管理制度总结范文1
20xx年，我矿纪委以创建“本廉双楼”为目标，以推进惩治和预防腐败体系建设为重点，推行闭环管理，建立了纪检工作事前计划、事中控制、事后考核的链条式全过程管理机制，提高了纪检工作质量，促进了纪监工作的制度化、规范化。
一、实施闭环管理的背景
去年下半年，我们借鉴国内先进企业的管理经验，建立了《纪检工作闭合管理制度》，即根据矿党政阶段性工作安排及纪检监察职能，把纪检监察工作全部纳入制度管理，按照工作类别，对工作目标、工作标准、工作责任等进行细化分解，做到每项工作有计划、有落实、有反馈、有考核、有奖罚，形成了责任明确，环节清晰，环环相扣的纪检监察工作闭合管理体系。
二、实施闭环管理的实践
1、健全管理制度是实施闭环管理的前提。我们首先从健全完善制度入手，对党风廉政建设责任制、党风廉政教育制度、效能监察制度、查办案件制度等进行了充实完善，制定了相应的工作标准和考核办法，明确了责任人，确保了纪检工作事事有人管，有人问，杜绝了工作疏漏。去年年初，我们在制定反腐倡廉教育制度的同时，对教育活动计划进行了细化，党委中心组专题学习、党员干部集中学习活动均明确了时间、责任人，确保了教育活动的正常开展。20xx年，累计开展廉政教育活动10次，完成了规定的教育内容，达到了规定的教育活动次数。
2、规范工作程序是实施闭环管理的基础。科学规范的工作程序是提高工作效率的质量和保证。去年下半年，我们在对纪检工作进行梳理的基础上，以制度为依据，对廉政教育、效能监察、案件查办等工作从安排布置到过程监督到结果考核，明确了各个环节工作要求，细化了考核标准和责任查究内容，建立了一套完整的链条式闭环管理制度，确保了纪检工作的有序开展。20xx年，我们针对矿工程建设较为集中的状况，加大了对工程项目招投标工作的监督，按照标前进行集中会审、标中进行联合监督、标后进行履约监督、结算进行审计监督的程序，对工广改造、工人村小区建设等工程进行全过程监督，确保了招标工作的规范操作。
3、强化过程控制是实施闭环管理的关键。按照“标本兼治、预防为主”的要求，我们加大了纪检工作过程监督力度，变事后考核为事前、事中控制，对基层单位履行党风廉政建设责任制和执行廉洁自律情况进行了全过程监督检查，确保了工作的落实兑现。20xx年，矿党委与基层党支部签订了《党风廉政建设责任状》后，为保证各项目标的兑现，我们加强了对《责任状》履行过程中的检查监督，每季度进行一次检查，每半年进行一次通报，对查出的问题，进行分类整理、制定措施、落实责任，限期进行了整改，对未按要求进行整改的按规定进行了处罚，并纳入年度考核，增强了基层单位的履职意识，保证了党风廉政目标的实现。
三、实施闭环管理的效果
1、提高了纪检工作质量，增强了党员干部的廉洁自律意识。实施闭环管理，提高了纪检工作制度化管理水平，增强了廉洁教育、效能监察等纪检工作的连续性，使对广大党员干部教育、约束和监督常态化，提高了党员干部廉洁自律的意识。20xx年，有6名党员干部报告了个人重大事项，9人主动上交礼品礼金和有价证券。
管理制度总结范文2
项目推进落实
完善制度来保障
许多老百姓还记得，春节长假后的第一个工作日，*多个建设工地上响起了鞭炮声。*广场改造项目、*别院、*大桥，这些项目的同时开工，宣告了我区全力开展“项目推进落实年”的决心。
项目要推进，征地拆迁、服务协调都是大难题。如何跨越这些障碍？我区通过建立完善各项制度来保障。每个重点推进项目均有一名区级领导联系；建立定期通报制度和分析督办制度；巡回服务组定期到现场协调解决难题；各级领导干部和责任单位在项目推进中的表现都列入年度考核；党员干部“三带头”，就是为了征地拆迁早完成；“百名干部进基层”，就是为了重点项目有推进。
在全区上下的共同努力下，宁波中心城北部商贸商务中心建设加快了，世纪大道*段、东外环*段、东外环北延、北外环东延、舟山跨海大桥连接线、绕城高速东段等重大交通线形工程建设相继启动了，北区污水处理厂排海管二期工程、城镇截污排污系统改造一期工程、镇骆路、中大河、西大河等截污工程也在顺利推进……因为项目的推进落实，*的变化日新月异。
主题宣传教育
普学普教出实效
“微型党课”说身边事、道身边理，每一堂课都让居民津津乐道；主题文艺表演精彩纷呈，每一场表演都被老百姓围得水泄不通……自1月中旬启动党的十七大精神主题宣传教育活动之后，我区通过动员部署、营造氛围、创新载体、指导督查、解决问题等环节，使十七大精神在广大党员干部、人民群众中“入耳”、“入脑”、“入心”，凝聚了力量，取得了实效。
宣传教育如何掀热潮，关键是群众广泛参与。在主题宣传教育活动中，我区把普学普教作为工作重点，通过全区干群大讨论、万名市民搞竞赛、千名党员上党课、百场宣讲进基层等系列活动，把宣传教育的触角深入到农村、企业、社区、学校、机关事业单位、外来务工人员等各种人群，点燃了全区人民的参与热情，让广大群众主动融入到“大宣传”的氛围里。
宣传教育的成效体现在哪里，关键是推动富民强区工作的开展。围绕“高举旗帜推进科学发展、创业创新实施五大工程”的主题，我区的主题宣传教育活动从一开始就努力做好“理论联系实际”的文章，把活动开展与项目推进落实、村级组织换届、低收入农户奔小康工程等重点工作相结合，让广大群众享受十七大精神宣传带来的看得见、摸得着的实惠。
文明创建
彰显“大家”风范
文明，作为城市的无形资产，在城市化进程中，已成为综合竞争力的重要标志。
说起上半年我区在文明创建方面有什么大动作，*人都会回答：全国文明城市和省示范文明城区迎检呗！
为了打造高品位、生态式的文明之城，今年以来我区投入大量资金，全力改造提升城区形象。老城完成70条背街小巷、老小区道路改造和40万平方米的老小区物业改造；城乡接合部拆除违章建筑8500平方米；规范对户外广告、街景立面和店铺篷布的管理；整治改造隧道北路两侧绿地，石塘下村陈家、包家周边，环城北路两侧等卫生死角……
硬件设施提升了，文明软环境也要过得硬。在迎检过程中，我区一边加强公民道德建设，一边推进文化名区建设。以创建“文明之城、爱心之城、礼仪之城”为主题，开展了“十万市民学礼仪”、“爱心储蓄进万家”、“迎奥运、讲文明、树新风”、“我与文明同行”志愿服务等系列活动，落实了加强未成年人思想道德建设九项实事工程，在全社会大力倡导基本道德规范；“雄镇大舞台”、农村文化建设“五个一”工程、农村有线广播“村村响”工程等有*特色的文化品牌让老百姓倍感自豪。
记得5月12日汶川大地震发生后，整个*快速反应，有条不紊地发起了赈灾募捐活动、救灾援助工作，爱心之潮潮涌不断……
这不就是*作为一个文明之城、爱心之城所显示的“大家”风范的真实写照吗！
改善民生
八项行动显真功
民生问题一直被我区摆在突出位置。近几年来，我区坚持以人为本的发展理念，深入实施了“民心工程”，组织开展了“解四难创四优”、“走进矛盾、破解难题”等活动，积极推进为民办实事长效机制建设，民生领域各项工作取得了明显成效。
管理制度总结范文3
[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择
目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
一、我国集团化企业的主要管理控制模式
根据西方学者威廉姆森·钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multipisional Structure)三种基本类型(见表1)。
其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。
自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。
与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。
二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式
通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。
影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。
产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。
产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。
非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。
2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。
集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A.紧密层——绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司
在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。
B.半紧密层——参股公司
如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。
C.松散层——契约协作关系公司
对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。 转贴于
A.集团总部的管理责任和价值分析
集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。
集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。
B.集团总部六大责任中心
集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。
其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。
三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素
企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。
1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。
当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。
2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。
3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部——子公司，子公司—孙公司两级管理控制体系。
在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部——子公司，子公司——孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。
4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。
集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。
5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。
6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。
四、结语
综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。
参考文献
[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.
管理制度总结范文4
一、主要管理办法
这些年来，他们在实践中体会到，事业单位机构编制管理要出成效，就应该既要严格控制，切实管死，又要动态平衡，灵活有度；既要发挥编制部门宏观管总的作用，集中管理，又要发挥财政等部门的约束作用，共同管理。这样多管齐下，各方配合，才能有效地管理好一个地方的事业单位机构编制。
1、坚持统一集中管理，落实管总。一是强化编委决策机构。武陵区的编委主任一直由区委书记或区长担任，其他相关领导参加。近几年来，根据管理任务较重的实际，更加强化了编委领导机构。区委书记任编委主任，区长、专职副书记、常务副区长、组织部长为编委副主任，区委办、政府办、组织部、财政局、人事局和编委办的主要领导为编委成员。由于区委区政府主要领导都是编委领导，使区编委会的决策层次更高、权威性更强。二是坚持机构编制管理"三个一"制度。区里坚持凡是机构编制事宜均由区编委集体研究、区编办承办、分管领导一支笔审批、编制部门一家行文。三是强化机构编制部门的龙头作用。特别是在进人方面，区里坚持凡是进人一律由编制部门把关。就是干部、城镇退伍兵等政策性安置人员，均由区编委最后决定。相关安置领导小组可以先讨论研究，但没有最后决定权。教师公招、补充医生等专业人员的进人事宜，须先报区编委确定公招人数和相关事宜，再进行公招。在武陵区，凡进事业单位，首先要经过机构编制部门，也只有通过编制部门这一条"口子"才能进人，充分发挥了编制部门在人员进口上的龙头作用，切实落实了编制部门在机构编制和人员进口上的"管总"职能。
2、实行总量控制，坚决管死。一是机构设置实行限额管理。增加事业机构是导致事业单位人员编制增长的重要原因。武陵区借鉴行政机构限额管理的办法，对事业单位进行限额管理。设定事业单位机构总数，严格控制事业单位增设，确保总数不增加。这些年来，事业单位机构数呈减少的趋势。二是人员编制实行总量控制。对事业单位的人员编制实行总量控制，每年以上年底的总量为标准，作为人员编制控制的底线和红线，进行严格控制，确保不超。三是落实冻结管理。这些年来，省里多次对机构编制实行冻结，武陵区认真落实冻结管理，以冻结管理实现总量控制。在冻结期间，对相关机构编制事宜一律实行"三不"，不受理、不调研、不审批。由于总量控制措施有力，全区事业单位机构和人员编制增长得到有效遏制。*年，全区事业单位320个，编制4124名，实有人数3986人，到*年，全区事业单位258个，编制3498名，实有人数3192名，十年间，各项指标均呈下降趋势。剔除机构上收等因素，武陵区事业单位机构总数减少50多个，编制和实有人数总量则基本持平。
3、探索动态管理，尽量管活。近些年来，由于长期实行总量控制，一些职能增加、工作量加大的部门和单位的工作出现较大的人员编制矛盾，增加人员编制的要求特别迫切。如何既不突破总量，又保证相关单位的人员编制需求，是近年来武陵区探索事业单位机构编制管理的一个重要课题。为此，武陵区主要采取机构有设有撤、编制有增有减的办法，实行区内总量内调剂。一是结合改革实行动态管理。他们结合相关改革，对相应的机构和编制进行有增有减的管理。如结合乡镇机构改革，对乡镇站所的机构编制进行大幅精简，取消乡镇农税员，将所定编制全部收回。还如结合水利工程管理单位体制改革，将两个水管会的人员进行大幅精简，只留原来三分之一的人员，水管会的季节性用工则实行临时聘请，变原来的出钱养人护堤为现在的出钱请人护堤，大大降低了人员成本。又如适应医疗体制改革，对农村合作医疗和城市社区医疗进行加强，增设机构，配备编制。二是适应区情实行动态管理。武陵区是常德市的中心城区，随着企业改革的不断深入，"单位人"不断变为"社会人"，社区管理任务迅速加重。这几年来，他们对街道社区的机构编制适度倾斜，在乡镇撤站所减编制的情况下，在街道设立劳动保障服务站和社区服务中心，并增配相应的人员编制，以加强社区的相关服务。他们还紧贴区情，加强了城市环境卫生、重点项目建设管理等领域的相关机构编制。由于人员编制配备到位，全区社区工作连续获得上级奖励，特别是社区就业和再就业工作还被评为全国先进。三是适应形势实行动态管理。对于一些形势发展需要增加机构和编制的如养老保险、医疗保险、工作保险、社会救助这些属于政府应该加强的工作，他们坚持该设机构的设机构，该增编制增编制。这样，在总量不变的情况下，保证了相关单位的用编需求，发挥了编制管理的调控作用，激发了编制管理的活力。
4、机构编制管理与财政约束等手段结合，保证管住。机构编制要管住，除了编制部门要加强管理外，还需要相关部门的紧密配合。武陵区十分注重与相关部门的配合，增强机构编制管理的合力。一是强化机构编制管理与财政约束的关系。武陵区尤其注重将人员编制管理与财政经费约束结合起来，注意用财政手段控制人员编制。他们与财政部门紧密衔接，规定没有机构编制部门的人员进编通知单，财政不拨付经费。由于财政部门严格执行这一规定，极大地增强了编制部门控制的力度。确保了没有进编通知单就没有财政拨款，就吃不成"皇粮"，提高了进编通知单的"含金量"。二是组织人事等部门密切配合。他们与组织人事部门密切联系，做好衔接协调，做到没有进编通知单就不调配人员、不核工资。组织人事部门帮助把关，也极大地提高了共同控制的力度。三是组织、人事和财政部门领导参加编委会研究机构编制事宜。武陵区机构编制事宜均由区编委研究，近年来，根据实际，让组织、人事和财政部门的主要领导都参加编委会，共同研究。这样，在作出相关机构编制事宜决定前，这些部门都会从各自的角度出发，提出自己的意见供领导参考，特别是财政部门领导会从区财政的角度提出控制编制的意见，保证编制增长与财政收入增长相适应，这也为有关部门共同参与机构编制管理提供了一个平台。
二、主要体会
1、严格执行上级规定。严格执行上级关于事业单位机构编制管理的相关法律、法规和政策规定，是搞好事业单位机构编制管理关键。
2、增强领导机构编制意识。机构编制事宜基本由相关领导决定，如果领导的机构编制意识不强，机构编制管理就会落空。为增强领导的机构编制意识，他们一是及时向领导汇报最新的机构编制管理政策规定。二是及时向领导报告全区机构编制的总体情况，并提出以后的管理建议，为领导决策提前参谋。做到政策汇报在前，情况分析在前，建议参谋在前。
3、营造良好的机构编制管理氛围。这些年来，他们加强宣传，特别是宣传有关冻结管理和严格控制管理的文件精神，增强全区机构编制意识，加之武陵区历来十分重视机构编制工作，事业单位机构编制管理严格，上至区级领导，下到各部门领导和一般工作人员，心中都有比较深刻的印象和认识，大家都自觉遵守相关的管理规定，不提过分要求，不做违反规定的事。这为全区事业单位机构编制管理提供良好的外部环境。
4、加强机制和制度建设。近年来，他们在上级指导下，根据武陵区实际，先后制订了《武陵区编委议事制度》、《武陵区机构编制管理工作规程》、《武陵区事业单位登记管理工作制度》等相关制度。他们还认真总结了全区历年来事业单位机构编制工作的一些好的做法与措施，形成了一套具有武陵区自身特点的机构编制工作机制，主要是"一元化"运行机制、编委集体研究决定机制、机构编制办理程序机制、部门相互配合相互制约的工作机制。在日常管理中，严格按制度办事，按机制运行，使事业单位机构编制有章可循，有规可依。
三、存在的问题和建议
在这些年的管理实践中，他们做了一些探索，取得了一些成效，比如制订了一套管理制度，形成了一套运行机制，营造了一个良好管理氛围，成功地控制了总量，有效地盘活了存量。但从科学管理的角度来看，管理也还存在一些问题，对事业单位机构编制管理主要还是经验管理，粗放管理，特别是在总量管理、动态管理、科学管理上还存在一些问题。
1、总量管理缺乏合理指标。这些年来，他们严格控制总量，但总量是上一年度的总量，这个总量是否合理，没有一个科学合理的指标。武陵区财政收入成倍增长，事业编制总量却没有增长，尽管实行了动态管理，但仍然有一些单位的用编需求得不到满足，影响工作正常开展。建议上级加快对总量指标的研究，将一个地方的编制总量与其人口、面积和财政收入等指标结合起来，确定一个合理的总量。
管理制度总结范文5
银行出纳工作总结一是以身作则、严格管理。
作为库房管理的直接责任人要积极做好员工的思想工作，引导员工如何立足本职。确保现金及库款安全。我本人在现金及库房管理中事事、处处起模范表率作用，带头遵守劳动纪律，严格执行规章制度。坚持每天跟班操作管理，发现问题，及时整改。通过日常教育，结合处罚措施，使员工防案意识得到加强。银行出纳工作总结坚持每周一学习制度，及时传达上级行内控管理要求。
银行出纳工作总结二是建立健全各项规章制度。
根据总行、省分行对现金营运的管理规定，结合本行实际，我部制定银行出纳，对库房管理的工作职责、工作制度、内控要求进一步明确、规范，使现金及库房管理更加细化、更加具体。并细致地总结实际工作中发现的新情况、新问题，采取有效措施，予以解决。对柜员在业务办理过程中不能执行制度的，我们以“营业部处罚通知书”形式下发给当事人。存在以习惯做法代替制度恶习的 我们要采取有针对性的措施纠正不良习惯。
银行出纳工作总结三是视金库管理制度如“生命”。
金库执行主任与管库员严格遵照执行早晚同时到位，营业过程中两名管库员坚持同进同出，相互制约，相互监督;金库会计核算制度严格落实，管库员与记账员分离，做到记账与现金上交同步。管库员双人轧库、以款碰账，做到：当日现金实物、网点日结单、现金库存明细登记簿、系统终端显示的库存余额四相符，由专人通过1323确认与101现金科目核对。
银行出纳工作总结四是认真操作，完善交接手续。
营业部制定了《出纳人员现金交接管理办法》、《提解与库房人员交接管理办法》、《现金整点管理办法》。库房2318代保管物品的管理做到按规定执行，为杜绝单人办理代保物品的进出库的现象，建议综合科以适当的形式帮助协调。确保操作时不走样，保证出入库双人办理。与管库人员的交接达到合规。对现金整点中发现的差错建立台账登记簿，同时建立与网点的联系制度做到及时沟通，做到有据可查。确保现金整点在整点区内差错的真实性。
管理制度总结范文6
1)搭建合适的组织结构。
新的施工技术加上多标段招标，几十个单位共同协作。充分利用矩阵结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散;发挥有专长的人才作用的特点，搭建适合中国尊项目的矩阵结构管理模式。明确项目管理责任，从项目经理至各小组成员都有明确的个人责任。同时建立有效的责任制考核机制和绩效考核管理办法，细化考核指标。
2)施工进度计划管理方案。
施工进度计划管理需开展工期履约风险的识别，从施工项目工期管理的系统性和实用性出发，围绕工期目标、进度计划优化、实施过程管控、工期延误及索赔等有关工期管理的一系列问题，建立并有效实施“一主控、四配置”计划体系，即以进度计划为主线，全面保障钢结构构件配置、资源配置、技术配置、资金配置，为项目工期节点的按时完成，提供有力保障。分解工作目标，制定中国尊项目三级施工计划:一级计划的制订是为项目指出最终进度目标;二级计划针对性地对某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;三级计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中。施工资源的合理配置是工程高效运行的关键所在。可根据平面部署和分区及流程部署，合理配置资源。
3)中国尊深化设计管理方案。
深化设计不仅对整个施工过程起到承上启下的作用，还对各相关环节进行协调和综合起到重要作用。深化设计的管理要具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，并由各专业人员对本专业进行深化设计。建立深化设计组织结构并明确岗位职责;梳理深化设计管理流程，分解深化设计进度计划，并采取合理规划加工安装顺序、根据施工动态调整资源配置、派驻原设计院、加工厂和施工现场技术服务人员协调深化设计问题等措施，保障深化设计的进度;通过“自审、互审、专业审核”的三级审核制度、制定应急方案等措施，确保深化设计的质量。
4)加工制作管理方案。
中国尊的加工制作管理要求极为苛刻，加上狭小的作业场地，这些给构件的制作计划管理及发运计划管理提出了很高的挑战。结合施工进度计划管理，编制加工制作三级计划管理，加强制作厂每个工区的进度监控，及时协调制作与业主、总包、设计、建立的各方问题是加工制作成败的关键。
5)技术管理方案。
技术管理作为商务管理的依托，生产管理的指导，作用不言而喻。从管理思想、建立制度、工作内容、技术措施编制与执行这几个环节进行技术管理与控制。项目在成立初始就确定了科技进步奖、科技示范、技术总结和研发方面的管理目标。建立了健全的技术管理制度，包括图纸会审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度等相关管理制度。注重收集过程成果资料，申报科技成果，保护知识产权;重大施工技术方案层层审查，并组织召开外部专家论证会确保方案完整、规范、安全可行。
6)BIM技术的管理方案。
应用BIM技术，对中国尊项目全生命周期进行全方位管理，实现施工资源的合理使用、施工现场的科学布置、施工进程的精确掌握，实现建设项目生命周期各阶段的信息共享和充分利用。中国尊项目部组建了BIM团队，结合自身的情况和现场布置，对BIM设计、深化设计、制作加工、运输和安装等全方位应用BIM技术。通过BIM技术，建立3D模型，发现图纸疑问、各专业的碰撞问题，展现施工现场布置情况，为高空安全吊装提供数据。
7)质量和安全管理方案。
明确质量管理和安全管理目标，通过建立完备的管理体系保障目标的顺利实现，做到按流程办事，用制度管人。质量建立奖罚制度、三检制、首件验收等制度规范质量行为，同时按照质量风险制定专项的管理措施，包括项目专业分包质量水平、原材料及构件制作的质量、特殊工序质量、资料管控等，避免风险产生。安全管理应按照风险管理的方法来进行，中国尊钢结构施工的风险很多，但重大的风险主要是两点:一是焊接或者切割作业时因焊渣或者熔渣的掉落而引发的火灾;二是钢结构施工属于高空作业施工。应加强人员资质审核，施行操作前交底、加强教育、建立制度等管理行为。
8)商务管理。
建筑工程成本管理与控制是实施建设工程全过程管理的重点，它始终贯穿于项目实施的全过程。从施工企业项目管理的角度出发，严格按照企业项目管理制度，加强人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费等费用控制。同时，在施工的不同阶段制定管理的重点。合同管理则是工程项目管理的核心。施工单位作为合同的乙方，在合同签订后的项目实施过程中，必须严格履行合同规定的各项责任与义务，做好以下几个方面的工作:a．合同评审与合同管理策划;b．合同技术资料管理;c．履约中的施工现场管理。
2工程总承包的作用
2．1优化资源配置
中国尊项目钢结构工程总承包模式充分发挥了钢结构公司对业主的服务职能和对各项专业分包的管理职能，同时为各专业分包提供一个高效运作、交流畅通的管理平台，充分发挥各专业公司的专业能力，从工程进度、质量、安全等方面发挥到最优水平。
2．2提高全面履约能力
工程总承包便于充分发挥大承包商所具有的技术力量、管理能力和丰富经验的优势。控制影响项目管理的内外部不利因素，着重对组织管理、设计管理、加工制作管理、施工管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资管理、商务管理等方面进行优化和控制。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强。
2．3促进建筑管理企业规模化发展
工程总承包模式优化了组织结构并形成规模经济，促进建筑企业向规模化方向发展。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态;二是在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团;三是增强了整体的运营能力。同时有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。
3结语
