况，将战略从两个层面进行合理规划，即确定医院的财务战略目标并科学编制医院战略规划。这两个层面并不是独立的，两者在诸多方面都存在着关联，相互影响、相互制约。一方面医院的财务战略目标是单位实现科学的财务战略规划、制定并有效实施财务战略的重要前提和保障，另一方面科学合理的财务战略规划也是医院组织和实现财务战略目标的重要保证。因此，在非营利医院的实际管理过程中，需要将财务战略目标跟财务战略规划有效结合，财务战略的目标和规划需要有效结合医院的实际发展需要和发展阶段，明确医院在运营过程中的市场风险、技术风险以及市场需求等关键因素，做到战略规划的切实有效，保证医院的长期、中期及短期财务战略规划都能满足医院的实际管理要求。
三、非营利医院实施财务战略实施要点
（一）医院财务战略思维应当积极适应非营利医院管理体制
科学合理的财务战略不仅仅是对于战略规划者及战略实施者的要求，同时也是财务战略决策者的要求。基于此，医院的财务战略应当积极结合医院实际和管理要求，实现财务战略思维在管理模式及思维定位上与医院体制相协调，围绕医院发展目标、职能需要以及总的战略目标来实施和规划，避免医院的财务战略目标与实际情况相脱轨。
（二）医院的财务管理职能也应当积极适应财务战略管理的要求
对医院来讲，财务管理战略是医院日常管理和运营的指南及行动纲领，管理层在实施财务管理战略时应当积极运用理性思维科学规划及设计医院未来的财务发展方向、发展目标、发展途径及发展策略等。当前情况下，大多数医院的财务管理工作及职能仍然在日常的会计核算及理财等方面停留，因此医院财务所提供的信息在科学性、全面性及有效性等多个方面都存在着很大的局限性及不足。因此有必要解决财务信息在需求以及供给方面的不对称，避免财务管理职能过多关注日常会计核算的现象，实现财务管理职能与财务管理战略要求的统一，将财务管理职能逐步向战略管理方向迈进和发展。
（三）医院财务战略应当积极适应信息化管理要求，提升管理效率和效益
当前，网络信息技术快速发展，信息系统在越来越多的医院管理中普及，医院的信息化水平正逐步提高。信息技术的发展对医院日常管理带来了新的手段和方法，对于提升企业财务战略实施及控制的效率及效益具有重要的现实意义。而且医院通过建立健全信息管理系统能够有效整合生产经营信息，实现信息数据的有效整合，并提升医院资金流、物流的周转速度，提升管理效率。通过信息化建设，可以有效转换日常生产经营环境，正是基于这一背景医院的财务战略需要跟信息化浪潮有机结合。
（四）医院财务战略的实施需要业绩评价来保障实施效益
业绩评价是医院财务战略管理的重要组成部分，提升医院业绩评价的科学性对于保障财务管理战略的效率和效益具有重要的现实意义。作为医院资产的重要组成部分，现金流量是医院业绩评价中的重要考虑因素和考量指标。现金流量的安全直接关系着医院能否健康有序发展。在评价分析医院财务管理战略实施效益的过程中，需要建立基于医院现金流量的业绩评价体系设计，这就要求将现金流量指标纳入到医院业绩评价体系中，主要包括基于现金流量的医院收益能力分析评价、基于现金流量的医院偿债能力分析评价以及基于现金流量的医院发展能力分析评价等几个方面。
医院战略规划范文3
中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。
市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。
解决途径：战略定位清晰、资源配置合理
许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。
企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。
战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…
随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。
战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。
其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！
最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。
（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：
经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。
中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。
随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。
解决途径：任人唯贤、建立人才梯队
中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。
人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！
关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。
（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设
在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。
其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。
解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能
市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。
中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。
产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。
因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。
产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。
医院战略规划范文4
关键词：综合医院 转型 中西医结合医院 人力资源 配置要点
一、医改背景
根据《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》、《医药卫生体制改革近期重点实施方案》、《国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》、《国家中医药管理局关于中医医院发挥中药特色优势加强人员配备的通知》等系列文件精神明确了区域建设一所中西医结合医院的指导思想。
二、确定转型为中西医结合医院
坚持政府主导、顺应市场的原则，为加快区域中西医结合医院建设，适应群众就医需求，给辖区居民提供优质的医疗服务，结合医院实际，确定医院转型为中西医结合医院的战略规划。
按照三级中西医结合医院建设标准，完善综合服务为基础，构建布局合理、功能完善、重点学科突出的具有区域特色的中西医结合服务体系。医院进入转型期后，发展方式开始从西医为主导向中医为主导转变，医院的人力配置也从临床西医人才为主向中医人才为主的配置方向进行转变。在转型过程中，也暴露了医院人力资源的问题。主要集中在：中医基础和底子相对薄弱，中医及中西医结合类人才短缺与一般性人才问题并存。
三、人才队伍建设在转型中的意义
医院从综合医院向中西医结合医院转型，合理人才配置是奠基项目，夯实人才基础势在必行，因此，应予以足够的重视。针对综合医院向中西医结合医院转型中存在的人才问题，如何最大化地开发人力资源，促进中西医真正结合，推进西学中培训的推进，加速中医类人才配置显得尤为重要。尤其是在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，达到人岗匹配，做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源作用，促进转型后的医院的持续、稳定、快速发展。
四、人才队伍建设是医院在转型过程中的主要任务
1.围绕医院战略规划及学科建设目标，确定人力资源目标
围绕医院转型为中西医结合医院的战略规划，结合三级中西医结合医院建设指南，合理进行人力资源配置，确定人力资源战略目标。一是人才的专业分布、年龄结构和职称比例相对合理，符合三级甲等中西医结合医院等级评审要求。细化人力配置具体指标：中医类别执业医师（含执业助理医师）占执业医师比例≥60%;每个临床科室执业医师中中医类别执业医师≥60%（口腔科、手术室除外）;中药专业技术人员占药学专业技术人员的比例≥60%;护理人员系统接收中医药知识和技能岗位培训的比例≥70%。二是重点专科和普通科室学科带头人达到三级甲等中西医结合医院要求。三是重点学科带头人的技术和学术地位达到市区级领先水平。
2.转变人才队伍建设的用人观念
要树立“不求所有，但求所用”的人才观。针对综合医院向中西医结合医院转型中存在的队伍总量够大，但高层次人才、中医类人才总量不足的普遍问题，转变传统的用人观念，确定“人才强院”的战略规划势在必行。加大智力引进力度，本着“不求所有，但求所用”的原则，灵活采取岗位聘用、项目聘用、任务聘用和人才租赁等多种方式，实现人才为医院所用。建立《特聘专家薪酬制度》，挖掘和吸引一批中医名老专家，传承优秀中医理念，通过在实施过程中的不断完善进一步加大特聘专家的稳定和吸引。结合中医类人才不足的问题，加速引进中西医结合和中医人才。
3.确定人力资源配置计划
紧密围绕三级中西医结合医院等级评审及建设指南标准，结合实际，通过自下而上的方式，以中医类人才引进为主导，制订医院各专业的人力资源配置计划，提高人力资源配置的计划性、科学性、合理性。
（1）审慎计划用人需求。为了进一步完善医院人才队伍结构，加强人才招聘工作的计划性与合理性，采取自下而上的方法，要求各科室根据本科室专业技术人才队伍的现状，结合学科、专业的发展需要，结合中西医结合医院转型工作的要求，在保证完成正常医疗、教学和科研工作的基础上，制定本科室近三年人才需求计划，上报医院审议。
（2）确定具体配置计划。根据医院的战略规划，分析人员队伍现状及问题，结合各科室上报的用人需求，确定需引进的人才，需配置的专业技术人员数量及要求，提请医院人力资源管理委员会审议，经审议同意的用人计划，反馈到人力资源部组织实施。人员的渠道明确、需求统一，为医院人力配置工作的整体性、计划性管理奠定基础。
4.严格招聘程序，拓展招聘渠道
（1）严格执行医院人员招聘程序。依据《医院人员配置管理规定》，经过“申报需求D审批通过需求-网上公示-个人网上报名―签署个人诚信声明-现场初审-资格审查-笔试-心理测试-面试-体检”几个环节进行人员招聘。经过严格的人力资源配置程序审核后招聘的人员可确保招聘到人员质量。
（2）积极拓展招聘渠道。与各招聘网站建立合作关系，通过中医类报纸招聘信息，走进中医类院校，参与中医类人才专场招聘会等多种方法拓宽人员招聘渠道，针对一些招聘困难的高端职位或稀缺专业，可尝试与猎头公司合作进行招聘，积极为储备专业技术人员资源打下基础。
5.优化配置人力资源
第一，根据人力资源优化整合后设置的各科室的编制定员和人员需求计划，最大限度挖掘现有人力资源潜力。一是分批次、分层次进行西学中培训。院长参加中医管理局管理知识培训，职能负责人及临床科室负责人参加中医类管理培训班，临床专业技术人员参加西学中培训。二是内部进行岗位调整，确保医务、护理、科研、教育主要职能部门负责人（包括正、副职负责人）中，中医药专业技术人员的比例≥60%。确保临床科室负责人（口腔科、麻醉科除外）中具备高级中医专业技术职务任职资格，从事相关专业工作十年以上的中医类别执业医师，具有中医类别执业医师资格或系统接受中医药专业培训两年以上的比例≥60%;临床科室科主任应符合科室建设与管理指南的相关要求。通过以上两项措施最大化开展现有人员中西医结合工作潜能，有效实现人力资源的优化配置。
第二，结合中医类人才不足的问题，加速引进中西医结合和中医人才。
医院战略规划范文5
关键词：医院数字化；建设；对策
数字化医院的建设是一个非常系统的工程，需要有总体规划，投资大、周期长，覆盖广，要建设好数字化医院需要注意以下几点：（1）明确数字化医院系统的应用目标，即确定好总体设计，明确近期与远期目标的关系，明确局部与整体目标的关系。（2）设定目标要量力而行，要考虑医院的具体情况，因为建设数字化医院需要投入大量人力、物力；同时，建设过程是一个发展的过程，很多系统的建设不可能一步到位，会受到当时市场价格、技术的影响。应当选择合理的技术方案，而不是一味追求最新的技术或者最好的技术。（3）制定合理、合适的实施计划，将数字化医院的建设划分为若干阶段，只有前期的阶段打好基础，后期的阶段才能做好。医院数字化涵盖很多内容，从重要性来讲，数字化医院主要包括3：网络建设、医院信息系统（HIS）、PACS。当然数字化医院还包括其他方面，这里笔者主要就数字化医院建设的主要对策方面内容提出一些建设性的思路。
第一、建设资金问题。应重点把握以下几个方面：一是注重投入的持续性。在充分、严谨的科学论证基础上，分步骤、分阶段投入实施，实现数字化医院建设的阶梯式发展。二是拓展经费保障渠道。既应该要求各单位投入一定的信息建设经费，也可以协调有关部门建立卫生信息化建设专项经费，有些项目也可采取吸引外来资金的方式，形成上级投入、单位自筹、合作引资等多渠道的经费保障机制。三是注重发挥资金聚集而产生的规模效应，这样既可加快建设速度，又可确保建设质量。
第二、人才培养问题。构建数字化医院是一个多学科的综合工程，具有医疗专业性强、信息类型复杂、业务流程繁琐、数字化设备繁多和需要丰富的查询、支持辅助决策功能等特点。从事医院信息化的工作人员应该具有医学背景和管理经验，还要精通计算机网络和信息技术，目前医院信息技术人力资源普遍缺乏，使构建数字化医院缺乏推动力。国内已有吉林大学等30多所大专院校把医学信息教育纳入正规教育体系，设置专业培养医学信息专业人才，医院应该加强与这些院校的联合，对现有信息人员进行职业技术教育，同时积极创造条件引进人才，为数字化医院的建设提供可靠的智力支持。
第三、投资回报量化问题。首先要认识到医院信息化建设具有投入大、产出慢，直接投入、间接产出，显性投入、隐性产出的特点，但隐性产出并不是没有效益，医院信息化建设可以取得良好的社会效益和管理效益，从而带动经济效益。其次，要分析、梳理数字化带动医院经济增长的主要方式，例如减少人手、堵塞经济漏洞、扩大医疗市场份额、降低医疗成本等方面，可以从这些要素着手探讨信息建设投资回报评估的量化机制。
医院战略规划范文6
Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.
关键词： 民营医院；离职；原因；对策
Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0021-03
0 引言
在国家医疗改革系列举措下，我国民营医院规模迅速壮大，然而，近年来民营医院遭遇人才和技术发展瓶颈， 特别是卫生技术人员的缺乏，严重阻碍了民营医院的进一步发展。民营医院如何留住人才，成为目前其管理中亟待解决的问题。
1 离职及离职率的定义
离职的概念有广义和狭义之分，在此我们将“离职”定义为从组织获取报酬的个人中断同组织的这种关系，成为非组织成员的过程[1]。通常，离职可以分为主动离职、被动离职以及自然离职。主动离职是指类似于“辞职”等个人主动中断与组织的成员关系的离职行为；被动离职是指由于各种主客观原因，组织主动中断与个人的雇佣关系，致使二者的成员关系中断的行为；自然离职则指由于各种自然原因或者意外所造成的离职行为。本文主要以组织中的主动离职行为为研究对象。
离职率则是对组织一段时间成员离职数量的统计分析。通常，离职率是衡量组织人力资源流动状况的一个重要指标。高离职率一般表明组织成员对组织信任程度较低，劳资关系存在较大矛盾，企业凝聚力下降[2]。
2 民营医院人力资源管理现状及存在问题
根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》，2009年至2013年，我国民营医院数量由6240个上升至11313个，民营医院员工数由40.6万上升至76.4万，增长了88.18%，见表1。快速增长下，民营医院的管理问题接踵而至，特别是民营医院的人力资源管理问题，成为制约其发展的重要因素之一。
我国人力资源管理起步较晚，而民营医院因发展时间较短以及医疗行业的特殊性，其人力资源发展更显滞后。很多民营医院一味模仿公立医院的机构设置及人员配置方式，导致其不能结合医院自身特点和战略进行合理的人力资源配置及管理，阻碍了民营医院的进一步发展。目前，我国民营医院人力资源管理主要存在以下问题。
2.1 缺乏现代人力资源管理理念
思想决定行为。落后的管理理念自然无法产生优秀的管理成果。目前，我国很多民营医院发展不断遭遇瓶颈，很多民营医院在谋求与公立医院的合作，因此很难摆脱传统公立医院人力资资源管理观念的影响。这使得建立在现代企业管理制度下的民营医院难以树立先进的人力资源管理理念，导致人力资源未得到充分开发及合理利用，效率低下。主要表现在：人力资源管理职能缺失。人力资源部门通常只负责签订劳动合同、考勤、人事档案的保管以及入离职手续的办理，在招聘、薪酬、绩效等方面只承担辅助工作，完全无法发挥现代人力资源管理对员工的激励作用，更无法实现员工发展与医院发展的有机结合。
2.2 专业人力资源管理人员匮乏
落后的管理理念使得民营医院的领导者很难重视人力资源管理工作。而且民营医院以利润为最终导向，认为只有专业卫生技术人员才能带来直接效益，对行政人员一向不予重视。很多民营医院无限制地压缩行政人员数量，将日常行政工作与人力资源管理工作划归同一部门，成立行政人事部，很多人力资源管理者并无人力资源管理专业教育背景也无相关工作经验，有的甚至是由医护人员转岗而来，专业人力资源管理者的缺乏导致无法推动整个医院人力资源优化。
2.3 医护人员流失严重补给乏力
很多民营医院并无完整的人力资源发展规划，通常在成立之初靠高薪酬进行人才招聘，但在后续的人力资源管理中则毫无章法，例如，绩效考核流于形式，进修培训机会较少，职业上升通道不清晰等等。加之，目前我国公立医院的地位依然难以撼动，其发展前景及综合待遇更具吸引力。因此，很多民营医院员工离职率极高。以我国中部一家大型专科民营医院为例，该院编制床位数400张左右，2012年1月至2012年12月合计128名员工离职，且离职人员中主动离职员工占91.41%。离职人员结构如表2所示。
通常情况下，企业离职率应保持在2%到10%之间，新成立的企业可适当增高。但该民营医院高达25%以上的离职率表明其内部管理存在较大问题。由于缺乏完整、合理的人力资源规划，大量员工离职后导致后续人才无法及时补给，人力资源部门陷入“边招聘边办离职”的怪圈，疲于应付各种招聘需求。但因医院信誉受损以及人力资源部缺乏独立裁决能力 ，导致长期无法获取合适的员工，最终影响医院的整体运营。这其实也是目前我国民营医院集体面临的一种困境。
3 民营医院人力资源流失原因
3.1 人力资源规划缺乏战略性
人力资源战略规划服务于组织人资资源发展目标，旨在维持组织中人力资源的动态平衡，其具有明确的计划性，同时制定了人力资源管理的行动纲领，是组织人力资源管理的基本依据[3]。而我国很多民营企业的人力资源规划往往只是根据医院规模和床位数确定医院的各岗位数量及人员配置情况，在规划中很少考虑医院整体发展战略，致使人力资源管理工作与医院发展需求不能有机结合。
3.2 人才招聘中只关注专业技能
医疗行业属于知识技术密集型行业，其对医护等卫生技术人员的专业技能要求极高。此外，很多民营医院为了快速赢得市场声誉，不吝高薪聘请公立医院高级人才，这导致民营医院在人力资源招聘过程中往往过分关注招聘人才的专业技能，而忽视了对其整体能力及性格的评估。根据“人-组织匹配”原理，人与组织匹配的结果在一定程度上会促使组织行为规范和价值观以及个人价值观的改变、工作态度的改善等。而我国民营医院早人才招聘中往往特别容易忽视个人与组织的匹配性，也就无法寻找到能够长期同组织进行合作的员工。
3.3 员工绩效考核管理流于形式
真正意义上的绩效考核并不是单纯的进行利益非配，它应当是是一种管理过程，是一个不断促进员工实现和完成企业目标的过程，是一个不断发展问题、改进问题的过程，通过这一过程最终实现企业和员工的共同发展。而我国大部分民营目前只是将绩效考核作为奖金发放的依据，并且这种考核还常常流于形式。
3.4 员工职业生涯规划模糊不清
随着现代人才素质的不断提高，员工在工作越来越关注自身的成长，员工更加更重企业是否有良好的发展平台以及更好的成长机会，并且越是优秀的人才越是关注这种机会。而我国民营医院的员工则很难清晰地看到自己的职业发展空间。有的甚至连最基本的培训、进修机会都很难获得。
4 民营医院员工离职防范对策
4.1 制定完善的人力资源战略规划
首先应根据医院的发展战略及岗位需求确定人员需求总量，根据总体人员需求确定各阶段人力资源管理目标和人员需求，充分考虑企业人才的年龄、职称、专业等特点，制定合理的人才梯队管理目标，以保证医院人员结构的合理性；其次，人力资源战略规划应能合理预测人员的流动倾向，并据此进行人员储备或裁减；最后应在整体规划的基础上保证招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等规划的落实和完善。
4.2 探索“人-组织”匹配招聘模式
传统的人员招聘主要基于“人-岗”匹配，旨在选拔那些知识、技能及能力与工作岗位相匹配的员工[4]。其很少考虑组织的基本特征及员工个人特质是否与组织相匹配。这常常导致员工价值观与组织价值观的冲突。我国民营医院发展处于起步阶段，特别是在目前公立医院依然占据主要地位的情况下，更需要有着坚定信念的员工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考虑岗位所需要的专业技能以外，也应关注应聘者的个性特征、价值观等是否与医院战略及文化相匹配。
4.3 不断优化落实医院绩效管理体系
完整的绩效管理由计划、实施与改进、考核及反馈四个环节组成。这四个环节的不断优化及有效落实是绩效管理激发员工工作积极性，推进组织目标实现的关键所在。而我国很多民营医院将绩效考核作为医院绩效管理的全部，以偏概全，无法达到绩效管理的应有效果。因此，发挥现代绩效管理的作用必须从以下几个方面着手：首先，要明确绩效管理的目标，绩效管理不是为了实现利益分配，而是为了推进组织各项计划，保证组织目标的实现；其次，要改变以绩效考核代替绩效管理的现状。医院管理者及人力资源管理人员必须充分认识绩效管理的四环节，按照四个环节制定绩效管理实施方法；再次，与员工进行有效沟通，让其了解绩效考核的流程和目的，鼓励员工积极参与到绩效管理中来，避免产生抵触情绪；最后，保证绩效管理的公平公正。
4.4 辅助员工进行职业生涯管理
职业生涯管理的含义包括以下两个方面：组织职业生涯管理和自我职业生涯管理。前者是将个人发展同组织发展相结合实施职业生涯管理[5]。因此，民营医院应当在充分评估医院员工能力、爱好、特长等的基础上辅助员工进行职业生涯管理。包括通过绩效考核帮助员工调整职业发展目标，通过薪酬等物质奖励激励员工不断接近职业目标，通过培训进修等帮助员工提升技能，通过晋升、职称评定拓展其职业生涯通道等等。
5 实施效果验证
上文所述某民营医院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院长并任命了新的人力资源部经理，于2013年初全面推进医院人力资源管理改革，从人力资源规划入手，结合该医院发展战略和人力资源现状制定了新的人员需求计划，并据此通过网络、平面媒体、校园招聘及猎头公司等多渠道启动了新一轮招聘，该轮招聘成功进入试用期者为83人，最终通过试用期人员为70人。详见表3。
通过此轮招聘，该医院全院人员总计325人（不含院领导），具体人员结构如表4所示。
此后该院人力资源部主导联合财务部制定了切实可行的绩效管理方案，并于2013年8月开始试行月度绩效管理，2013年底试行年度绩效管理方案。此外，人力资源部联合科教科、护理部及医院部制定了卫生技术人员培训方案，并于当年8月开始实施，选拔人员进入合作医院、大型公立医院以及港台优秀民营医院进行进修学习。
通过此次大刀阔斧的改革，该民营医院2013年3月至2014年3月离职率为9.1%，具体见表5。比改革前降低了19个百分点，取得了较好的效果。目前该民营医院运营良好，多次获得卫生部及相关部门表彰。
6 结论
通过上文的分析以及相关民营医院实施效果的验证，可以得出以下结论：
①民营医院员工离职率高同人力资源管理方式密切相关，必须充分人力资源管理的作用，以现代企业人力资源管理理念进行民营医院人力资源管理；
②人力资源战略规划是民营医院人力资源管理的基础；
③基于“人――组织匹配的招聘模式”是民营企业人员招聘的基本原则；
④绩效管理、培训及职业生涯管理是企业“留人”的关键所在。
参考文献：
[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology，1997，62.
[2]黄金玲.A软件外包公司员工离职问题研究[D].大连海事大学，2014.
[3]张正堂.刘宁.商业银行人力资源管理[M].北京北京交通大学出版社，2008.
