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绩效考核实施的管理方案范文1
为提高工作效率，因此对所属的小组实行简单的绩效考核，绩效考核的关键指标分别为：工作表现、工作行为、工作态度、团队合作、服务部门满意度5个方面，该考核方案的实施已有半年，关于实施的体会及总结如下：
一、实施要求
1、绩效考核的指标需要明确，不能产生歧义，要对被考核者讲解清楚，确保被考核者明白考核内容的要求；2、对于考核指标的内容要定期检查，对于未能达到考核要求的人员要及时反馈并扣分，同时跟进改善情况；3、每月初将上月考核成绩公布，对于部分表现不佳的人员进行面谈；4、定期进行绩效考核实施的效果进行调查和评估，对于存在的不足进行改善，以提高考核方案实施的公平性和合理性。
二、该考核方案实施后的不足之处
1、部分关键指标变成“走过场”，特别是“服务部门满意度”，刚开始的时候服务部门还会给予重视，但实施久了，部分服务部门对该项调查未能给予充分的重视，导致该项指标的评分存在主观性。2、考核指标中会设置“团队合作”指标，是希望提高组内人员的团结互，因此让组内的人员进行相互评分，但想不到有时却成为组内“小帮派”合力对付某一位“看不顺眼”的同事的工具。3、考虑到组内人员的工作年龄、工作技能熟悉程度、工作态度等，因此给予每人的每月绩效奖金基数不同，但由于该工作无太大的技巧性，工作一段时间后就能掌握相关的技巧，而每天的工作量每人的基本相同，因此工龄较短的人员心理上存在不服。
三、该考核方案实施后的优点
1、工作要求比较清晰和明确，被考核者知道要达到什么样的状态才能算完成工作任务；2、由于有定期检查，被考核者对于责任范围内的工作能够较为主动地去完成；3、每月所考评的分数可做为提升工资或晋升的依据，也可做为核算年度奖金的依据，提升工资或奖金核算的依据可以更客观；4、管理人员在管理属下人员有更多的依据和主动性，同时也避免管理人员对于属下人员按个人喜好进行评估。
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一、目的
1、及时、公正地对销售人员过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作绩效的改进作好准备。
2、主销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的完成。
3、造就一支业务精干、高素质、具有高度凝聚力和团队精神的销售人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
二、考核方案制定原则
1、公平性原则，其目的是让每个销售人员感觉公司对员工一视同仁，并能够根据具体的情况制定考核办法。
2、合理性原则。该原则要求公司根据各个地区、各个产品的不同情况制定相应的考核方案。
3、具有挑战性。考核目标定得太低没有意义，定得太高则员工难以达成，企业也难以据此作出有效的考核，并会因此影响员工的积极性。
三、考核周期
1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1日～5日，遇节假日顺延。
2、年度考核，考核期限为当年1月～12月，考核实施时间为下一年度的1月5日～15日。
四、考核内容
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关键词：企业 加强 绩效考核
1 绩效考核的定义
对组织而言，绩效考核就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。通过系统的原理、方法来测量和评定员工在职位上的工作效果和工作行为。对个人而言，绩效考核则是上级和同事对自己工作状况的评价。
2 绩效考核业务流程方面的落实
2.1 职责分工。①高管职责：a给予充分的政策导向支持。b与企业文化、企业战略所倡导的目标保持一致。c关注考核方案的设计和考核内容。②人力资源管理部门的职责：a设计绩效考核体系。b组织实施绩效考核的协调和监督评价。c为参与绩效考核评估者提供培训。③一线经理、主管职责：a掌握公司有关绩效管理的方法、工具和制度。b为员工提供资源支持。c向员工反馈和指导。④员工职责：a积极参与、沟通。b自我评估、改善。
2.2 加强培训工作。①消除员工和各级管理者的抵触情绪。a目的是为了提高组织和个人绩效。b鼓励员工在绩效考核面谈时说出真实的想法。②保证绩效管理的有效性，使员工和各级管理者掌握绩效管理的有关方法、技巧和工具。a必要的绩效管理技巧及绩效管理工具的培训。b绩效结果应用循环各环节中注意事项及应该做的工作的培训。
2.3 管理变革。①宣贯与造势：取得全员的参与和信任。②选择恰当的变革策略：采用“得寸进尺”式的渐进式变革。③制定有针对性的实施办法：a关注企业业绩与能力成长。b为执行者创造价值。
3 在思想认识方面的改善
3.1 绩效考核实施的影响因素。①中国传统文化的影响：西方企业的管理，科学成分比较多，中国的管理则存在很多艺术成分。它会受到管理者的管理风格和价值取向、价值观、个人修养及个性特征甚至是个人魅力的影响。②企业发展阶段因素：在实施绩效管理的过程中，不考虑企业本身所处的发展阶段，急于求成，急功近利，总想一口吃成个胖子，这是国内企业普遍存在的一个问题。③企业发展历史因素：a一般计划实施绩效管理的企业，历史沉淀都较强。b企业绩效管理形式化。④ 企业的组织体系：组织系统不健全可能导致绩效管理失败。⑤企业的文化氛围：企业绩效考核的实施与良好的企业文化氛围有着直接的关系，企业文化在绩效考核中发挥着重要的作用。⑥企业员工成熟度：企业员工的成熟度包括普通员工的基本素质、管理者的能力素质、心态和自我学习能力等因素。企业员工的成熟度直接的影响是选择激进的还是缓和的绩效管理方案。
3.2 绩效考核实施的障碍及对策。①目标制定缺乏员工参与和承诺：员工不知道目标的由来，也没有得到完成目标的承诺，这种目标的制定就是缺乏员工的参与和承诺，使员工难以接受，更难以实现。②绩效目标过于刚性：遇到经营环境发生重大变化时，应该对绩效目标进行适当的调整。③ 考核项目内涵存在争议：对绩效考核项目及其统计方式内涵和计算公式进行详细的界定，并结合各方意见和具体情况，以书面的形式确定下来。④直线管理者放手不管：在许多企业内部，各级直线主管虽然也认为绩效管理很重要，但是从内心里却没有把它放在重要的位置。⑤考核者评价失误：考核者应严格执行关键业绩指标考核和关键行为记录等考核方法。⑥绩效考核结果应用打折扣：要改善企业绩效结果打折扣的现象，需从以下三方面做起：a企业要意识到绩效管理不仅是针对的企业员工，对企业自身也要同等要求。b不要让绩效管理形式化，绩效结果应结合各方意见和具体情况对员工进行变动。c如果员工发现企业并不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，员工对企业失去信任，从而引发一系列的问题。⑦新业务的目标难以制定：新业务的目标可以先设定一个低一点儿的、“试运行阶段”的目标，然后再逐渐地调整、提高，慢慢地形成历史数据，有了历史数据之后制定目标就不是一件难事了。
4 企业实施绩效考核的目的
4.1 检查岗位职责及任务计划的落实执行情况，强化员工的市场化意识，更新管理理念，提高管理水平，增强整个团队的战斗力和凝聚力，更加科学合理地搭建企业用人以及企业薪酬的管理架构。
4.2 结合员工工作能力与任职标准部门计划任务的执行完成情况，对员工进行综合评价，寻找薄弱环节，更有效的改进工作。
4.3 通过对员工的绩效考核与综合评价，为企业员工薪资调整、职位升迁、岗位调动及教育培训等提供客观依据。
4.4 通过考核有针对性地加强对员工工作的指导，增强沟通与了解，使每个参加考评的员工都能明确了解自身存在的不足和努力的方向，更加有的放矢地做好激励与管理工作。
5 结语
虽然公司战略、策略的规划和目标的设定与企业的整体营运绩效是密不可分的，但更息息相关的是员工个人的工作绩效。因此，科技的发展，绩效考核必然会成为现代企业一种高效的管理工具。
参考文献：
[1]裴宏森.绩效考核实务[M].机械工业出版社，2008-07-01.
绩效考核实施的管理方案范文4
第一条草原生态保护补助奖励资金是国家为实施草原生态保护补助奖励机制，加强草原生态保护，转变畜牧业发展方式，促进农（牧）民持续增收，维护国家生态安全而设立的专项资金。为了加强资金监督管理，提高资金的使用效益，特制定本办法。
第二条本办法所指草原生态保护补助奖励资金包括草畜平衡奖励、牧草良种补贴和绩效考核奖励资金。
第三条对于草原生态保护补助奖励资金的管理，县、乡、村应当明确分工，落实责任，加强协调，密切配合。
县财政部门按照省、市实施方案要求落实草原生态保护补助奖励政策所需的工作经费和业务经费，会同农牧部门制定资金分配方案，确保资金及时到位，监督检查补贴资金使用和管理情况。
县农牧部门负责草原生态保护补助奖励政策落实的协调工作，编制实施方案，复查核实各项数据，指导乡镇划定草畜平衡区域及面积，核定农户的补助金额等。
各乡（镇）人民政府是落实草原补奖政策的责任主体，应全面负责草原面积摸底核实、基本草原划定、草原承包到户、补奖资金的兑付、各项数据的采集录入等具体工作。
各村委会负责将草原承包到户、补奖资金公平公正地核实分解及发证到户等工作。
第四条草原生态保护补助奖励资金的实施应遵循“先实施、后补助”、“公平、公开、公正”和“农户直接受益”的原则。
第五条县财政部门要设立草原生态保护补助奖励资金专账，下设草畜平衡奖励、牧草良种补贴和绩效考核奖励资金明细账户，分别核算，专款专用。
第二章草畜平衡奖励
第六条草畜平衡奖励对象为是承包草场处于草畜平衡区并履行草畜平衡义务的农（牧）户。
第七条草畜平衡区域要按照草原生态、牧业生产和社会发展实际，结合主体功能区划，以乡镇或村为基本单位划定。
第八条草畜平衡奖励资金是按照省市确定的草畜平衡奖励标准，在核实牧户草畜平衡面积和落实年度草畜平衡任务的基础上，按规定给农户落实草畜平衡的奖励资金。
第九条草畜平衡奖励标准：按照国家草畜平衡奖励政策，结合省市草原生态保护补奖政策实施方案，我县为黄土高原区，每亩按1.5元给予补助。
第三章牧草良种补贴
第十条牧草良种补贴是调动农户种植牧草的积极性、推广牧草良种的补贴资金。
第十一条牧草良种补贴发放要按照“明确对象、核实面积、合理补助、准确发放”的原则，对补贴对象、规模、资金实行“三公开”，坚持谁种草，谁享受补贴，多种草、多补贴的方针，采取先种草，后验收，再补贴的方式，把牧草良种补贴政策落到实处，切实维护种草农民的利益。
第十二条从2012年起对选用优良牧草品种进行人工种草（包括多年生和一年生）和草场改良的农牧户进行牧草良种补贴。全县牧草良种补贴资金采取直接补贴和项目管理两种方式兑现。牧草两种补贴标准为10元/亩，补贴资金的65﹪通过财政惠农“一折统”直接发放到农牧户，补贴资金的35﹪由省草原总站以牧草良种形式统筹使用。
第四章绩效考核奖励资金
第十三条绩效考核奖励资金由省草原站统筹安排使用。省、市将依据工作进展情况和考核结果兑现奖励。奖励资金主要用于草原生态保护补助奖励补助机制工作经费。奖励资金到位后在保证县级工作经费的基础上依据考核结果再将奖励资金分配到各乡（镇）。
第十四条省、市进行绩效考核的主要指标包括：全县工作开展情况、草原植被恢复评价、草畜平衡评价、农民收入情况以及地方财政投入情况等。县上对乡（镇）进行绩效考核的主要指标包括全乡草原划定、承包工作进展、表册填写建档、资料收集及公示等情况。
第五章补奖资金的申请、拨付
第十五条县农牧部门和财政部门根据省、市实施草原生态保护补助奖励机制指导意见，编制宕昌县草原生态保护补助奖励实施方案，报县级人民政府审核批准后，报上一级财政部门和农牧部门备案。
第十六条1、补奖资金的申请、拨付程序。各乡（镇）按实施方案将草畜平衡面积、种草面积及补奖资金分解到村。
2、各村按乡镇分解数据，将面积和资金合理地核实分解到户。经村上公示7天后，群众无异议，由村支书，村主任和村理财小组组长三人签字后上报乡（镇）政府审查。
3、各乡（镇）政府组织财政所、畜牧站进行抽查验收，验收合格后，由乡（镇）主要领导签字后上报县草原生态补奖领导小组办公室。
4、草原补奖办公室对各乡（镇）的数据进行审核，审核无误后由县政府分管领导签字后报县财政局拔付补助奖励资金。
5、县财政局审核后将补助资金下达到各乡（镇）财政所，由各乡（镇）财政所和信用社负责将资金通过惠农财政“一册明、一折统”的方式直接兑现到农户。
第六章监督和管理
第十七条宕昌县草原生态保护补助奖励领导小组办公室具体负责草原生态保护补助奖励政策的实施和监督工作；县财政局负责补贴资金兑付工作；县农牧局负责建立草原生态保护补助奖励补贴信息管理档案及补贴资金兑付回访复查核实；各乡（镇）具体负责本乡（镇）草原划定、承包面积登记、公示、补助奖励资金兑现和补贴信息建档工作。
各乡（镇）人民政府设立监督电话，并予以公布，主要受理政策咨询，接受群众监督，查证举报等事项，对发现的问题及时核查处理，县草原站也要设立监督电话，并向全县各乡（镇）予以公布。
第十八条各乡镇要按照草原补奖政策，设立专账，专款专用，严格按照国家规定使用。任何单位和个人都不得虚报补贴面积，不得套取、挤占、挪用补贴资金。对补助奖励资金发放不公、群众意见大、违反本款规定的行为，除扣除补奖资金外，同时依照财政法律法规予以处罚，对当事人按照党政纪进行纪律处分，情节严重的要移送司法机关查处。
第十九条县财政部门应安排必要的工作经费，用于项目实施监督检查等管理支出，严禁挤占挪用补贴资金用于工作经费。
第七章附则
第二十条县、乡（镇）应当通过广播、电视、网络、报纸、宣传标语、发放明白纸等方式，向社会公布、宣传草原生态保护补助奖励政策，调动农民实施草畜平衡、牧草良种种植的积极性，使草原生态保护补助奖励政策真正起到保护生态和农民增收的作用。
绩效考核实施的管理方案范文5
关键词：企业；绩效管理；对策
绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分，是为了提高绩效，帮助企业提高生产力实现企业目标。在使用过程中用得好就会提高公司的绩效，促进公司的发展能够挖掘出员工的潜力，使员工的个人目标与企业的发展一致，现今我国企业的绩效管理取得了一定的成就 但是，还存在诸多不足之处，本文主要从当前企业绩效管理中存在的问题出发，探讨加强企业绩效管理的对策。
一、企业绩效考核中存在的问题
（一）绩效考核目的不明确
考核要有明确的目的，即考核要力图解决什么，这是考核实施的前提，但当前很多企业对绩效考核的目的没有明确的认识，认为考核就是奖优罚劣，将绩效考核看作是管理和控制员工的一种手段，把考核的成绩当作批评和惩罚员工的依据，这种绩效考核给员工的心理带来很大的压力，造成不好的影响，因此，员工会产生逆反心理，自然就会对绩效考核产生抵触情绪，最终造成绩效考核实施失败。同时，很多企业把绩效考核与员工薪酬联系起来作为唯一目的，使绩效考核对员工的业绩评定与认可作用不能真正发挥，无法实现它对员工的激励或是惩戒作用。其实，运用绩效考核解决薪酬问题，是保证绩效考核能起到作用的一种手段，而不应该是绩效管理的主要目的，绩效考核最终目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效。
（二）绩效指标的确定无科学性
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素，绩效指标多种多样，但是，这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。
（三）绩效管理等同于绩效考核
目前，我国大部分企业还没有建立完善的企业绩效管理体系，其水平还停留在绩效考核阶段，一些企业的管理人员没有弄清绩效管理的流程，也没有建立完整的绩效管理体系，只是进行了绩效考核，把绩效管理和绩效考核看作是对等的，认为年末进行的绩效考核就是绩效管理，片面的强调绩效考核的重要，而忽视绩效管理的其他方面。实际上，绩效管理包括：绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等。绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理中不仅重视绩效结果，更重视通过分析评价等环节所实施的过程，在这个过程中涉及的不仅仅是员工的绩效，还有对这些绩效结果进行的分析与改进。
二、完善企业绩效考核的对策
（一）树立正确的绩效考核理念
实现全员观念的转变，绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工的积极性并整合为企业的发展，那考核就失去了意义。企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容方案实施考核及反馈技巧等方面的内容，使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企业的高中低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同；绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处和短处以扬长避短，进而有所改进和提高，让绩效考核思想深入每个职工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识使员工感受到绩效考核和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核整个过程的积极性，形成一个人人关心绩效人人重视绩效的良好考核环境，使企业和员工和谐发展，最终实现双赢。
（二）绩效考核标准客观化
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂更难考核因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。
（三）建立健全的绩效管理体系
绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。完善的绩效考核标准与量化的考核指标，是防止绩效考核随意性过大，保证绩效考核工作公平的前提，也只有完善的考核标准和量化的考核指标才能得到企业员工重视与信服。为了更好的实施绩效考核，制定一个定义合理且可操作的绩效标准是至关重要的，其目的是建立公平的竞争机制，引导员工的行为达成既定的工作标准。制定完善的绩效考核标准，基础工作是进行企业岗位价值分析与企业人员岗位层次的划分，使得整个考核工作层次分明，不同层次的工作采用不同的标准，而对同一个层次的人员则采取统一的考核标准，以避免评价尺度不一的问题；考核指标的设定上，不能简单地将指标划分为优秀合格不合格等几个等级，而应当尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考核工作的可操作性和确保考核结果的客观性公正性，使绩效考核达到较好的效果。
企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献：
[1]丁云.机关事业单位绩效考核存在的问题与对策研究，科协论坛，2008，（6）.
[2]雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策，管理视野，2012，（11）.
绩效考核实施的管理方案范文6
案例
S公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小没有实施绩效管理，后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了当年工资总额5%的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制订了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10%优秀、70%良好、15%合格、5%不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5%提高到10%；考核结果为良好的员工按其年工资总额5%的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5%；对考核结果处于最后5%的不合格员工则实行辞退。方案的公布调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有7名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着经济体制改革不断深入、企业之间竞争的加剧，公司稳定与发展也面临着严峻的挑战。
解析
作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。
准确定位绩效管理
首先，S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。
其次，S公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。
健全绩效管理系统
从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。S公司如果有健全的信息系统对绩效考核过程中所需要的各类信息进行完整的记录与备案，那么考核过程中就可以避免各部门经理和主管凭印象打分、员工凭感觉填写表格的现象。第三是绩效考核申诉制度缺失。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以保证考核结果尽量准确无误。
建设以绩效导向的企业文化
近年来，国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同。
对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。
