随着医疗卫生体制改革的不断深入，大型公立综合医院学科建设已由规模效应的外延式发展模式，转向以学科建设为核心的内涵式发展模式。学科建设是医院发展的重中之重，是医院核心竞争力所在［1］，通过学科建设打造品牌优势，是提升医院区域影响力的有力保障。我院作为南京医科大学苏北地区唯一一所附属医院，必须走医、教、研并重之道路，促进学科建设与发展。
1学科建设在高校附属医院发展的重要性
学科建设是医院生存和发展的核心，是衡量医院建设水平的重要标志。强势的重点学科体系、创新的研究方向、扎实的人才培养环境、拓展的医疗市场份额，是实现医院可持续发展的基础和关键，是医院整体医疗技术水平的重要标志，已经构成医院核心竞争力。高校附属医院尤其注重教学、科研工作，通过加强学科建设，提升医院综合实力，才能促进医院高层次人才的培养，从而带动医疗、教学、科研工作的开展，有效推动医院全面协调发展［2］。
2我院学科建设发展的现状分析
2.1学科影响力持续提升据香港艾力彼医院管理研究中心，我院列2018年“中国地市级城市医院综合竞争力”百强榜第40名（较2017年仅上升1位），省域医院30强排名第14位。2018年中国医院科技量值，我院4个学科进入全国百强（2017年6个学科进入全国百强）。在中国医学科学院公布的排名前100位的学科中（1662家三级医院），我院神经外科排第78名，烧伤科排第82位，胸外科排第86名，血液科排第88名。
2.2省级临床重点专科数量持续增长
近年来，我院上下积极参与、共同努力，以重点专科创建为抓手，以学科建设为重点，全面开展医疗质量内涵建设工作。目前共有血液科、普外科、医学影像科、儿科、产科等13个省级临床重点专科，近年省级临床重点专科数量持续增长（见图1），拥有15个市临床重点专科，市级临床重点专科数量多年来始终为全市之首。
2.3各专科技术水平不断提升
我院将省级临床重点专科评审标准中的必备技术项目完成情况作为科室考核指标之一，有效地带动了医院学科发展。近5年省、市级新技术新项目引进奖及科技进步奖获奖情况均保持良好势头（见图2）。
2.4学科建设发展面临“瓶颈”
我院地处苏北腹地，经济水平与苏中、苏南相比，仍处于落后水平。医院重点专科和学科建设水平仍较薄弱；学科发展活动不足，目前科主任聘任制度及学科带头人、学科骨干管理制度存在欠缺，一线管理者重技术轻管理现象仍然较普遍；科研转化临床成果欠缺，医务人员普遍重临床轻科研，临床研究方向弥散；人才易流失，人才现状与新形势下医院学科建设的人才需要之间存在实际差距等。2.4.1重点专科和学科建设仍然薄弱。近年来，虽然医院奋起直追，将学科建设列为医院发展重中之重，高度重视重点专科建设与发展，与医科大学加强合作，但是，与省内地市级兄弟医院比较，我院省级临床重点专科数量仍然偏少。截止目前，仅仅达到全省综合性三级医院省级临床重点专科平均数量平均水平，且我院省级医学重点学科和部级临床重点专科均尚未实现“零”的突破，不仅落后于南京、苏南等地，亦未能追赶上徐州地区的大学附属医院。2.4.2学科发展活力不足。学科建设是一个不断优化积累的过程，也处于不进则退的激烈竞争中［2］。科主任作为科室发展的领军人物，对科室发展举足轻重［3］，在科室营造学科发展活力的过程中起决定性作用。然而，当前客观存在科主任领导能力欠缺、团队不够融洽、中青年骨干在执业生涯中往往遇到发展瓶颈情况以至于积极性下降等。部分现任科室主任只关注临床，却不屑于经营科室管理和人员管理，不利于营造学科建设活力。分析原因，目前医院政策方面，尚未制定颁布完善合理的科主任聘任制度，科主任任期基本为终身制，没有形成系统的科主任考评体系和末位淘汰机制，缺乏对科主任管理能力的考核，科主任自我提升的压力不大、后劲不足。高层次中青年骨干人才是学科建设的重要后备力量，在有利机制激励下往往能焕发出干事创业的激情和活力。由于受到科主任聘任终身制的约束，部分中青年人才晋升机会及在科室管理、学科建设方面的发挥空间受限，甚至有少数受到科主任打压。2.4.3科研转化临床成果欠缺。虽然近年SCI论文数量逐渐增长，但高影响因子（IF＞10分）论文较少，高水平、高质量的研究论文数量甚少。虽然医院出台各项措施，但科室重视程度差别大。科室层面更多靠主任的重视，缺乏机制杠杆，与南京医科大学对附属医院的要求相比，国家自然科学基金立项率仍较低，去年获得5项，今年仅获得3项，出现下降趋势；国家重大奖项和科研基本空白，尤其是临床科研类奖项和立项数量少，标志性成果缺乏。原因与多数医务人员重临床、轻科研，长久以来科研思维不足、总体科研氛围不浓有关。2.4.4地域限制易出现人才流失。我院的人才状况虽然已经取得了长足进步，但各专科发展差距较大，部分专科学科带头人和学科骨干已经取得的成绩与新形势下医科大学附属医院学科建设的人才需要之间存在较大差距。学科建设首先是人才建设，学科是基础，人才是关键［2］，尤其是高层次人才是学科建设的主体。物质是生活的基础，医生也只有安居才能乐业［4］。然而本院为江苏省北部三甲综合医院，受到本地区经济发展水平限制，人才在其拥有独当一面的业务能力、在患者群中有一定的知名度后，易受更优惠的地域及经济条件吸引而流失。再者，虽然医院经过多次改革，制定了多种激励措施，但总体上仍没有彻底改变吃大锅饭的分配体制，这种分配体制在很大程度上约束了优秀人才的积极性。
3对策与思考——制定学科建设发展新战略
按照医科大学附属医院的严格要求，注重学科建设的顶层设计和制定详尽的学科建设发展战略，构建完善的科（副）主任选聘、任用和考核管理体系，提升临床科学研究水平，完善人才招聘措施，促进高层次人次引进和培养，改善现有高端人才待遇，对科主任加强培训提升科室管理能力，根据发展需要进一步修订临床重点专科和医学重点学科管理规定等。
3.1注重顶层设计，上下联动建设
制定科主任考核评价指标，组织学科和管理专项培训，充分调动科主任及学科团队的积极性。科主任要有任期制和考核，令科主任的选拔和考核均有章可循［3］。要注重科主任考评结果的综合运用，医院战略设计包含多个职能部门联动，考评机制中应当包括临床、科研、教学、科室管理等各项指标，指标要可量化、可考核。对于重要指标要分配合理的权重，也可“一票否决”。科主任届满进行考核，考核结果作为科主任聘免的重要参考。对新聘任科主任制定详实的培训计划，重点突出管理知识的培训。选择一批技术水平过硬且愿意担当管理重任，有魄力、爱学习、懂创新的临床工作者担当科主任，并在科（副）主任上岗前集中组织培训，重点突出管理知识培训，以确保技术人才向管理人才角色转换。新聘任的科主任要设定任期内目标，作为届满考核的依据。对于指标未完成或完成不好的科室主任，按照考评体系末位淘汰原则解聘，并按照规则重新聘任符合条件的科（副）主任。学科绩效考核是学科管理的重要环节，为给学科建设提供政策支持和制度保障，医院出台进一步激发学科建设的绩效考核制度包括《学科建设管理规定》、《诊疗组绩效考核管理指标》、《科研管理制度》等。对获得省、市新技术引进奖的第一完成人予以500~30000元不等的奖励；对获得院重大实用技术奖的完成人，除一次性奖励外，再予以数量奖50~200元/例的政策支持。通过完善绩效管理制度，调动全院积极性。
3.2注重以科学研究带动学科建设
3.2.1进一步加大科研和临床研究考核。科学研究归根结底是要为临床服务，要根据病人临床疾病诊断、治疗和预防的需求，决定科研内容，将科研成果转化为临床诊治手段，实现以病人需求指导科研、以科研促进学科发展的良性循环［5］。医院在政策上将进一步加强科研和临床研究的考核力度，激发和调动各级医师开展科学研究的动力和积极性；财务上增加科研启动经费投入。我院目前已搭建好科研平台，建成了中心实验室。今后需加强平台建设、扩大平台使用度，共建共享学术平台。3.2.2发展亚专科。专科精细化发展有利于做出专科品牌、有利于新技术的开展、有利于整合科研方向、有利于专门人才的培养。结合既往已经成功发展的亚专科成就，以及目前的实际需求，我院从肿瘤科、放疗科等试点并逐步在全院全面推进亚专科建设管理。科主任根据学科建设和科室目标管理考核的要求全方位管理科室；各亚专科在科主任领导下，按时完成各项亚专科发展任务。各亚专科在业务上独立运行、行政上统一领导，不仅实现了科内结构再造，同时也使疾病诊疗更加专业化、精细化，推动医疗技术水平和科研水平向高、精、尖发展。
3.3重视人才培养，充实人才队伍
人才培养和学科建设之间相辅相成［6］，学科建设归根结底要靠人才队伍建设作为强力支撑［7］。根据人才缺口，需进一步完善人才招聘措施，促进高层次人次引进和培养，夯实各专业学科带头人、学科骨干的综合实力，从而达到提升学科整体水平的目的。3.3.1提升高层次人才引进奖励力度。制定倾斜政策，在经费、平台方面给予高层次人才支持，加大高层次人才专项科研启动经费的扶持力度。提升高层次人才待遇，制定《院特聘高级人才引进计划实施细则》，以提升特聘人才政治待遇和经济待遇。特聘人才可采用一人一议的协议工资，经院长办公会讨论通过后执行，对做出突出贡献的特聘人才优先推荐部级、省级和市级各项荣誉表彰，并视贡献延长待遇年限。3.3.2为高层次人才创造良好的发展前景。提高高层次人才参与科室的管理和建设积极性，给予起充分的施展空间。在职称晋升上，创造公平、公正的选拔机制。让有能力、有意见、有管理智慧的人才走到科主任的位置上。3.3.3送出去，请进来。与国际知名院校形成长期人才联合培养机制，邀请国内、省内知名专家来院指导。加强对外合作可以进一步提升我院医教研综合实力，下一步将邀请国内外医学专家来院讲学、技术指导。设立名医工作室，通过聘请省内外知名专家学者担任相应专科学科带头人，进一步深化与知名专家、知名专科的交流学习，带动科室整体提升。
3.4提升学科建设与发展水平
医院的学科建设取得了一定的成效，获得了较高的社会评价，然而大型综合性医院的学科建设是一项长期、艰巨的系统工程，需要在准确把握学科建设的重点与难点的基础上，医院要明确学科建设下一步的发展方向［7］。首先，积极创建部级临床重点专科。我院重点学科建设起步较晚，部级临床重点专科尚无突破。其次，省级临床重点专科数量较省内其他大型综合医院仍有差距，要积极创建省级重点学科。目前，省级重点学科仍需实现进步。第三，医院学科建设是一项动态的持续发展过程，需要从战略的角度加以引导、推动，积极构建更加科学合理的评估体系，从而促进医院、医学整体协调发展［8］。这三点，是我们下一步学科建设工作努力的方向。综合性医科大学附属医院应不断加强学科建设，建设顶尖学科、培养名医名家、打造特色专业和特色技术，提高管理水平，在管理机制和管理手段上不断探索和实践，进而采取多项促进学科建设与发展的重要举措，才能突破目前学科建设发展的“瓶颈”，巩固和提升医院战略发展地位，持续提升医院的核心竞争力。
［参考文献］
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［2］郑晓洁，胡夏韵，苏天园，等.关于大学附属医院学科建设的实践与思考［J］.糖尿病天地，2019，16（7）：171.
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［4］于斐.基层人才要留住，创前景、提待遇、重培养［J］.医师在线，2019，17（6）：14-15.
［5］朱士俊.用新理念统领医院学科建设［J］.中国医院，2017，21（2）：41-43.
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［7］唐其柱，梁锦军.大型公立医院改革视域下的学科建设与医院发展［J］.中国医院，2016，20（3）：61-62.
［8］刘飞.论医学二级学科竞争力评价指标体系［J］.中国中医药图书情报杂志，2015，39（4）：4-7.
作者:孔德香 刘玲 苏凌璎 印文 陈小飞 单位:南京医科大学附属淮安第一医院医务处
