管理者的核心竞争力范文1
【关键词】 医院 核心竞争力 技术驱动 市场驱动 整合
我国的医疗卫生体系正处于从计划经济体制下的公立医院占垄断地位的传统体系模式向适应市场经济条件的新体系模式的转型时期，医院的定位也从单纯的社会福利型开始向公益经营型转变，国家办医的角色将逐步退出，市场力量将在很大程度上决定一个医院的生存和发展。而医院的核心竞争力是决定医院在市场中的份额和企业未来发展前景的重要因素，医院的核心竞争力被市场所认同即意味着医院具有了独立的竞争优势。因此，我国医院要赢得市场，就必须突出自身优势，注重对自身核心竞争力的识别和培养。那么，什么是医院的核心竞争力，医院的核心竞争力应该怎样培育?本文就这两个方面进行了探讨，以期对医院的顺利改革有所裨益。在下面的分析中，本文首先对核心竞争力理论进行了回顾，接着在此基础上分析识别了医院的核心竞争力及其培育途径。
1 核心竞争力理论回顾
企业核心竞争力理论是20世纪90年代兴起的一种新式的企业理论。核心竞争力是一个比较难于理解、较为抽象的概念，从直观的意义上讲，核心竞争力就是所有竞争力中最核心、最根本的部分，其作用可以通过向外辐射，作用于其它竞争力，影响着其它竞争力的发挥和效果。美国著名战略学家帕拉哈德(Prahalad CK)和哈默(Garry Hamel)将核心竞争力解释为“一组先进技术的和谐组合”［1］。当然，这里提到的技术不是一般意义上的科学技术，它既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销等方面的技能；也不是一两项单项技术，而是以一定方式结合在一起的技术群体。比如产品开发竞争力、制造技能、成本控制竞争力、营销技能、售后服务水平、市场反应竞争力等，这些技术的结合方式和技术的先进水平共同决定着核心竞争力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
一般说来，核心竞争力具有以下特征：(1)延展性。可以这样说，核心竞争力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化竞争优势的源泉。(2)实惠性。核心竞争力首先应具有市场价值，能给消费者带来价值创造或价值增加。不能给消费者带来实惠的核心竞争力无法形成企业的竞争优势，核心竞争力也就不成其为核心竞争力。(3)不易模仿性。核心竞争力在企业的长期的生产经营过程中积累而成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，核心竞争力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。竞争对手可能掌握组成核心竞争力的一些技术，但要将这些技术有机地结合起来，再现本企业的竞争优势却并非易事。可口可乐饮料的组成成分已经不是秘密，然而可口可乐糖浆的配方却一直是可口可乐公司的核心机密。(4)价值优越性。核心竞争力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(5)难以替代性。难以替代是核心竞争力的重要特征。核心竞争力和其它的企业资源相比，受到替代品的威胁相对较少。
2 医院核心竞争力的识别
到底什么是我国医院的核心竞争力，现在国内有很多学者都提出了不同的观点，吕琳等(2003)认为医院的核心竞争力主要体现在名医；许萍等(2003a，b)、王向东(2003)以及宋炜等(2003)则认为医院的核心竞争力不仅体现在人才(名医)方面，还体现在技术、经营管理、医院的治理结构以及医院文化等方面；陆永军等则结合一个具体医院的实例将成本核算视为医院的核心竞争力；还有学者认为市场信誉也是医院的核心竞争力的一部分［2～7］。本文认为上述学者的观点或多或少涉及了核心竞争力的内容，但这些都远非是一个医院真正的核心竞争力。根据核心竞争力理论，核心竞争力是通过其载体即核心产品和最终产品来体现的，但这些产品并不是核心竞争力本身，只有隐藏在最终产品之后的支撑竞争力，才是医院的核心竞争力。比如人才虽然能够提高医院的竞争力，但人才在市场经济中是自由流动的，稍有不慎，人才可能就会成为竞争对手的人才，如果医院仅仅依靠将某个人才来作为自己的核心竞争力，那么这种核心竞争力是很脆弱的；同样，市场声誉则是核心竞争力被市场认可的标志，而成本核算仅仅是一种管理手段而已。根据核心竞争力的特征结合医院本身的特点，本文认为医院的核心竞争力应包括以下三类能力［8，9］。
2.1 技术能力 技术能力既包括硬技术能力也包括软管理技术能力。 (1)硬技术能力。在一个动荡的环境中，硬技术能力是一个研究型大型医院所必不可缺少的竞争力，医院只有具有持续的技术开发能力，才能不断开发出具有高附加值、高品质、个性化和高竞争力的医疗技术，从而给医院构建一个强大的可以持续发展的平台。(2)软管理能力。不论是大型研究型医院还是基层医院，管理能力都至关重要，管理能力包括组织结构管理、制度管理、财务管理、人才培育制度以及在此基础上的一系列管理能力。
2.2 市场驱动能力 市场驱动能力即快速响应市场的能力。在市场经济下，医院只有很强的市场驱动能力才能在变化多端的环境中立于不败之地。市场驱动能力主要有以下要素组成，即消费者知识、消费者接近和竞争者知识：(1)消费者知识。市场驱动能力必须基于了解消费者的当前和未来的需要，并发现影响这些需要的要素。比如说，随着老龄化的加剧，针对老年性疾病的治疗和康复将会有更大的需求，市场驱动能力强的医院应该根据市场的需求变化，逐步调整自己的学科建设等，不会盲目的闭门造车。 (2)消费者接近。医院必须能尽可能地接近消费者，给予消费者更好的、及时的服务和信息。通过上门服务、电话预约以及网络服务等业务就使得医院能更接近消费者，扩大自己的知名度和影响力。(3)竞争者知识。“知己知彼，百战不殆”，在一个变化的竞争环境中，一个医院要想持续成功，必须能很清楚地了解现有竞争者以及潜在竞争者的情况，知道他们正在做什么，也要洞悉他们的行动意图。从而，能够扬长避短，先发制人。
2.3 整合能力 整合能力使医院可以将技术能力和市场驱动能力结合起来。拥有整合能力的医院可以为现存的医疗技术创造新的应用。当然，整合能力不仅仅涉及融合现有的技术能力和市场驱动能力，而且还能帮助界定和推动新的技术能力和市场驱动能力的发展。见图1。
图1 牙科技术轨道和市场驱动轨道的整合
图1以牙科为例，阐明了整合能力的重要性。拥有了这种核心竞争力，一个医院就可以随着市场不同需求，开发出有优势的产品，从而保证自己的竞争优势。
转贴于 3 医院核心竞争力的培育途径
核心竞争力的形成并非易事，然而一旦拥有了核心竞争力，便拥有了市场竞争优势。本文认为，要培育和保持医院的核心竞争力，可以从以下几个方面着手。
3.1 加大研发和人员的投入，提高技术创新能力 在国际上公认，一个企业的研发经费只有占到企业销售额的5％以上企业才有竞争力，可是我国医院长期处于计划经济体制之下，研发经费普遍不足。因此，医院必须想方设法加大科研经费投入，加大对研发人才的培养，才能提高医院的技术创新能力，从而能够形成自身的特有技术、核心技术，才能使竞争对手难以模仿和超越，保持长久不衰的竞争优势。
3.2 进行全面的管理创新 国内外管理专家认为，企业创造的价值50％以上来自于技术创新，另外约50％依靠科学管理，而在技术创新作用的有效发挥上，又有80％取决于管理。因此，管理创新对医院十分重要。要进行管理创新，必须做好以下几条：(1)组织创新。削减组织结构，建立学习型组织，让所有的医院成员在“干中学”、“学中干”，通过不断的学习、不断的积累来培养医院的核心竞争力。(2)制度创新。通过建立有效的分配、激励制度和人事管理制度，将现有的人力资源进行最优化配置，激励他们的积极性和创造性；同时吸引更多的人才进入企业，给企业的发展提供充足的人力资本和知识资本。(3)财务管理创新。医院必须加强融资和投资管理，开发新的融资方式和投资方式进行资本的良性运作。(4)培育健康的医院文化。医院文化是一种以人为本的管理理念，通过医院文化建设，培植健康的医院精神、价值观念、医院道德、医院风尚以及医院环境，包括物质环境和人文环境。核心竞争力是一个医院独有的价值观念同所拥有的各项资源整合下表现出的整体行为竞争力。所以，在医院文化中，要从医院内部建立起适应时代要求的医院价值观念，为医院核心竞争力铸造灵魂，从思想的高度来增强医院的凝聚力。
3.3 更好地接近顾客，了解顾客的需求 竞争优势归根到底取决于医院所能为消费者创造的价值。消费者的需求是医院价值的最终体现。医院所能为客户创造的价值越高，在市场中的竞争优势也就越明显。核心竞争力的一个很重要的特征就是医院能够利用这种竞争力来给患者提供高附加值和实惠。因此，一个医院要想取得持久的竞争优势，就必须对顾客的当前和潜在需求进行详细的了解。为了了解患者的需求，医院需要有更多更好的途径来接近患者，只有接触多了，才能给消费者留下印象，给他们的选择施加潜在的影响。
3.4 了解竞争者 有人这样说过“企业有很多路，但进入的企业多了，也就没有了路”。的确，如果一个医院是某个市场上的垄断者，而且不会有潜在的竞争者进入，那么医院就可以完全按照自己的节奏来经营运作而不必担心明天的市场份额。然而，现在的情况正好相反，尤其是入世后，国外医院将带着雄厚的资金和技术蜂拥而入，如果不能了解这些潜在的竞争者和现存的竞争者，医院的生存将岌岌可危。了解竞争对手大约可以通过以下途径：(1)首先识别哪些是现存的竞争者，哪些可能成为潜在的竞争者；(2)调研竞争者的实力和历史背景，了解其原来的策略和风格；(3)确定竞争者的战略和目标，并找出它的价值链来证明其战略和目标的可行性程度；(4)评估竞争者的优势和劣势，并估计其可能采取的行动模式以及受到竞争威胁后的反映模式；(5)根据竞争者的情况，结合自身的SWOT分析，医院可以能选择更好的攻守、进退策略。
3.5 提高整合能力 单纯的技术和市场驱动能力都不能使一个医院取得持续的竞争优势。一个医院的技术发展轨道只有和市场发展轨道不断整合才能给企业带来可持续的竞争优势。整合能力的培养一般有以下几种途径：(1)用现有的技术能力开发满足现有的市场需求的服务； (2)从现有的技术能力出发，为现有的技术开发新的市场；(3)从市场的需求出发，推动现有技术能力的更新换代；(4)为未来的需求开发储备技术能力。
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论文摘要：当今知识经济时代，企业之间的竞争越来越激烈，表现为企业核心竞争力的竞争。因此，不断提升企业的核心竞争力，是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素，对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。笔者在文中浅谈了加强人力资源管理，提升企业核心竞争力。 论文关键词：人力资源管理;核心竞争力;人才配置 当今知识经济时代，企业之间的竞争越来越激烈，表现为企业核心竞争力的竞争。因此，不断提升企业的核心竞争力，是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素，对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先，企业应该如何加强和改善人力资源管理工作，是一个重要的研究课题。 1 对现代人力资源管理的理解 现代人力资源管理就是预测、规划组织的人力资源需求，开展人力资源的招聘、测评、甄选，进行有效的组织与配置，考核、提升绩效，分配与支付报酬，并进行有效的诱导、激励，结合组织与个人需要进行有效培训与开发，保持人力资源竞争力的持续提升，使人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现最优组织绩效的全过程。现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”，强调“人力发展，而非事务指导”的管理方式。 2 对核心竞争力的理解 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 通俗地说，核心竞争力就是一个组织自身独特的，不易被别人简单模仿而获得的能力，是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。 3 人力资源管理与企业核心竞争力的关系 从社会的发展来看，人是最基本、最重要的生产要素之一，是企业的第一资源，从某种意义上说，人力资源是生产力的代表，是第一生产力，人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代，谁赢得智力谁就是胜利者，智力就是人的创造力、人的聪明才智，就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理，一切都成为空谈。所以，现代企业的竞争，实质上是人力资源及其管理的竞争。 核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。 因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。 4 我国企业人力资源管理的现状 当前，我国企业普遍存在不重视人力资源管理，人力资源管理基础工作薄弱，现代人力资源管理技术和基础数据、资料不足等现状，对企业的持续经营，科学化、规范化、国际化发展产生严重的不良影响，并极大的制约了企业核心竞争力的提升。具体表现在以下几个方面: 4.1 人力资源的战略地位不明显，制约了人力资源管理作用的发挥。 我国还有很大一部分企业没有专
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摘要：当今时代，企业核心竞争力是其在竞争中取得优势的源泉。人力资源作为企业的重要资源，是企业塑造核心竞争力的关键。本文论证了人力资源管理与企业核心竞争力的关系，并就如何通过人力资源管理来培育和发展企业核心竞争力，提出了一些有意义的建议和对策。
关键词：人力资源管理 核心能力 核心竞争力
当今时代，企业的竞争就是人才的竞争。企业拥有高素质人才，就拥有了稳健发展的重要资本。当前，激烈的人才竞争正在人才个体、群体以及国家战略层面上展开，人才竞争的市场化、国际化趋势日益明显。我国企业由于经济体制和管理等原因，普遍存在着竞争力不足的问题，缺乏核心竞争力。本研究旨在改善企业人力资源管理，提升企业核心竞争力，以便应对日趋激烈的国际化市场竞争，推动我国企业的持续、快速、健康发展。
一、人力资源管理与企业核心竞争力
20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。随后，巴克、迈勒斯等人对人力资源管理问题进行了广泛深入的研究，将人事管理理论和实践推进到人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施；第三，把人力资源管理的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、劳动力的灵活性等联系起来，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。
1990年美国著名管理学者普拉哈德和加里·哈默尔在《哈佛商业评论》上首次正式提出了企业核心竞争力的概念。企业核心竞争力是指企业发展独特技术、开发独特产品和发明独特营销手段的能力。为了更好地认识核心竞争力，加里·哈默尔（1994）描述了核心竞争力的五个关键特征，即：系统集成性、知识沉积性、顾客价值性、难以模仿性、结果预见性。普拉哈拉德和加里·哈默尔没有严格区分核心竞争力和核心能力的概念，他们认为核心竞争力是由技能和技术两个维度构成。
二、人力资源管理与企业核心竞争力的关系
1.人力资源是培育企业核心竞争力的关键
从核心竞争力的定义、特征可知，它是组织中各个部分有效合作的结果，融于技能、知识和人的能力之中。但是，技能和知识是无形的，其载体是组织中的个人。员工的专业知识和创新能力支撑着企业核心竞争力，是企业获取各种资源，并将其集成、优化配置，转化成企业竞争力的源泉。从这种意义上讲，核心竞争力可以看做是企业独特的、依附于员工的能力。因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素，只有通过企业的人力资源管理才能对核心竞争力进行有效培育和管理。
2.提升企业核心竞争力是人力资源管理的根本目的
近些年来，许多企业管理者和管理学家对核心竞争力理论及成功企业进行分析论证，研究发现，以人力资源管理为基础，充分调动、重组其他诸如生产资料、技术、资金等资源，是提升企业核心竞争力的重要途径。企业人力资源管理的对象是全体员工，其目标是开发、释放员工的潜能，提升其绩效，从而为企业创造更大的利润价值。企业要想保持利润最大化，必须始终保持竞争优势，企业的所有管理活动都围绕这一中心展开，人力资源管理自然也不例外。由此可知，人力资源管理的根本目的就是提升企业核心竞争力。
企业核心竞争力的培育过程也是企业人力资源开发的过程，这个过程是动态的。随着科学技术的进步和市场的发展，企业原本的核心竞争力有可能会演化成一般能力，进而逐渐丧失其竞争优势。因此，企业只有不断地进行创新，才能在市场竞争中争取主动地位。强化人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工不断推进、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。
三、核心竞争力培育过程中人力资源管理缺位
企业核心竞争力的培育过程可以划分为三个阶段：第一阶段，开发并获取组成企业核心竞争力的专长和技能；第二阶段，整合企业核心竞争力的各个构成要素；第三阶段，开发核心产品市场。由于我国人力资源管理的研究起步较晚，独特的管理模式还处于借鉴和探索阶段，尚未形成。因此，无论是哪种类型的企业，在人力资源管理的过程，即核心竞争力的培育过程中，都存在着这样或那样的问题。目前，大多数企业的人力资源管理存在着以下缺失。
1.缺乏科学的人力资源战略规划
我国企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，不考虑本企业人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展战略，人力资源与企业发展战略不匹配。缺乏科学的人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现。陈旧的人才观念使企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人的潜能，不能调动员工的积极性和创造性，对企业核心竞争力的培育极为不利。
2.招聘工作缺乏科学性
人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。然而，许多企业的招聘工作缺乏合理性，主要表现在：第一，招聘计划不科学，在进行人员招聘时，未能事先做好需求分析。第二，企业招聘人员的前提仅仅是岗位空缺，并未考虑企业未来的发展，人才库的建立不完善。第三，企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制，大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才。因此，甄选到的人才具有很大的随机性和风险性。这样的招聘方式阻碍了企业发展的可持续性，没有为企业核心竞争力的培育发现人才，留住人才。
3.员工培训工作不到位
企业的员工培训工作存在着认识不足、计划不科学、经费不充分等突出问题。我国企业界一般认为，对员工培训和开发是一种成本支出。成本控制对应的往往是员工培训和开发费用的降低。管理者没有意识到人力资源是一种重要的战略资源，对其投入会提升其它资本的活力和价值，为企业创造效益。一些企业只注重员工的职前学历，忽视员工的在职教育，没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。企业缺乏长远的人才培训规划，没有认识到人才培养对企业战略目标实现的重要作用。
4.缺乏合理有效的激励机制
很多企业存在着激励机制效果不明显以及激励方式过于单一的问题。企业内部的工资结构、岗位设置并未人尽其用，未能体现出人才的价值，工资收入与绩效不匹配。员工需求多元化的发展趋势，要求企业激励机制应与时俱进。管理者往往把高薪作为唯一的激励手段，尤其是对待企业的核心人力资源，更是缺乏科学性、人文性的管理，致使企业核心人力资源大量流失，阻碍了企业核心竞争力的提升。
四、核心竞争力培育下的人力资源管理
管理者的核心竞争力范文4
企业核心竞争力的思想可追溯到亚当斯密，他强调企业之间的能力分工,企业内部的能力分工决定企业的成长。美国经济学家伊迪丝彭罗斯（Editht.Penrosie在其1959年出版的《企业成长论》中谈到“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在,这也是有关企业能力最早的论述。1990年，C.K.PrahaladandGaryHamel在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念,他们认为随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
不同学者给核心竞争力赋予的称谓及定义不同。例如独特的能力(distinctivecompetence^、核心竞争力或组织能力（coreororganizationalcompetences)、企业专有的肯巨力(firm-specificcompetence)和无形资产(invisibleassets。这些名称从字面上看有所不同，但从内涵上讲,都是指相对于竞争对手创造了战略性差异的内部资源。
一、企业核心竞争力
(一)核心竞争力内涵
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地运用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了—定的竞争优势和竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效运用生产要素的能力。竞争力的形式多种多样,其中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。
企业核心竞争力理论的提出者普拉哈拉德(C.K.Prahalad与哈默(GaryHame)将企业核心竞争力明确为“是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识。”[1]并进一步解释为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”。[1]另一位学者利奥纳多巴顿（Leonard-Barton)认为，核心竞争能力是“企业内部的知识集合,包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。[3]麦肯锡对核心竞争力的定义为核心竟争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。我国有的学者则认为企业核心竞争力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。我国著名学者成思危将企业核心竞争力表述为核心竞争力是企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合集成而形成的独有专长，即不易被别人所模仿，还能不断地扩展到其它领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。
企业的某一项或几项新产品不是核心竞争力，导致不断推出新产品的机制及其对市场的号召力才是核心竞争力；优秀的市场开发能力不是核心竞争力，发现有效的市场开发方法并保证持续高效的市场开发能力的机制才是核心竞争力；良好及时的危机处理手段不是核心竞争力，准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价才是等等。“那些很容易被观测到的、直接产生市场竞争力的企业行为，从根本上说是企业核心竞争力的外在表现形式。核心竞争力不同于一般而言的竞争力，当前很多企业所自认为的核心竞争力，实际上只是该企业在一定时期、一定范围内的相对比较优势”。
由此看来，企业的核心竞争力不是一般意义上的科学技术，它是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，表现为企业的整体行动能力。从长期看，它使组织具有创造独特消费者价值的能力。所以,企业核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合,是企业通过获取和配置资源，使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，从而形成竞争优势并得以保持的能力。它包括两个方面：一是企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业开发独特技术产品的能力；二是企业组织、协调各生产要素进行生产，最终将企业的技术能力延伸至不同的产品市场领域,并转化为价值的能力。企业的核心竞争力是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
(二）核心竞争力的特点
企业的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉,包括企业的有形的物质资源与无形的智力资源,是企业拥有的最主要的资源或资产。
企业的竞争优势可能很多,但不是所有的竞争优势都是核心竞争力。有些竞争优势是暂时性的，不能长期保持,它可能由于外部环境的变化或竞争对手的模仿与窃取而消失。另外,企业的核心竞争力也不同于企业的资源，它是根植于企业内部的，无法从外部租来,也不能由供给关系产生，它是“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的一种能力，在企业某项或某些优势资源用尽之时,这种综合能力依然存在。C.K.Prahalad与GaryHamel指出企业核心竞争力至少有三个方面可以帮助我们识别：(1)企业核心竞争力提供进入广泛市场的潜在路径；(2）企业核心竞争力在提供终端产品的用户价值方面具有重要贡献；(3)企业核心竞争力是竞争对手难以模仿的,作为个人技术与产品技巧复杂整合的能力，一个竞争对手或许可以获得构成核心竞争力的某些技术,但是要复制企业内部的协调与学习机制将非常困难。
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，具有如下特征(1)价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀（2）异质性,核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异；(3)不可仿制性,企业核心竞争力是竞争对手难以、甚至无法模仿的；(4)不可交易性，企业核心竞争力无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；(5)难于替代性,竞争者难以用其他产品取代它，核心竞争力受到威胁相对较小。
二、企业管理制度
(一)管理制度的作用和内涵
企业管理机制的建立与完善需要依靠企业的管理能力，需要建立一套相应的管理制度来保证机制的运行与完善。管理实际是一系列判断、决定及实行制度的过程。管理能力是企业竞争力的核心内容，可以理解为狭义的“企业核心竞争力”；美国经济学家伊迪丝彭罗斯(Editht.Penrose)认为，“企业的发展过程就是一个将非标准化操作规程和决策转化为标准化操作规程和决策的过程”。[2]企业的管理机制通过管理制度保证得以有效地实施与运行；同时管理制度的不断完善与改进提升了企业管理能力，进一步完善了管理机制。
任何一个优秀的企业都离不开科学的管理制度,它为企业持续有效地运作并最终实现目标奠定了基础。大量的统计资料表明，管理问题是造成企业大量破产的首要原因，而管理制度的不完善又是其中的重要因素。企业随着规模的不断扩大内部分工更加细化，为了减少工作中的盲目性和随意性，从而保证企业内各种管理活动的井然有序、协调高效，降低企业内部的交易成本(科斯(RonaldCoas^的交易成本理i仑),建立一套行
髚之有效的管理制度极为必要。管理制度是企业经营过程中必须解决的重要内容。管理者通过将固化程度高的问题用制度的形式加以规范，可以把主要的时间和资源用于解决固化程度低的问题,如战略规划等。从这个意义上说,管理的过程和企业成长的过程就是不断制定和完善制度的过程。
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中需要共同遵守的规定和准则的总称,是为完成有关管理事项而对各方面关系及行为方式所制定的规则。企业通过管理职能,依据管理内容与要求和管理流程来规范、提高内部各项工作的协调性和一致性,从而提高企业运行的效率,使其获得更大收益。建立管理制度目的是减少企业组织对人为的依赖，并运用分工、合作的方法处理生产经营过程中出现的各种问题，提高工作效率。有效的管理制度是企业内一切管理活动协调运转、规范进行的依据,是管理机制有效运行的保证,是降低管理成本、向管理要效益的基础。
(二管理制度特点
根据管理理论和管理实践,本文总结了企业管理制度具有以下特点：
1. 非普适性。由于管理制度对于制度环境的“嵌入性”，企业管理制度不仅遵循了效率追求的逻辑,而且还是制度环境选择的结果。因此,企业管理制度只适用于制定时期的企业内外部环境。
企业管理制度的非普适性,决定了企业制定管理制度不能只是照搬先进企业的制度,必须首先充分了解企业当时的内外部环境等实际情况,根据自己的实际情况制定适用、有效的管理制度。先进的管理制度未必适用，适用的才是最好的。
2. 群体性。每项管理制度不是孤立的,在企业管理制度体系中存在一系列相互支持、相互依赖并共同发挥作用的制度的集合,这些制度集合与整个制度体系是局部与整体的关系。
企业管理制度的群体性,决定了要取得管理制度的整体效率就要保证群体内的制度协调一致、不能相互矛盾，这也是建立企业内部管理制度重点要解决的问题。
3. 导向性。管理制度是应管理的需要而制定的，必须取得决策层的支持和引导，从而在制度的制定上达到事半功倍的效果。
企业管理制度的导向性，决定了在管理制度体系设计前，应与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，这对制度的最终成功实施十分重要。
4. 渐进性。任何制度都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。因此，制度的制定要在诊断自己企业管理现状的基础上进行。
企业管理制度的渐进性要求管理制度创新时要充分了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度等。
管理制度的特点决定了企业管理制度的建立不能完全照搬先进企业的管理制度，而应以先进企业的管理制度为借鉴、参考,根据企业的实际情况进行制定、完善。管理制度具有核心竞争力的异质性、不可仿制性、不可交易性等特征。
三、核心竞争力是企业独特的管理机制的体现
不同企业的核心竞争力是不同的。由于核心竞争力有“普遍模糊”（LippmnandRumelt,1982[9]特征，所以在对其理解上会造成偏差，导致许多企业，甚至一些学者将企业的核心竞争力仅局限地理解为核心产品或核心技术或某种企业文化等等。应该看到，核心竞争力是一种全面的综合能力，是一个复杂和多元的系统,包含多个层面如企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、经营者驾驭财务杠杆的能力、研究开发能力、企业文化等等。
由于科技的发展，企业的产品和技术生命周期可能缩短，某种风靡一时的企业理念也可能过时，但是，企业真正的核心竞争力却不会受到影响。因为核心竞争力通常是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，这一过程可能会跨越相当长的时间，但一旦建立了核心竞争力则不会因为被使用而衰退。核心竞争力强调的最重要方面是企业内部的整合,这种整合的结果是企业生产对手所无法比拟的产品或服务。从中外学者对企业核心竞争力的界定可以看出，企业核心竞争力不是某种具体行为或某些具体行为的集合,而是产生这些行为的企业独特的管理机制。
四、培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平。中国现在已成为世界贸易组织成员,面对入世的挑战,面对更激烈的市场竞争,打造核心竞争力是中国企业特别是大型企业的必然选择。卓越企业之所以卓越，一个重要的共同推动要素是对核心竞争力的重视与培育。
企业核心竞争力的建设，更多地是依靠知识和经验的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进，因此,很难“压缩”或“突击”。即使产品生命周期越来越短,核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间，这使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。
(一)培育企业核心竞争力的途径
企业的核心竞争力是企业所具有的独特的管理机制，与企业现时拥有的资源，过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事的专业领域有关。核心竞争力需要长期培育，它不是短期就能建立起来的，而是企业多年的沉淀。培育核心竞争力，企业必须安下心来,首先做好基础管理工作。每个企业应该根据企业发展所处的不同阶段，寻找自己的潜在能力，设计合理的目标、战略和组织，以组织、管理能力的提升保障企业的健康发展。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,企业应该从“以业务为中心”转为“以管理为中心”，明确企业发展的目标和方向，选拔优秀的人才委以重任，构建基于标准化业务流程的组织结构和内部控制系统，建立企业独特、有效的管理机制，并随着企业发展的需要逐步改进、完善。企业通过建立管理制度、提升管理能力，同时构建独特有效的管理机制培育企业核心竞争力。
1. 寻找企业的潜在能力。培育企业核心竞争力首先要寻找企业的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来,这是建立竞争力的前提和重要途径；其次要从竞争对手和市场中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争力。微软通过建立和培养自己的潜在能力——技术创新，获得了竞争优势,快速积聚资本后确立了自己的核心竞争力-规则和标准的建立以及用户几乎无法承受的高昂转换成本；海尔通过分析竞争对手和市场机会,建立了自己的比较优势——服务,进而建立了资源整合能力等核心竞争力。
2. 建立有效的管理制度。不论是发现潜在能力和市场机会,还是培育、提升潜在能力，建立比较优势,都需要依靠有效的管理工作实现。因此培育核心竞争力最重要的一点是建立有效的管理机制，提高企业的管理能力。有效的管理机制是建立在规范、高效的管理制度基础上的，二者相辅相成，互相促进、互相影响，其关系见图1。
企业通过建立、实施适宜的管理制度,形成自己独特的管理机制，最终培育企业的核心竞争力。管理制度是一切管理工作的基础，好的制度，能使企业的各个系统协调、均衡,并且使整体处于统一状态而不是分化状态。从动态看，好的制度能够使不均衡状态更快地恢复到均衡状态,这又要求制度在保证组织活动中的交易成本尽可能低。好的制度,会激励企业从低效均衡转向高效均衡的转变。只有正向激励频繁出现,负向影响被抑制，才能够使企业不断趋向于更有效率的状态。
(二建立高效管理制度的要求
要保证制度的高效，真正提高企业管理能力，企业管理制度应达到以下要求：
1. 职能完整明确，责权对等。管理制度首先要明确相应管理事项的职能分工,横向纵向接口清楚，有相应权力的部门要承担对等的责任,这是确保管理制度效率的前提。企业内所有活动必须有部门和岗位承担,不能存在工作和管理空白，部门之间职能界定清楚，没有相互交叉，以避免在工作中出现扯皮、甚至可能导致企业陷入混乱的现象。管理制度必须分别规定对管理部门及执行单位的约束和考核,管理部门不能当“政府”，只规定原则和只让他人作为，而自己不作为。
2. 管理要求清晰、流程简化高效。为保证管理制度的可操作性，管理内容与要求能量化的尽量量化，不能量化的要明确质量、时间或成本的具体要求，只有明确具体要求，才能方便制度的执行。凡制度中规定流程的部分，需要思考流程的合理性，不合理的要坚决按简化流程和手续并予以完善或再造,保证流程在有效的基础上路径最短。
3. 建立对制度的管理、保证协调统一。只有对制度进行有效管理，才能确保制度效率的发挥。有效管理包括编写的有效及执行的有效，需要统一、规范编写要求，在设计管理制度体系的同时策划监督、考核体系的设立，明确制度的管理流程及管理内容要求等。各项管理制度应协调一致，对同一管理过程中同一管理事项制定的管理制度只能有一个,避免制度规定交叉,造成混乱。
4. 强调制度的完善、创新与实际工作创新紧密结合。当企业内外环境发生新的变化或产生了经实践检验为有效的新的管理方法时，必须相应调整完善和提升相应管理制度,将更为有效的新方法纳入管理制度中，逐步提高企业管理水平。
管理者的核心竞争力范文5
【关键词】知识管理 企业核心竞争力 对策
随着知识管理的发展，知识管理正作为一种新的管理理论引起越来越多企业家和学者的重视。知识管理是基于新的经济形态——知识经济的出现以及人们对知识与管理内涵的更深层次的理解而逐渐发展起来的。在我国加入WTO背景下，知识管理作为企业战略资源的地位迅速提高，知识管理在企业核心竞争力的培育中将发挥及其重要且无法替代的作用。
一、知识管理的内涵和特点
目前关于什么是知识管理，却还没有一个统一的定义。许多中外学者从不同的角度出发，对知识管理做出了不同的解释。美国生产力与质量研究中心(APQC)认为：“知识管理是为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程”。国内著名管理学专家乌家培认为：“知识管理是信息管理的延伸，是信息管理发展的新阶段，是信息转换为知识，并用知识提高特定组织的应变能力和创新能力。”由于知识管理本身的复杂性和综合性，学者们基于不同的角度对知识管理有着各种各样的定义。但是这些定义中也反映出了一个共性，那就是高度重视知识的核心地位和发挥知识的作用，并强调知识管理的终极目的与其他管理的终极目的一样，是为了提高企业创造价值的能力。
二、企业核心竞争力的内涵
企业核心能力理论是随着企业战略管理理论的发展而发展的。战略管理自20世纪60年源于美国以来，到20世纪80年代末、90年代初，该理论发展进入了一个全新的阶段，以P rah lad 和Ham el 为代表的企业能力学派，成为战略管理理论的新的主流学派，标志性的事件是：1990年P rah lad和Ham el在哈佛商业评论(HBR )上发表了“企业核心能力”一文。
P rah lad和Ham el认为，核心竞争力是“组织中的集体知识，尤其是协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识”。这个定义是关于核心竞争力的、较早的“经典”定义。
三、知识管理与企业核心竞争力的相互关系
1.知识管理对核心竞争力的促进作用
核心竞争力是企业获得长期竞争优势的基础，而竞争优势的创造有赖于有效的知识管理。一方面，企业核心竞争力的形成和维持取决于企业知识积累、应用和创新的能力；另一方面，企业核心竞争力的提升也是建立在知识基础之上的。知识管理对企业核心竞争力的促进作用主要是通过外化、内化、中介、认知4种功能来实现的。此外，知识管理还可以帮助企业克服核心能力刚性。
2.核心竞争力对知识管理的导向作用
知识管理可以促进核心竞争力的形成与发展。反之，核心竞争力对知识管理具有指导作用。
⑴核心竞争力战略比狭隘的只重视现有知识资产管理的方式看得更远，这种思路使得人们在考虑问题时，不仅要从增强当前知识效用的角度出发，还要从获取未来知识的角度出发。
⑵核心竞争力和以知识为中心的公司观点都要求相应的知识管理变革，需要采取能够实现战略联盟的知识管理方法，从知识综合与创新的效率、范围、灵活性等方面测量知识管理战略价值。
⑶核心竞争力的营造体现了企业的长期目标，是公司通过重新认识与整合内部与外部已有的及新的知识，使自身素质发生变化的过程，它能为企业未来的发展提供知识基础。
⑷公司选择核心竞争力作为知识管理的重点，可以保证可用于公司知识管理的资源有更高收益的回报，也可显著减少需要管理的知识内容，简化知识管理业务流程，实现知识管理与企业其他业务流程的融合，还有可能引起公司上下尤其是公司最高领导层的关注，更有可能获得较多的资源支持，并在公司范围内显示宣传知识管理的巨大作用。 转贴于
四、利用知识管理来提升企业核心竞争力的对策
1.创建“学习型”组织
在学习型企业中，每一个职员都被认为是知识的管理者，全体员工事实上都成为了企业知识管理的主体。企业领导都和企业员工都能通过不断的学习，提高自己的专业技能和文化素质，并且积极地将个人隐性知识转变为企业显性知识，建立企业的智力优势，最终使企业经济的增长从依靠资本积累转向知识的积累与创新，使得知识在企业的生产经营过程中起到更加重要的作用。
2.增强创新能力
（1）企业的技术创新能力
企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量、更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配制度上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。
（2）企业组织结构创新
组织的各个部门、每个人员都应该可以根据组织内外环境的变化而进行灵活的调整和变动。工作中没有过多的标准和规范，对职务的规定灵活性和可调整性较强。
（3）企业制度创新
企业的制度创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这一能力是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。
（4）企业管理创新
企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。这就要求企业管理层具备立足市场，洞悉市场变化，熟悉竞争的对手情况，敢于抓住机会创新的能力。为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、民主决策、强化风险意识。
3.营造有利于知识共享的组织文化
企业文化是企业全体成员共同创造并得到共同认可的群体意识，是形成企业管理风格的文化基础。成功的知识管理需要企业建立以知识为导向的企业文化，全体企业员工能够共同认识到知识的价值和学习的重要性，并且高度重视个人经验、专业技术和创新，从而为知识的交流、学习和发展创造一个良好的客观环境。企业文化是知识管理的文化基础，形成“以人为本”、崇尚知识、人人都是为知识创新争做贡献的企业文化，是企业可持续发展的保障。
参考文献：
[1]Prahalad C K，Hamel G.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，May–June：79-91.
[2][美]维纳·艾莉著，刘民慧等译.知识的进化.珠海：珠海出版社，1998：50.307.
管理者的核心竞争力范文6
论文摘要:本文在论述核心竞争力和并购动机相关理论研究的基础上，探讨了如何以并购过程中产生的协同效应为依托最终提高并购的长期绩效做了探讨，以期为指导并购实践和企业战略管理提出有价值的参考。
自20世纪90年代以来，世界范围内掀起了第五次并购浪潮，而与前几次并购浪潮追求多元化发展不同的是，这次购并浪潮呈现出了加强核心业务能力、提高核心竞争优势的特点。这次并购浪潮中有很多大规模的案例都出现在同行业内，极快地扩大了经营规模，或者形成了双方的优势互补和长久的竞争优势，为企业的发展提供了有力的保障。
并购战略中的企业核心竞争力
核心竞争力最早是由普拉哈拉德(CR·Prahalad)和哈默(Gary Hamel)提出的，是指企业配置财力、物力、人力和组织资源而形成的并能保持竞争优势的能力。普遍认为，核心竞争力的获取有两种主要的方式，一是通过内部积累，即按照公司的战略要求来进行资源配置，在实践中逐步培育企业自身的竞争优势，另一种途径是借助并购等方式，从企业外部来获取企业发展所需要的具有竞争力的资源。然而，并购也依然可能有着其他形形色色的利益驱动，如收购被市场低估的企业以获取投机收益;当企业有着大量累积盈余的时候可能会收购有大量亏损的企业以获取税收方面的利益等。既然并购已经成为企业快速扩张和获取核心竞争力的重要途径，那么从核心竞争力出发来制定企业购并战略从而为企业赢得发展空间，应成为未来企业本质性的购并动因。大量混合并购企业回归主业的自动剥离行为，以及现阶段我国大量企业跨行业购并失败都说明企业并购战略中核心竞争力的重要性。
从另一个角度来理解核心竞争力，它是指企业竞争力中最为基础的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势、使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力。核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势资源基础之上的并购才会引导企业获取或保持长久的竞争优势。从大量企业并购失败的案例可以看出，由于新业务领域的进入障碍、管理和文化方面的冲突以及弱化企业核心领域等原因，企业在实施不相关并购时要支付高昂的成本。一方面，由于企业资源分散在多个不相关的业务领域，弱化了企业核心业务领域的竞争实力;另一方面，由于企业的业务分散在众多不相关领域中，加剧了企业内部管理层和相关利益者之间的冲突，就要求管理者和投资者投入更多的精力和财力，使得企业的管理成本大大提高。
基于核心竞争力的并购如何提高企业绩效
