医疗绩效管理办法范文1
关键词：社区;卫生服务中心;绩效管理
一、引言
当人类社会发展到一定程度时，社区这个概念才被引用。社区医疗卫生中心是将社区中的医疗卫生工作当成主要职责的机构。简单来说，社区医疗卫生中心就是在社区这个范围内，在国家有关医疗卫生相关部门的指导下，进行疾病预防、治疗、康复、保健等一系列的卫生医疗服务。要充分发挥社区医疗卫生中心的作用，有效发挥其相应的职能，就需要对其进行绩效考核，并开展体系化的绩效管理。
二、社区卫生服务中心绩效管理面临的主要困境
1.社区卫生服务中心绩效管理体系不成熟，其绩效管理办法不完善。就绩效管理方面来说，社区卫生服务中心首先是体系不够成熟，社区卫生服务中心对于绩效管理体系没有一个明确的认识，同时缺乏一个制度来真正去规范开展绩效管理工作。在国内，一些社区卫生服务中心中对于绩效管理的认识水平还比较低，认为绩效管理工作不能有效地改变当前的现状，相应的，部分社区卫生服务中心未能正确执行绩效管理办法，同时随着社会的发展，当前一些社区卫生服务中心的绩效管理办法已不适应当前形势，需要进一步改善。2.社区卫生服务中心的人员分工不够合理，忽视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心整个工作是服务群众的，因此，绩效管理也应该在服务群众的基础上开展。根本说，社区医疗卫生中心就是为了满足人们防治疾病的需求而产生的，这是社会医疗发展的趋势，相比国外我国的社区医疗卫生中心的发展程度相对较低。在社区卫生服务中心的人员分工存在一定的问题，这制约了社区医疗卫生中心应有作用的发挥。社区卫生服务中心人员划分一般要分为两大类：一类是医疗，另一类是卫生。这些人员一般是纳入到绩效管理体系之中的，但是另一些人员，比如说护理、药剂、一般性管理等人员都没有放在绩效管理工作中来讨论。同时社区医疗卫生中心人员配置也不是非常的合理，有些社区医疗服务中心过分重视疾病医疗，在这方面配备的人员非常多，但是忽视了预防保健部分的人员配置，相应的，预防保健部分人员就没有纳入到绩效管理之中。3.社区卫生服务中心绩效管理的考核指标不够统一，考核流程不够规范。社区卫生服务中心的绩效管理是社区卫生服务中心发展自身需要跨出的首要一步，要想提高社区卫生服务中心的服务水平和管理效率，真正为社区卫生事业做出应有的贡献，那么，必须要在绩效管理上下足够的功夫。开展绩效管理工作，必然需要有相应的考核指标，这是绩效管理工作开展的基础，这些考核指标的详细、统一以及普适性是考核指标应用效果的支持。从当前社区卫生服务中心的绩效管理情况来看，其考核指标不够统一是客观存在的问题。同时在考核的整个过程之中，流程不够规范，相应的社区卫生中心人的积极性难以被调动起来，所呈现的考核结果其说服力不够强，影响了绩效管理工作的整体开展。
三、社区卫生服务中心绩效管理的若干对策
1.完善社区卫生服务中心绩效管理体系，制定和执行绩效管理办法。社区卫生服务中心所承担的社会责任是很重的，他不仅负责的是个人的医疗部分的内容，同时负责的是社区整个群体的医疗卫生工作。与国外的社区卫生服务中心相比，我国的社区卫生服务中心处于初级建设阶段。在很多方面，都需要学习国外的经验。首先,需要完善七绩效管理体系,从绩效管理体系的建立开始入手。社区卫生服务机构绩效管理体系建立的方法，可采用指标评定结合问卷调查的方法，经过对社区卫生服务机构社区医疗专家访谈初定指标、确立指标体系、问卷调查、筛选评价、确定权重等步骤，确定体系构成的类别和一、二、三级指标内容，最终将社区卫生服务绩效考核指标体系建立完成。在社区卫生服务中心绩效管理体系建立之后，应确立相应的绩效管理办法。一方面，是制定行之有效的管理办法，另一方面是在执行的过程中不断完善管理办法。就临浦镇各村（社区）和社区卫生服务中心公共卫生绩效管理考核办法来看，其内容是值得借鉴的。其管理办法中所覆盖了管理组织网络、疾病预防控制、儿童预防保健工作、妇女保健工作、健康体检、卫生监督工作、流动人口服务等，与之相适应的设置了14分、28分、6分、8分、12分、5分、6分等分数，使全镇34个村、社区的卫生服务中心的绩效管理工作落地。2.强化社区卫生服务中心的人员分工合理性，重视预防保健部分绩效管理。社区卫生服务中心需要合理的人员分工，同时需要加强保健部分的绩效管理工作。从实际情况来看主要有两点，一是合理分工人员。二是纳入绩效管理。在原有的医疗和公共卫生基础上，社区卫生服务中心应将医疗、药剂、管理人员都纳入绩效管理中，同等对待，同等考核，通过绩效管理和绩效考核，提高所有医务人员的积极性，按照有关规定，使防保人员和全科医生的比例达到2比1的标准，使护理人员和全科医生的比例要达成1比1的标准并逐步减少后勤人员，争取做到后勤人员社会化。成都市双流区东升社区卫生服务中心的实例值得借鉴，主要是通过家庭医生签约服务，切实开展绩效考核工作，真正在人员分工合理的基础上，提高人员的积极性，比如利用重点人群年度体检、健康教育讲座、入户随访、微信平台等，大力宣传社区卫生服务中心的服务内容，比如制定切实可行的绩效考核措施，通过电话抽查的方式，调查签约对象的知晓率和满意率。这都是提高绩效管理效果的好办法。3.统一社区卫生服务中心绩效管理的考核指标，规范考核流程。社区卫生服务中心绩效管理考核指标统一是一个很紧迫的任务。在一个地区内，需要将相应的考核指标统一，才有可能做出本地区之间不同社区的绩效情况对比。考核指标的统一建立，需要在同一个地区进行摸底调查进而调整的工作。首先，需要开展本地区社区卫生服务中心绩效管理考核指标的摸底，了解各个社区是如何开展绩效管理工作的，在这基础之上，根据地区的实际情况进行调整，在调整之后统一考核指标、统一下文、统一在某个时间进行考核。此外，更要规范绩效管理考核的整个流程，在绩效管理的每一个流程都设立相应的考核指标，让每一个医务人员都知道在这个流程中应该做什么，不应该做什么。合理规范的社区卫生服务绩效管理是提升效率和服务质量的重要部分,绩效管理是一个完整的管理过程，涵盖绩效计划、绩效考核、绩效评价、绩效反馈、结果应用等几个部分。基于绩效管理理论，规范和创新社区卫生服务绩效管理流程，构建事前计划、事中管理和事后考核三位一体的管理模式，完善计划、监督、控制、反馈的方法和手段，才能真正实现社区卫生服务绩效管理的过程性管理。
四、结语
随着医疗科学的发展，人们对疾病的认识产生了一定的变化，防治成为了人们应对疾病的一种普遍的方式，而社区卫生服务中心就是为满足人们防治需求存在的。随着社会医疗水平的发展，当前社会对于社区卫生服务中心的医疗要求越来越高，由此展开的绩效管理工作需要面对更多的困难。不可否认，开展绩效管理工作能最大程度提高社区卫生服务中心的服务水平，提高其工作效率。社区卫生服务中心能做的，就是要在重视绩效管理的基础上，进一步把握好绩效管理体系的建立、绩效管理办法的制定和执行、人员分工、绩效管理考核指标的统一、考核流程规范等方面的内容，真正为我国的医疗卫生事业做出应有贡献。
参考文献：
[1]丛树杰；郑青霞；周龙；魏嘉虹.社区卫生服务机构绩效管理体系构建的研究[J].中国药物经济学.2013,S1:412-414.
[2]高星；陈荃；雷行云；胡红濮.我国社区卫生服务绩效管理的现状和问题及对策研究[J].中国全科医学.2014,16:280.
医疗绩效管理办法范文2
关键词：中医医院联体；绩效考核；优化；对策
中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-000-01
中医医院联体（下文简称：医院联体）制度的创立，能够有效解决社区看病难的问题，也能满足老年人居家就诊的需要。随着这项制度创新实践的不断深入，在绩效考核领域也逐步暴露出一些问题。不难理解，绩效考核的目的在于鞭策后进、奖励先进，但在面对现行的医院联体运作时，现有的绩效考核模式似乎失去了鞭策和奖励的实际意义，且在实施中还无形中产生了医院之间的间隙。可见，改观现行的绩效考核办法势在必行。那么针对医院联体运作应建立怎样的绩效考核办法呢。对此首先需要回答一个问题，即绩效考核与促进医院联体运作之间的关系应是怎样的。笔者认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。由此，改观现行的绩效考核办法，首先就需要从调整绩效考核价值取向中入手。
一、中医医院联体绩效考核存在的不足
通过笔者的调研，医院联体绩效考核存在着以下两点不足：
（一）拘泥于传统绩效考核办法所带来的不足
传统绩效考核办法是中医院根据自身工作开展需要所设立的，所以这种绩效考核办法能够较好的与单个医院运作相适应。但在面对医院联体运作时，这种传统绩效考核办法便难以适从了。究其原因在于，医院联体运作是由政府公权力的推动而展开的，从而将传统科室绩效考核转变为对联合体内医院进行绩效考核，后者并不具备前者所具有的权威式管理特征。或者说，后者作为由财务独立、人事独立的医院而形成的联合体，并不一定会受制于传统绩效考核约束，反之还将因传统绩效考核模式而出现联合的松动现象。
（二）建立的均衡绩效考核办法所带来的不足
所谓均衡的绩效考核办法是指，在医疗服务职能分层管理的情形下，对于绩效考核的量化指标仍未能相对应的进行分层。毫无疑问，若是按照核心医院的量化指标来对待社区医院的运作绩效，那么社区医院是难以达标的，这也无形中会增大社区医院工作人员的工作压力。根据医院联体运作的一般安排，以片区为单位设立以核心医院（如三甲医院）为领头的雁型服务模式，必然存在着内部业务帮扶和人力资源共享的需要。那么在这样的医院联体运作模式下，建立均衡的绩效考核办法显然是不合时宜的。
二、破解当前绩效考核短板的思考
结合本文的价值取向，这里需要从以下三个方面来进行思考：
（一）转变绩效考核态度方面
正如前面所提到的，绩效考核的实施应能增强医院联体运作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能确保雁型服务模式的整体效应得到展现。为此，这里需要转变绩效考核的态度。作为以政府公权力为保障的医院联合体运作模式，就需要上级主管部门对此有所作为。
（二）调整绩效考核重点方面
医院联体运作的功能在于更好的服务社区群众的就诊问题，而社区群众的就诊事项与常规医疗事项之间仍存在着一定的差异。而且，以中t医院为主体的医院联体运作，更需要针对老年人的就诊需要。那么就需要根据中医医疗特征和老年人就诊需求结构，来调整绩效考核的重点。
（三）区分绩效考核办法方面
所谓“区分绩效考核办法”是指，应有区别的为不同层次医院进行绩效考核办法设置。原因十分清楚，处于不同层次的中医院将面对不同的服务特点，而服务特点又根源于就诊患者的人口分布和便利程度。作为基层中医院的社区医院，则直接植根于人口分布密集的环境中，那么它在处置急诊和常见病上的医疗服务频率也就相对较高。
三、对策
根据以上所述，破解当前绩效考核不足的对策可从以下四个方面来构建：
（一）转变绩效考核设计的顶层意识
作为推动医院联体的上级主管部门，在绩效考核办法设计上应转变自身的价值判断，需要以促进医院联体的有效运作，以及增进各医院之间的紧密合作作为价值取向。关于转变顶层意识的具体手段，则需要以反思现有的绩效考核困境，以及深入基层调研来给予建立。
（二）深入听取医院联体单位的诉求
目前存在的问题是，处于雁型末尾的医院普遍反映绩效考核压力较大，而处于雁型前端的医院则对绩效考核的态度不甚明显。这就意味着，上级主管部门在深入调研时，应侧重于听取社区医院的呼声，这也是为接下来建立有区别的绩效考核方案提供材料支撑。
（三）结合中医特点来优化考核框架
中医与西医在医疗手段和患者构成上存在着差异，所以需要根据中医特点来优化现有的考核框架。由于中医医疗注重整体观，而且医疗效果需要在较长的时间内得以显现，所以需要根据这一医疗实践特征，应强调医疗服务的便利性程度。
（四）有区别动态调整绩效考核办法
对于处于雁型前端的中医院，应突出考核他们的驻院医生的医疗服务质量，以及在对末端医院的业务帮扶质量。而对于处于末端的中医医院，则需要突出考核他们的门诊处置质量。同时，还需要以社区群众的反馈意见，作为社区医院绩效考核的评价指标。
综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。
四、小结
本文认为，绩效考核应能够起到凝聚医院之间的合作意愿，并能够增进核心医院起到“领头雁”的作用。具体的对策包括：转变绩效考核设计的顶层意识、深入听取医院联体单位的诉求、结合中医特点来优化考核框架、有区别动态调整绩效考核办法等四个方面。
参考文献：
[1]韦利斯.组织绩效考核与员工绩效考核的协调[J].经济，2016（7）.
医疗绩效管理办法范文3
1医疗保险基金管理中心结算办法
为保障参保人住院医疗保险待遇，鼓励医院为参保患者提供质优价廉的医疗服务，切实降低个人住院负担，提高基本医疗保险管理水平，规范基本医疗保险基金管理，在确保医疗保险统筹基金收支平衡的基础上，以本市医药卫生体制改革3年改革方案（2009年到2011年）为指导思想，本着“公平、公开、科学、合理”的原则，坚持“以人为本，服务优先”的理念，结合本市实际制定结算办法．
1.1医疗保险基金管理中心结算办法以下简称办法以“总量控制”为基础，根据医院的医疗服务质量、服务协议履行情况建立以“服务质量评价”、“履约诚信评价”及“绩效考核”为体系的住院医疗费用结算支付办法，将结算、考核与拨付进行有机结合．办法适用于本市各级别医院所发生的属于“病种付费”以外，符合城镇职工基本医疗保险支付范围内的住院医疗费用的结算．
1.2办法医保经办机构与医院之间对发生在一定结算周期内，符合医保支付范围内住院费用的结算与拨付方式．参保职工按照医疗保险相关政策规定所享受的住院待遇不因结算办法而改变．1.3结算周期办法以1个季度为结算周期．对定点医疗机构的住院费用拨付实行的是“绩效分类预付、结算周期清算”的方式，即：每个结算周期前按照绩效评价对其住院费用进行预付，结算周期末按照“服务质量评价”结果进行结算，扣除已预付的资金、服务质量保证金，计算出最后实际拨付基金金额．
2相关指标解释
2.1“总量控制”是指根据年度基金收入和既往住院费用发生规律，医保经办机构做出统筹基金支出预算，对结算周期内发生的住院费用统筹基金支出实行总量控制．
（1）“总量控制”系数为可拨付住院统筹基金预算与实际发生统筹基金之比．
（2）“总量控制”系数由医疗保险基金中心根据基金收支情况进行测算并公布．
2.2“质信双评”是指“服务质量评价”与“履约诚信评价”:
（1）“服务质量评价”是对医院为参保人所提供的医疗服务质量进行评价，每一个结算周期根据“服务质量评价表”进行评分，得分除以一百后成为定点医疗机构“结算系数”，该系数决定了定点医疗机构结算周期内的住院费用结算标准；
（2）“履约诚信评价”是对医院履行《基本医疗保险定点医疗机构服务协议》情况进行考评，每一个结算周期根据“履约诚信评价表”进行考核评分，根据评分情况支付当期服务质量保证金；
（3）“服务质量评价”与“履约诚信评价”满分均为100.
2.3“考核付费”是指根据“服务质量评价”与“履约诚信评价”情况，每季度对定点医疗机构进行绩效考核，根据绩效考核，分类对其住院医疗费用统筹基金进行审核、拨付：
（1）绩效考核满分为100分，“服务质量评价”与“履约诚信评价”评分在绩效考核分数中各占50%；
（2）根据绩效考核决定对医院的住院费用预付方式及审核模式；
（3）对于提前预付的医院，按照绩效考核情况，依据其上年度同期住院医疗费用的一定比例进行预付．
（4）按照绩效考核情况，住院费用预付方式、审核模式的更改自下一个结算周期开始，根据其下一次绩效考核情况实时进行调整．
3绩效考核分类
A类，考核分值95分以上；B类，考核分值85～94分；C类，考核分值75～84分；D类，考核分值75分以下．
4医院医疗服务质量管理设计
依据医保中心对医院进行考评的相关指标，同时本着对患者、基金管理方的责任，设计相适应部队医院的管理办法，可以有效遏制过度医疗及不合理医疗行为，使医保中心拨付医院资金及时到位．做法有：利用昆明总医院“军卫一号”数据库，设计科室医保患者考核管理指标，使管理目标明确、方法科学、手段到位，临床科室能依据指标以及考核数据履行细节管理，医院管理职能部门做到宏观监管．
4.1平均住院日管理
计算出昆明总医院3a各临床科室平均住院日，结合总后卫生部及当地卫生厅规定的平均住院日，合理分配各临床科室指标．按百分制超出1d扣1分．
4.2住院费用增长率管理
控制昆明总医院住院总费用增长率小于等于本市住院费用平均增长率，制定每季度科室大额费用患者收治人次，如大脊柱矫形内固定手术，血管矫形大支架放置手术等，核定各科室定额医疗费用．利用“军卫一号”数据库计算出每个临床科室每个月住院总费用，并与上个月相比增长率，在季度结算时，超出医院核定的住院费用总额5个百分点按百分制扣1分．
4.3自费率管理
科室使用自费药品和诊疗项目费用不超过医疗总费用10%．设计科室自费药品和诊疗项目管理软件，对每个患者自费药品和诊疗项目费进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分．
4.4药品费占比管理
不超过50%，控制药品费占总医药费比例，可遏制滥用药现象．每季度统计各科室药品费占比，超过一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.5物理治疗与康复、中医（外治、针刺、灸法、推拿、中医特殊疗法）占比管理
中医科不超过总住院医疗费用15%，其它科室不超过2%，以控制和降低呈增长趋势的过度治疗费用．设计科室物理与康复、中医治疗管理软件，对每个患者的相关治疗进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.6检查、检验费用占比管理
占总住院医疗费用比不超过20%，以控制和降低呈增长趋势的过度检查费用．设计科室检查、检验费用管理软件，对每个患者的相关检查进行跟踪统计，每季度按核算单元汇总，每超出一个百分点，按百分制扣1分，并在全院相关会议上进行通报．
4.7绩效管理
（1）考核分值在95分以上的科室，建议医保中心不抽查该科室病历审核，给予医院质量管理考评经济奖励分值10分；
（2）考核分值在85～94分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数10%的病历审核，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；
（3）考核分值在75～84分的科室，建议医保中心抽查该科室总住院人数20%的病历审核，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，住院总费用超标5%以上，所超金额在科室毛收入中扣除；
（4）考核分值在75分以下的科室，建议医保中心抽查该科室医保住院患者病历审核，并进驻实地核查，所扣分值与医院质量管理考评经济处罚分值挂钩，当期发生的医保患者医疗住院费用汇总不予计算到科室总费用中．
5医院履约诚信管理
履行与医保中心签订的服务协议，是部队医院收治地方医保患者的条件，因此要接受医保中心对昆明总医院就医管理；医疗行为的审核、稽核；参保人满意度的评价．相对应制定医院履约诚信管理公约．
（1）科室有虚拟（假）住院患者，每核实一例，按百分制扣10分；
（2）分解住院人次，如出院不满24h再次入院，或出院1周内非急诊状况再次入院的患者，每核实1例，按百分制扣2分；
（3）门诊大处方，每百人核实1例，按百分制扣2分；
（4）挂床住院，每核实1例，按百分制扣2分；
（5）达不到住院标准，降低标准收住院，每核实1例扣2分；
（6）推诿参保患者，拒绝收治医保患者，每核实一例，按百分制扣2分；
（7）不按发改委制订的收费价格标准，违规加价，每核实1例，按百分制扣1分；
（8）未如实上传住院医疗费用，让患者自费门诊交纳费用，每核实1例，按百分制扣1分；
医疗绩效管理办法范文4
【关键词】医院 绩效 考核
一 、领导重视
绩效考核工作是实现医院战略的有力保证，全员必须高度重视，由一把手担任绩效工资考核领导小组组长。
领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。为加强领导和对绩效工资考核分配的组织管理和各方面的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，领导小组下设办公室，核算小组，工作数量考核小组，工作质量考核小组，医疗质量考核小组和工作量、质量与效率及职业道德考核小组，职责如下：
（一）办公室。负责绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总和解释工作，并向领导小组汇报考核情况。
（二）绩效工资核算小组。具体负责绩效工资的核算分配工作，每季度核算一次，并把每季度核算情况报办公室。
（三）绩效工资工作数量考核小组。具体负责业务科室工作数量考核统计汇总，每季度统计汇总一次报办公室。
（四）工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制）考核小组：
1. 医疗质量考核小组。具体负责各业务科室医疗质量的考核，月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
2. 护理质量考核小组。具体负责各业务科室护理质量的考核，每月综合考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
3. 院内感染控制考核小组。具体负责各业务科室院内感染控制考核，每月考核一次，将考核结果统计汇总报办公室。
二、制定绩效工资分配原则
（一）综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。
（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。
三、绩效工资的核算与分配办法
（一）全院绩效工资分配总额的核定。
1. 医院绩效工资分配要充分考虑医院可持续发展，实行宏观管理，总额调整，在保证提足各项基金，确保医院年终决算实现收支平衡、略有节余。
2. 医院绩效工资分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，全院绩效工资分配总额以人员费用支出占医院业务总支出的35%比例确定。
3. 医院收支核算按全年决算为准，若在年度计算内无法确保收支平衡、略有节余的情况下，应适当调减绩效工资的发放金额。
（二）绩效工资的分配模式
1. 一级核算分配。一级核算分配即由医院核算分配到科室。医院按照当季核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当季综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当季考核得分为该科室当季的绩效工资额分配到科室。计算方式及步骤如下：
（1）全院平均分值绩效工资=全院当季绩效工资核定总额÷全院当季考核总分。
（2）科室当季核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当季考核总分。
2.二级核算分配。二级核算分配即将医院一级核算的绩效工资由科室核算分配到个人。科室将医院一级分配的绩效工资额，根据科室内部各人职务职称岗位能力、完成工作量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核计分法，具体计算分配到个人。计算方式及步骤如下：
（1）科室内平均分值绩效工资=科室当季绩效工资总额÷科室内当季考核总分。
（2）个人当季绩效工资额=科室内平均分值绩效工资×当季个人考核得分。
（三） 绩效工资考核计分办法
1.业务科室一级核算的考核计分办法。业务科室一级核算考核计分主要采用每月考核科室工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。
（1）工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风考核。工作数量、工作质量、医德医风分别权重计分，总分为100分，其中工作数量50分，工作质量30分（其中医疗质量占50%考核分，护理质量占30%考核分，院内感染控制占20%考核分），医德医风20分；计算方式如下：
业务科室当季考核实得分=（工作量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分）×成本费用系数成本费用考核系数=当季科室实际收入（医疗收入）÷当季科室实际支出（全成本）
2. 行政、后勤科室一级核算的考核计分办法。行政、后勤科室一级核算同样采取计分的办法。由于行政、后勤科室的工作量难于量化，又无直接创收，加上其成本费用支出往往用于为全院工作服务等因素，因此，主要考核计分办法为先计算出综合基本分乘以风险系数，减去工作任务、工作质量与效率及职业道德考核扣分，作为行政、后勤科室当季考核实得分。计算方式如下：
（四）绩效工资二级核算的考核计分办法。
二级核算分配（即科室考核分配到个人）也采用考核计分办法，根据个人职务职称岗位工作能力、完成工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律及出勤考核计算分值后进行分配。
首先算出个人的分值（个人考核得分），然后相加得出科内总分值，将科室绩效工资总额除以科内总分值，得出每分绩效工资再乘以个人考核得分为个人绩效工资。具体计算步骤及公式如下：
（1）个人分值（个人考核得分）=（职务、职称和岗位能力分值+完成工作数量考核分+工作质量考核分+医德医风考核分+劳动纪律考核分）-出勤考核扣分；
（2）科内总分值=科内个人分值相加；
医疗绩效管理办法范文5
鸡泽县自2011年起，实行基层医疗卫生机构综合改革，对政府举办的基层医疗卫生机构基本建设和设备购置等发展支出，由县政府根据基层医疗卫生机构发展建设规划统筹安排。人员经费和业务经费等运行成本通过服务收费和政府补助补偿，政府补助按照“核定任务、核定收支、绩效考核补助”的办法核定。对实行村一体化管理的行政村卫生室药品零差率销售给予补助，补助资金由省、市、县按比例分担。对乡村医生承担基本公共卫生服务的补助，按照基本公共卫生的种类，确定了合理的比例。在实施国家基本药物制度方面，创新了多渠道补偿机制。基层医疗卫生机构实行基本药物零差率销售，取消的15%药品加成部分，通过医保基金和财政补助资金双渠道予以补偿。对经常性收支实行“明确范围、核定收支、差额补助、总量控制”的管理方式，对建设发展项目实行“核定计划、专项补助、包干使用、绩效考评”的管理方式。此外，对符合设置规划的村卫生室，政府采取定额补助的方法给予支持，对其承担公共卫生服务所需支出，由基本公共卫生服务项目经费中按规定标准安排。
1.建立了稳定补助渠道。落实政府专项补助和调整医疗服务收费标准后，基层医疗卫生机构的经常性收入仍不足以弥补经常性支出的差额部分，由县级政府在年度预算中足额安排。
2.制定了具体的补助办法。根据政府卫生投入政策，结合本地实际制定科学合理、全面细致的经常性收支核定和差额补助具体办法，提高绩效考核结果的准确性，确保补助资金及时足额到位。
3.实施收支两条线管理。严格落实国库集中收付管理办法，实行收支两条线，基本医疗服务等收入全额上缴，开展基本医疗和公共卫生服务所需的经常性支出由政府核定并全额安排。
4.鼓励合理创收。在核定收支、核定补助不变的前提下，鼓励基层医疗卫生机构通过提高服务水平、改善服务质量、增加服务项目获得合理收入和利润。基层医疗卫生机构获取的合理利润全部留用，50%用于事业发展，50%用于职工奖励。
5.设立事业发展基金。效益好的单位按照医疗收入5%的比例提取事业发展基金，缴入社保专户，专项用于保障卫生院事业发展。
6.设立风险基金。基层医疗卫生机构自实行药品零差率开始，每月按其业务收入的1%提取医疗风险基金，专项用于基层医疗卫生机构医疗事故赔偿，防范债务风险。医疗风险基金在经常性支出中列支。
二、相关建议
(一)考虑到县级综合改革财政压力很大，建议中央加大基层综合改革的补助力度，并列入补助基数。基层综合改革是医改的新生事物，财政部已拿了一部分资金支持地方，但总量偏少。建议中央进一步增加奖补资金数额，并将补助资金列入补助基数。
(二)考虑到做好基层卫生机构收支核定工作仍有难度，建议国家继续出台基层卫生机构收支核定的细则和政策。完善基层卫生机构财务制度，规范财务记账科目，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，切实加强基层医疗卫生机构的收支监管。
(三)考虑到基本公共卫生项目资金使用缺乏具体的规定，建议国家明确分项目支出标准。国家制订了基本公共卫生项目类别，但各项所占补助经费的比例，没有统一标准，尽管河北省根据各项基本公共卫生服务人数和任务情况，出台了所占补助经费的比例，但基本公共卫生开支内容没有明确范围，且完成的目标和任务量也不好考核，各地在具体执行中没有可依据的量化标准，绩效考核难度较大。建议国家制定基本公共卫生分项目的补助标准，按工作量拨付资金。
(四)考虑到绩效工资基础部分和奖励部分比例不合理，建议允许地方自行确定绩效工资的比例。绩效工资是绩效考核的结果体现，如果绩效考核不能如实反映实际绩效，拉不开绩效差距，职工的收入水平也难以拉开差距，长期下去，就会回到“大锅饭”机制。目前基层医疗机构参照事业单位和公教人员工资标准执行基础部分70%，奖励部分30%的标准，没有体现医疗部分多劳多得的原则，不能提高医务人员的积极性。建议国家出台政策，允许地方自行确定绩效工资的比例。医疗卫生服务水平不高，农村医疗技术和医疗条件亟待改善。
(五)考虑到医疗卫生服务水平不高，农村医疗技术和医疗条件亟待改善，建议建立全方位、多渠道、多元化的农村医疗卫生资金筹措和服务机制。乡镇和村级，普遍存在人才匮乏、设备不足的现象，甚至连心电图机、半自动生化分析仪、洗胃机等必备设备也没有。因此，许多乡镇卫生院不能满足参合农民的医疗需求，农民患者在当地难以得到有效治疗，半数以上的病人在县或县以上医院住院，不仅增加了农民的费用支出、加重了农民看病负担、造成了农民看病困难，同时在一定程度上又造成乡村医疗资源的闲置。政府不仅需要解决农民无处看病的问题，而且更需要解决农民无钱看病的问题。但是，政府有限的财力与农村医疗卫生的需求仍然是一对突出矛盾。因此，在政府推动和财政支持农村医疗卫生体系建设中，必须在整合卫生资源、降低医疗成本的基础上，最大限度地减少资源浪费，从而提高农村医疗卫生体系的效率和服务水平。这就要求:在医疗机构的布点上要根据农民需求、政府财力和当地实际，本着资源共享、按需布点、区域设置的原则，建立和完善农村医疗卫生体系;在农村医疗和计生机构的关系上要本着整合资源、服务农民、减少浪费的原则，打破条块分割，提高服务能力、减少设备闲置、节约医疗资源;在管理体制上是应整合城乡医疗保障机构，进一步深化乡镇卫生院改革，理顺乡镇卫生院人、财、物管理体制和农村医疗卫生资金的运作机制;在服务体制上要引入竞争机制，在充分发挥财政资金引导和带动的同时，积极挖掘社会潜力。
医疗绩效管理办法范文6
【关键词】公立医院 改革 绩效管理
党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》进一步明确了加快公立医院改革的重点，即建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。绩效管理是医院运行的重要内容和实现手段，其水平高低直接影响着医院的竞争力和持续发展能力，涉及绩效考核、收入分配、人力资源等方面，是公立医院改革的枢纽环节。
近年来安贞医院绩效管理改革历程及主要特点
第一阶段：改革初期以提高经营效益为主导的医院管理模式，职能机构是改革办公室（1992～2007年）。改革办成立之初，试行以经济效益为主体的临床科室承包方案，探索收支结余奖金分配制度，形成以“（收入-支出）×提成比例”为基础的奖金分配方法，这是绩效奖金管理探索的开端。在当时背景下，这种方式增强了科室增收节支意识，一定程度上达到了控制成本、增加效益的目的。但同时在利益驱动下，医务人员把注意力集中在增加收入上，科室追求“含金量”高或收效大的医疗项目，更多地考虑部门和个人利益，关注经济利益大于社会效益，关注眼前利益大于长远利益。
第二阶段：以加强医院系统管理和综合协调为主导的管理模式，职能机构是经济管理办公室（2007～2013年）。2007年，改革办公室更名为经济管理办公室。这一时期，经济管理办公室将平衡计分卡运用到绩效管理工作中，确定财务收益、客户关系、内部流程、学习成长等四个维度21项关键绩效指标，贯彻“多劳多得，优劳优酬”的奖励原则，以“突出重点、兼顾一般”作为战略发展的主要举措，形成“安贞医院绩效管理系统”。这一以工作效率、经济效益为主要内容的综合目标考核体系，不仅使医院从质量效益型管理中取得经济效益，也对缓解病人看病难、看病贵的矛盾起到了积极作用，产生一定的社会效益。但这种管理方式仍突出以医院经济效益为主的导向，同时缺乏长远和可持续发展的制度保障。
第三阶段：以提高运营水平和可持续发展能力为主导的管理模式，职能机构是绩效与学科管理办公室（2013～迄今）。2013年初，经济管理办公室更名为绩效与学科管理办公室，按照北京市医院管理局绩效考核工作要求，突出公立医院宗旨，积极探索建立多角度、多层次综合比较分析影响医院绩效的考核指标体系。考核指标体系由定量指标和定性指标构成，权重分别占70%和30%，定量考核指标主要从社会满意、管理有效、运营高效和发展持续等四个维度进行考核，定性考核主要从办院方向、年度重点任务落实、平安医院建设和医院文化建设等四个方面进行考核。这种绩效考核的突出特点是把公益性转化成能够量化的考核指标，强调以维护公立医院的公益性质为宗旨，将结果考核与过程评价相统一，为患者提供更优质的服务。同时，围绕医院自身发展战略和理念，逐步建立学科建设与管理机制，及时跟进学科建设工作的相关奖励措施，为医院的可持续发展奠定基础。
公立医院绩效管理改革的基本规律和发展趋势
成本核算将继续是公立医院绩效管理改革的基本内容。医疗成本既是体现医疗服务和管理水平的重要指标，也是考核临床医技科室和职能管理部门工作的重要依据。在完成医疗服务、保证服务质量的前提下，医疗成本越低，医院管理水平就越高。从安贞医院绩效管理改革的进程看，成本核算并基于此进行成本管理，始终是公立医院绩效管理改革的基本内容，不同的是成本核算的理念和价值正在发生深刻变化。在改革初期，成本核算更多由医院、科室两级的收入分配驱动，因为政府对公立医院的预算补贴力度下降，而控制医疗成本成为提高医务人员收入和增强医院服务能力的关键抓手。从安贞医院的实践来看，改革办公室一开始就注重运用效益优化理论，加强科室核算，并逐步引进“成本核算系统”，重点对人力、物耗、设备、运行、办公等成本进行统计，在考核分配方案中，逐步增加成本的权重，为全成本核算奠定基础。
绩效评价将成为公立医院绩效管理改革的核心内容。对公立医院进行绩效考核，对一定时期内的社会效益、工作效率、服务水平、投入产出、医疗质量和发展能力进行综合评定，是公立医院绩效管理改革的基本方向和重要手段，有利于引导公立医院强化公益性经营意识，加强科学管理，充分调动医务人员的积极性和潜在能力。安贞医院较早开展绩效评价，较早引入“安贞医院绩效管理系统”。2012年5月，北京市医院管理局启动对22家市属医院的绩效考核工作，这是国家首次由政府对医院实行绩效考核，也是北京市医改的重要内容。根据此要求，安贞医院经济管理办公室开始负责全院绩效考核工作进程并更名为绩效与学科管理办公室，开展院、科两级绩效考核已成为安贞医院绩效管理改革的核心内容。
公立医院绩效管理改革将从优化收入分配向更加重视专业平台和岗位发展转变。公立医院绩效管理改革以医务人员为主力军，其方向历经以当期奖惩为手段向以增强学科发展、提供发展平台为导向的重要转变。安贞医院近20年来绩效管理改革的历程就很有说明性。面对医疗市场越来越激烈的竞争，在改革办公室和经济管理办公室阶段，不管是成本核算还是绩效考核，都在以经济杠杆和价值规律为重点对医务人员进行有效激励，提高科室效率、改进医疗服务。而2013年更名为绩效与学科管理办公室后，在进一步完善绩效考核与奖励分配机制的基础上，逐步建立学科建设与管理机制，及时跟进医院各部门学科建设情况并制定相关奖励措施，促进医院学科发展。这种调整代表着大型公立医院绩效管理改革的重要方向，即对医务人员的激励基础从改善收入分配向优化发展平台转变，对医务人员的聚拢条件从丰富物质条件向强化学科优势转变。
公立医院绩效管理改革以医务人员为核心向以医务人员和病人并重转变。医务人员是医院提供医疗服务的主体和关键，公立医院绩效管理改革的重要内容就是调动医务人员的积极性、主动性和创造性，支撑医院更好发挥服务社会的公益功能，因此，公立医院绩效管理改革的重点首先是医务人员。从安贞医院的实践看，改革办公室成立后，为了满足患者医疗需求，医院管理首先侧重以经济效益为主导的激励模式，引导医务人员提高医疗服务供给，调动职工的工作积极性，特别是对心脏内、外科的快速发展起到了积极的促进作用。自2007年更名为经济管理办公室后，绩效管理改革更加注重将医务人员和病人一并纳入考核对象，更加重视服务对象在改革措施制定和改革效果评价中的作用。
绩效管理改革必将更加重视信息技术的集成和信息系统的应用。信息化是在服务规模和业务水平达到一定水平后医院获得持续发展力、增强竞争力的有效途径，也是支撑医院推动改革、实现精细化管理的重要手段。从安贞医院的实践看，信息化建设越来越成为医院业务发展、推动医院绩效管理改革的重要抓手。2000年，改革办公室全部实现办公计算机化，积极推进信息化工作进程。2012年，以绩效管理为契机研发“绩效管理系统”软件，为各科室、各职能部门和院领导提供及时全面的管理信息。可以说，信息技术的集成和信息系统的应用使得公立医院特别是大型公立医院精细化管理有了可靠保障，使医院绩效管理改革的可预期性、可控制性和可测度性都明显增强。随着大数据时代的到来和移动终端的广泛应用，公立医院绩效管理改革信息化、数据化的程度必将持续提高。
公立医院绩效管理改革将更加主动贴近经济社会全面深化改革的方向。一方面，公立医院绩效管理改革不是在封闭系统内进行的，全面深化改革的经济社会是公立医院绩效管理改革的总环境和总条件。从安贞医院的实践看，员工收入分配、运营成本核算、科室绩效考核等措施的出台，其背后都有经济社会总环境这只手的作用。另一方面，国家医疗体制改革特别是公立医院改革的基本方向和主要精神，是公立医院绩效管理改革的总指挥棒和总开关。安贞医院绩效与学科管理办公室的成立就与北京市医院管理局强化市属医院绩效考核工作有着直接关系，它负责牵头组织、协调有关部门将医管局的任务指标逐层分解，确定院、科两级绩效考核指标体系。
结语
公立医院绩效管理改革必须顺应公立医院改革的要求，更加重视信息技术的集成和信息系统的应用，坚持以成本核算作为基本内容、绩效评价作为核心内容，从以医务人员为核心向以医务人员和病人并重转变，从优化收入分配向更加重视专业平台和岗位发展的转变，不断体现公益性的根本属性、有效提供优质医疗服务，努力实现服务人民群众健康的根本使命。必须更加主动顺应经济社会全面深化改革的方向，既要密切关注党的十八届三中全会对我国经济社会全面深化改革做出的总部署、总动员，重点关注和积极应对与公立医院发展环境紧密相关的重大变化，又要适应政府办医职责和公立医院改革更加突出“公益性”的特点，与医改和政府对医院的绩效考核目标更加一致，有效配合，更加突出绩效管理改革“牵动性”的引擎功能，以绩效管理改革促进公立医院各项改革的积极推进和各项工作的顺利开展。
