管理学的领导职能范文1
一、在推进干部人事制度改革中出现的一些问题，促使干部管理方式从职务管理为主转向以职责管理为中心
在推进干部人事制度改革的过程中,我们既感受到了改革带来的成效,也遇到了一些工作困惑。这些困惑不同程度地困扰着干部工作科学化、民主化、制度化水平的提高。
一是如何处理好职务和职责的关系。选配干部首先要依据领导岗位的职责,干部管理也应紧紧围绕领导干部的岗位职责来进行。长期以来,由于干部激励主要依靠职务晋升,容易导致在干部人事管理上出现重个人职务和级别、轻职能和责任,重干部个人利益调节、轻职位和人才资源配置效率的现象。在干部管理中论资排辈、重文凭、重年龄以及靠关系、靠感情等现象难以从根本上避免。以职责管理为中心，才能坚持用人上的政治标准和能力取向，真正让领导干部认识到做官首先要承担责任、面对风险、付出代价，而职务只不过是履行职责的必要条件。
二是如何建立不同岗位的职责标准,为推进民主奠定科学依据,协调推进干部工作的民主化与科学化。多年来,在推进干部人事工作民主化的过程中，由于没有明确的岗位职责,干部能力评价和实绩考核缺乏具体科学的标准,导致参与干部推荐、评价、决策的人员看问题的目标不一致、标准不统一、信息不对称,使得民主缺乏科学基础。有的掌握干部管理权限的干部没有完全摆脱“我说了算,按程序办,程序保证我说了算”的思维方式,利用正当程序达到个人的目的。解决这些问题就要将促进干部工作的民主化与科学化紧密联系起来，用充分准确的信息、科学的评价标准、科学的程序和科学的方式方法来保证民主的实现和民主的效率，切实提高选人用人的效率，真正使民主建立在科学的基础之上。
三是如何做到用人公正与保证干部政治忠诚、资源配置效率的有机统一。防止和纠正用人上的不正之风,是广大干部群众关注的热点问题,也是深化干部人事制度改革要解决的一个重要问题。但是,如果离开干部岗位职责,不建立科学的职务标准,简单地追求干部个人利益的公平调节,不仅难以保证真正的公平,而且往往容易影响领导职位与领导人才资源的配置效率,不仅难以从根本上有效解决干部选用上存在的问题,而且不利于选拔政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的干部进入各级领导班子。以职责管理为中心，才能做到把促进发展作为干部工作的根本出发点，真正着眼于事业的发展和岗位职责的需要，因“事”择人，保证干部队伍对党、国家和人民事业的政治忠诚，保证领导职位和领导人才资源配置效率，保证干部选用上的社会公正。
四是如何实现管人、管事的协调一致。干部管理以职务管理为主,就会使管人与管事、任用管理与职责管理联系得不紧密,往往使组织人事部门不能很好地审“事”度“人”,管人不管事。只有以职责管理为中心，建立不同类型、不同层次的岗位职责规范和管理制度，形成管人与管事的部门的协调制衡机制，使信息渠道畅通，“不争说了算、共求说的对”，才能提高干部工作的效率和水平，引导干部自觉在成就事业中发展自己。
五是如何在干部工作中体现科学发展观和正确政绩观要求。科学发展观引导正确政绩观。同志指出,树立正确的政绩观,一靠思想政治教育,二靠深化干部人事制度改革。科学、明确的岗位职责规范是完善干部考核评价的基础。制定并实施符合岗位职责要求的干部实绩考核标准,选准用好干部,才能引导和激励干部坚持科学发展观,树立正确政绩观。
上述问题的存在,核心问题是干部管理尚未完全摆脱传统人事管理的方式,职务管理与职责管理不够统一,干部的职务与职责、职责与能力、责任与权力、业绩与利益的协调机制不够健全。解决这些问题,必须按照中央关于干部人事制度改革科学化、民主化、制度化的目标要求,紧紧围绕职责管理为中心,深化干部人事制度改革。
二、建立以职责为中心的干部管理方式的初步设想
按照中央深化干部人事制度改革精神的要求,结合北京实际,市委提出要建设干部管理的“两个系统、四个机制”(即干部管理信息系统和干部管理决策系统,干部发现选择机制、干部考核评价机制、领导职位和领导人才资源优化配置机制和干部监督激励机制),在此过程中,逐步建立以职责管理为中心的干部管理方式。
一是建立完善干部管理信息系统,就是以现代化信息技术手段为支撑,全面采集、分析、梳理、汇总和传递干部基本素质信息和履行岗位职责情况、工作实绩等方面的信息,包括思想、工作、学习、生活、作风以及群众反映等方面的信息,切实解决领导干部选拔任用和监督管理工作中存在的信息不充分、不全面、不准确、不对称的问题。
二是建立完善干部管理决策系统,就是坚持民主集中制原则,按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、集体决定”的要求,“不争说了算、共求说的对”,进一步理顺关系,明确程序,逐步形成在党委统一领导下,组织部门和党委其他工作部门统分结合、有机联系、密切协同的党委用人决策工作机制,提高选人用人的效率和决策水平。
三是建立完善干部发现选择机制,就是研究优中选优、广泛发现领导人才的渠道和手段,按照科学的人才观和德才兼备、实绩突出、群众公认的原则及政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的要求,确定不同层次、岗位领导人才应具备的素质标准;采取组织推荐、公众举荐和个人自荐相结合的办法,扩大选人视野;研究建立人才评价的专门组织,按照岗位职责标准的要求,运用现代科学的人才素质测评手段,对党政领导干部人选的理论素养、知识水平、领导能力、心理素质和职业倾向等进行测定和评价;经过组织考察,确定干部的任职资格。探索考任分离的办法和途径,进一步拓宽发现选择党政领导干部的渠道;组建人才开发与评价组织,集人才发现、评价、推荐、考试、遴选、储备等职能为一体,形成为各级党委和组织人事部门选人用人服务的支持“平台”。
四是建立完善干部考核评价机制,就是根据岗位职能和职责,研究建立干部岗位职责标准和考核评价指标体系,依据岗位职责标准,积极探索主体明确、各具特色的评价方法,建立部门主导与机构配合相联系、上下定性评价与统计定量评价相融合、内部评价与外部评价相统一的多元化绩效评价管理体系,引导干部有效地履行职责。
五是建立完善领导职位和领导人才资源优化配置机制,就是把领导职位和领导人才作为重要的政治资源,坚持注重效率、保持公正,需要优先、兼顾安排,逐步形成能进能出、能上能下、能留能转的机制,按照岗位职责标准,把最优秀的干部配置到最需要的岗位上,同时调动和保护好各方面干部的积极性,最大限度地发挥领导职数资源的效益。
六是建立完善干部监督激励机制,就是以完善干部管理机制、加强事前防范为监督的基本途径,积极探索建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制,着力加强对领导干部履行职务情况和行使权力过程的监督,并切实加强对用人失察失误责任追究制等干部选拔任用工作的监督。同时,研究探索完善干部职务与职级相结合的制度等具体的措施和办法,进一步完善干部激励保障机制。
三、在建立以职责为中心的干部管理方式方面取得的一些进展
近年来,按照干部人事制度科学化、民主化、制度化的改革目标,北京市稳步推进干部管理方式的转变,在一些方面取得了积极进展,收到了一定成效。
1.制定领导干部岗位职责和胜任标准,试行“两书”制度。“两书”,指职位说明书和干部推荐书。
2.规范“两考”,考任分离,积极探索干部资格准入制度。“两考”是指领导干部职位任职资格考评与组织考察。改革干部选任制度,在组织推荐、自荐的基础上,进行知识考试和素质测评,取得任职资格,然后根据需要和职位标准要求,优先从取得任职资格的人选中提出拟任人选,由组织部门进行政治考察。
3.积极探索建立领导班子和领导干部职责绩效管理制度。一是初步建立了区县经济社会协调发展绩效评价指标体系。二是积极探索构建党政领导班子和领导干部职责体系、考核指标体系、评价管理体系。
4.探索职数资源优化配置的具体制度和办法。充分发挥职位资源在改善领导班子结构、增强领导班子活力、调动干部积极性方面的有效作用,一方面通过区县换届把最优秀的领导人才配置到最需要的岗位上,让有限的职数资源发挥最大的使用效益;另一方面,在政策允许的范围内,利用非领导职数资源,对年资较长、工作勤奋敬业、干部群众拥护的干部做出了适当安排,有效地保护了各方面干部的工作积极性。
5.健全干部监督激励机制。2004年我市积极稳妥地推进了机关收入分配制度改革,规范党政机关工作人员工资收入,探索建立综合体现工作职责、能力、业绩、年功等因素的工资体系,取消各单位自定的津贴补贴奖金项目,建立工作津贴和绩效奖金,体现工作效率和职责要求。建立健全领导干部管理监督制度,着力加强对干部选拔任用工作的监督。
6.推进干部分类管理。近年来,我们根据党政领导干部岗位的不同特点,研究科学的职位分类,建立了不同的管理制度。
7.建立完善服务支撑体系,为干部管理方式的转变奠定基础。先后组建了北京市党的建设专家顾问组、北京市领导人才考试评价中心、北京市人力资源研究中心等。
管理学的领导职能范文2
关键词：高职院校；领导者；招生；招生管理理念；X理论—Y理论
中图分类号：G471.1
文献标识码：A
文章编号：1672-0717（2013）03-0059-06
收稿日期：2013.-03-07
作者简介：常江（1981-），男，江西上饶人，教育学硕士，上饶职业技术学院讲师，主要从事高职院校管理研究。
一、研究背景
自1999年高校扩招以来，高等职业教育在我国获得了长足发展。然而，由于我国传统文化的影响及职业教育自身存在问题，高职院校的办学状况与普通高校相比并不理想，首当其冲反映为招生难。
从2009年开始，普通高考报名人数明显下降[1]。考生人数减少，使高职院校的招生形势渐趋严峻。面对招生难，各校领导者均将招生管理置于学校管理的重点，要求本校全体教师参与招生。以何种方式参与，各校的招生管理制度皆有差异，但大体分为两类：
首先，1997年～2001年是我国职业教育的滑坡阶段[2]（P34）。多数中职学校出现招生计划与报到新生人数倒挂现象。面对严重的生存危机，许多学校出台“摊派式”招生制度——向全体教师下达招生任务，并将任务完成数额与教师工资奖金的发放直接挂钩；完成任务有奖，没完成任务将受经济惩罚。用这种临时性的应急策略暂时缓解生源短缺。
其次，2002～2008年是本世纪初开始的职业教育重振阶段[2]（P34）。一批中职学校升格为高职，并开始注重办学内涵的提升与教学质量的提高。要实现这样的目标，应以拥有一支高素质的师资队伍为前提。这必然要免除教师的后顾之忧，使教师能够全身心投入教学与科研工作。此时便不可再向他们摊派招生任务，分散他们的时间与精力。于是新的招生管理措施应运而生——学校领导鼓励教师招生，但不下达具体的招生任务数，每招一生发放奖金，没招到学生不扣工资——称为“奖励式”招生。这一时期，大多数高职院校领导先后将本校招生管理制度从“摊派式”转变为“奖励式”，少数院校从中职滑坡年代起实施“摊派式”至今。
二、问题的提出
J省现有高职院校52所，多从二十世纪成立的普通中专升格而来，中职滑坡阶段都实施过“摊派式”制度，其中属撤校并点（若干中专合并升格为一所高职）、以地级市名称作校名开头、年高职招生计划少于2000、高职与中职并存、非示范性的公办高职有三所——Y职院①、F职院、S职院。三所职院的同质性很强，如建校基础、成立时间、师资数量、教学设施总值、学科门类数及毕业生就业率等指标非常接近。目前三校教师依旧全体参与招生，但三校各自的招生管理细节有明显差异：
Y职院领导鼓励教师招生，每招一生发200元奖金，无具体数额的招生任务——J省少部分院校实施这种只奖不罚的“奖励式”制度。
F职院领导要求教师必须招生，并下达两个招生任务，每招一生发补贴200元，超额招一生发奖金200元，少招一生扣工资200元——J省多数院校实施这种“轻奖轻罚”的“摊派式”制度。
S职院领导要求教师必须招生，并下达五至十个不等的招生任务；每招一名高职新生发回扣1 800元、补贴600元；每招一名中职新生发回扣800元、补贴200元；超额招一生发奖金300元；少招一生扣工资800元；未完成任务另扣发年终奖1 600元，扣发财政每月增发绩效工资的一半；当年不得评优评先；职称评聘实行高职低聘；基本工资与课时津贴发放标准降一级——J省独此一家实施这种“轻奖重罚”的“摊派式”制度。
如果从管理学角度审视上述差异，无不体现出领导者对待本校教师的态度，即在领导者心目中，教师在招生工作中处于什么地位？他们究竟应当发挥何种作用？
管理工作首先且主要是对人的管理，必须突出以人为中心的管理思想，对人有一个基本认识和总的看法，这就是人性观问题，它是一切管理的出发点[3]（P42）。高职院校的招生管理作为一种教育管理，其哲学基础即是人性假设。“对教育管理中的人性理解得越科学，教育管理的措施就会越正确，教育管理的效果就会越好”[4]。在招生管理工作中，如何看待教师的作用，如何解释他们的本性，对他们的人性采取什么假设，表明学校领导者具备什么样的招生管理理念，决定了他们会制定何种招生管理制度。
招生管理理念指学校领导者对如何合理有效地调配本校的人、财、物等招生资源而达到招生目标的一系列看法、思想。在招生难背景下，对招生工作进行科学管理尤为重要。高职院校领导者的招生管理理念是本校招生工作顺利开展的基础，因此了解理念现状，找出相关问题，可为高职院校招生工作提供有效保障[5]。
三、理论基础
F职院与S职院的招生管理制度中有奖有罚，即实现招生目标一靠金钱刺激，二靠惩罚（尤其是S职院，管理制度重点在罚不在奖），属于典型的“威胁式激励”。这种“胡萝卜加大棒”的管理措施符合人性假设中的“工具人”假设，美国麻省理工学院心理学家麦克雷戈用X理论描述这种假设[6]（P47）。具有这种人性假设的管理者把被管理者当成牛马来对待[6]（P48）。另一方面，Y职院领导者通过金钱手段刺激教师参与招生而无惩罚措施，属于“奖励式激励”，符合“自我实现人”假设，麦克雷戈将之概括为与X理论对立的Y理论[3]（P51）。
1957年，麦克雷戈提出著名的“X理论—Y理论”。他把传统管理观点称为X理论。该观点认为大多数人是懒惰的，缺乏雄心壮志和理智，所以总是逃避责任，需要管理者用“胡萝卜加大棒”的策略，一方面靠金钱收买与刺激，一方面用严密控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力[7]（P261）。
Y理论对人性的假设相对X理论有很大改变：工作是人实现自我的一种“需求”，只要能有效激发这种需求，人不仅能承担责任，还能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性，勇于接受有挑战性的新任务。自我实现的需求和组织需求之间没有矛盾，如果提供了适当机会，就能将个人目标和组织目标统一起来[7]（P262）。
四、研究设计
本研究通过问卷调查与访谈，剖析学校领导者招生管理理念的现状，分析某些院校招生难的原因，从而寻求学校领导者转变理念的依据。
（一）问卷设计
根据X理论—Y理论的框架，采用德尔菲法确定问卷指标，分管理参与、管理重点、管理措施三个一级维度，每个一级维度下设若干二级维度，每个二级维度下设若干题项。问卷使用5点积分法，分很不符合、不太符合、不确定、比较符合和很符合五种程度。
（二）被试抽样
问卷面向Y、F、S三校部分专任教师发放，每校各随机抽100人，问卷回收率均在75%以上。之后，每校随机抽取3～4名参与问卷调查的被试进行访谈。
五、调研结果分析
（一）管理参与
1. Y职院结果分析
“招生政策的制定或修改是院领导的事”选“很不符合”占53.2%，“不太符合”占39.2%；“招生政策的制定或修改与教师无关”选“很不符合”占44.3%，“不太符合”占35.4%；“院领导允许教师对招生方案提出异议”选“很符合”占49.4%，“比较符合”占43%。
访谈中，Y职院A老师说：“开教代会时就是参与招生政策制定和修改的时候，可委托代表提交我们的修改意见和建议。”
B老师：“领导办公室门口挂了意见箱，我们有什么意见建议就写好投进去。院领导和招生处都有E-mail，在网上发邮件给他们也可以。院长要我们常提意见和建议。”
问卷数据与访谈信息说明，Y职院领导者将广大教师看作学院的主人翁，充分尊重他们参与招生管理的权利，遇有重大决策会征求他们的意见。
2. F职院结果分析
“招生政策的制定或修改是院领导的事”选“很符合”占41.5%，“比较符合”占24.7%；“招生政策的制定或修改与教师无关”与“院领导允许教师对招生方案提出异议”各项的选择频数较均衡。
访谈中，F职院A老师说：“以前招生方案的制定和修改是院领导和招生处定的，现在开始向我们老师征求意见了，但采不采纳还是领导说了算。”
B老师：“提意见的老师不太多，主要考虑到如果提了想法领导却不采纳，等于白想。”
问卷数据与访谈信息说明，F职院领导者以前未将广大教师看作学院的主人翁，现在情况开始发生变化，领导者重视教师的地位与作用，但未完全重视到位。
3. S职院结果分析
“招生政策的制定或修改是院领导的事”选“很符合”占93.5%；“招生政策的制定或修改与教师无关”选“很符合”占89.5%；“院领导允许教师对招生方案提出异议”选“很不符合”占92.2%。
访谈中，S职院A老师说：“只要不改变现有制度，我们可以提一些小修小补的建议。如果要改变基本做法，不再给老师招生任务，领导就不答应了。”
B老师：“有一次全院大会，院长说：‘不准再去网络论坛发帖子！不要指望有救世主来救你们！你们无权过问招生！招生方案怎么改不关你们的事！’”
问卷数据与访谈信息说明，S职院领导者未将教师看作学院的主人翁，招生决策基本不征求他们的意见，教师只能且必须服从既定招生安排，不得有任何异议。
（二）管理重点
1. Y职院结果分析
“院领导的招生管理工作重点是督促教师完成招生任务”选“很不符合”占55.7%，“不太符合”占34.2%；“院领导在招生期间对教师表达关心与慰问”选“很符合”占43%，“比较符合”占40.6%；“院领导打算长期实施向教师下达招生任务的制度”选“很不符合”占51.9%，“不太符合”占40.5%；“院领导对学院招生结果负责”选“很符合”占36.7%，“比较符合”占46.8%；“教师不愿招生，院领导就用惩罚作为警告”选“很不符合”占60.7%，“不太符合”占31.7%。
访谈中，Y职院C老师说：“招生主要由院领导负责。招生计划制订好后，每个领导都要签承诺书，保证在自己片区完成任务。假如完不成就要追究责任，这个算工作责任事故！所以院领导和招生处常想办法开辟新的生源市场。”
A老师：“老师想招多少就招多少，想怎么招就怎么招，领导说只要不违反国家和省市招生政策就放手让我们干！”
问卷数据与访谈信息说明，Y职院领导者认为招生工作是由自己负责，因此让教师充分发挥招生主观能动性，体现自我价值，满足他们自我实现的需要，而不给教师施加外部控制与惩罚。
2. F职院结果分析
各题各选项的选择频数皆比较均衡。
访谈中，F职院B老师说：“前几年招生全是老师跑，每人四个招生任务，少招一个扣工资400元。现在稍微好点，四个减为两个，少招一个扣200元。”
C老师：“现在领导也会下去跑招生了，大专这块主要是他们负责，老师负责中专。领导说中专现在可以随便招，不管怎么招的，人带来报名了就行。”
问卷数据与访谈信息说明，和从前相比，F职院领导者已开始承担份内的招生责任，但教师仍需承担些许责任，因此仍有一定的外部控制与惩罚。在发挥教师招生积极性方面，领导者已开始采用鼓励策略，教师能部分实现自我价值。
3. S职院结果分析
“院领导的招生管理工作重点是督促教师完成招生任务”选“很符合”占52.6%，“比较符合”占31.7%；“院领导在招生期间对教师表达关心与慰问”选“很不符合”占46.1%，“不太符合”占34.2%；“院领导打算长期实施向教师下达招生任务的制度”选“很符合”占76.3%；“院领导对学院招生结果负责”选“很不符合”占60.6%，“不太符合”占35.5%；“教师不愿招生，院领导就用惩罚作为警告”选“很符合”占94.7%。
访谈中，S职院A老师说：“因为每个老师都有招生任务，所以是全体老师对学院招生总结果负责！院领导和招生处不用负责，他们只对自己任务份额内的招生人数负责。”
B老师：“领导认为学院招生不好是因为老师偷懒，老师把招生当成洪水猛兽了所以不尽全力招生，声称没完成任务就要严惩不贷！”
C老师：“领导说‘好老师的标准是既会教书又会招生，招生头等重要！如果教不来书没关系，只要会招生一切都好办！但如果只会教书不会招生，书教得再好也不是好老师！’我们对这届班子早失望了，哪有心思去积极招生？”
问卷数据与访谈信息说明：第一，S职院领导者并不承担份内的招生责任，全部转嫁给教师；第二，领导者主观认为教师是厌恶招生的，必须实施强力外部控制与惩罚以逼迫他们招生。高压之下，教师无法正常发挥招生主观能动性，体现不出自我价值的实现。
（三）管理措施
1. Y职院结果分析
“院领导规定招生多的教师有金钱奖励”选“很符合”占77.2%；“院领导针对未完成招生任务的教师制定了惩罚措施”选“很不符合”占60.7%，“不太符合”占31.7%；“院领导认为惩罚措施越严厉，教师就越不敢对招生有懈怠”选“很不符合”占54.4%，“不太符合”占34.2%。
访谈中，Y职院B老师说：“学院每年都奖励招生前六名，第一名奖一万元！重赏之下必有勇夫，激励人人都朝前六名的目标努力！”
A老师：“没有惩罚，领导认为在招生上老师是不能受惩罚的，不然怎么搞好教学？”
C老师：“真要罚就罚违反招生纪律的，或者哪个领导没完成片区指标根据责任书也要受处分。”
问卷数据与访谈信息说明，Y职院领导者认为应用金钱鼓励教师积极参与招生，控制与惩罚无助于实现招生目标。
2. F职院结果分析
“院领导规定招生多的教师有金钱奖励”选择“很符合”占67.5%，“比较符合”占26%；“院领导针对未完成招生任务的教师制定了惩罚措施”与“院领导认为惩罚措施越严厉，教师就越不敢对招生有懈怠”各选项的选择频数较为均衡。
访谈中，F职院A老师说：“超额完成任务有奖金，多招一个奖励200元。每年都奖励招生前五名。每个老师负担两个任务，少招一个扣工资200元，不会像前几年每人四个任务，少一个扣400元。”
C老师：“前几年没完成任务不准评优评先，现在就算没完成也允许参加评优评先。”
问卷数据与访谈信息说明，F职院领导者除了用金钱刺激教师招生外，还使用一定的控制与惩罚措施，但和从前相对重的负担相比，现在的招生控制与惩罚压力已得到减轻。
3. S职院结果分析
“院领导规定招生多的教师有金钱奖励”选“很符合”占71.1%；“院领导针对未完成招生任务的教师制定了惩罚措施”选“很符合”占96.1%；“院领导认为惩罚措施越严厉，教师就越不敢对招生有懈怠”选“很符合”占92.2%。
访谈中，S职院C老师说：“我们每招一个学生学院都会发补贴；超额招一生发奖金300元；少招一生扣工资800元，另扣年终奖，扣绩效工资的一半，当年不得评优评先，职称高职低聘，基本工资与课时津贴发放标准降一级。”
A老师：“领导说‘只要学院坚决给完不成任务的老师以严惩，法随令行，那些招不来生、不愿招生、有懒惰思想的老师一定会顾忌自己的生计受影响而全力去招生！’”
B老师：“2012年6月有四位老师因在网络论坛发帖质疑招生惩罚，结果被领导查出真实身份，被给予警告到记大过不等的处分！”
问卷数据与访谈信息说明，S职院领导者会使用金钱作为激励教师招生的手段，但激励重点在控制与惩罚，认为只有在严格控制与严厉惩罚之下才能促使教师去招生。
六、讨论与结论
（一）讨论
第一，Y职院领导者对教师的人性采取自我实现人假设。将教师视作学院的主人翁，因此早早扬弃了“摊派式”制度，对他们参与招生持积极鼓励的态度，从而合理制定了招生管理各项制度措施。由于没有招生任务的后顾之忧，激发了该校全员努力干好本职工作的责任感与事业心，学院发展步入良性循环。办学效能的提高吸引了大批考生主动报考该校。
第二，F职院领导者虽然目前仍对教师的人性采取工具人假设，亦向他们下达招生任务并有200元经济惩罚规定，但相对于从前，该校教师现在的招生压力已得到减轻，正处在从“摊派式”向“鼓励式”转变的过程中。教师逐渐解除了沉重的心理包袱，能够腾出一定的时间和精力做好本职教学工作，从而改善学院的办学绩效，逐步凝聚考生人气。但只要还存在招生任务并与收入挂钩，就会对教师产生心理压力，进而影响教学。因此对于F职院这类院校来说，领导者对教师人性的假设应尽快从工具人完全转变至自我实现人。
第三，S职院领导者对教师的人性采取工具人假设。只当教师是招生工具而非具备主体意识和主观能动性的学院主人翁，因此强制要求教师招生，人人对招生结果负责，并将招生任务与工资收入、评优评先和职称评聘等要素挂钩。要想增强学校吸引力，应从提升教学质量入手，建立和培养一支高素质的师资队伍。S职院的问题在于：（1）教师一旦没有完成招生任务，其合法工资收入将被大额度非法扣发，最基本的民生受到影响；（2）教学业绩与发展前途被招生一票否决，极大地挫伤教师的事业心与工作积极性。（3）干群对立。当初始受到惩罚威胁时，教师首先是为了维护学校生存、保住工作而努力招生，并未过多考虑其它。威胁式激励在中职滑坡的几年内会起作用，一定程度上也能增加招生数量，但此方法的潜在问题是，它的效果不会长久——“如果长期使用威胁式激励措施，员工就会慢慢习惯这种情况，认为工作中的主要感受就是威胁。这就会导致敌意和怨恨，影响沟通和协作。当情况发展到更进一步时，有可能导致故意破坏”[8]。若在中职滑坡时期使用威胁式激励尚情有可原，那么在止住滑坡、职业教育进入重振阶段后，学校领导者依旧墨守成规，继续对教师进行惩罚威胁，将“摊派式”这一临时措施作为固定政策长期施行，会使广大教师与学院领导班子离心离德，导致人心涣散、人心思走。因此，S职院已陷入恶性循环，社会美誉度严重降低，难以吸引生源。
表1用真实的高招录取数据，说明三校领导者招生管理理念的迥异对各校招生效果产生了不同影响。
无论是高考志愿上线率还是新生报到率，Y职院均远远领先于F职院与S职院；F职院稍好于S职院；S职院惨不忍睹。无论按照教育部的《高等职业院校人才培养工作评估指标体系》中“近3年录取新生平均报到率达到70%”这条指标项，还是按照《J省高等职业院校人才培养工作评估指标等级标准》中“近3年录取新生平均报到率达到65%”的指标项来评价，Y职院毫无疑问是合格的，F职院可勉强过关。而S职院显然远未达标，面临着黄牌警告，甚至是摘牌停办的现实危险。
（二）研究结论
高职院校领导者的招生管理理念，其哲学基础适合建立在自我实现人假设之上，而不宜建立在工具人假设之上。应将教师当作学院主人翁，为他们体现主体意识、发挥招生主观能动性与责任感构建良好的平台。若要求教师全体参与招生，只能以鼓励为主，不能向他们强制摊派招生任务并与收入发放、评优评先、职称评聘等教师切身利益挂钩，否则易对本校的招生效果产生消极影响。
参考文献
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管理学的领导职能范文3
论文关键词：职位权力,个人权力,有效的管理
现代管理由原来的“以事为中心”，发展到“以人为中心”，由传统的物质生产管理发展到现代的心理学管理，它的理论基础由“经济人”假设发展到“复杂人”假设，对“人”的思索，改变了传统的管理模式。其中的领导者权力问题也引起了人们的重新思考。
1、领导者的职位权力
“职位权力是最基本的权利形式，它具有法律效力，是一种维持秩序的手段和工具，是一种社会支配和协调的机制”。职位权力是因为在组织中担任一定的职务而获得的权力。它的主要特点有：
（1）合法权，就是组织中等级制度所规定的正式权力。
（2）奖赏权，就是决定提供还是取消奖励、报酬的权力。
（3）惩罚权，就是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。
以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。
对职工来说，职权是一种约束工具，而对于领导得来说，职权是上级赋予的凌驾于个人权利之上的附加权利，包含着限制、惩罚、奖赏职工的权利，这种权利总是和一定的职位联系在一起的。职权的大小由职位的大小所决定，由职位领导者行使。
职权是职工难以抗拒的外部力量，因为职权控制了职工需要的满足。职位权力不但掌握着职工物质利益的分配，而且还控制着职工的名誉、地位的分配，它和职工的生活联系在一起，因此工人对职位权力的服从是被迫的、被动的，职工迫于生活的压力不得不服从职位权力。职位权力的特殊功能是使职工服从领导，领导得能以强制、引诱、驱使等方式，使职工按照自己的意愿行动，以实现特定的组织目标。这样它就把领导者和被领导者推到一个相对立的境地。如果领导者一味地依靠职权来组织管理职工，那么职工的工作热情、工作积极性、工作潜能、创造力就不能得到充分发挥。
在现代人力资源管理中，人本管理成为一种发展趋势。现代人是强调注重自我实现、自我价值、自由发展的有个性的人。领导者只能改变管理方法，适应“人性”的发展，研究人和事综合的任何管理和目标管理。职位权力的力量来源于服从，不管它有多么不可抗拒，职工行为的改变最终还是掌握在职工自己手里。领导者职位权力的作用是通过职工的服从来实现的，在强调“人性”的现代人力资源管理中，职工用尽一切办法来逃避、反击和漠视不符合“人性”、并且强加于领导得身上的职位权力功能，所以职位权力的功能在下降。
2领导者个人权利
领导者的个人权利不是上级赋予的法定权利，而是通过出色的成绩获得的，表现为领导者对职工的非权利影响力，是非被迫影响和改变他人的心理与行为的力量。职工是否接受这种影响不是强制的，而是自愿的、不自觉的，不会受到职权人的惩罚和奖赏。这种非权利影响力主要来源于领导者的个人魅力，包括领导者的高尚品德、工作能力、精深的业务知识、客观的人际关系态度、诚信等。
领导者的高尚品德指高尚的品行、人格、道德。这种品德对职工产生一种非权利影响，职工信任和尊敬这样的领导者，把他当成自己的榜样，从而产生一种内在的依附感和服从感，会不自觉的追随领导，使组织目标顺利实现。
领导者的工作能力，表现了一个管理者的管理水平。工作能力强的管理者会巧妙地使用职权，灵活地运用管理艺术，针对性地解决组织中出现的矛盾。职工对有才能的管理者总是抱着一种尊重和羡慕的态度，进而影响职工的工作积极性、工作热情，这样领导者的个人权利就产生了积极的正面效果。
领导者精深的业务知识往往是吸引职工的魅力之一。一个组织如果缺乏人才，就不会是一个有前途的组织，职工自然受到牵连。所以职工对自己组织中的专家总怀着一种赞美和依赖的态度，当然对他们的合理命令也言听计从。
领导者客观的人际关系态度，会使职工感到温暖、公正、民主，从而和领导者建立起一种良好的感情关系。这种良好的感情关系可以保证管理者的影响力大大提高，职工会主动地、创造性地完成领导交付的任务。
领导者的诚信不欺，可增强组织中职工的向心力和凝聚力。管理者如果能对职工开诚布公、追求真诚，职工感到平等就会不遗余力地奉献自己的工作热情。管理者若不守信用，就不会被职工认可和接纳，他们的威信在职工中就会下降，自然他的领导与管理就会被职工忽视和反对。
3有效的人力资源管理
有效的人力资源管理使职工愉快的、有创造性的完成任务，使组织目标顺利实现的管理。在有效的人力资源管理中，管理者可以行使职位权力和个人权利，但他们往往更多的考虑如何使用个人权利来影响职工、激励职工、让职工自我管理，更多地考虑职工的感受和情绪，注重营造一个职工能发挥自己潜能的工作环境、注重员工的高级需要的满足。
有效的人力资源管理在组织中形成后，职工就会形成一种团队精神，他们会朝着组织目标拼博、自强不息。日本松下员工的信条是：“只有通过公司的每个成员的协力合作才能实现进步与发展。”我们不难看出，有效的管理也是民主的管理，职位权力固然不可少，但领导者的个人权利的积极影响以及充分尊重员工的价值观念是组织充满活力、具有竞争力的根本源泉。
越是优秀的管理者，越善于运用自己的个人权利来管理职工、激励职工，使自己真正成为一只领头雁。
参考文献
1 张忠仁.职权与服从[J].锦州师范学院学报(哲社版),1993,(2)
管理学的领导职能范文4
建立领导干部能上能下、能进能出、充满生机与活力的用人机制，是深化干部制度改革的基本要求和关键所在。党的十六大报告指出：实行党政领导干部职务任期制，从整体上推进干部人事制度改革。任期制作为加强干部队伍管理的一项基础性工作，是建立社会主义市场经济体制的迫切要求，也
是推进我国社会主义民主政治建设的必然选择。我市在1999年开始推行领导干部职务任期制度，起步较早，但与目前干部制度改革的要求相比，尚须作进一步地完善和补充。因此，今年我们把完善基层领导干部职务任期制度作为组织工作的重点课题，在总结我市推行领导干部职务任期制度工作经验的基础上，借鉴学习了外地一些好的做法和经验，重点对基层领导干部职务任期制的期限设置、任期管理、期满调整等进行了深入的调查研究，并经过综合分析，初步形成了一些思考。一、我市推行领导干部职务任期制度的基本情况⒈执行现状。市委在1999年就制订出台了《关于实行领导干部任期制的试行办法》（余市委发[1999]61号）。办法规定，凡市委管理的科（局）级领导干部，其任职都有期限，其中乡镇任期一届为3年，市直部门（含群团部门）与市级领导班子届期相同，一个任期为5年；在同一领导岗位任职，乡镇一般不超过3届，其他一般不超过2届。同时，办法还对任职开始的时间、任期内的管理、任期届满干部的安排等工作程序作了相应规定。办法出台后，在市级机关和乡镇领导班子换届、日常干部调整交流工作中，我们严格按照任期制的规定操作，取得了一定成效。通过推行领导职务任期制，强化任期考核，严格任期管理，使干部的进退去留取决于岗位表现和工作实绩，增强了在职领导干部的竞争意识、忧患意识和自律意识，促进了各级干部争先创优、积极进取局面的形成。同时，推行任期制后，“大稳定、小调整”的思路在干部日常调整工作中得到进一步明确，干部工作的科学化、制度化、民主化程度进一步提高，为健全我市干部能上能下机制，加强干部队伍建设，优化领导班子结构，发挥了重要作用。⒉存在问题。由于我市任期制度出台时间较早，内容、体系不是很健全，规定得相对简单，存在着“先天缺陷”和“后天不足”。主要表现在：一是内容不完整。对任期管理、任职期满干部安排等重要内容涉及不多，对任期监督管理措施等关键性问题更是缺少实际可操作的标准和途径。同时，制度规定原则性过强，缺少可操作性的实施细则，有关表述不严肃，欠规范，“一般、应当”等模糊规定多，留有较大的弹性和漏洞，在执行中伸缩性大。二是执行欠规范。从制度执行的实际情况看，存在较大的不平衡和不连续。一般情况下，选任制干部执行任期制度的自觉性、规范性总体上好于其他干部，与市级机关部门相比，乡镇街道领导干部的调整交流相对频繁些；在班子换届、机构改革或大面积调整干部时，领导比较重视，执行比较规范，但一般性日常交流时则较少考虑任期制的规定。三是推进不配套。与其他选拔任用、考核、监督等干部制度没有统筹考虑，同步推进，在一定程度上削弱了任期制整体作用的发挥。⒊工作难点。一是保持任期稳定与干部日常交流的关系难处理。明确领导职务时限，确保任期相对稳定，是推行领导干部职务任期制的根本目的。但是，考虑到工作、培养锻炼年轻干部以及领导班子建设的实际需要，日常的干部调整交流也很必要，而且干部调整交流有较强的连动性，往往牵一发而动全身，势必会对实施领导干部职务任期制产生一定的影响。二是干部任期目标管理制度难落实。基层工作多、职责细分难、可量化的少，要科学、合理地界定每个领导干部的任期目标或工作目标有难度。同时，受各种人为因素和客观因素的影响，任期目标或工作目标变动多，缺少连续性。“如何管、管什么”没有明确，现行的考核办法很难真正体现领导干部完成任期目标或工作目标的实际情况，尤其是对不胜任、不称职行为认定标准仍比较模糊。三是任期届满的干部难安排。受领导岗位和领导职数的限制，目前基层干部调整交流的空间变小。不同机关业务有所区别，不同乡镇街道的经济发展水平、经济待遇差别较大，客观上也增加了干部轮岗交流和卸任后出路的难度。虽然近年来加大了工作力度，但总体上领导干部正常退出的渠道狭、出路少，特别是对达到最高任职年龄或年限的领导干部缺少有效的安置途径。⒋原因剖析。调查表明，造成任期制难以实施的主要原因有：一是干部的观念、角色转换跟不上。首先表现为心理素质还存在着能上不能下的观念，对领导职务退下来心理上难以承受。其次表现在个别领导干部能力上不能适应，职务调整后，角色不能及时转换。二是组织运作尚欠规范。调查对象普遍认为任期制难开展，主要是因为这项工作主观裁量权大而刚性规范不足。一方面，“下”的制度规范少，如岗位目标考核制度、民主评议干部制度、不胜任干部调整制度、弹劾罢免制度等，有的尚未建立，有的不够完善，有的执行困难。另一方面，领导干部政绩考核体系虽然有了新的改进，但是与科学发展的形势与现实的要求还有一定差距。三是社会舆论评价的成见。长期形成的“官本位”思想支配着社会价值认同，长期存在的领导职务终身制，使社会把调整干部职务与处分干部等同划一。四是利益驱动间接制约。干部待遇职务化，工资、福利、奖金等都与干部职级高低密切相关，干部职务“下”来，就意味着待遇福利的降低
。二、完善基层领导干部职务任期制度的基本构想领导干部职务任期制是依照我国现有的法律、章程规定，对各级领导干部设置一定的任职年限，任期届满，按一定的程序解除领导职务，由任免机关根据其任职表现情况重新予以安排。由此可见，任期制是一种适用性、动态性、强制性及兼容性的干部管理制度，其制度设计应包含以下三方面：（一）任期制的基本功能具备⒈赋予于职责功能。党政领导干部最主要的义务，就是履行自身职责。通过履行职责，保证机关工作的正常运转，实现机关的职能作用。这是推行任期制的根本目的。职责来自于职务，职务就是职责，职务和职责相互依存，融为一体，有什么样的职务就有什么样的职责，当要求一名干部履行职责时，就需要赋予其一定的职务，不能或不需要其履行职务时，自然就免除其职务。基层领导干部普遍存在重职务、轻职责以及职务能上不能下的问题。这就需要由任期制去加以规范和落实。⒉完善管理功能。对党政领导干部的管理，体现在身份管理和职务管理两个方面。身份管理，党政领导干部作为机关工作人员，与一般干部的管理上没有多大区别，是共性管理。但这种管理只注重内部的共性特点，没有体现内部的个性特征，管理的针对性不强。这就需要建立完善领导干部职务管理系统，针对领导干部担任的职务实施有针对性的管理。而建立职务管理系统的前提就是推行领导干部职务任期制。通过建立任期制，确定领导职务期限，然后根据不同的职务的特点和要求，以及履行职务情况，实施有效管理。⒊保障权利功能。即保障任免机关和领导干部双方的合法权利。对党政领导干部而言，担任一定职务后，享有行使本职务的权利，并享受非因法定事由、非经法定程序不被免职的权利；对任免机关而言，从加强领导班子建设、保证工作有效运行考虑，有权任用其担任职务，也有权免去其担任职务，另选他人担任。双方的权利关系，需要任期制来调节和规范，通过规定职务期限、任期管理、解职条件、工作程序等，来规范双方的行为，有效保证双方的权利。（二）任期制的总体原则把握⒈依法设定原则。我国的社会主义性质和党的执政地位决定了党既领导立法又必须在宪法和法律规定的范围内活动。作为干部制度改革的重要内容，任期制必须遵循和体现这些原则。这里的法主要是指《中华人民共和国宪法》、《中国共产程》、《中华人民共和国地方各级人民代表大会和地方各级人民政府组织法》、《中华人民共和国公务员法》、《党政领导干部选拔任用工作条例》。⒉激励约束原则。推行任期制，首要的任务在于激励领导干部，合理地利用开发领导人才资源，优化领导班子结构。同时，通过限制任职时间、强化任期目标责任制、严格任期考核、规范任期监督等措施，对领导干部在任期内的德能勤绩廉以及工作实绩作出全面、客观的评价，为干部进退去留提供依据，从而达到有效激励约束干部的目的。⒊公平合理原则。任期制直接关系到领导干部个人切身利益，能否顺利推行，关键是制订的制度是否科学规范，宽严是否适度，规定是否合理。因此，在制订完善任期制时，要吃透上情，掌握下情，既要大胆创新，又要积极稳妥推进，力求使制度内容有所突破、相互配套的同时，做到各项规定合理、公平。⒋统筹配套原则。推行任期制是干部制度改革的重要组成部分，要取得实实在在的效果，必须与传统的干部任用制度相衔接，与新时期干部制度改革相配套，与不同类型干部的实际情况相联系。在推行过程中，要从实际出发，处理好老办法与新政策的关系，针对不同层次、不同岗位的特点，合理界定任职期限和任期目标，不搞一刀切。同时，要上下联动，兼顾地区平衡，以免因政策不统一而制造新的矛盾。（三）任期制的内容体系设置推行领导干部职务任期制是一项系统工程，涉及面广，内容丰富。从基层来看，在制度的内容设计上，要着重考虑解决以下三个问题：一是如何科学界定适用范围和职务的任期问题；二是如何加强和规范任期管理以及任期届满退出干部的管理问题；三是如何与本地现行干部政策的衔接问题。实际操作中，重点应把握：⒈突出操作性，明确适用范围，确定任职期限。任期制适用范围的确定，必须体现依法定规、普遍适用的原则，要将担任下列职务的党政领导干部列入适用范围：市委、市人大、市政府、市政协的工作部门或者工作机构的领导成员；市纪委副书记、常委；市检察院、法院副职领导成员；乡镇街道党委领导成员，人大主席、专职副主席（人大工委主任、副主任），政府领导成员。同时，规定各人民团体和直属企事业单位的领导干部可以参照执行。任期是硬性的规定，是任期制的核心问题；科学规范地设置任职期限，是确保任期制顺利推行的前提条件。一般情况下，职务任期可按任职年限和年龄界限设定，任职年限又可按同一职位和同一职级设定。要按照不同层次、不同类型的领导职务规定任期和连任届数。一是实行任期限届制。委任制和选任制的党政领导干部的职务每一个任期或每届任期为五年，聘任制领导职务的任期按聘任合同的规定执行。党政领导干部在同一职位上连续任职不得超过两届或两个任期。其中，选任制领导干部从换届当选或者换届后三年内任职到新一届领导班子成员选举产生，均为任满一届。换届前二年内任职的，只计算任职年限，不计算任职届数。委任制领导干部任期内转任同一层次其他领导职务的，任期时间合并计算，满五年为一个任期。实行试用期制领导干部的任期，经考核正式任职后，任期自试用期开始之日起算起。不连续任职的领导干部任期从新任职之日算起。党外领导干部、专业性和技术性较强的领导干部，任职年限可适当放宽，但不得超过三个任期。二是实行任职年限制。规定党政领导干部担任同一职级领导职务最高不得超过十五年。同一职级不连续任职的领导干部，其任职时间可以累计。同时担任两个领导职务的，在一个职位上达到最高任职年限的，应免去该职位的领导职务。因工作需要经批准允许交叉任（兼）职的除外。三是实行到龄退位制。最高任职年龄设定比较敏感，必须从实际出发，区别对待，要与老政策、老办法相衔接。从我市实际出发，可以规定最高任职年龄为：正职（包括确定职级）男为57周岁，女为54周岁；副职男为55周岁，女为52周岁。同时，对担任人大、政协的领导干部，最高任职年龄可以相应增加两岁。任期届满后继续任职的或新提任领导职务的，其提名年龄原则上应低于相应领导职务对应最高任职年龄3周岁及以上。⒉注重科学性，制订任期目标，落实任期责任。如何有效地加强对领导干部任期目标的管理，既是当前干部工作十分关注的问题，也是推行任期制需要着重考虑和解决的问题。一要规范领导干部的岗位职责。由于目前领导干部缺乏规范的岗位职责，许多工作目标难以量化和法定化，一个目标、一项工作由几个部门、几个干部共同承担的现象客观存在，以责任目标为基础来考核工作实绩，存在责任主体难以分清的问题。因此，要推行任期制，首先必须要规范领导干部的岗位职责。二要科学合理地制订任期目标。正职领导干部在任职后应当根据党和国家方针政策，从本地本部门实际出发，制订任期内本地经济社会发展目标或本部门工作目标。副职领导干部在任职后应当根据领导班子整体目标和岗位职责规范，制订任期内的工作任务和目标。目标制订后，要进行全方面、多角度、深层次的综合论证，确保目标既不脱离实际，又能提升工作层次。三要建立领导干部任期目标报批制。为确保任期目标的科学合理，必须进行严格审核。除地方党政正职的任期目标须经党代会、人代会讨论通过外，对其他领导干部的任期目标要经上级分管领导审核，并由上级党委组织部门或考核领导小组备案，作为任期考核的重要参考依据。经审核后的任期目标，应逐年分解，按规定程序确定后签订责任状，并在本单位内公开，接受干部群众监督。同时，除不可预见因素外，任期目标不能因领导干部的交流而随意调整，任期内应保持稳定和连续。⒊立足规范性，健全各项制度，强化任期管理。任期制是一种责、权、利相统一的干部管理制度，必须建立科学、严密的任期管理制度。一要建立科学的干部政绩考核评价办法。针对各部门、各单位实际情况和不同层次、不同类别的干部存在差异的实际，在考核内容上，要全面考核领导干部德能勤绩廉情况，重点考核任期目标完成情况和履行岗位职责情况。在考核指标设置上，要进行分类考核，引入社会公众满意度评价指标，加大“民考官”的力度。在考核方法上，坚持平时考核与年度考核相结合、届中考核与届末考核相结合、重点考核与一般考核相结合。在考核结果运用上，坚持把考核结果作为干部任职期满后升降去留的重要依据。在考核组织上，要建立以组织部门为主体，纪检、人事、审计、统计等部门参与的领导干部任期考核工作班子。同时，要扩大考核工作民主。二是领导干部责任追究制度。对领导干部任期内未能履行任期责任的行为实施责任追究。三是领导干部任期台帐管理制度。把干部任期台帐纳入干部档案信息化管理。⒋力求实效性，拓宽能下渠道，维护制度权威。干部任期一到就按照有关程序解除领导职务，并进行合理安排，是任期制的主要特征。一要多渠道安排。要采取提拔任用、连续任职、交流任职、退休、改任非领导职务（包括改任上一级非领导职务）、转任下一层次领导职务、改任下一层次非领导职务、到国有企业和事业单位任职、提前退休等各类形式，合理安排任职期满的领导干部。对实绩突出、群众公认的优秀干部要大胆提拔；对胜任岗位工作的干部可连任或交流，其中对任职满两届而没有达到最高任职年限的必须交流；对不称职的要及时调整出领导班子。二要经常性管理。有效地对任职期满改任非领导职务干部进行管理，是任期制顺利推行的重要保证。要妥善保障好他们的工资待遇，合理落实好他们的工作安排，继续加强对他们的管理教育。应根据各单位实际和这部分干部的自身情况，进一步明确他们的工作职责，促使他们积极参与协管部分工作、组织调研督查、参与市级专项任务等工作，使工作促管理，寓管理于工作。三、推行任期制需要重点关注的问题⒈合理构建制度体系的配套。一要建立科学的选任制度。推行任期制后，采用什么形式和方法选拔任用干部就成为关键问题。总体上要按照“完善选举制、扩大竞岗制、试行聘任制、减少委任制”的基本思路和方向，建立科学合理的选拔任用工作制度。二要健全监督制约机制。要充分发挥组织、纪检综合协调职能，整合监督资源，构建全方位、立体式、互动性的监督体系，切实落实民主集中制、重大事项报告、经济责任审计、谈心交心、诫勉等制度，重点对领导干部的思想政治状况、行使职权、履行职责、个人行为进行有效监督，避免短期行为、政绩效应及年龄效应的出现。三要完善利益分配制度。要结合当前的职务消费及公车使用改革，探索改革现行的干部福利待遇制度，在严格职务工资、切实与工作实绩挂钩的基础上，适当加大基层领导干部的激励力度。⒉注意维护任期任届的稳定。推行任期制，关键在于任期任届内的领导干部要保持相对稳定。任期内的稳定有利于领导者正确履行岗位职责，有利于组织客观准确地考核干部。从基层情况看，原则上以任满一届或一个任期为宜。同时，也要正确认识和把握好任期稳定与调整交流的关系，对受处分应予免职或者被罢免职务的，自愿辞职或者引咎辞职、责任辞职的，不称职需要调整职务的，达到退休年龄的，因工作特殊需要、培养年轻干部需要或者领导班子建设特殊需要变动职务的等情况，可以不受任期任届的规定，但必须严格按有关规定程序操作。总之，对于维护任期稳定问题，既要坚持原则，严格执行任期规定，又要灵活操作，从有利于工作实际需要和领导干部个人成长考虑出发。⒊努力营造制度推行的氛围。推行任期制，工作涉及面广，社会影响大，要采取有效措施，注重创造适于任期制工作开展的外部环境。一要加强组织领导。各级党委（党组）及组织人事部门，必须统一思想，提高认识，加强对开展任期制工作的组织领导，按照管理权限，负责做好贯彻实施，并对本地本系统执行的情况进行监督。二要转变干部观念。任期制作为一项新创制度，对传统的看法、做法以及干部心理承受能力可能会带来一定的冲击，出现不理解、怀疑、甚至抵触的情绪，要做好必要的教育转化工作，确保任期制顺利推行。三要注重舆论引导。针对社会对领导职务终身制、官本位认识深，对任期制了解少的实际，要注意结合班子换届等有利时机，通过实际工作来增强宣传效果，改变干部群众对“下”的看法，大力营造和倡导与社会主义市场经济相适应的干部“上、下”观。
管理学的领导职能范文5
一、高校民主的地位
民主集中制是我党的基本原则，民主制度建设是我党、我国人民建设社会主义现代化国家不可缺少的一个重要组成部分，人民当家作主，真正享有各项公民权利，享有管理国家和社会事务的权力是社会主义民主政治的本质和核心。特别是现阶段，必须依靠工人阶级和广大人民群众的积极参与和支持，才能全面落实我党的路线、方针和政策，才能推动社会向前发展。
知识分子是工人阶级队伍中的一个重要组成部分，无论在任何年代和时期都发挥着不可替代的重要作用。毛泽东同志早在新民主主义革命时期就指出:“没有知识分子的参加，革命的胜利是不可能的”。江泽民同志也曾指出:“我们要全心全意地依靠工人阶级。知识分子作为工人阶级队伍中主要从事脑力劳动的一部分，在社会主义现代化建设中，发挥着不可替代的作用，承担着重大的社会责任。”
为此，每一位教职工要责无旁贷地承担起这个责任，要充分发挥每一位教职工应有的能动性。高校的主要领导干部，一定要明确教职工在学校的主体地位。近十几年高等教育体制改革的实贱证明，只有全心全意依靠教职工，才能推动学校各项工作的顺利开展，才能更好地促进高等教育体制改革。其原因是，它对调整内部矛盾；理顺各种关系；创造和谐有序的教学环境；调动教职工的积极性;减少行政领导决策失误;落实学校各项规章制度及重大决策均发挥着重要的作用。
在现阶段，我国各高校已全面推行了党委领导下的校长负责制，加强学校的民主管理和民主监督尤为重要。社会主义的高校，只有搞好学校民主管理和民主监督才能更有力地支持党委领导下的校长负责制的实施。只有全心全意地依靠教职工，保障教职工以主人翁的身份参与学校的管理，才能推动社会主义高校的健康发展。这是社会主义办学管理制度的基本原则之一，也是社会主义高校与资本主义高校的根本区别。由此可见，民主管理和民主监督在高校中的重要地位。
二、高校民主管理的意义
实贱证明，凡是认真落实民主管理的高校，其上下关系就非常协调，各种信息就比较畅通，主要领导就能听到教职工的呼声，这就有利地促进了学校的全面工作。反之，就变成了家长作风，到头来必然导致工作的失误乃至失败。近十几年来的高等教育体制改革实贱告诉我们，社会主义高校全心全意地依靠教职工，让他们充分地参与学校事务的管理，各项管理规章的制定及学校改革方案的重大决策，这个过程实际上是对党委领导下的校长负责制最有力的支持。其原因在于，各种规章的制定和重大改革方案的出台有了一个良好的群众基础。所以说，加强学校民主管理和民主监督，建立健全教职工代表大会制度，对于提高教学质量，发挥教师的主体作用及坚持社会主义高校的发展方向有着深远的意义。
1.加强学校民主管理和民主监督是社会主义学校的必然产物。
社会主义国家是民主国家，人民是国家的主人。在高校教职工是主人，要办好一所学校单靠某一个人不行，无论谁是党政一把手，都离不开教职工的支持，尤其是实行党委领导下的校长负责制以后，更应该建立相应的民主管理和民主监督机构，建立健全教职工代表大会制度。只有这样，才能做到校领导决策万无一失，才能正确地把握学校前进的方向。
加强学校民主管理和民主监督，是进一步落实和维护教职工合法权利的具体体现。社会主义民主政治的本质和核心，是人民当家作主，真正享有各项公民权利，享有管理国家和企事业的权力。教职工作为工人阶级的一部分，有权参与教育事业的管理，这个权利是国家法律所赋予的。因此，教职工参与学校的民主管理和民主监督，是每一位教职工的权利和义务。在社会主义学校，党委行政领导和广大教职工是平等的同志式的关系，只是分工不同但职责分明，他们都是社会主义学校和教育事业发展的主体，是主人。尤其是十一届三中全会后，党重新肯定了知识分子是工人阶级的一部分，强调在学校:“要全心全意地依靠教职工，特别是教师办好学校”，明确规定学校“要建立和健全以教师为主体的教职工代表大会制度，加强民主管理和民主监督”。这一切都进一步说明，教职工拥有参与教育事业管理的合法权利。
1.加强学校民主管理和民主监督也是广大教职工的心愿，办好一所学校是全社会的要求，是人民群众和广大教职工的希望。学校的发展方向是每一位教职工所关心的大事，因为他们把学校的荣辱与自己的生活紧密地联系起来，他们有较高思想修养和素质，深深懂得校兴我荣的真实含义。如果一所学校实实在在地把民主管理和民主监督工作落到实处，教代会确实发挥了应有的重要作用，那就体现了社会主义学校的性质，满足了广大教职工的心愿，全校上下必将团结一致奔向更高层次的宏伟目标。
几十年的实贱告诉我们，我国的教职工队伍是党和人民可以信赖和依靠的重要社会力量。多年来，他们承担着培养社会主义建设者和接班人的重任，要完成这一任务，就必须依靠广大教职工。过去，无论经历怎样的政治风雨，他们都始终不渝地坚信党，坚信社会主义，热爱人民的教育事业，近年来，他们又为我国教育事业的改革和建设做出了巨大贡献。所以说，学校要全心全意地依靠教职工办学，认认真真地落实民主管理和民主监督的有关政策，只有这样才能有力地推动我国教育事业向前发展。
三、高校民主制度建设的目标取向
实行党委领导下的校长负责制，为促使校长切实对学校的生存发展负责，需要给校长以权力和压力。为防止校长独断专行，更需要民主管理。而民主管理若要真正落到实处，起到应有的监督制约作用，其目标取向应由三个方面构成：
1.民主管理的内容应广泛化
从西方主要资本主义国家高校的情况看，大多实行校董会领导下的校长负责制。如法国的校务委员会、英国的校董会、德曰的评议会等决策机构的主要职责是确定学校的大政方针，审议学校的重大工作，分配学校财务等。校长是学校行政的最高负责人，可充分行使指挥权。
我国的高校校长则少受制约，高校现行管理体制下，教代会和教育工会对学校领导干部尤其是校长的制约还是显得软弱无力。我国高校需要给予民主管理机构更多的权力以制约校长。需要从校长的选拔开始就予校长以影响，在校长任期内，民主管理机构还应有对校长和学校中层领导进行评议、问责和弹劾的权力。只有民主管理机构拥有对校长有力而有效的制约权，才能保证民主管理机构不至流于形式，才能摆脱那种置于校级领导之下的民主管理局面。
2.民主管理的形式应多样化
我国现行的高校管理体制，即党委领导下的校长负责制，其民主管理的形式主要有三个方面:一为党委政治领导，二为校长行政负责，三为教职工民主参与。所谓党委领导下的校长负责制，就是校长受国家委托，在党委领导和教职工民主参与下管理学校，对学校行政工作全面负责的一种学校领导制度。校长负责制已成为国内外普遍的高校管理模式。
但从当代国际上实施校长负责制的国家来看，也存在着大同小异的社会参与学校民主管理的形式：校务委员会和学校董事会。在我国，参与高校民主管理和监督的机构，除了教职工代表大会和教育工会外，还可以建立专门的代表组成的委员会。如建立由家长代表组成的家长委员会，专门反映家长的意见和建议，对学校的工作产生一定的影响。学生代表组成的学生年级委员会为学生合作及共同参与教育过程的一种组织形式。这些代表有一定任期，每学期不定期召开会议，对涉及其成员利益的重大事项(如收费、处罚）进行干预。但这些委员会只能是咨询审议机构而不是权力机构。
多种形式的民主管理，意在调动多方主体参与管理的积极性，因为民主的核心信念之一便是：凡受某项事物之影响者，对该事物的决定就应有参与机会。这样，便形成了校长负责，民主管理、制约和干预的局面。
3.民主管理的程序应法制化
当然，校长负责制不是万灵丹，实行党委领导下的校长负责制，并不等于学校就一定能办好。它只是解决合理的领导体制问题，解决职权责统一和提高管理效率的问题。学校领导体制不合理，即使委派优秀校长，也很难发挥作用；同样，有了合理的领导体制，如无合格的校长人选，如不建立必要的规章制度，学校也办不好。因此，校长应该具备什么条件，校长如何产生，校长的任期如何规定，校长应该有哪些办学自主权，以及校长、党委、教代会的职责分别是什么等问题应该通过教育立法或制定带有法规性的工作条例解决。否则，即使经过几十年的探索、试验、总结，找到了一种好的领导体制，也容易遭到否定。我国高等教育历史上两次否定校长负责制的教训，我们应该记取。高校管理体制规范化、法制化的重要性毋庸质疑。民主与法制是辩证统一的，法制是民主的保障，没有法制就没有民主，高校民主管理的程序应法制化。
不处理好民主管理的程序问题，实贱中会带来一系列问题。比如校长和教代会的关系，有一种说法叫“各司其职，各负其责”。校长不能领导教代会，教代会也不能领导校长。从理论上很容易说清楚，在实贱中却难以操作，二者互不领导，到底谁说了算不明确。这时需要的是对校长用权和教代会用权的程序法定化。校长依法定程序行政，教代会依法定程序进行民主管理，才能真正做到校长不越权，不滥用权，教代会切实行使民主管理权。涉及教师切身利益的重大事项，教师的任用考核问题以及涉及学生重大利益的处分问题，都需要有适当的法定程序来办理。只有这样，才符合民主管理的理念。
管理学的领导职能范文6
1.1心理学应用是企业管理发展的必然
企业管理早在西方国家的市场经济发展初期就开始了，最初的企业管理的重心在于管理企业的事务，而并非管理企业中的员工，这是由当时企业发展的关键要素——资金、资源和市场决定的。而随着经济的发展，企业经营的生产要素发生了巨大的改变，资源垄断的解除、市场竞争的公平性使得影响企业发展的因素从固定的、有型的物质资源方面转移到了无形的、动态的人力资源方面，当前企业经营的主要要素是员工的能力、企业发展的动力以及企业管理的有效性。这意味着，企业管理的重心要从事务管理转移到员工精神管理方面，而心理学正是对人类心理行为进行研究的科学，能够满足企业管理发展的要求，也是企业管理发展的必然。
1.2心理学应用能帮助企业管理解决问题
现代企业管理的目标是对员工进行管理，以员工管理为主要途径，达成企业和员工的共同发展。然而，员工管理的基础仍旧是企业制度，在制度执行的过程中，不可避免地出现管理者、企业与员工之间的矛盾，例如员工不满绩效评定的方法或者对企业抱有过高的期待，这样的矛盾再通过企业制度去协调只会激化，如果管理者能够应用心理学方式，从员工认知特征以及心理需要满足角度去进行调节，那么，管理问题和矛盾就能够迎刃而解。可以说，心理学是现代企业管理中用来完善管理制度，使其发挥作用的辅工具。
2.企业管理中运用心理学的方向
2.1员工职业再教育中的心理学应用
企业按照经营需要和岗位设置进行员工招聘，随着企业自身发展和企业规模的扩大以及岗位工作模式的不断变化，企业对员工工作能力的要求也在不断提升。以岗位需求的变化更换现有的员工，重新招聘新员工以满足企业需要，势必耗费大量的人力资源成本，而企业管理也必须从员工入职培训开始入手，管理制度推行也有困难。在这种情况下，进行员工职业再培训显得十分必要。员工职业再培训不仅包括对员工的职业技能进行既定目标的再培训，还包括了对员工的职业心理培训。现代管理学认为，员工个人的职业愿景和职业生涯规划，应该与企业的发展愿景与发展规划一致，这是保证员工与企业协同发展的基础；员工一旦有了明确的职业规划，职业心理足够成熟，就能够主动地进行自我职业能力培养，减少企业管理工作的难度，并有可能进行创意性的工作，从而提高企业管理的效力。进行职业心理培训，是企业管理中运用心理学的方向之一。
2.2企业人力资源管理中的心理学应用
现代企业管理的重点是进行员工管理，这使得人力资源管理工作成为企业管理中的重头戏，在企业人力资源管理过程中，应用效果最明显的是心理归因理论以及人格类型理论。归因实际上是人们用来解释自身行为的原因以及结果的一种方式，韦纳的控制点归因理论是最常应用到的归因理论，韦纳认为，不同控制点的人对事件发生原因的解释方式不同，产生的情绪和行为反应也不同。归因理论对员工激励有帮助，常被应用在员工沟通的过程中。人格指的个体的性格、气质以及品格。人格类型理论最早被应用在人力资源管理中，是在日本的一些大企业，企业管理者对员工进行A-B型人格划分，确定员工的工作压力、竞争能力以及胜任力。人格类型理论能够将企业中的员工进行基本的划分，为职位分配和团队建设奠定基础。因此，应用心理学理论开展人力资源管理工作，也是企业管理中运用心理学的方向之一。
2.3企业领导者领导力提升中的心理学应用
在企业建立、发展的过程中，企业的创立者、领导者对企业发展的影响是举足轻重的，企业领导的风格以及个人性格特征往往决定了企业管理的基本形式，对员工要求高的、具有完美主义倾向的领导爱好建立严格的企业制度；而平易近人的、宽松的领导则更喜欢使用人本主义的管理形式。现代管理学和心理学对企业管理风格的研究一致表明，企业领导的个人素质和领导力，是企业管理方法应用和企业管理效力发挥的关键。企业领导者对企业发展的职责使他们必须重视发展自身的领导力，心理学在其中则扮演了协助者的角色，通过对领导个人性格进行分析，就能够总结出领导力中的优点和缺点，以便企业领导力的进一步发展；越来越多的企业领导开始重视自身心理学素养的提高，以便进行反思、对企业管理进行创造性的改善。因此，在寻求企业领导者的领导力提升过程中引用心理学，也成了企业管理学中运用心理学的主要方向。
3.企业管理中心理学应用的实例
3.1心理量表和职业心理教育方法的应用
在进行员工职业再教育时，管理者首先要使员工认识到自身的职业成熟度水平、职业心理发展水平以及对个人职业规划的主动程度，然后再进行相应的帮助。职业心理量表的应用，能够从客观角度使员工认识到自身职业发展的水平。普遍适用于大众职业心理成熟度测量的量表是Crites的职业成熟度量表，该量表被本土化之后，能够测量普通职业就业者对职业的认知程度以及自身的职业能力。企业管理者可以应用这一量表对员工进行大规模的测试，将测试结果进行分析，形成报告反馈给员工，并对本企业的全体员工职业成熟度水平进行分析，找出其中有必要进行再教育的关键点，例如员工对岗位的认知程度是否客观、员工的职业能力是否有待发展等。量表测评的结果进行分析之后，将员工分为几个部分，分别对其进行职业心理教育，例如，对员工进行职业成熟度的认知教育，可以请相关的心理学工作者参与到职业再教育当中，担任讲师，说明职业成熟度与个人职业发展的关系，使员工主动关注自身的职业成熟度发展；又如，对员工进行职业规划教育，可以由人力资源部主导，请员工进行职业规划，对比目前职业量表评定的结果，使员工客观地认识到自己与目标职业发展之间的差距，再根据员工需要，主动提供职业技能培训和相关的心理学帮助。使用心理量表和进行职业心理教育，能够使企业对员工的职业再教育活动更精确并且节省大量的资源。
3.2利用归因理论进行情绪激励和团队建设
内控型的员工倾向于将自己的能力、努力程度以及身心状况作为工作绩效高低的决定因素，而外控型的员工则将任务难度、运气和同事以及上司对工作的影响作为工作绩效高低的决定因素。人力资源管理者应该在沟通过程中表达对内控型员工的肯定并进行鼓励；对外控型员工表示尊重并帮助他们保持自信。一旦对员工的肯定与其归因方式是相符合的，员工的心理负担就会有所减轻，员工会由于所受到的激励更加努力工作。如果管理者也赞同其他员工的评价，要求员工对别人的帮助感恩而不是肯定员工自身的优秀素质，员工可能在以后的工作中不再那样努力，真的只依靠其他同事的帮助，反而会降低工作的绩效。在企业团队建设的过程中，人力资源管理者需要充分了解团队中各个成员的基本人格特征，通过人格问卷、无领导小组等方式，确定团队中各个成员的基本角色。这个角色并非仅仅指代员工在团队中所做的工作，还包括员工在团队中所承担的责任。根据员工角色的不同分配给员工能够承担的责任，不仅能够使员工的工作能力得到最大程度的发挥，也有助于团队的整体发展。
3.3进行心理学学习提升企业领导个人能力并进行企业文化建设
