国内企业并购优秀案例范文1
2013.09.16
2013年以来，游戏行业并购案持续不断，频有大手笔出现，累计交易总额超过100亿元，算上意向中的并购谈判，总额达到约120亿。
有人说，这个行业有泡沫成分，但我们必须要承认，游戏是一个现金流状况极佳的行业，经常出现在传统行业的一些财务问题，比如：存货减值风险、应收款风险、资产周转效率等等，对于游戏行业全都不适用。
正是这个行业的少数几家优秀企业呈现出的高盈利、高现金流，让资本充足的上市公司把收购枪口转向游戏公司，甚至这些上市公司在此前对游戏一无所知。
若是在其他行业，被并购企业或许会反抗，但游戏公司基本也就从了。原因似乎很简单，价格够了，为何不从。
尽管在2013年发生的上市公司对游戏公司的并购案中，收购对象确实大多盈利出众，但据此就认为收购方做了正确的事，那就错了。
江南春曾经在总结他的并购经验教训时表示，在中国，凡是以人为核心的公司，多半是靠不住，而那些以实实在在的资源为核心的公司，是靠得住的。笔者认为，这句话延伸开来，至少有两点可以思考：
创意是否具有持续性
说到底，游戏是文化创意产品，现在媒体普遍把游戏置于互联网行业实在过于牵强，互联网只是游戏的呈现方式和载体，就像生产汽车的，你非要把它算作交通运输行业，是很不恰当的。
游戏，它实际上和图书、动漫、艺术设计、美术、雕刻等等，都是一样的。从实现收入的角度看，每件产品都有一定的生命周期，你必须要不断地创造出优秀的产品，才能让公司持续具备竞争力。
国内游戏从业者众多，游戏公司也达数千之众，但真正能开发出优秀产品并挣钱的就那几家，或许有些团队确实不够优秀，但即便足够优秀，即便你的上一个产品成功了，下一个的游戏产品能获得成功的概率也是相当低。这就是创意产品的特性。
今年的游戏公司并购案中，收购市盈率普遍在20～30倍之间，有些收购案的价格之高令人咂舌，以神州泰岳12.15亿元收购天津壳木为例，按净资产计算的PB高达27倍，按盈利计算的PE高达89倍。在国外，游戏公司的收购市盈率只有5～8倍，之所以估值如此之低，主因是作为创意产业，游戏公司的盈利持续性具有很大不确定性，收购具备很大的风险，估值自然上不去。
道德风险
这是不可忽略的一个重大风险，在中国市场尤甚。
就像江南春所言，人是最靠不住的，中国的公司被收购后，带着资源和人脉另起炉灶，这样的例子有太多太多，游戏行业也是如此，在掌握渠道资源的情况下，被收购后的公司高管带着核心开发人员重新开发新产品，继续为自己谋事，这样的难度并不大，至少比其他行业进行同样的操作要简单很多。
开发团队是一家游戏公司的命脉，保持团队稳定，是收购方的头等大事，显然这并不容易。
无论你是否同意，无论你是否是游戏行业的从业人员，一个事实就是，中国游戏公司从业者的道德风险是普遍存在的，当然了，这不仅是游戏行业的问题。
正是游戏公司的持续盈利风险，让它们很难在国内外资本市场上市，寻求并购是已经投资于游戏公司的PE/VC的唯一出口。各种媒体对游戏暴利的连篇宣传，终于让今年游戏并购案中的这些上市公司成为风险资本的高价接盘者。
国内企业并购优秀案例范文2
1、Shopex
建站类型：网上商店
程序简介：占据国内独立网店85%以上市场，功能强大、模版众多，并已陆续集成了淘宝、拍拍、有啊等商铺管理接口，是建设独立网上商店品牌的最佳程序。
案例：一购网
2、Phpwind
建站类型：地方门户电子商务网站
程序简介：阿里巴巴旗下非常优秀的老牌社区系统，可实现论坛、门户、房产、淘满意、淘链接等电子商务运用，全面提成中小社区的价值。Phpwind其实就是阿里巴巴大淘宝战略的一部分。
案例：成都吃喝玩乐吧
3、Cmstop
建站类型：媒体资讯网站
程序简介：CmsTop是一款专注于资讯领域的CMS，为大中型商业网站提供专业资讯系统解决方案，主要服务于传统媒体(电视台、广播电台、报社、杂志社)、网络媒体以及商业网站资讯频道等。
案例：华军软件园资讯news.newhua.com
4、Dedecms
建站类型：个人网站、资讯门户网
程序简介：Dedecms对新手来说非常容易上手，模板的制作、文章的推送也相对简单，就算只有一点点html知识的新手也可以非常好的应用其建站，且更适合用户进行二次开发。
案例：《青年文摘》杂志
5、PHP168
建站类型：分类信息、媒体报刊大型门户、政府局级网站及企业建站平台网站
程序简介：国内非常优秀的开源CMS系统，大而全，模板制作较简单，提供了包括文章，新闻，图片，下载，商场;内置专题，订单，考试等多种模块，模块功能也可以轻易地对网站内容进行扩充，适合二次开发，此外用户可以在后台对页面进行进行可视化标签调用。
案例：51同城 企业应用平台sale.php168.com/
6、Kingcms
建站类型：企业网站
程序简介：KingCMS是一套简单易学，代码精巧的开源内容管理系统(CMS)，支持PHP+SQLite3/MySQL和ASP+ACCESS/MSSQL，模板标签机制容易理解，制作方便，完全自定义的URL等功能助你轻易实现众多SEO细节，是制作网络营销型企业网站的首选。
案例：旭源轴承
7、HDwiki
建站类型：百科网站
程序简介：利用HDwiki能够在最短的时间内，最低的花费，采用最少的人力，架设一个性能优异、功能全面、安全稳定的百科网站平台，并可和UCenter无缝整合。
案例：维基天文wiki.skylook.org
8、Wordpress
建站类型：博客网站
程序简介：全世界使用量最大的博客程序，有无数的插件和主题，亦是功能强大的CMS系统，可制作出众多不同类型的网站。
案例：爱新鲜
9、Phpcms
建站类型：企业黄页、视频应用站
程序简介：盛大在线旗下cms建站程序，功能强大，突出功能是数据负载能力强，在视频应用技术上比较突出。
案例：IT168视频v.it168.com
10、最土团购
建站类型：团购网站
程序简介：目前国内功能最强大的GroupOn模式的开源系统，是建设团购网站的最佳选择。该程序基于PHP+MYSQL技术架构，能通过UCenter无缝整合众多程序。
案例：美美团
国内企业并购优秀案例范文3
本文从现实的企业并购案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”这个被誉为“全球最安全的轿车”的知名品牌出发，运用并购理论、成本收益比较理论解释中国民营企业的海外并购活动，并提出策略建议。
关键词：海外并购，案例分析，战略, 整合
ABSTRACT
Oversea M&A (merger and acquisition) of Chinese company result from the adjustment requirement of industry framework，the great surplus of domestic capital and the appreciation pressure of RMB.Chinese private company developed quickly.Therefore,it has come the era of oversea merger and acquisition of Chinese private company.
This articles takes from the reality of M & A cases --Zhejiang Geely Holding Group merge and acquise the well-known brands"Volvo" that is known as the "world safest car" , using the industry chain integration, cost-benefit comparison theory to explain reasons of Chinese private Overseas M & A ,and the risks of Chinese private company in mergers and acquisitions, then make strategic proposals.
KEYWORDS：Oversea M&A，Case Study,strategy,Integration
第一章 导论 1
第一节 研究对象、方法与路径 1
一、选题背景及意义 1
二、概念界定 2
三、研究的基本思路与方法 3
第二节 文献综述 4
一、垄断优势论 4
二、内部化论 4
三、国际生产折衷理论 5
四、规模经济理论 6
五、协同效应理论 6
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点 9
第一节 中国企业海外并购的背景 9
一、国际背景 9
二、国内背景 9
第二节 中国企业海外并购的特点 10
一、目标行业差异明显 10
二、央企成为并购主力 10
三、现金出资继续占据主导地位 11
四、收购方式呈现多样化 12
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析 13
第一节 浙江吉利控股集团的简介 13
一、浙江吉利控股集团概况 13
二、浙江吉利控股集团的市场定位 13
第二节 吉利并购沃尔沃 14
一、并购内容 14
二、并购收益 15
三、并购成本 16
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议 17
一、管理制度的沿用及发展 18
二、品牌管理 18
三、文化整合 19
四、人员管理 19
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议 21
第一节 并购前企业做好尽职调查 21
第二节 并购方因地制宜进行企业整合 21
一、全面融合 22
二、保持各自独立性 22
三、创立新的企业文化 22
结束语 23
【参考文献】 24
第一章 导论
第一节 研究对象、方法与路径
一、选题背景及意义
中国加入WTO后，中国经济全球化成为一个必然趋势。随着世界经济与中国经济的全面接轨，中国企业开始选择“走出去”这一发展道路，利用国际市场、国际资源进行新的发展。实现跨国并购是在全球化经济发展中，中国企业发展的必经之路。
各国企业都在探索如何转化危机，寻找新的发展机遇。对于中国企业来说，占据重要的一种方法是走出国门，进行跨国并购。而其中很大的一股力量是来自中国民营企业。
进入21世纪以来,中国企业的海外并购出现了快速发展的趋势,很多企业都通过并购的方式积极寻求海外发展的道路。民营经济是中国改革开放20多年来快速发展的一种特殊经济成分。中国民营企业迅速成长的体现有三点：一是上规模的民营企业不断增多；二是民营企业创新能力增强，核心竞争力提升。很多专利发明、技术创新以及新产品开发都来自民营企业。三是民营企业各项机制不断完善，为企业“走出去”提供了比较好的制度保护。大多数企业选择了公司制的组织形式，以得到政策的更多庇护。
本文运用了成本收益分析法来分析吉利并购沃尔沃这一案例，并在文中指出中国企业海外并购的风险。除了从政策环境方面的不利因素之外，还有企业自身因素，对被兼并企业的文化管理不了解，造成兼并后的企业运作失败。通过本文研究，可为中国民营企业的海外并购活动提供参考。
二、概念界定
（一）企业并购的概念
企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。
1.企业并购(M&A)是企业兼并(Merger)和收购(Aequisition)的合称。企业兼并，是指并购方企业取得被并购方的全部股权组成新的法人主体的行为。具体包括两种形式吸收合并与新设合并。
吸收合并是指并购方取得被并购方的股权，被并购企业被并入并购方企业并去法人资格，并购方仍然保留原有的法人资格，并购完成后并购方承担被并购方的全部债权债务。
新设合并是指合并双方并入新成立的公司(以下简称新设公司)，合并双方以己原有的股权按照一窄的比例换取新设公司的股权，原双方企业均失去法人资格，同时新设公司产生法人资格，新设公司承担并购双方的债权和债务。
2.企业收购，是指收购方企业用现金支付或股票置换、承担债务等方式，取得并购方企业的股权或资产，从而达到对被收购方企业的控制。收购包括股权收购与资产收购，前者是获得被收购方企业的股权，从而拥有对被收购企业的决策表决权，实现在财务、经营、管理等方面对被并购企业的控制，后者只是资产买卖活动。
3.兼并与收购的最大区别在于，兼并使并购双方原来的两个法人主体合并为一个法人主体，而收购中并购双方并不合并为单一的法人主体，只是一方取得另一方的控制权.但在实际当中，二者联系非常紧密，往往相互交织，难以区分.因此许多学者将二者合并起来，统称为并购，泛指在经济活动中一个企业为了取得另一个企业的控制权而进行的产权交易活动。
（二）企业并购的分类
按并购双方所处的行业分类，公司并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
1、横向并购
横向并购是指生产同类产品的企业之间的并购。比如两家啤酒公司的合并就是横向并购。横向并购可以迅速扩大企业的生产规模，有利于实现专业分工，改进设备，提升技术，也可以降低管理费用，能在一定程度上实现规模经济。
2、纵向并购
纵向并购是指一个企业向上下游企业所实施的并购。按并购的不同方向可分为 前向并购和后向并购。前向并购是向其产品下游企业进行并购，后向并购是向其产品上游企业进行并购。纵向并购可以缩短企业产品的生产周期，节约运输成本，仓储费用:保证原材料及零部件的及时供应，降低交易成本。
3、混合并购
混合并购是生产经营活动没有关联的企业之间的并购。具体又可以分为三种形态:
产品扩张型混合并购。它是指产品生产技术或工艺相似的企业之间的并购，其目的在于利用企业本身的技术优势，扩大产品门类。如汽车制造企业并购农用拖拉机或收割机制造企业。
市场扩张型并购.它是指具有相同产品销售市场的企业之间的并购，其目的是利用本企业或目标企业的市场优势，扩大市场销售额。如化肥制造企业并购农药生产企业就是利用化肥和农药是面对同一市场，一家企业可以利用另一家企业的市场销售网络优势迅速扩大销售量。
纯粹混合并购。它是指产品和市场都无关联的企业之间的并购。如房地产企业并购汽车制造企业。混合并购可以实现多元化经营战略，可以增加收入来源，分散企业经营风险。
三、研究的基本思路与方法
（一）研究的基本思路
首先描述中国企业海外并购日益活跃的现状，其次叙述“吉利”并购“沃尔沃”的案例过程，指出吉利”并购“沃尔沃”的原因并运用相关理论进行分析，然后提出对策建议，最后总结主要观点，提出进一步研究的方向。
（二）研究方法
1.案例分析法
案例研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。通过案例分析法分析案例《浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”》，并提出中国企业海外并购从战略上如何选择和遇到风险时需采取的策略。
2.文献研究法
文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。本文从各大经济学术期刊和论文文献来分析中国民营企业海外并购。
3.比较分析法
通过比较成本收益来分析案例——浙江吉利控股集团并购“沃尔沃”，研究中国企业海外并购从战略上如何选择以及遇到风险时需采取的策略。
第二节 文献综述
一、国内研究现状
有学者从产业链、政府和某些具体的产业来分析海外并购前应做好哪些准备。赵红岩(产业链整合的演进与中国企业的发展，当代财经，2008.9)从产业链的四个阶段：规模经济，专业经济，模块经济，网络经济来阐述产业链整合功能对中国企业的影响。赵伟和黄上国（促进民营企业跨国并购的对策研究，国际经贸探索，2004.3）分析了中国民营企业跨国并购现状及造成这种现象的主要原因，并认为只有通过采取建立扶持政策、完善监管体系、法律体系和非政府支持体系等方面的措施，中国民营企业才能获得更好的发展。郭旭东（中国企业海外并购的产业视角，世界经济研究，2007）总结了中国企业海外并购特征，从家电产业、装备工业、能源产业这三个具有代表性的行业出发,以产业视角分析中国企业海外并购的动机，认为中国产业结构的升级使国内企业的海外并购具有一定的历史必然性；国际产业转移的新趋势提供给中国企业海外并购的时机及产业发展程度不同导致不同产业的海外收购模式存在差异。武勇、谭力文（论中国企业跨国并购，经济问题探索，2004.8）分析了中国企业跨国并购的现状和制约我国企业跨国并购的因素，阐述了我国企业跨国并购急需解决的战略问题，并提出了一些对策来帮助民营企业在并购中应思考的问题。
有学者通过具体的案例，如TCL集团海外并购案例、联想并购IBM PC业务的案例分析，雅戈尔海外并购等海外并购实例来分析并购的特点、原因和战略等。倪奕雯 （中国企业海外并购研究， 中国优秀硕士学位论文 , 2007) 采取以规范研究为主，案例分析为辅的研究方法，对我企业海外并购的背景、动机和成效进行系统的梳理，并结合TCL集团海外并购案例的分析，对中国企业在海外并购过程和并购整合过程中遇到的实际问题进行探讨，并给出相应的对策。王海（中国企业海外并购经济后果研究——基于联想并购IBM PC业务的案例分析，管理世界，2007）以资本市场数据为基础，实证检验和对比分析并购前后财务指标及市场份额变动趋势，研究了联想并购IBM PC业务的经济后果，认为联想目前仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命，目前成败尚无最终定论。邱欣欣（我国企业海外并购趋势、特点及战略分析，商业研究，2004.19）结合我国企业海外并购实例对跨国并购的趋势、特点及战略进行了初步探讨，对我国企业的海外并购在战略采取方面有很大的意义，从战略和战术两个层面来探讨和分析海外并购成功的原因。刘造林和沈洁（雅戈尔海外并购整合的理性分析，财会月刊，2008）以雅戈尔海外并购后整合为研究对象，分析其在并购整合过程中的成功经验和遭遇到的挑战，总结中国企业海外并购成功需要把握的要点，包括企业对自身的正确定位，对目标公司和并购时机的合理把握，充分认识整合困难，合理估计并购整合成本，整合应以增强企业核心为导向。
有学者注意并购后的整合问题。覃娜（中国企业海外并购行为研究，北京航空航天大学学报，2007）从企业并购的一般理论，中国企业海外并购的特点，提出中国企业大量进行海外并购有四个主要动因，并对中国企业海外并购行为进行SWOT分析，指出了海外并购存在的问题，包括并购历史时间尚短，一直以来并购集中在国有企业，并购领域只局限在个别行业和发达地区；并成功进行海外并购的战略措施：做好并购前的准备，优化并购中的环境，注重并购后的整合。陈剑和陈晶晶（中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探,企业经济，2007）关注到了中国企业海外并购中的人力资源整合问题，认为导致中国企业海外并购中人力资源整合失败的原因主要包括四个方面：海外并购目的多为借用国际品牌加速国际化进程，致使目标公司缺乏认同感和双赢意识；没有专业的整合领导团队对整个整合工作负责；文化背景差异；忽略关键员工的价值。针对这四个问题，陈剑和陈晶晶提出整合策略，包括：从观念上摒弃对目标公司的俯视，更多从双赢理念出发，尝试让目标公司取得比目前更好的状况；建立一支专业的整合领导团队全面负责整合工作；加强沟通；知人 善任——挽留启用目标公司的核心人才；关注文化整合，发挥其在人力资源整合方面的重要作用；培养员工的企业认同感。
二、国外研究现状
经济学家们对发展中国家对外直接投资的研究相当重视。主流理论如小规模技术理论（威尔斯，L.T.Wells，1977）、技术地方化理论（拉奥，Sanjaya Lall，1982，1990）和技术积累理论（坎特韦尔，John A.Cantwell,1991）解释了发展中国家对外直接投资规模扩张的原因。其他非主流的国际投资理论还有市场学派理论（克拉维斯，Kravis，1982），制度学派理论（安哥多，1978）和集聚经济理论等。邓宁（J.H.Dunning，2000）在原有理论基础上将与资产增加型（Assets Augmenting）及联盟行为相关的跨国投资活动纳入到理论框架中，形成拓展的国际生产折衷理论。
由于企业跨国并购的广泛性和重要性日渐突出，对这一领域的研究也日益增多。概括而言，在学术界影响较大的企业跨国并购理论主要有以下几个方面。
（一）垄断优势论
该理论是1960年由斯蒂芬•海默（Hymer）在其博士论文《一国企业的国际经营活动：对外直接投资研究》中首次提出。他认为传统的国际投资理论都有重要的前提假设：即市场始终是完全竞争的结构，企业在其中不具备任何支配市场的力量，它们生产的产品是同质的，有获得所有生产要素的平等权利。但市场经济条件下的竞争实际是不完全竞争，且这种不完全在不同的国家和市场都有不同程度和形式的表现。在这种情况下单个企业无法左右市场，竞争的不完全，产生了一定程度的垄断。垄断带来利润并进一步刺激投资，扩大规模。没有特殊优势就不会产生直接投资，因此跨国并购是垄断动机的产物，是竞争不完全性的体现。
因此，跨国公司要进行对外直接投资，就必须拥有某种垄断优势（如技术、先进管理经验、规模经济、信息、国际声望、销售等优势），这些垄断优势足以抵消上述劣势，因此可以保证其在对外直接投资中获取丰厚利润。
（二）内部化论
该理论是1976由英国学者巴克利（Buckley）和卡森（Casson）在其合著《跨国公司的未来》中，将交易成本理论引进对跨国公司对外直接投资的分析而形成。他们认为，导致对外直接投资发生的原因不仅仅在于最终产品市场的不完全性，更重要的在于中间产品市场的不完全竞争。为了谋取利润最大化，面对中间产品市场不完全的企业必然力图使这些中间产品在其组织体系内实行内部化转移。国际中间产品市场的不完全性主要由关税、配额、外汇管制和汇率政策等政府干预所引起，而跨国化的企业结构可以通过内部“转移价格”使税收支出极小化。内部化论者特别强调知识和信息也是中间产品，并认为知识产品市场的不完全性是决定内部化市场的重要因素。与垄断优势论不同的是，内部化理论并不是强调企业特有技术优势本身，而是强调企业通过内部组织体系和信息传递网络以较低成本在内部转移这种优势的能力。并认为这才是跨国企业进行对外直接投资的真正动因和优势所在。因为只有通过跨国并购或跨国创建的方法，才能以较低的成本将技术优势转移到国外，并且保护这些知识不被外人染指。美国学者马吉(S．P．Magee)则强调，跨国界的内部化可以使企业在新产品和其他信息开发上的投资得到充分报偿。
但是，交易内部化理论对跨国并购的适用性也是有限的，它是从跨国企业的主观方面来寻找其对外进行投资的动因和基础，而较少从国际经济环境的角度来分析问题，因此，内部化理论对于交易内部化一定会跨越国界，仍然缺乏有力的说明。
（三）国际生产折衷理论
前述的几种理论都是孤立地研究跨国企业的投资行为的。它们或者从企业内部，或者从外部环境分别寻找跨国投资的动因和行为机制，而实际上，直接投资只是跨国企业全部投资经营活动中的一个有机组成部分，它是跨国企业实现全球战略目标的重要手段和经营方式，但并不是唯一的手段和方式。为此，约翰•邓宁（Dunning）教授在1977年发表的《贸易、经济活动的区位与多国企业：折衷理论探索》中提出该理论。他将前述的垄断优势论、内部化理论以及区位理论三者紧密结合起来把跨国经营的决定因素概括为三类优势：所有权优势（O）、区位优势（L）和内部化优势（I），即OLI优势。并把这三类优势的拥有程度作为判断企业跨国经营方式选择的依据和条件。
所有权优势是一国企业拥有或能够获得而国外企业没有或无法获得的资产及其所有权，主要包括技术优势、企业规模优势、组织管理优势和金融优势等。区位优势是跨国公司在选择海外公司的国别、地点时必须考虑的东道国或东道国公司所具有的各种优势的反映。主要包括自然条件优势、经济条件、社会与制度优势。区位优势的大小不仅决定着一国企业是否进行对外直接投资和投资地区的选择，还决定了对外直接投资的类型和部门结构。内部化优势是指由于某些产品或技术通过外部市场转移时会增加交易费用，跨国公司通过对外直接投资，在母子公司或子公司之间进行中间产品的转移，就会防止市场缺陷的冲击，从内部化中获取高额利润。
邓宁从微观角度概括了企业跨国发展的主客观因素：在主观方面企业拥有对特定无形资产的所有权；在客观方面，某些国家和地区具有特别适合这些无形资产发挥作用的有利条件；把两者联结起来，促使企业跨国化扩展的则是其转移使用无形资产的内部化组织能力。这样，他的折衷理论就较前述理论更全面和综合地说明了企业跨国发展的基本动因。
（四）规模经济理论
所谓规模经济（Scale economy），是指企业生产和经营规模扩大而引起企业投资和经营成本降低从而获得较多利润的现象。换句话说，规模经济是产品的单位成本随着企业规模及生产能力的提高而逐渐降低。在经济学中，这种现象又称作“规模收益递增”。1该理论认为：规模经济存在于生产、科研、市场营销等的各个环节。企业通过跨国并购，特别是横向并购可以在较短时间内实现规模经济，达到降低成本、提高技术开发能力和生产效率的目标。
这种规模经济集中体现在两个方面：
1、企业的生产规模经济效应。跨国公司可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使跨国公司有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个国家或地区工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专 业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。
2、企业的经营规模效应。跨国公司通过并购可以针对全球不同的市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；此外，跨国公司规模的扩大使得其融资能力大大提高。
（五）协同效应理论
该理论认为企业并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说能够提高各自的效率。
该理论包含两个要点：
一是企业并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；二是企业并购将导致某种形式的协同效应，即所谓1+1>2的效应（并购后企业的总体效益要大于两个独立企业效益的算术和，同时也能增加社会福利）。
第二章 中国企业海外并购的背景及并购特点
第一节 中国企业海外并购的背景
一、国际背景
(一)经济全球化
跨国公司为了加速公司的发展，选择采取在世界各地设立境外生产加工地点，以实现产品的全球化。经济全球化不仅加快了国际资本流动，接触了跨国间的制度障碍，而且使得跨国并购活动更加广泛与迅速。
(二)全球产业结构调整
经济全球化同时，产业结构也需要调整。通过并购，跨国公司以其交易内部化、生产过程全球化和全球生产企业化来重新整合全球的产业结构。目前，无论发达国家还是发展中国家，都在根据本国经济的实际状况进行着产业结构的调整，呈现出发展势头良好的趋势。
（三）国际市场的需求和需求的差别化
虽然发展中国家处于相对劣势地位，但是仍可以发挥比较优势，主要来源于经济发展和国际市场需求的多极化和差别化。所以说很多发展中国家，包括中国处在这样的国际市场中仍然有很大的发展空间。
二、国内背景
（一）国内企业竞争压力越来越大
由于大部分消费品市场增长缓慢或者停滞不前，价格竞争激烈，大批企业利润下降甚至亏损，企业的生存压力越来越大，而且还面临着境外企业竞争国内市场。
（二）国内面临产业结构的调整
国内传统产业的产品市场需求已不能再有大的发展，应转移向高端产业方向发展。这样将会促进我国产业结构的升级与优化，还能扩大海外市场。
（三）国内面临严重的贸易失衡和贸易摩擦
我国企业大多还停留在劳动密集型发展阶段，其产品在国外市场上的竞争力往往是单一的价格竞争所致。只是依赖低成本优势会遇到贸易保护主义者的抵制，商品出口模式受到了挑战。另一个原因是，不同的区域经济集团对外来商品往往采取歧视性策略以保护本集团内部企业的利益。
（四）对外依存程度大
国内资源类产品对国外的依赖程度非常大。除了资源以外，中国企业对国外的先进技术和管理理念也有着很高的依存度。会产生的局面是国企再无技术研发和创新能力，只对跨国公司有着很强的依赖性，而外方在垄断了市场份额后切断了国有企业原来的技术优势，而且也不肯传授和转移他们的核心技术，从而左右了中国很多企业的产出能力，甚至控制了他们的未来命运。
（五）国内资本的积累
国内资本供应能力强，外汇收入的增加，本币供不应求，导致本币汇率的升值。为了稳定币值，中央银行必须增加货币供给以收兑外汇，外汇占款比重的不断上升，货币政策不能灵活运用。
（六）人民币走强
人民币升值会引起中国企业更大规模向外投资，因为随着人民币的稳步升值，以人民币计价的海外资产价格将下降，这可使中国的企业能以更少的代价获得国外企业的资产。汇率的升值增强了人民币的购买力，外汇管制的放松便利了资金的流动，强大的外汇储备为企业的兑换提供了支持，这些对我国企业的跨国并购和新设投资都非常有利。
第二节 中国企业海外并购的特点
一、目标行业差异明显
中国企业海外并购涉及的行业有家电、汽车、机械在内的制造业，也有电信、银行、IT业在内的服务行业和传统的采矿业。在金融危机前后，中国企业海外并购在行业上存在明显差异。
二、央企成为并购主力
海外并购是企业综合实力的体现。央企一直是中国企业对外直接投资的主力。进入21世纪以后民营企业日益活跃在海外并购的舞台上。在2005年的海外并购事件中，有限责任公司占32%，国有企业退居第二位。金融危机发生后，以外销为主的民营企业受到很大影响。
2007年到2009年第一季度的代表性并购事件中，中石油、中铝、中海油等均为央企。民营企业缺位成为金融危机中中国企业海外并购的突出特点。
但是各国对外国国有资本并购本国企业有诸多限制，民营企业参与海外并购时东道国政府审查会相对宽松。民营企业更关注并购成本、并购风险，具有更为谨慎的优势，较宽松的审查有助于他们在海外并购的路上走稳。如雅戈尔收购新马、263收购i Talk和美克收购Schnadig，都是中国民营企业在金融危机背景下进行海外并购的典型代表。并购交易为上述三家公司带来了很好的经济和社会效益。
三、现金出资继续占据主导地位
表3-2 海外并购支付方式一览表
并购支付方式 简单含义
1.现金出资 现金交换目标公司股东股票
2.换股收购 并购方股票交换目标公司股票
3.证券包销的现金收购 先接受并购方的股票，然后将其出售给商业银行变现
4.债券 用债券交换目标公司股东的股票
5.可转换债券或优先股 在规定的时期内按照预定兑换率可转换为普通股的债券或优先股
资料来源：张寒，跨国并购的理论、运作及我国企业的跨国并购问题研究[D]，对外经贸大学
国际上大型跨国公司在进行海外并购时，可以选择的支付方式有多种（如表3-2）。对并购方而言，由于现金支付能保持现有股东的控制权，并且达成交易迅速简单，因而现金支付在全部支付方式中所占比率最高。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。由于中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款，通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营，现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结，企业经营灵活性因而变差。
四、收购方式呈现多样化
中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购，如今则协议收购和要约收购交替出现。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式完成了对澳大利亚中西部矿业公司的收购，表明中国企业的海外并购能力正在增强。
第三章 浙江吉利控股集团并购沃尔沃的个案分析
第一节 浙江吉利控股集团的简介
一、浙江吉利控股集团概况
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十多年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。特别是1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。
浙江吉利控股集团总部设在杭州，目前资产总值超过140亿元，在上海、宁波、临海、路桥、兰州、湘潭建有六个汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产30万辆整车、30万台发动机、变速器的生产能力。吉利汽车在全国范围内拥有近500个4S店和近600家服务站，据统计，吉利汽车累计社会保有量已经超过120万辆。自1997年进入汽车行业以来，吉利汽车连续六年进入中国企业500强，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，并被誉为“中国轿车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
吉利集团根据自己的实际情况，结合当前汽车产业的发展趋势建立了“总体跟随、局部超越、重点突破、招贤纳士、合纵连横、后来居上”的发展战略。2007年6月，吉利集团开始战略转型，由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型。
二、浙江吉利控股集团的市场定位
吉利汽车初期的口号是“造老百姓买得起的好车”，推行低价策略，迅速抢占市场。经过几年的推广和运作，吉利汽车连续多年进入中国企业500强和中国汽车行业十强。有利必有弊，低价策略对吉利汽车早期的开疆扩土功不可没，但同时由于低价策略的执行使广大消费者给吉利汽车打上了低端产品的烙印。这直接导致吉利汽车的品牌知名度尚可，但美誉度较差。
为了扭转这种局面，吉利集团不断加强研发投入，提高产品的技术含量和质量，并于2007年6月开始由单纯低成本策略向高质量、高技术、高效率、国际化战略转型，并提出了新的口号—“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”。虽然吉利汽车已经启动了战略转型，但是并不能立即改变广大消费车对吉利汽车的品牌认识，毕竟品牌的建立不是一蹴而就的。因此，吉利汽车目前的主要精力还是放在经济型轿车市场上，经济型轿车市场的成功将是进军中高端市场的基础和保障。
第二节 吉利并购沃尔沃
一、并购内容
早在2007年，李书福挖来了英国石油公司(BP)的财务审计师Peter Zhang来负责收购沃尔沃的事宜。后来李书福又请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问
通过一家美国咨询公司，李书福在2007年1月的底特律汽车展期间会见了当时
的福特汽车首席财务长勒克莱尔。据知情人士透露，双方讨论了包括沃尔沃在
内的诸多问题，但没有达成什么结果。
金融危机爆发后，双方在2008年1月再次会面，这次李书福直接表达了吉
利有意收购沃尔沃。李书福向福特汽车正式发送了提议函件。但当时福特汽车
还在努力重组沃尔沃，还没有决定出售这一品牌。由于对吉利知之甚少，福特汽车没有认真对待这一提议。
不过，随着美国汽车业在2008年逐渐陷入绝望，尽管福特汽车的状况要好于美国其他汽车公司，但也开始重新评估沃尔沃的选择方案。此后不久，吉利的提议就开始获得福特汽车内部的关注。前高盛集团总裁、出任福特汽车董事职位多年的约翰•桑顿得知了这一情况，他与中国有着广泛的联系。在福特汽车管理层的鼓励下，桑顿开始接触吉利集团。去年12月，桑顿在北京会见了李书福，了解吉利提出的计划。桑顿向福特汽车报告了情况，并建议认真考虑吉利的提议。大约这个时候，福特汽车宣布准备将经营亏损的沃尔沃挂牌出售。
吉利和福特前期已经进行了多次的磋商。该项交易得到了中方银行支持。沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留，同时，沃尔沃将借此进一步增强在中国这个重要汽车市场上的销售网络和采购渠道。未来的沃尔沃将由独立的管理团队领导，总部仍设立在瑞典哥德堡。2009年10月28日，福特汽车公司对外正式发表声明称，吉利汽车在沃尔沃收购谈判中为首选竞购方。
吉利汽车通过长达一年多的时间竞购，于2010年3月28日正式与福特汽车签约，以18亿美元的价格成功收购沃尔沃汽车，获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。
二、并购收益
（一）全球成熟的经销网络和供应商网络
如今，总部设在瑞典哥德堡的沃尔沃汽车公司，在全世界超过100个国家设立了销售和服务网络，拥有2,400多个销售点。
吉利收购沃尔沃后，经销网络就覆盖到整个世界100多个国家，而不是单一的中国市场，这样势必会带来更多的机遇，因此会带来更大的效益。
（二）品牌效应
一个国家拥有知名品牌的多少反映了这个国家的经济发展水平和国际竞争力，是国家综合实力的标志之一。但遗憾的是，无论从国产品牌现有数量、质量、规模、还是未来成长空间，中国品牌的塑造尚处于起步阶段。中国品牌普遍缺乏核心技术的支撑，在国际市场上缺乏知名度和竞争力。对于增长己入瓶
颈时期的国内企业来说，如何实现突破，如何与来自国外的知名品牌竞争，单
凭一己力量绝非易事。
高端的沃尔沃品牌及其汽车安全技术会大大提升吉利的形象——吉利的产品一直被认为质量低劣。而且，将生产从瑞典移到中国可能会降低成本，改善收购后的业绩。吉利董事长李书福进军国际的雄心也会更进一步。自1927年第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余年。80余年来，安全、环保、品质作为品牌的核心价值，始终贯穿在沃尔沃汽车发展的历程之中。自始至终，安全、环保和品质都是沃尔沃所恪守的品牌核心价值，是沃尔沃对每一个消费者永恒的承诺。当沃尔沃这个知名品牌出现竞争力锐减的趋势，吉利把握这一时机，通过海外并购将沃尔沃和中国的低成本生产制度结合起来，这样不但延长全球性知名品牌的生命周期，可能为企业带来实质的利润，而且能够使该品牌焕发新的光彩，获得新的机遇。
（二）技术和知识产权效应
交易达成后，沃尔沃在中国市场的实力将得到加强，并在高速发展的市
场上创造新的增长机会和实现各项业务之间的协同效应。吉利借助于沃尔沃公司在 汽车高端市场上的生产技术和知识产权，拓展海外市场，进入以前没有进入过的国外市场，有利于降低技术成本。
不管是技术、能源还是品牌，都可以归纳到“资源”这个大范畴内，而
中国又是一个“资源”相对匾乏的国家，成为世界制造业中心的目标设定无疑加大了这种资源需求与供给之间的缺口。一旦弥补了这个缺口，那么中国的经济发展仍将保持高速稳定的增长。
三、并购成本
近年来，沃尔沃轿车公司的销售收入下滑严重，2005年还能盈利约3亿美元，但此后3年均亏损严重。如果吉利接手后不能迅速改善沃尔沃轿车公司的经营状况，那这次收购给吉利带来的就会是一个无底深渊。
（一）生产成本高
当沃尔沃的市场表现稳定之后，吉利要考虑的就是如何降低沃尔沃的成本。高昂的成本是其多年亏损的重要原因之一。但这里所指的成本并不光是生产成本，而是其研发成本。福特近十年间为沃尔沃的技术研发提供了100亿美元的资金支持，这个数字是吉利望尘莫及的。不过低成本的车型开发却是吉利的特长。在最近两三年，每次车展吉利都会推出20多款新车型，甚至包括“小劳斯莱斯”等顶级豪华车型，吉利只缺少一个高端平台来投放。如果将来沃尔沃能够通过吉利开发的车型，再进行独有的安全技术的包装，后续产品的研发应当不成问题。
（二）管理成本高
当吉利并购沃尔沃后，整合是极其重要的一个环节。如何整合好收购后的企业，如何进行内部动员及沟通以建立共同的企业使命及企业文化，如何对整合的过程进行监督控制以保证协调效应的实现和整合后业绩的提升，如何在整合过程中不分散企业对市场及客户的关注以保证竞争优势，都是吉利并购沃尔沃后所面临的挑战。
整合中最重要的是人力资源的整合问题。只有通过人力资源整合，才能充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，为以后的业务整合、治理结构整合、文化整合、营销以及财务管理整合等打下坚实的基础。
（三）品牌重新包装成本
沃尔沃品牌的纯正，沃尔沃品牌的价值观念和企业文化一直是沃尔沃的价值成本之一。而吉利如若太多参与到沃尔沃品牌中去势必会影响沃尔沃在世界上的品牌价值，另外一个办法是重新创造自主品牌，这就需要大量的宣传资金投入和品牌包装的经验和人才，成本之高是可以估计的。
（四）资金成本
吉利用于收购沃尔沃的18亿美元对于一个中国民营企业来说是非常不容易的。即使通过上市融资和引进游资、贷款或内部现金流的重新分配等融资方式可能仍无法满足吉利对巨额资金的需求，因此吉利的资金链紧绷问题也会日益凸现。
第三节 针对吉利并购沃尔沃的对策与建议
在吉利并购沃尔沃案例中，生产成本、管理成本、资金成本等各项成本总和与此次并购收益相比较，很有可能会大于收益，为了减少发生这种情况的概率，使收购合理，必须增加收益，减少成本，提出以下一些策略及建议。
一、管理制度的沿用及发展
如果沃尔沃的经营情况良好，管理方法基本得当，则应保持其管理制度和方法的暂时稳定性和连续性，以避免损伤沃尔沃员工的感情和工作的积极性。但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。
但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率。
吉利如何才能做好沃尔沃呢，当务之急，吉利应该保持沃尔沃品牌的纯正度，保持沃尔沃品牌的价值观念和企业文化，这也是瑞典方面比较担心的一点。毕竟，沃尔沃作为豪华品牌出现，其品牌定位和产品价值都与吉利不可同日而语。收购沃尔沃能使吉利的品牌形象及价值提高，但对于沃尔沃来说，其品牌影响力及形象多少会打一些折扣。
二、品牌管理
如何才能保证沃尔沃的品牌价值和形象呢，这就需要吉利能够抵抗住诱惑，至少在产品层面尽量少的与沃尔沃产生瓜葛。吸收和利用沃尔沃的技术必定是吉利收购的诉求之一，但在短期内，为了保证沃尔沃的剩余价值，吉利应当避免与沃尔沃产生本质上的联系。
1 999年福特收购沃尔沃时，为了获得其核心技术，并降低生产研发成本，将沃尔沃及旗下福特等各品牌车型进行平台整合，实现同平台开发，甚至共线生产。而沃尔沃也被一些人看作披着豪华外衣的福特，其品牌影响力迅速下降，在全球豪华轿车市场的占有率逐年走低，从1995年的14.9%降至2008年的8.2% 。
虽然平台化是如今汽车业的发展潮流，但如果在两个迥然相异的品牌之间进行同平台是不合适的。吉利如果急于拿到沃尔沃的技术，而采取同样的策略是不可行的。李书福似乎对此也有着清醒的认识，他表示收购后沃尔沃和吉利会分开运作，保持沃尔沃品牌的独立性。
自从2006年沃尔沃S40开始在长安福特国产后，今年又投产了专门针对化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。
三、文化整合
企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务，但中国企业海外并购还面临企业文化差异挑战。中国企业在海外的形象通常与低价格的产品和低效率的企业联系在一起，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。
吉利要想把文化的冲突降到最低程度，就要学会如何建立起一种共同的文化，而不是非此即彼地选择一种文化。问题的焦点不应放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利弊得失，吉利必须能够在文化整合和沃尔沃对一定自主权的需要方面找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的流失。
四、人员管理
并购完成以后人员的整合也是至关重要的。西方很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。在西方并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的失败案例也很多。然而，大多数中国企业都缺乏海外市场的运作经验，如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整 合的捷径。
虽然相对于国内而言，海外市场有大批职业经理人可用，而且成本也远比国内市场低，但是如果没有把握能留住被并购企业的核心人才，那么吉利就应该仔细审视并购计划，因为新近引进的职业经理人通常需要一个过渡期，这无疑会给整合带来更多变数，因此投入海外成本的方法会行之有效。
第四章 中国民营企业海外并购的对策建议
从吉利的并购案例中可以得到启示：并购有很长的路要走，实现了资本上的并购只是并购活动的开始。因此，企业要在并购前做好成本、收益分析，采取提高收益、降低成本的具体做法。具体做法主要有以下两方面。
第一节 并购前企业做好尽职调查
科尔尼公司对全球115项并购案的跟踪研究表明30%的并购失败来自事前的战略规划和目标选择，60%的并购失败来自并购后的整合。并购过程中细致的尽职调查可减少这两种失败的发生。
做好尽职调查的第一步是选择一个好的财务顾问。经验丰富的国际著名投行是中国企业海外并购的首选。吉利应做好这方面的准备，在现实中，吉利也确实做到了，李书福请到了沃尔沃前总裁奥尔松出任顾问，通过一家美国咨询公司，李书福会见了当时的福特汽车首席财务长勒克莱尔。这使得吉利在人力资源和经验方面的不足得以弥补，与沃尔沃的沟通顺畅，并购运作合规性提高，并购成功的几率因之会增加。
尽职调查的第二步是明确调查重点。调查重点包括预测并购的成本与收益。对吉利而言，并购前需调查福特公司经营下的沃尔沃近几年来的利润或是亏损情况，对沃尔沃的剩余品牌价值进行评估。如若并购成功，并购后前期成本和并购后期成本也需相应规划，更重要的是成本与收益要相比较，做出最妥当的决策。
第二节 并购方因地制宜进行企业整合
整合是企业并购的最后一环，也是并购目标能否实现的关键。企业整合没有固定模式，成功者的经验是依据并购后新企业的具体情况，因地制宜，因时制宜，选择不同整合模式。其共同点只有一个，就是保证并购双方的有效契合，互利双赢，即能发挥协同效应，从而降低成本，提高收益。
一、全面融合
中国企业海外并购多选择吸收合并。并购方吸收目标公司进入自己已有体系，目标公司不再是一个独立的法人，并购方保留自身名称继续存在，并获取目标公司的财产、责任和权利。
在这种情况下，吉利对沃尔沃的整合宜采取全面融合的方式。采用这种模式初期，沃尔沃员工会觉得变化太快，一时难以接受。但是经历过一个调整期后，企业整体的协同效应得以体现。沃尔沃讲会成为吉利企业中一个有机组成部分，整合由此达到目标。
二、保持各自独立性
当海外并购的目的是为了实现经营全球化，分散经营风险时，并购方和目标公司并购后整合仍保持各自独立性的做法比较合适。这种并购基于财务投资，即并购方并不想涉足具体经营活动，而是想要分得目标公司的经营利润。
对应吉利并购沃尔沃案例的具体做法是：沃尔沃已经纳入吉利公司的全球体系之中；但是吉利的内部和沃尔沃的内部，管理层和普通员工的职位、企业文化和生产销售的理念不发生改变，吉利只是按股权取得红利。
三、创立新的企业文化
当中国企业海外并购的目标是强强联合形成新的强大的企业集团时，整合双方最好的资源以创立一种新的企业文化是一条有效思路。沃尔沃企业文化中存在优秀成分，又与吉利企业属于同一行业，在并购后的整合上吉利企业应该学习对方的企业文化和管理模式，选择双方企业文化和经营理念的优秀部分加以融合，成为新集团的文化和经营理念。
结束语
海外并购是中国企业推进国际化进程的重要途径之一。经过多年探索，中国企业在海外并购领域已经积累了若干经验和教训。海外并购的行业也发展到涵盖诸多领域。在海外并购中，民营企业展现成本管控优势，使其在海外并购进程中获得空间。海外并购必须在前期制定严密周到的发展战略规划，做好尽职调查，对目标公司的收购报价坚守底线，充分利用国内和东道国的政策支持，妥善处理并购后整合问题，中国企业仍可以相对安全的进行海外并购。
本文研究的不足：在研究吉利并购沃尔沃案例中，没有用详细的数据来论证案例的过程及风险等，该并购案例是否成功有待进一步研究。
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国内企业并购优秀案例范文4
【关键词】海外战略；并购策略
2010年之后，中国的食品企业海外并购数量明显增多，在无法满足国内消费者需求的情况下，同时为了降低成本，提高产品质量，企业纷纷选择进行海外并购或战略合作已达到互惠互利的目的。光明食品集团和伊利食品集团作为其中的代表，虽然都有明显的海外布局意图，但是两者仍由着很大的不同点。
1.伊利与光明海外并购战略介绍
1.1光明集团海外战略
2006年光明食品集团成立，自成立后，光明食品集团制定了三个三年发展战略规划。第一个三年发展战略规划为光明食品集团的快速发展提供了基础，主要侧重于资源方面的整合。在第二个三年发展战略规划期间，光明食品集团以并购为主题开始国际化的道路。第三个也就是目前正在实施的三年规划即进入世界500强，国际化率要达到25%以及资产证券化率达到50%。
光明的海外并购战略紧紧围绕着核心主业。尤其从2008年开始，光明集团海外并购项目日益增多。据悉，光明食品集团在选取海外并购目标企业上有“五项基本原则”，可简略概括为：符合战略、业务协同、风险可控、团队优秀、价格合理，即，收购目标要符合企业的中长期发展战略；相互之间协调发展；在面临各种收购风险时，要在可控范围内；公司团队要优秀；并购价格应在合理范围内。同时，光明集团还会考察目标企业在近两年内上市的可能性。
具体来讲，光明食品集团海外并购战略开始于2008年。2010年，收购新西兰新莱特乳业51%股权，并成功在新西兰上市；2012年，以12亿英镑的价格收购维他麦60%的股份，成为中国食品行业最大宗的海外并购；澳大利亚玛纳森食品集团、法国红酒制造商DIVA，还有最近刚刚完成的意大利Salov橄榄油企业等多项海外并购也都非常成功。当然也不乏一些失败案例，例如在2010年首次计划收购的澳大利亚CSR旗下的糖和可再生能源公司以失败告终。
1.2伊利集团海外战略
2013年，伊利股份营业总收入为477.79亿元，同比增长1378%，持续位列行业第一；净利润32.01亿，较去年同期增长844%，持续位列行业第一；2014年前三季度，伊利实现营业总收入420.70亿元；利润总额41.48亿。
伊利的全球战略有三步，概括来讲，第一步是通过战略合作、大型活动等方式扩大品牌影响力；第二步是建设全球化产业链体系；第三步进行全球的渠道建设。
经过多年的积累和准备，2013年，伊利的“全球织网”海外战略全面爆发。
在欧洲，伊利除了在荷兰建立海外研发中心之外，还与意大利的一家重要乳品生产商斯嘉达结成战略合作，斯嘉达在欧盟和许多欧洲国家的大型乳品企业有稳定的合作关系。这也为伊利在欧洲打开了广阔的市场。
在美洲，伊利与美国最大的乳制品公司DFA进行了战略合作，内容除了长期的战略采购之外，还有牧场服务和其他乳品相关项目的全方位运作。并且，DFA强大的奶源资源、供应能力以及面向全球的出口市场都为伊利以后完善全球产业链以及销售渠道奠定了良好的基础。
2.伊利与光明海外并购战略比较分析
2.1并购目标比较
伊利和光明食品集团的并购目的相似，随着生活条件好转，国内奶制品需求激增以及之前的“三聚氰胺”等事件使得国内企业纷纷布局海外，除了保障奶源之外，也为了提升奶制品质量，并且也可以打开国外市场，提升企业品牌的世界影响力。光明集团在其他核心主业上的并购目的也类似，集中于资源型企业，希望在符合集团发展战略的基础上利用资本手段掌控资源，在国内外乳业、糖业、酒业等核心资源基地开展投资与并购，使得集团的资源布局实现全球化。
2.2产业选择比较
伊利集团的海外战略基本以全球奶业资源布局为主，即伊利集团的海外战略专攻乳品行业。而光明食品涉足多个行业，例如乳业、糖业、酒业、综合食品制造业等。2010至2014年间，光明食品集团共参与了11起海外并购，其中对新西兰Synlait乳业、法国优诺、旗下玛纳森对西澳大利亚乳品企业Mundella Foods和以色列最大食品公司Tnuva的收购为4起乳企并购；对英国最大的联合饼干生产商、美国维生素零售连锁健安喜、澳大利亚食品集团玛纳森和英国维他麦食品公司的4起收购为休闲食品并购；另外还有一起糖业并购，一起酒业并购，一起食品油并购。可见光明在重视传统乳业的同时，也注重发展休闲食品和其他产业。
2.3融资模式选择比较
在光明多次成功的海外并购案中，除了使用部分现金支付外，还通过发债、贷款和发股票解决融资问题，伊利唯一的一次海外并购也采取类似的方法。例如，2010年7月，光明食品集团收购新西兰Synlait乳业51%股份，收购需3.82亿元人民币，初期以部分自有资金，部分银行贷款方式进行融资，收购后的第三年，新西兰Synlait乳业在新西兰证券交易所申请上市发行新股。
但是，在所有光明成功的并购案例中，最值得一提的是2012年5月收购维他麦，此次并购不仅是中国食品行业迄今为止最大的一个海外并购项目，而且开创了中国食品企业海外并购新模式，具有一定的示范意义。光明集团对维他麦的收购，采取全杠杆融资和“俱乐部融资”方式，既降低了并购的风险，又使得光明集团把原计划控制在4%以内的融资成本，降低至3%到3.2%之间。并且，光明的融资方案不止于此，收购完成以后，为了释放债务风险压力，光明会选择尽快把维他麦带到香港上市。
另外，在最新一次光明并购意大利Salov集团中，光明首次通过自贸区平台进行海外并购，可以减少商务成本，缩短收购时间，使得操作更便捷。
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国内企业并购优秀案例范文5
研究显示,截止到今年9月,教育行业2009年披露投资案例共4起,(其中首轮融资案例数量为3起),较2008年减少50%。然而教育行业投资锐减并不代表教育行业已经退出资本市场舞台。过去三年,国内教育行业在投资者的支持下发展得极为迅速,企业不断从内部管理上修炼内功。在突破自身瓶颈后,企业开始将稳健发展转为迅速扩张,因此行业整合成为当下教育行业呈现出的特点。
过去的三年是教育行业的投资时期,2009年随着行业内并购整合案例的增加,教育行业正式步入“投资后”阶段,即市场整合期。在此阶段,整个市场将以并购整合为主要表现形式,打造全国性的综合教育品牌将成为企业发展的下一目标。
历史回顾
今年7月,环球天下校长张永琪曾坦言,他们正在积极地为明年上市做准备。回顾历史,2006年,新东方上市消息传出后,让当时同样做英语培训的环球雅思有了前所未有的紧迫感,并于新东方上市前引入了风险投资,从那以后张永琪便踏上了资本道路的征程。也就是在这起投资案例之后,教育行业巨大的市场、充沛的现金流、稳定持续的增长、资本市场上的优秀表现以及面对经济低谷所体现的强抗周期能力等优势得到了投资者充分的认可,随即掀起了教育行业投资热潮。
根据清科的统计,2006-2008年共计23家教育公司获得风险投资,年龄层从0岁覆盖到成人阶段,教育类别也从培训转到学历。
经历了投资时代的辉煌,2009年,教育行业呈现投资放缓势头,取而代之的是市场整合。正所谓“三年磨一剑”,过去三年被投资过的公司经过这段时间的历练,有些已然成为上市的种子公司,有些则还在上市的道路上苦苦挣扎。这其中企业面临的首要问题就是扩张。
教育企业扩张模式
异地扩张:对于异地扩张而言,各类教育服务企业共同的挑战在于人才的输出、异地政策的适应、有效的规模化管理和直营与加盟的选择。有所区别的是,不同的教育服务面对的问题有所不同。如中高考辅导各地方考试政策不同,职业教育地方资源和人才需求类型不同,学历教育异地扩张建校中所涉及到的各种办学政策及规定不同等。然而,即使跨越了这些难度极大的异地扩张限制,还要面对当地同类教育品牌根深蒂固的行业地位。如新东方的“泡泡英语”在上海遇到了“绿光”;“学而思”若想在深圳发展也无法回避“邦德教育”等。
产品线扩张:就产品线扩张而言,专注和多元化的把握是问题的关键。以刚刚获得巨额融资的学而思为例,该校总裁曹允东表示“学校建立的前3年只做数学培训,3年后开始英语培训,而到了去年暑假才开始语文学科的培训,即使在中小学培训这么窄小的范围内,也只做了这几个学科,如果仅仅为了上市而盲目扩张是不现实的”。与学而思反之的巨人教育则更像一个培训超市。孩子到了巨人想要学什么都可以,从传统课堂上的数学、语文、外语到发展德、智、体所涉及到的各种课外培训,应有尽有。两家教育巨头发展到现在的阶段,共同占据了北京市场的半边天,相互之间也时时刻刻面对着彼此猛烈的竞争。学而思的新进4000万美元在此刻向巨人教育2007年获得的2000万美元正式宣战,这场残酷的厮杀中,谁将是最后的胜者,可能还要等1-2年的时间才能见分晓。
线上线下交互渗透:随着网络在中国的普及,网络远程教育的发展一方面改变了人们传统的学习习惯和学习方式,另一方面不断增加的市场需求也为网络教育创造了良好的环境。就职业培训而言,国内职业证书考试科目繁多,受众人群分散,网络教育模式有效地解决了全国受众的覆盖和城市渗透问题。然而,根据易观国际的统计显示,2008年通过互联网开展的专业培训、职业、学历、学位教育等总体规模也仅为30多亿元人民币,对比国内整体教育市场总体上千亿元人民币的规模,其数字可见“一般”。线上教育好比是秀才;线下好比是兵。当秀才遇到兵时,再好的战术怕是也难以实施。而反之,当兵的想突出网络的重围也有不可攻破的难点。因此线上和线下立体式结合模式开始涌现。第一批上市的教育公司双威迄今为止已经收购了2所实体大学,去年IPO的正保远程教育也在努力突破线下市场。但秀才始终是秀才,兵始终是兵,双方共同缺乏的是将领―既拥有秀才的韬略,又能率兵打仗的将领!
跨越壁垒整合市场
面对地域、产品线等教育模式整合的种种壁垒,以及现阶段我国教育机构分散化的状态,教育产业扩张便逐渐走向了并购的道路。
国内企业并购优秀案例范文6
Abstract： This paper analyzes the agent of acquisition and reorganization for enterprise group. On the basis of existing research results at home and abroad， the paper summarizes and comparative the successful experience and existing problems， combined with the typical m&a cases in recent years， puts forward the thinking of enterprise group after the merger integration， providing a reference for enterprise managers and scholars.
关键词： 企业集团；并购；重组；整合
Key words： enterprise group；mergers and acquisitions；restructuring；integration
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）30-0153-02
0 引言
对任何企业来说，进行并购都存在巨大的风险。根据麦肯锡公司的统计，全球60%以上的并购是以失败告终的，而在失败的案例中又有约70%是由于并购重组后的整合失败而导致的。我国企业并购整合失败的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的简单归堆叠加导致1+1∠2。针对上述问题，本文尝试采用案例研究方法对我国企业集团整合的成功经验和存在问题进行归纳总结和对比分析，提出企业集团并购后有效实施整合的思路。
1 企业集团实施并购的动因分析
关于并购动因，威斯通等西方学者进行了大量研究，我国郑海航等学者根据社会主义市场经济的特殊情况也进行了很多补充研究，综述他们和其他文献的研究成果，我们可以将企业并购的动因归纳为最主要的十七种观点。按照企业集团的内外部环境和内部环境两个角度，我们可以对这些观点进行简单的归类分析：
第一个大类是外部环境带来的并购动因，主要包括技术决定论、规避政府干预论、规避产业进入壁垒论、利用优惠政策论、破产替代论、强壮民族工业论、资源优化配置论。它们的共同点是，企业集团是为了适应外部环境或服务于外部环境优化而进行并购，从而获得某一领域的优势。
第二个大类是内部环境角度的并购动因，主要包括经营协同论、管理协同论、财务协同论、市场力量论、战略动机论、控制权市场论、价值低估论、内部利益人论、过度自信论、消除亏损论。它们的共同点是，企业集团实施并购的初衷是为了改善现有内部环境，或者是为了强化内部环境的某一方面，以产生集聚效应或垄断效应，从而实现某种经济预期。
综上所述，企业集团实施并购的动因，从本源上更多是为了实现某种经济预期或获得某种竞争优势。然而，从实际效果上看，很多企业集团实施并购后反而出现经济衰退，或者丧失了固有竞争优势，甚至导致破产，这就需要我们对企业集团实施并购后的活动进行进一步研究。
2 企业集团并购后实施整合的可行性分析
就企业集团而言，无论其采用总分公司模式还是母子公司模式，经营单一业务还是多元业务；其下属单位性质是全民所有制、事业单位、有限公司或者股份公司，亦或是上市公司，在境内注册成立还是在境外投资设立，他们进行并购后往往都面临着各种整合难题，很多企业集团还难以真正适应大规模、超大规模运营以及国际化经营的需要，出现群体性的不适应，一些影响企业资产安全、竞争力和可持续发展的问题也日渐突出：有的企业集团内部产权不清晰，有的患上了“大企业病”，有的内部竞争消耗严重，有的总部失去对下属公司的实际控制，有的却是总部管控过于死板而使下属公司失去活力，这些问题为企业集团进一步降低成本、提升效益、抗御风险、健康发展带来了不利影响。
整合难题的成因可以归纳为以下几方面：在战略顶层设计缺失，相互协同不够，还没有确立科学的规划体系；资产资源管理松散，投资回报率低，还没有实现合理的优化配置；市场营销未成体系，业务拓展乏力，还没有获得价值链主导地位；组织机构过于庞大，管理层级过多，还没有形成快速和有效反应；考核激励机制落后，人才流失率高，还没有建成一流的人才队伍；财务融资控制不足，财金风险加大，还没有建立适度集中的模式；管理信息化水平不高，存在信息孤岛，还没有形成统一高效的管理信息系统；文化理念存在差异，缺乏整体合力，还没有凝心聚力的企业文化等。
而从各个角度综合来看，整合难题产生的根源在于企业集团内部的各种复杂“关系”还没有完全理顺，各内部单元的有机协同程度还不高，内部组织的各种功能距良好运行还有差距。因此，从企业集团内部入手，采取有效措施对上述难题加以解决是可行的。
3 企业集团整合成败的原因分析
通过总结国内案例，成功实施整合的企业集团一般有以下共同点：
一是成功的文化整合，在整合中加强企业文化建设，构建和重塑企业精神和价值观体系，注重制度文化建设、文化外化和文化创新，使企业文化与集团总体发展战略相结合，与被并购企业相结合。
二是成功的管理整合，以建立现代企业制度、提高经济效益、推动产权制度改革、优化资本结构和资源配置为重点，加强企业内部管理建设和创新力度，提高了企业整体素质和核心竞争力。
三是成功的资源整合，围绕主营业务优化资源配置，打造内部产业链，通过整合管控实施集中采购、集中销售等，企业经营效益不断提高。
四是成功的战略整合，通过并购重组成立后，根据企业内外部环境、发展优势劣势，重新制定企业发展战略和规划目标，梳理明晰了业务板块和市场营销理念等，确立并实施部分业务领域领先战略、“走出去”战略等，步入了健康快速发展的通道。
反观那些失败的整合案例，则一般存在以下原因，并购双方在产品、品牌、商业模式、管理、技术等要素方面的理念矛盾无法调和，或者由于战略不清晰等原因而在资产、营销、人员、制度、文化等要素方面没有实施系统性的整合安排等。
4 企业集团并购后实施整合的思路
企业集团并购后，必须加强战略、资源、管理、文化四方面整合，形成企业集团协同发展的整体合力。
第一，从优化战略、明确方向出发实施战略整合，进而奠定企业集团有效实施全面整合的基础。这里所指的战略整合并不是指1+1或者把总部的战略强加给下属单位，而是要从顶层对集团发展战略进行重新梳理、选择和设计，使全集团围绕一个总体战略来运转，形成具有一定结构的战略体系。进而形成综合规划与专业规划相结合、总部规划与下属单位规划相结合、各业务链条或板块发展规划与职能管理等专项规划相结合的规划体系和目标控制体系，为企业集团提高整合效果奠定基础。
第二，从突出主业、做强做优出发进行资源整合，将战略调整落到实处。在开展内部资源全面调查摸底的基础上，围绕新的发展战略，对其掌控资源、产能、物流、技术研发乃至供应链所进行的重新组织，实现企业集团内部同类资产、业务的集中管理、资源共享、统一运营、协同发展，从而实现供、产、销、研等的横向或纵向一体化，消除内部竞争和不合理配置，理顺企业集团内部产业链条，带动外部产业链的合理化调整，实现财务协同、经营协同，企业集团的资源和资本进一步向主业集中、优化配置和降本增效，从而获取规模经济或范围经济。
第三，从提高效率、提升质量出发实施管理整合，建立健全企业集团管控体系。在机构设置上，单一业务企业集团一般以总分式为主，多业务企业集团一般以母子式为主，还可与事业部制相结合，合理安排管理层级；在治理结构上，应逐步建立现代企业制度，推进股权多元化，清晰产权关系，科学配置董事会团队和职业经理人队伍，保证对重大决策的管控力；在人才队伍和绩效考核上，可考虑多轨制用人、多轨制考核，建立有效的激励、约束和退出机制，激发队伍活力；在财务等基础管理上，可推行资金、核算、审计、法务等的归集管理，全面控制风险；在信息化上，尽量统一口径、全面对接，助力管理水平提升。这些方面的整合，除降低管理成本外，更重要的是建立和完善管控体系，实现整体协同，使企业集团由粗放式管理向集约、精细式管理转变。
第四，从统一价值、重塑精神出发实施文化整合，从而形成企业集团管控的文化支撑力。企业集团的文化整合是将集团的优秀文化全面铺开，通过内部交流、借鉴、吸收而形成的一种全新文化，它不是将原有文化简单拼凑和生搬硬套，而是将各单位优秀文化融合升华并与集团的文化对接，在共性认识的基础上建立的延续传统、具有总体一致性和各自业务特色的更有实力的集团文化。使企业集团由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控和境界管控，增强全员的认同感、归属感和集团凝聚力，为企业集团有效整合提供精神动力和文化支撑。
5 结语
内部整合是企业集团强化内部建设，应对外部环境变化和市场竞争的途径之一。我国大型企业集团面临的是国际竞争、全球产业链竞争，通过内部整合获得对外合力的同时，还应大力实施外部整合，整合全球资源、整合全球产业链，推进全球布局、国际化经营，这方面的课题，是作者下一步研究的方向。
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