医院后勤保障工作总结范文1
无论是有形产品的生产企业还是服务业，服务质量都是企业在竞争中致胜的法宝。服务质量的内涵与有形产品质量的内涵有区别，消费者对服务质量的评价不仅要考虑服务的结果，而且要涉及服务的过程。服务质量应被消费者所识别，消费者认可才是质量。
医院后勤服务工作是医院物资、总务、设备、财务、基本建设工作的总称。它包括衣、食、住、行、水、电、煤、气、冷、热等诸多方面。是医院管理重要的组成部分，是整个医院管理工作的基础，是确保医院正常运作的支持保障系统的主要组成。医院后勤工作具有服务性、计划性、持续性、技术性、经济型的基本特点：
一、服务性
医院后勤管理的目的是为了实现医院的目标和任务的。后勤工作的性质，决定了它的工作必须坚持为医院的医疗、科研和教学工作服务，特别是为临床第一线服务，服务上门、送收物品上门，及时有效地保证各种供应，做好维修工作。
二、计划性
医院后勤工作项目繁多，涉及面广，而且由于医院医疗工作的随机性大而带来务必实时保障的要求。因此，加强预测与计划十分重要。否则，就会出现忙乱和失误。要在掌握医院工作规律，尤其是医疗工作规律性的基础上，做好人力、物力和财力的安排，建立相适应的工作程序，包括项目论证与决策、实施与反馈，保障效果评价；针对不同的保障要求，做好计划障碍，规定提前准备时间及工作量；要有一定的应急措施，以应突发的重大医疗抢救等活动之所需。加强计划性，不能理解为器材物资设备越多越好，恰恰相反，正是为使物质器材既能及时供得上，又不造成积压浪费。医院后勤保障的计划性质是一门大学问，要从科学管理上，提高计划的时效性和准确性。
三、不间断性
医院医疗工作的要求，决定了后勤保障必须保持不间断性。在事关病人生命的分秒必争救治中要保证各种供应的通畅，水电暖处于正常状态；在维护环境秩序上，要坚持不懈；在日常的病人和工作人员生活保障上，要持续地正常运行，不能时好时差；在各种仪器设备的维护上，要及时检查与维修，使之开得动用得上。要保持后勤保障的不间断性，除了合理安排物质和人力外，还需有相应的制度保证。
四、技术性
医院各类后勤工作都有其技术的要求，尤其现代医院的要求更多更高。仪器设备、建筑设施、环境净化、病人饮食营养、经济运转及经济分析等的技术要求远远超过以前。一个现代化的病房楼的后勤保障需要多学科的知识。因此，建立相应的技术规范及管理规章，加强专业技术队伍的建设及后勤人员的培训能成为后勤管理的基本建设，常抓不懈。
五、经济性
医院后勤保障工作总结范文2
【关键词】 医院 后勤管理 改革
【Abstract】The hospital logistics guarantee work is the premise and foundation of the normal operation of the hospital, the effective development of other work also plays a very important role. Only when the hospital logistic management, to ensure the normal operation of scientific research, medical work, arouse and improve the staff's enthusiasm, promote the healthy and orderly development of staff. But the importance of logistics work some of the hospital is not enough, often only pay attention to mend his ways to save him and ignored the logistics support, it will have a bad influence on the development of the hospital.
【Key words】Hospital; logistic manage; reform
引言
医院后勤工作是一项复杂的系统工程,是医院医疗、教学、科研工作的重要保障，是全院正常运行的基础和保障。这项工作如何适应新形势的发展,直接影响医院的医疗、科研质量和经济效益,关系到医院各项工作的正常运作和稳定。积极探索提高医院后勤管理水平、创新后勤工作机制、提升后勤保障能力和质量,为医院实现科学、和谐发展提供坚强的基础保障,是医院后勤工作的关键所在,是医院可持续发展、面向现代化国际化,建设和谐平安医院的必由之路。
一、 医院后勤管理的概念
医院后勤管理是指后勤管理者运用科学的管理理念、管理方法和管理手段,统筹计划和调动人力、物力、财力,以最大效益为一线医疗、教学、科研、预防提供后勤保障,包括医院经济(财务)、资产、能源、环境、安全、生活及其它后勤需求的综合服务。
二、 医院后勤管理改革的必要性
随着现代医疗事业的快速发展，技术不断进步、设备更加先进、医疗人员素质不断提高，后勤保障工作的难度越来越大，专业化程度要求也越来越进步，这就要求医院对后勤管理进行改革。
1.整体观念
医院后勤管理与保障工作作为医院的重要组成部分，是医院存在的前提。后勤管理与保障工作的计划、组织与调控必须紧密服从和服务于医院的总体目标，不能自行其事，必须与医院其他部门有机结合，以体现整体的效益。
2.服务观念
医院后勤管理与保障工作的性质决定了必须树立优质服务的观念，建立以病人为中心，以质量为核心，以需求为导向，以满意为标准的理念。只有真正树立这一观念，才能保证服务质量的不断提高，充分发挥后勤保障工作的作用。。
3.效益观念
医院后勤管理与保障工作不仅要求有大量的投入，而且岗位多，摊子大，涉及面广，容易发生浪费现象。因此，必须强调节约开支，反对浪费，以最低的成本，取得最大的效益。在管理中，必须建立健全规章制度，将效益作为判断后勤管理与保障工作成效的主要标准。
三、 医院后勤管理工作的现状及存在的问题
1.缺乏理论研究，主要依赖经验管理
改革开放以来，为了适应新的形势和目标，从而对我国医院的后勤管理工作的服务水平和质量提出了更高的要求。然而，大多数医院的后勤管理部门却没有完全跟上医院的发展。
究其原因主要是医院的后勤管理长期采取几十年一贯制管理模式，少有变化和改进。
2.制度改革滞后
医院在发展水平和档次上必须要有完善的后勤管理制度作为保证。规范的医院后勤管理制度有利于适应新形势的发展，促进医院的医疗、科研质量和经济效益的提高，保证医院各项工作的正常运作。
3.重视程度不够
医院后勤服务管理的质量与效果，会直接影响医院的服务水平和质量，影响医院的品牌和形象，影响医院的经济效益和社会效益。对于后勤管理在医院管理中的地位与作用，至今尚未得到广大医院管理者的普遍认同。
4.资源配置不合理
由于全院统一安排人员岗位，使一些非后勤相关专业人员从事后勤服务，引起服务质量下降。此外人员的设置落后于专业的发展，如中央空调系统、大型供氧系统以及物流系统等的专业人才严重缺乏，且缺少系统的培训，使医院在此类专业的后勤服务方面尚属空白。
5.资源浪费现象严重
医院很难承担较大规模的后勤服务工程，由此必须向社会进行工程招标，使得相关的医院后勤服务受到约束和闲置，而只注重服务的实际效果和保障供给，不进行成本核算，很难对服务效益进行评估，在一定程度上造成了资源浪费。
四、 加强医院后勤管理工作的建议
1. 加强后勤管理队伍建设，优化管理技术
现代化医院的后勤管理要适应日趋激烈的市场环境，选好人、用好人也成为后勤管理的关键。坚持选贤任能的用人之道，并在实际工作中，加以考察，注重业绩，合理搭配各类人员，扬长避短，发挥潜能，个人所长与岗位需求相称，优化人员结构。合理安排岗位，分配权利，积极发挥员工主观能动性和创造性。更新观念，提高意识，培养主人翁精神。
作为管理层需更新观念，身体立行，见于行动，舍得在科学教育上投入，并在政策的制定上予以体现，把对工作人员的思想教育工作作为各项工作开展的立足点，树立以人为本的工作理念，在工作内容、方式方法上因地制宜、因时制宜，为职工创建一个安全温暖的工作和生活环境。
2. 引入市场竞争机制，优化资源配置
在推进后勤社会化改革的过程中，应实施企业化管理和引进社会力量参与后勤服务保障工作的模式，这样能使医院获益匪浅。为了最终实现医疗机构后勤社会化改革的转变，坚定不移地推进后勤社会化改革，在充分借鉴这些模式利与弊的基础上，引入市场竞争机制，吸纳资金雄厚、专业优势明显、服务优、信誉高的社会专业公司，共同出资组建股份制的社会经济实体。
3. 加强成本控制，减少资源浪费
后勤部门的职责是以优质服务保证日常工作的正常运转，但是在实际工作中，却存在着浪费现象。主要是因为后勤的管理没有像临床科室一样，各项费用的支出和收入与利润挂钩，不能有效的解除管理顽疾，没有形成职工的成本意识。制定费用开支核算方法，动员全体员工从思想上能够做到自觉地节约成本，杜绝浪费，将会大幅度提高后勤部门整体的盈利能力。
结语
医院后勤管理是一项艰苦而复杂的系统工程，是现代医院管理不可缺少的组织部分，在现代化医院管理中，占据着举足轻重的位置。后勤管理的改革和发展，也需要在实践中不断地探索和完善，使后勤管理这个广阔平台更加有效地为医院医疗、科研、教学服务。
参考文献
[1] 金 海 吴金龙 金哲虎 浅谈医院后勤管理 中华现代医院管理杂志 2007.
[2] 沈 伟 关于后勤管理的探讨 临床和实验医学杂志 2006.
[3] 季鹏程 浅谈医院后勤管理 中华现代医院管理杂志 2008.
[4] 张大伟 浅论加强医院后勤管理建设 黑龙江科技信息 2010.
医院后勤保障工作总结范文3
医院后勤工作是医院系统中的重要组成部分，是医院各项工作有效开展的重要保障。医院后勤管理就是围绕医院的工作目标任务，实行计划、组织和调控的活动过程。当前，医疗市场激烈竞争，医院后勤工作在新的形势下，如何更好地服务于临床，提高后勤服务质量，向管理要效益，不断提高医院后勤管理效能，必须高度重视，不断探索。
1 强化创新意识，探索医院后勤科学管理方法
由因医院后勤工作的性质特殊，医院的后勤管理普遍成为医院管理的一个难题。这是因为，医院正常的运转，吃、喝、住、用都离不开后勤的保障，而且要求越来越高，摊子越来越大，管理越来越复杂。另外，医院后勤部门不直接创收，后勤人员偏少，且综合素质较低，后勤投资不足，且工种繁杂。为此，如何提升医院后勤管理效能，须探索医院后勤科学管理方法。
1.1 因地制宜，充分论证。因地制宜、实事求是、充分论证是深化医院后勤管理改革必须遵循的原则。这是因为各医院规模、环境和条件各异，组织结构、基础设施、人员素质也不尽相同。另外，医院后勤工作具有多种特性：一是后勤服务的社会性；二是服务范围的广泛性；三是服务对象的特殊性；四是服务内容的事务性；五是服务计划的多变性；六是职工素质的差异性。鉴于以上各种特性，应遵循先急后缓，先易后难的原则，结合医院的实际情况和改革环境，分步实施，才能产生良好的效果。
1.2 区分类型，归类管理。按照医院后勤工作的不同特点，可划分为经营性管理服务、劳务、技术。一是医院后勤服务对象若是面向社会有直接经济收入的项目，可探索经营承包责任制，实行自主经营，独立核算，定额上交，自负盈亏的核算方式；二是为医院提供保障服务的工作，可参照企业化管理模式，按班组计时、计价、计量，实行成本核算，确定劳酬总额，班组自行分配的方式；三是医院消耗较大的水、电、气等，可采取总量控制、节约奖励的模式。
1.3 积极探索，面向社会。 由于长期受计划经济的影响而逐步形成的“医院办社会”的后勤管理模式，严重地束缚医院的发展，医院后勤管理效益难以提高。因此，要积极探索，把诸如医院卫生、被服洗涤等可承包给由社会承担，局部实行医院后勤服务社会化。
2 坚持以人为本，探索后勤管理激励竞争机制
长期以来，计划经济体制下所形成的医院后勤队伍庞大、人员过剩、人浮于事、效益低下等状况，严重制约了后勤管理效能，须积极探索激励竞争机制加以改变。然而，医院后勤改革中，稳定是前提，改革是动力，发展是目的，要切实协调好各方面的关系，把工作做细、做实。要坚持以人为本，充分发挥后勤人员的主观能动性，引导他们积极参与改革，勇于改革，确保改革和医院各项工作顺利进行。要深化人事改革，实行定编、定员、定责或以岗定薪，积极探索竞争上岗和竞聘下的待岗、转岗或内退制度，充分利用激励竞争机制，调动后勤职工的积极性，提升后勤工作效率。
3 加强成本核算，探索医院后勤增收节支举措
医院后勤保障不仅项目多，且摊子大，稍不注意极易发生浪费。因此，必须强调节约开支，杜绝浪费。要克服只讲保障供给、不讲管理效能、忽视消耗成本、大手大脚等现象。作为医院后勤管理，在管理中，必须建立健全规章制度，强化成本和效益意识，加强成本核算，加大管理力度，注重增收节支，建立各种经营投资风险防范机制，加强重大设备、基本建设等重大投入风险评估、防控，保障医院经营安全。
医院后勤保障工作总结范文4
为有效提高医院后勤服务效率，提升后勤管理水平，使后勤保障工作再上一个新台阶，我院从2012年建立了后勤行政查房制度。后勤行政查房它不仅是临床科室、病员与总务及后勤各班组之间面对面进行交流，而且更是分管领导、总务科、各后勤班组负责人深入临床科室调查研究、检查指导、及时发现问题和解决问题的有效途经。我院通过一年多的后勤行政查房实践与探索，取得了良好效果。
1、后勤行政查房的目的：后勤行政查房旨在进一步强化后勤管理制度，加强医院后勤保障，进一步体现 “以病人为中心”服务理念，不断改善医疗工作环境。通过后勤行政查房将工作关口前移，把工作做到事“先”、事“前”、早“发现”、早“解决”、早“预防”，把问题解决在发现“后”、出现“前”，确保后勤保障工作及时到位，从而促进医院工作可持续发展。
2、后勤行政查房的内容：按照医院制订的科室管理标准，文明服务标准，确定后勤查房所要检查的内容，主要包括医疗环境、住院设施、水、电、气、暖运行、膳食供应、治安和消防管理、卫生保洁等管理，以及面对面询问患者交流沟通，征求患者和科室管理人员等方面的意见和建议，进一步提高后勤服务保障能力。
3、后勤行政查房的原则和方法：
3.1 原则：我院推行后勤行政查房主要坚持三原则。一是检查与沟通相结合，以沟通促进相互理解，二是检查与指导相结合，以指导促进相互信任和支持。三是检查与考评相结合，以考评结果作为衡量科室管理质量和水平的标尺，不断提高后勤管理水平，更好地为广大患者提供优质服务。
3.2方法：
3.2.1 确定查房内容。每次查房前，总务科根据上级部门和院部的工作要求和一段时间以来工作中存在的问题，或根据医院研究决定、布置需要落实的重要事项，安排查房的重点内容，从而提高了后勤行政查房的针对性和有效性。
3.2.2 明确查房人员。成立后勤行政查房工作小组，由总务分管领导带领，总务科全体人员、后勤各班组长、后勤整体外包单位的负责人每月深入临床、医技等科室进行后勤行政查房。
3.2.3 决定查房科室。总务每月定期轮流对肝科、肺科、医技科室等科室进行后勤行政查房。在查房时间的选择上，我们尽量错开科室工作高峰时段。
3.2.4 做好查房记录。做好查房记录是关系查房效果的关键之一。后勤行政查房分为三个小组，分别由分管领导、总务科长和副科长担任小组长，深入临床各病室面对对面与病员进行交流和沟通，积极做好释疑解惑工作，并对科室和病员提出来的意见和建议及时进行记录，以便查房结束之后及时进行梳理，保证病员和科室所反映的问题不遗忘，检查中发现的问题不漏掉。同时，在后勤行政查房过程中，我们不但听科室反映问题，更主要是在查房中主动发现问题，提出整改意见。
3.2.5 召开后勤行政查房工作小组会议。每个小组就科室、病员提出的意见和建议进行集中汇报，并进行分析和讨论，明确督办内容、责任科室、责任人和要求完成的时间等。
3.2.6 实行跟踪落实到位。总务科针对科室和病员提出的意见和建议以及在查房过程中发现问题全部进行编号记录，并下达《医院后勤行政查房督办表》，由总务科实行跟踪，形成了一个管理的闭合循环。同时建立了工作考核奖惩机制，对任务情况完成好坏与科室绩效相直接挂钩。确保查房内容落实的时效性和执行力。
4、后勤行政查房取得的成效：
4.1 临床需要后勤解决的问题及时得到了解决。根据统计，2012年全年共组织后勤行政查房12次，收到科室、病员意见和建议88条，答复率达100%。
4.2 临床及医技科室在管理中不到位及时指导和整改。对于科室内安全防范、服务质量、卫生保洁等存在问题，总务科都进行了现场指导，提出了明确要求和整改措施，2012年对10个科室提出了整改措施，占整个后勤行政查房科室的40%，达到了预期效果。
4.3 总务科的满意度同比有了较大幅度的提高。2012年比2011年从原来的92.5%提高到94.76%，并在医管中心年度调研中得到了医管中心领导的肯定和推广，也得到了临床科室、病员的肯定和赞扬，取得了一定成效。
5、后勤行政查房的体会：
5.1 分管院长重视是搞好后勤行政查房的关键，它有利于掌握第一手资料，现场解决实际问题。要把分管院长查房作为医院管理、提高医院后勤服务保障能力以及持续改进工作的一项制度常抓不懈。查房避免走过场、搞形式。各科室主任及护士长要高度重视、积极配合，做好自查自纠，认真改进存在的问题。
5.2 建立考核反馈机制是后勤行政查房工作取得实效的保证。后勤行政查房的目的是指导临床科室开展好工作，协调解决在工作中遇到的各种问题和矛盾。实践证明，考核反馈机制的建立和执行是后勤行政查房工作取得实效的保证。
医院后勤保障工作总结范文5
关键词：二级医院；后勤保障；管理
How to do the Logistics Support of the Two Level Hospital
DING Shu-hua，JIA Da-zhong
（Kailu County Hospital，Tongliao 028400，Inner Mongolia，China）
Abstract：The Two level hospitallogistics sector plays an important role in the protection of and assistance in the operation of the system in the entire hospital.Good logistical support，is the basis of hospital medicine，teaching，research and other types of work，the pros and cons of a proportional relationship between the two hospital logistics management level of the hospital care quality.
Key words：Two level hospital； Logistics support； Management
二级医院后勤部门在整个医院的运行系统中起着重要的保障性和协作用。做好后勤保障，是医院进行医、教、研等各类工作的基础。本文以二级医院的后勤保障部门为基本点，围绕后勤保障涉及的各项工作，探讨如何更好地做好二级医院的后勤工作，协助医院各项活动的进行[1]。
做好二级医院的后勤保障工作，关键在于改善管理，形成科学的管理制度，将医院设备及人员纳入到先进的管理体制下。
1 引入先进管理思想，实现科学化规范化管理
党的十以来，二级医院后勤部门积极响应党和国家的号召，实现科学规范管理。日常管理活动中，做到有管理制度可依、执行管理制度必严、违反管理制度必究。将一定责任与职权分放到各人，并将工作业绩与工资及职称等挂钩。积极提高业务能力和综合素质。
2 规范后勤保障物资采购流程
后勤保障物资的采购是二级医院后勤保障部门的一项重要工作。其中，主要包括两方面的内容，①为常规物资的采购，②为大型设备的采购。常用物资一般为易耗品，采购此类物品时，使用科室应定期向后勤部门上交采购清单，注明采购的物资种类、数量、品牌、规格等具体信息。确保无违规物品，通过采购员，制定采购计划，物资采购应运用询价采购的方式，制定供应单位表，确定物资供应商，并与之签订合同书。后勤部门应安排特定人员负责一类或几类常用物资的采购，实行责任制。此类采购应同日常物资的采购一样安排专人负责，同时利用政府采购平台，严格采购手续及审批流程。由政府采购中心成立招投标的中介机构，经过论证制定采购招标方案，随后招标公告和资格预审公告[2]，进而进行投标和开标定标工作。确定中标供应商后，与其签订合同进行采购，验收成功后购入医院进行使用，完成付款。及时登记采购物资的数量及名称等详细信息，并对所采购物资进行质量评估。
3 规范设备保养维修流程
大型设备采购过程中，要依法向设备销售单位索取发票和维修保证书，将保修期限及销售厂家的联系方式登记在册，出现故障时及时联系厂家进行维修。同时，要规范设备的使用情况，减少不必要的维修及维护费用。改善旧有的管理方式，实行设备使用奖惩制度，将该人员使用的设备寿命及维修频率作为人员职称和工资收入评比的重要依据。
4 有序管理二级医院废旧物资
对于无法维修的设备物资，二级医院后勤部门应设置专门的废旧物资放置区，分门别类进行放置，并对废旧物资进行登记，安排专门人员进行看管管理，防止个人变卖。成立定期人员回收小组，统一清理回收废旧物资。回收后的物资应进行整理，可投入使用的及时使用。对于医院的日常易耗品，如玻璃瓶、包装箱等，可统一整理，进行变卖，所得按比例分发给医院、后勤部门和相关科室。
5 做好固定资产核对工作
根据二级医院实际工作来看，后勤部门涉及的固定资产工作主要是在废旧物资方面。后勤部门在处理废旧物资时，要建立财务明细档案，方便以后配合进行固定资产核对工作[3]。一般而言，固定资产核对至少每年进行一次，由二级医院后勤部门联合其它部门和科室共同进行。进行资产核对时，后勤部门应抽调人员与其他部门一同成立核对小组，召开专题会议，分批次、分科室进行核对，查明固定资产盘盈、盘亏和损毁的原因，形成正式书面报告。
6 在就医高峰期下科室服务
就医高峰期，就医患者较多门诊量大幅度上升，缓解临床工作压力，也可以保证良好的门诊秩序，为就诊患者提供良好的就诊环境。同时采取科室报修-总务提出计划-领导审核-维保落实记录-科室签署意见的流程。后勤工作人员每周可以抽出几个工作日到相应的临床科室巡查，尤其是季节性科室，比如儿科、妇科等类似的患者较多的地方，使患者得到更优质的服务。
7 结语
二级医院的后勤管理工作看似繁琐复杂，实则有规律可循。同时广泛接触学习先进的管理思想，一切以提高后勤部门的整体工作能力、促进医院的发展为先。
参考文献：
[1]高黎，吴卫.医院后勤管理改革发展趋势[J].中国病案，2010（12）：27-29.
医院后勤保障工作总结范文6
[关键词]医院后勤保障;精细化管理;经济发展规律
[Abstract] The implementation of the refinement of the hospital management of logistics support, The progressive realization of the hospital logistics management, "zero inventory, low-cost, high-quality, high efficiency", Help to minimize the cost of hospital investment in logistics and speed up cash flow and the rapid development of the hospital, To create social and economic development in line with the law and to maximize protection of health, education, research environment for the smooth implementation of logistics support.
引言
精细化管理主要包括三个方面的内容:生产流程精细化,对每个系统的各个工序和各个环节都要规范清晰,有机衔接,定位准确;产品质量控制精细化,要求生产者按高标准要求精益求精地制造产品,做到产品质量无可挑剔,尽善尽美;管理手段精细化,管理目标细化,对任务层层分解,指标落实到具体个人,考核细化,定量准确及时,奖惩兑理。精细化最直接的目的是节约生产成本,降低消耗,获得利润最大化。由于社会分工精细化和服务质量精细化是现代管理的必然要求,精细化管理可建立在以制度建设和民主管理的基础上,将常规管理引向深入,落实管理责任,变少数人操心为众人操心,将管理责任具体化、明确化,并将高标准的工作规范细化到每一个工作步骤,每一个环节都要精细,每一项工作都是精品,精心是态度,精细是过程,精品是结果。
一、医院后勤保障精细化管理的范畴
医院后勤保障涉及的工作门类极多,但大体可按保障的性质不同分解成以下类别:医用品供给保障,包括医疗设备,普通电器设备、家具、医用易耗物品(氧气、服装被褥印刷品等)的供给和维修;医用生活保障,包括餐饮、水、电、气、热、通讯供给和维修,房屋维修等;医疗环境保障、包括保安、保洁消毒、绿化、消防、车辆停放管理等;废弃物处理,包括垃圾清运,医疗废弃物处理和焚化、废水处理等。对这些门类繁多的工作部门,医院以往也设立了如设备、总务(后勤)物供、基建等相应的科(办)予以对口管理,这些科(办)又归不同的院级领导人分管。往往以各自为政为主,相对联系较弱,这是一种粗放式的管理,它至少表现出以下弱点:对后勤保障的投入没有经过精心的成本核算,这方面到底要多少钱,谁也说不清楚;存储的物品和滞留的资金多,影响了医院的资金周转;投入的人员多且素质不高,基本上无专业培训;出现问题易相互推诿,相互扯皮,责任不清,事实表明医院后勤保障的这种落后的管理模式已经不适应现代医院发展的要求,有必要大力改革。
二、推行医院后勤保障精细化管理的对策
(一)工作规程精细化
客观地说,医院后勤岗位的工作规程、规章原本就有,问题是不完善,尤其不能体现岗位工作人员责任权利,有必要进一步细化完善。例如:病房内某一水龙头坏了需更换,水管维修人员应在接报后多少时间到达现场维修,应花多少时间完工,完工后耗材多少,正常使用保用期多长以及完工现场善后处理和完工后工作质量的考核及奖惩方案都应在工作规程予以体现并予兑现。
(二)消耗计量精细化
医院后勤保障方面的消耗有两个方面,一是医用供给方面的消耗,例如病房内水、电、暖气制冷、煤气、纸张印刷品,服装被褥,办公用具及家具等方面的消耗,应做到能用仪表计量的就装表计量,除此之外的也应用文字精确统计进入成本考核;二是后勤保障岗位本身的消耗,例如某室外环境区域每月在保洁方面消耗如卫生用具,用水都应该有计量标准和统计。
(三)医用供给及维修合同履行保障精细化
按现实的情况,医院所需的医疗设备器材物资,大多在实行招标采购并签订供给合同,这里所说的精细化,一方面指合同在制定时条款的精细化;另一方面指保障合同履行的手段精细化。例如医疗设备的到货期、安装调试期、试用期、维修保用期,违约责任等有明确的规定,以达到零库存的目标,同时还应有明确的管理责任人和详实的记载以确保医院利益不受损害。
(四)成本核算精细化
医院在后勤保障投入的成本,大体上分为以下情况。基础建设(建筑)和购入设备物资的资金;维修资金;日常消耗(水、电、气)及易耗品的资金;后勤工作人员报酬(工资、奖金、营养、夜班、培训、加班等费用)、聘用物业公司的开支。成本核算精细化一方面要在经精确统计的基础上核算医院在后勤方面总体的投入为来年预算提供依据,另一方面要精确核算出各医、教、研一线科室和后勤各岗位消耗的后勤保障方面的成本,为成本消耗标准化提供依据。
(五)医院后勤保障系统结构和岗位编制精细化
这里也涉及两个方面的问题,一是后勤保障系统应由哪些工作门类构成,笔者认为目前医院后勤系统的工作门类可按其在社会化的性质分成以下几种状况。可以完全社会化或可完全依靠社会力量的,如治安、保洁、餐饮、绿化、服装被褥清洗,燃气供给,电器维修,非医疗救护用途的公用小汽车等,这些岗位完全可以撤除,人员可以分流或交物业公司托管;与医教研联系紧密一时无法社会化的,如水、电维修,供热制冷,计算机网络维护等;由于法律责任重大无法与医院分离脱钩的,如消防监控,排污,集中供氧等。二是应留存医院编制的后勤工作岗位其编制多少应准确核计,做到既不影响工作又不冗余。
(六)紧急状态医院后勤保障措施精细化
这里所说的紧急状态一是指医院应对社会紧急医疗救护任务和医院自身面临的灾害性事故,如火灾、停水、大面积断电等状况,为此后勤保障方面应制定精细化的应急预案和为执行这些预案的人、才、物的准备。
三、医院后勤保障管理精细化路线图
(一)树立医院后勤保障精细化管理的正确观念
经过长时间的社会实践证明,精细化管理是推动社会发展的有力杠杆,正在深入到社会的各个层面,对此医院管理人员尤其院级领导要有深刻的认识和把握:后勤保障精细化管理是医院精细化管理不可或缺的组成部分;精细化管理的核心内容是尽可能在降低医院成本、降低能耗的情况下提供精品工作成果和精品服务,符合国家降能,保护环境的发展战略;医院后勤保障精细化管理涉及的范围广泛,牵动的利害关系多,不可能一蹴而就,必须长期逐步地推行,应将此作为医院发展的战略手段。
(二)普及精细化管理的理念
推行激励机制,使医院职工人人参与,使精细化管理成为员工的自愿行为并进步发展为自觉行为,一方面要加强教育,普及精细化管理的知识,另一方面要从实际利益的获得与否使员工感受到参与精细化管理的甜头,应该使大家认识到,精细化管理即是一种严格的管理模式,在创造出“神奇”的经济效果的同时又可形成双赢或多赢的和谐局面。
(三)逐步、稳定地推进精细化管理的进程
由于精细化管理是对常规管理的深化和提高,所以并不排斥常规管理。在医院后勤保障管理精细化的过程中可采取以下步骤:将常规管理规程和岗位操作规程逐步精细化,逐步实现各工作岗位“节流”目标;优化劳动组合,增加对不合格的岗位人员脱岗培训力度;进行精细成本核算,制定出医教研一线科室和后勤各岗位成本投入标准并逐步实现盈亏自负;优化后勤保障系统构成,到时机成熟时,应该社会化的岗位应坚决社会化;优化管理层次,由各级领导分管各后勤科室多头对多头的管理模式逐步演变为由院级相关领导组成类似于董事会的医院后勤理事会管辖医院建立的后勤公司的多头对一头的管理模式。
结论
精细化管理是一种社会发展理念,同时也是一种文化理念,具体来讲,各地各级医院有不同的具体情况,在改革中没有一条现成的捷径可走,但要勇于探索,勇于实践,大胆改革,坚持以人为本,以医院的发展为重,那么医院后勤改革前途就一片光明,医院后勤员工也会焕发出青春活力,在改革的大潮中重拾信心,重新成为自己命运的主宰。
