企业文化征文范文1
关键词:民营企业 企业文化特征
我国改革开发的近30年里,民营经济取得了长足发展,真正担当起了“国民经济重要组成部分”的重任。2005年内资民营经济在GDP中的比重约为49.7%,民营工业在我国工业中的比重达到60%左右,比2000年提高了约14个百分点。从国家统计局公布的数据来看,民营企业已经成为了经济增长新的推动力、吸纳社会就业的主要渠道、国家税收的重要途径、对外贸易的生力军。随着自身的发展,民营企业越来越意识到企业文化在企业成长、生存中的重要性。但大多数的企业对企业文化的了解还处于初级阶段,许多企业只是单纯模仿国外知名公司的企业文化,这种做法的必然结果就是企业内部并没有产生一种有利于企业发展的正面文化,反而变成了阻碍企业运营的负面文化。这种情况充分说明了仅仅了解企业文化的重要性是远远不够的,还需要深入地探讨什么是适应市场竞争的民营企业的企业文化的特征,解决单纯模仿、生搬硬套的问题。而现如今对这方面的研究是十分稀缺的,以下笔者将通过对企业文化特征的探讨,提出民营企业的企业文化所应具备的特征。
企业文化及其特征
企业文化是在一定的历史条件下,企业以科学管理为基础,组织物质生产的过程中所形成的具有本企业特色的经营理念、价值观念、文化行为模式,是社会文化与企业的组织管理制度相结合的产物。企业文化作为一种特殊形态的文化,其特征主要包括无形性与有形性、稳定性与前瞻性、系统性与多样性等几个方面。
(一)无形性与有形性
企业文化是一种信念、道德和心理的力量。它包含的价值观念、行为准则、经营哲学等都是无形的。企业文化由不同层次的文化组成的系统,有表层文化、中间层文化、深层文化,三个层次的文化相互联系,构成企业文化的有机整体。企业文化对员工的规范和约束是一种“软约束”。注重无形性的同时,不可忽视企业中有形的因素。企业文化这种无形的力量的发挥必须通过企业中有形的载体,没有这些有形载体,那么企业文化是无法存在的。
(二)稳定性与前瞻性
企业文化随着企业的诞生而产生,它一经形成就很难改变,具有强大的相对稳定性。不会因日常经营环境的变化、制造技术的改变、某些员工的流动而激烈动荡。企业文化对企业员工的行为具有指导性,一种文化会潜移默化地影响人们的行为,远比规章制度及其他公司章程对员工更具影响力。企业文化不是一朝一夕就能形成的。积极的企业文化好比清新的空气,通过点点滴滴、似有若无地渗透,于无声处浸透了企业成员的思想, 它积淀于人们的观念深处,成为一种思维定式和习惯。
(三)系统性与多样性
企业文化是由多种要素组成的系统,不是空洞的抽象。这些要素相互联系构成以价值观为核心的系统。由于企业所处的环境不同、民族和地区文化传统不同、企业产生背景乃至企业领导与员工个性、素质不同,导致了企业文化的多样性。独特的企业文化是企业区别于其他企业的显著特征,是企业走向成熟的重要标志。
民营企业的企业文化特征的内涵
我国的民营企业在近30年的发展历程中,其规模已经从最初的家庭作坊逐步地扩张,部分企业已具有一定规模。发展空间由家乡一直延伸到海外,经营内容也由单一产品扩大为多领域的产品与服务集合。在此过程中,企业文化的形成、发展伴随着企业的建立、成长,正确地认识民营企业的企业文化特征对企业进一步、持续的成长就十分关键,笔者认为民营企业的企业文化的特征应涵盖以下几个方面:
(一)诚信为本的“新儒商”文化
重诺守信是儒家思想的精髓,我国是一个受儒家思想影响深远的国家,许多组织的组织文化均继承了儒家思想,民营企业也不例外。作为非正式的制度安排,文化观念是经济运行的重要约束条件,市场经济的重要特点就是“信用经济”。塑造出以诚信为本的企业文化,是民营企业现今急需解决的问题,公司运营的每一个环节都要以诚信为基本目标,如何能在公司内部营造出诚信为本的企业文化是公司长远发展的有力保证,因此公司应该建立诚信模式。诚信模式是一种动态的模式,它通过检查组织中要求明确沟通的具体领域以建立诚信文化,这些领域包括增长、赢利、明确反馈、承诺、迅速解决、尊重和责任。在此过程中,还要创造和持续更新适合自己企业情况的一整套关于诚信模式的战略。
(二)企业家应将其性格特征体现在企业文化当中
企业发展所需的要素是多种多样的,其中企业家无疑是最为关键的一项,企业文化的核心是企业精神,是企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。由于民营企业家在企业中所处的特殊地位,对企业的发展起着举足轻重的作用。企业家是企业精神的化身和倡导者,企业家个人的形象,往往在员工中起着模特效应,促进企业文化的转化和创新。
(三)以用人唯贤的人才策略替代任人唯亲的世袭制
家族企业是民营企业的一种主要的组织形式。“上阵父子兵,打仗亲兄弟”,这句古语深深地影响着很多的企业主。诚然在这种以血缘为纽带的组织形式中,公司的所有者和管理者之间的信任,可以增进决策和公司运营的效率。但随着企业外部条件的变化以及公司规模的扩大,逐步建立起科学的人才培养、选拔制度以取代原有的血缘体系,是民营企业文化塑造的重要内涵。
企业的发展要靠企业中每一个人的努力,因此将企业的发展与个人的成功和谐的统一起来,充分开发人力资源,是考察企业文化、企业价值观是否符合现代企业管理的科学性和先进性的重要方面。现如今很多民营企业均有了自己的员工培训体系,也有些企业将员工业务水平的提高当作竞争的战略,并确立激励和监督机制作为企业文化建设的重要内容。核心员工流失是困扰民营企业发展的重要问题,因此,企业通过员工关怀、营造企业温馨气氛、提高员工对企业的满意度、加强员工的主人翁意识来增进企业的凝聚力也是衡量当代企业文化优与劣、先进与落后的重要标志。同时公司的选拔制度要透明化,要以能力作为基准而不是以关系的远近作为标准,也是用人唯贤的企业文化的必然要求。
(四)确立长久发展的公司理念并与员工、社会分享企业愿景
民营企业在发展的初始阶段总是给人一种目光短浅、缺乏远大抱负的印象。通过塑造注重长期发展的企业文化,并将公司的愿景及时、准确地传达给企业内部人员以及外部社会是改变这种形象的重要手段。公司应通过一系列的发展战略的制定与实施促进这种文化在公司内部生根、发芽直到茁壮成长为公司的强势文化。这样,公司的员工会更加认可公司的发展方向,有利于加强公司的凝聚力,同时也可以加强社会对公司的了解、信任。
(五)勇于承担更多的社会责任
企业文化征文范文2
【关键词】金融企业 企业文化 特征
金融企业文化其本质是企业文化建设模式发展中的一项分支，是从金融企业的发展特点从出发，对企业文化应该重视的侧重点进行了深入的解析。金融企业是指执行业务需要取得金融监管部门授予的金融业务许可证的企业，包括执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、信托投资公司、金融资产管理公司、金融租赁公司和财务公司等；执业需取得证券业务许可证的证券公司、期货公司和基金管理公司等；执业需取得保险业务许可证的各类保险公司等。对于这些企业而言在经营过程中要特别重视对货币的管理和经营，因此在企业文化的建设方面要重视经济哲学理论的运用。所谓经济哲学是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。企业在发展过程中会需要科学的理论来加以指导，而通过实践检验的科学理论指导方式，最终会形成经营哲学。例如：“全能银行”的案例就是很好的说明，80年代美国的银行业出现了一种极为值得关注的现象，这就是部分商业银行的经营范围逐步挣脱传统的存贷款业务的桎梏，通过各种迂回曲折的方式，包括兼并非银行金融机构的方式，开始向证券业、保险业和信托业渗透，由此形成可办理几乎所有金融业务的所谓“全能银行”。通过这个案例就可以看出，任何成功的经营哲学都是经过不断的发展和变化的，在实践之中验证和补充经营理念，同时发展自身的经营特点，这种转变从本质来讲就是经济哲学的合理运用，发展了全面化的金融企业发展策略，同时又在这种发展之中渗透了“以经济发展”为主的金融银行企业文化内涵。其次，金融企业的文化建设和内涵还要考虑到价值观念，企业价值观念往往反映着企业文化的核心部分。常常规定出企业在对内管理和对外竞争等方面行为和思维方式上“什么是重要的”、“事情如何进行”、“什么是基础”等原则，因而看上去企业价值观念似乎是非常强大的，然而并不尽然，企业价值观念在企业文化建设中有着非常脆弱的一面，如果企业文化的发展脱离了企业原有的经济价值观念和市场竞争价值观念，任何企业文化都会显示出不长久的内在缺陷，因此企业文化建设离不开价值观念。
一、我国金融企业企业文化建设及管理优势特征分析
金融企业文化管理有着鲜明的独特性，其包括鲜明的政治性、广泛的实践性和时代性和企业个性等基本特征。其中，有着这样一些建设及管理的优势特征：
（一）“以人为本”思想优势
金融企业文化管理的发展必然走向管理工作内容更为突出的方向，从这些年来中国金融企业的文化管理发展来看，很多金融企业将其文化本质表现为“以人为本”、“激励导向”等管理模式，实现了透过企业文化进行管理的实质性转变。由此可见，未来的金融企业文化管理发展必将培育先进文化作为主导因素，从现实经济效益、长远动力效益和人力资源开发效益等方面出发，整体推进企业发展。而企业文化理论的重点在管理和文化的结合，中心工作应是抓住企业文化在管理中的指导作用和实践方式。金融企业文化管理的作用要有明确的个性化发展方向，因为企业文化毕竟是刚刚兴起的一门企业管理的学科，诸多金融企业尚处在探索阶段，所以，企业文化建设的雷同、模仿等现象屡见不鲜，企业文化建设中个性化模糊、不鲜明已成为相当一部分企业的共性问题。我国市场经济不断深入，国际经济新秩序不断完善的进程中，信息社会不断地给现代社会造成巨大压力，企业所依赖的自然资源在迅速弱化，金融自创资源的作用日益强化，创建独有的企业生存发展资源，才能使企业显示强大的个性化特征，又适应瞬息万变的环境，保持强劲的生命力。自创丰富的独有资源，主要依赖于企业的文化创新能力。
（二）“文化品牌”管理优势
优秀企业文化的形成与积淀，将成为现代金融企业家的首要任务和最终成功的目标境界。企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的金融企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。品牌的成长需要对外宣传的扩张，更离不开企业文化的积淀。后者是一个企业长盛不衰的重要保证。对于金融企业而言，文化内涵不是硬性规定的，而是在日常工作和生活中的。有的文化本身就是一种习惯。文化和习惯都需要养成、需要自觉。古代的“文德教化”，实质上讲的就是习惯养成。中国金融企业的文化发展要实现这一目标，必须在文化养成上下工夫，在强化执行和令行禁止上下工夫。这样做的目的，就是用文化的伟力不断增强队伍的凝聚力、战斗力和执行力。
但是不可避免的，在我国金融企业的文化建设及管理进程中仍然存在诸多发展劣势。
二、我国金融企业企业文化建设及管理劣势特征分析
（一）文化有形，内涵无形
当前金融企业对文化的创设十分重视，通过企业文化的影响来实现对企业的人性化管理，其基本理念已经深入企业管理者内心，成为金融企业发展的方向指引措施。但是对企业现有的文化内涵分析来看，目前我国金融企业的文化建设属于“文化有形，内涵无形”，也就是在整体的文化建设方面，虽然找到了金融企业文化的“突破口”和“宣传点”，形成了文化制度模式，也已经成为了文字内容，在企业内部宣传，但是却没有在企业中形成深刻的文化内涵。首先，当前金融企业的企业文化只体现少数人的价值观，难以在企业内开展与传播，往往是以单纯化的企业发展口号为主，以企业的整体利益为主。这种文化要求其本质是没有错误的，因为任何企业文化的发展都是为了更好地进行企业建设，但是这种利益指标的反应就使得多数企业员工的企业文化认同感降低。只体现少数人的企业文化是没有生命力的，注定是要消亡的。例如：很多家族式的银行企业在发展之初有着较为良好的前景，但是却没有迎合市场经济做出改革创新，仍然是以维护家族利益进行企业经营，这样的结果自然是走向企业文化的消亡，最终形成企业发展的薄弱，而后被吞并或破产。这些都说明企业发展离不开多数人的利益共享机制。但是，目前很多企业管理者没有认清企业文化对企业发展所带来的直接利益，甚至更多的金融企业（特别是中小型金融企业）在进行企业文化的建设同时，管理者并没有主观认同，他们认为与其建设企业文化，不如创造更多经济效益。当前金融企业的发展离不开经济利益的追求，这也是企业发展的关键因素，但是不能因为有侧重点就对企业文化全面忽视，要制定企业文化对企业的利润增长有着隐性的、长期的推动作用，我国金融企业发展必须正视很多企业成功和失败的例子，总结经验，重视对企业文化内在形式的创设和外在形式的宣传。
“文化有形，内涵无形”导致了企业文化不能跟进企业的发展，不能管理企业的制度。形象塑造与品牌建设方面缺乏企业特色，企业管理按照管理的系统划分，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度等系统的管理。事实上，绝大多数的金融企业，在创业及发展阶段，都特别重视流程、结构、制度的管理，而缺乏正确的经营理念、价值观念、文化精神和品牌形象。在进行企业形象塑造和品牌建设时，由于认识不足造成有的轻视企业形象导入、有的企业夸大企业形象作用；有的企业偏重企业标志设计，忽视信息传达；也有的企业跟风随大流，忽视市场调查，忽视自身特点，缺乏自身文化内涵。以上种种表现均属于文化内涵无形的问题表现，企业文化建设绝不是单纯的一项简单工程，而是涉及到企业可持续性发展的内涵文化建设，金融企业必须从自身的发展考虑，从企业每个人的利益出发，重视企业文化对企业形象的促进作用，保证企业文化对企业战略、业务发展、企业制度等方面的优势化促进作用。
（二）重视文化，脱离管理
对于我国的金融企业而言，多数管理组织认为“企业文化”的建设就是文化生活的丰富，同时将企业的营销和形象赋予一定的文化内涵。这种错误的认知使得金融企业在发展企业文化建设时，将文化建设作为一条单行线来发展，将其与企业的其他业务流程独立出来，形成了专门化的“文化建设”。这样一来，这种文化建设其实就是对企业的文化生活调整，与企业文化的概念和内涵相去甚远。在这种思想的建设下，企业内部往往会进行运动会、网站建设、报刊建设、工会活动、传媒宣传等活动，这些活动均属于企业文化建设过程中不可缺少的内容，但是这些内容并不是企业文化建设的全部，“企业文化”建设离不开“企业管理”。
无论是目标的类别还是构成要素，企业管理包含了企业文化建设。从目标来看，“企业管理整合框架”较之“企业文化整体框架”增加了另一类目标，即战略目标，它处于比其他目标更高的层次。战略目标来自于一个主体的使命或愿景，因而经营、报告、目标必须与其相协调。金融企业管理应用在战略制订以及朝着实现其他三类目标迈进的过程中。而“企业管理整合框架”的目标较之“企业文化整体框架”从构成要素来看，企业文化被涵盖在企业管理之内，是其不可分割的一部分。企业管理比企业文化建设更广泛，拓展和细化了目标及措施对策，因此企业的文化建设离不开制度建设。但同时，制度文化与精神文化之间的协调是金融企业文化建设的主要困惑。文化务虚，制度务实，这两者之间的关系是长期困扰中国企业管理的主要问题。目前长期存在的管理模式包括：一是重视管理，轻视文化。由于行业特征，多数金融企业都有着相当严格的管理措施，而对于企业文化而言则是近些年提倡起来的活动内容，很多企业领导都将其视为金融企业的宣传手段，没有投入过多的制度化、模式化的创新思想，也没有考虑到其文化的可拓展空间。二是轻视管理，重视文化。很多金融企业在机构改革创新思考的背景下认识到了企业文化的重要性，会将企业文化建设和企业文化带动的管理风气视为企业在同行业领先的优势，因此不断地扩大文化影响面。与此同时就使得企业的制度化管理失控。三是过度管理，过度文化。金融企业领导组织认为制度和文化管理是双向发展的途径，两方面必须都投入资金、人力物力进行全面的开发和创新，但是这样的管理模式使得组织内部的职工压力过大，无形之中多了很多任务，使得企业发展受到制约。以上三种情况其实都不适合中国金融企业文化的发展路径，必须尽快进行观念转变，当然这种转变就需要通过企业文化来促进，西方先进的管理模式就是以企业文化的发展理念来控制，企业的所有建设者都了解和遵循企业发展制度，对制度的遵从成为了建设者内在的主观认同，而这种认同是自上而下的，因此制度管理人成为了基本依据。
反之，中国的金融企业发展首先管理规范程度不够，观念陈旧。同时人力资源管理方式有待提高部分企业只重眼前利益，缺乏长远规划，面对市场竞争趋势的加大，企业为创造各自的利益，不愿意安排时间给职工培训。造成企业职工素质参差不齐，高素质人才缺乏。没有形成或完善有利于调动高技能人才积极性的分配制度。没有建立并完善职工凭职业技能资格得到使用提升、凭业绩贡献大小确定收入分配的使用待遇机制。在这种管理影响下，企业的发展没有融合作用，企业文化与制度建设必须进行双向融合。我国金融企业在文化建设的过程中要重视以制度为转换力度，充分发挥企业文化建设在整体企业制度化管理中的地位，进一步完善发展我国金融企业的现代化管理制度，确保制度效力，避免人为干预。
（三）追求传统，缺乏创新
企业文化征文范文3
论文摘要：针对企业不同发展阶段的文化，分析了成长期与成熟期企业的文化特征，指出了一些企业文化特征与其自身发展阶段不相适应的状况，据此，企业可以从文化特征中来把握其发展问题，为组织再造方向的确定和程序设计提供依据，有目的地实施企业组织再造。
美国学者奎因 (Roben E Quinn)把企业的生命周期划分为创业阶段、成长阶段、规范化阶段和成熟阶段，企业在不同的发展阶段其特征是不相同的。一般情况下，创业阶段的特征是强调改革、创新、动员资源；成长阶段的特征是非正式的组织信息沟通和结构非常活跃，因此，组织成员之间形成集体意识和协作精神；规范化阶段的特征是倾向于稳定性、有效运作、规则和程序、保守等；成熟阶段(精细阶段)的特征是为了促进组织的成长和更新管理好外部环境。可见，企业不同发展阶段是有一定 的表现特征的，是有规律可循的，而文化特征是相对外显的，据此可以为组织再造方向确定和程序设计提供依据。在此着重研究企业的成长期和成熟期的文化特征，从中来把握其发展问题。
一、 健康的企业文化特征
如果从经营文化、管理文化和体制文化3个方面加以分析比较，健康的企业文化在其成长期和成熟期所表现出的文化特征不同。
(一)成长期的文化特征
1．主动、创新、利己的经营文化
在市场竞争中，成长期的企业往往最 自觉地采取主动性的市场行为，将市场的培养、开拓视为自己的首要任务。我国在市场经济 中成长最快 的企业并不是得益于制度变革给其特殊的关爱，而是主动按照市场规则行事，没有“等、靠、要”，形成了自我积累发展的力量。
竞争规则是在长时间的市场竞争中逐步确立下来并被市场参与者认同的。成长期企业常常能在合作、服务等方面创造出令同行企业瞠目结舌的新竞争形式，可能一进入市场就带来全新的竞争规则，其市场行为超前于市场规则。成长期企业往往有活跃的创新思维，不拘一格地运用各种手段去赢得市场。例如，20世纪 80年代，我国家电业刚刚起步，因为技术尚未成熟，消费者担心使用、维修不便，海尔率先提出售后服务的方法，对企业在市场的开拓和占有起了极大的作用。
成长期企业和客户之间坚持以契约为基础的诚信，这是其市场成长的基础。然而，它们对“客户是上帝的概念往往仅停留在客户为之带来利益的理解层面上，在买卖双方信息不对称时，可能自觉表现出行为的利己性。
2．高效、合作的管理文化
在管理活动中，尤其在涉及企业管理制度设计的时候，企业既要考虑管理的收益，同时也要考虑管理的成本。只有将管理收益和管理成本有效地结合起来，才是一种高效率的管理。成长期企业成长的健康程度往往取决于其管理的高效性，使其管理收益与管理成本有效结合，成为优于竞争对手的武器。
成长期企业在企业制度的设计及贯彻中，拥有团队精神理念，充分发挥团队的作用。一般而言成长性较好的企业往往自觉拥有一个团队精神理念，没有或少有“窝里斗现象。精诚合作、利益共享、目标一致是团队精神的体现。
3．风险共担、利益共享的体制文化
成长期企业在制度设计时一般注重共同目标的保证——共享共担性管理理念，就是企业与员工在利益上共享，风险上共担。企业的风险和收益通过各种机制将它们转化到了员工的自然人身上从而形成一种风险共担、利益共享的抗风险力量和内在活力，在员工身上形成敬业进取的行为。成长期企业利益各方往往对企业的期望值很高，对企业发展的回报格外重视。这时，企业各方利益分配存在一定机制，尽管不一定十分明确，但利益的驱动足可以激励各方的力量投入，使员工用积极的观念来看待和对待企业制度的安排。
(二)成熟期企业的文化特征
1．理性、诚信、变革的经营文化
一些历史较长的企业的发展史显示，这些企业能在保持 自身活力的同时，理性地认识自身和客户之间的利益关系，长远地考虑企业 自身的定位与发展。内在性诚信成为企业的行为准则和信条。世界500强 中的许多企业都是“百年企业”，它们在长期的经营过程中形成了良好的信誉，诚信理念是这些企业持续发展的支撑平台。该诚信理念包括以契约为基础的诚信、信息非对称条件下的诚信和完全考虑当事者利益的诚信 3个方面，是全方位的诚信。成熟的企业虽然拥有成功的过去，但是仍然不敢满足，而总是从新、从头做起。韦尔奇认为，企业成功最重要的就是企业文化。“通用”永远推崇“三个传统”——坚持诚信，注重业绩，渴望变革。“通用不因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
2．公平、有序的管理文化
企业的管理目标不是一成不变的，总处在不断变动、不断提升的过程之中。随着企业的成长和发展，会出现各种各样的问题，也就产生了各种各样的管理目标。企业在成立之初总是规模较小，技术水平较低，产品质量较差，此时其管理 目标也是比较低的，管理的状态较为初级，随着企业规模的扩大、技术水平的提高和市场竞争程度的提升，企业渐渐开始注重企业发展的秩序性，因而，管理的公平、有序、高效成为企业成熟的标志。真正成熟的企业在管理制度中体现了企业的深思熟虑，保证了企业战略目标的有效实现。管理制度注重责权利的一致性，而不是像企业成长时用远期“愿景”激励人们“抱团打天下”。健全的制度体系是企业持续发展的保证。
3．契约保证下的合作型制度文化
成熟企业之所以经久不衰，是因为用共赢理念 构造了企业制度的基础，企业收益的分配注重各种利益主体的利益。德国的贝塔斯曼是一家具有 l67年历史的国际性媒体集团，自20世纪 80年代初以来，保持着 l0％以上的年平均增长率。贝塔斯曼成功的秘诀正如其前任主席、首席执行官马克·魏斯纳所说：“我相信，贝塔斯曼的企业文化精神是我们 取得巨大成功的真正驱动力。贝塔斯曼的企业文化使其成为最富创造力的青年企业家的归宿。贝塔斯曼将股东、经理雇员之间公平的合伙关系视为永恒的价值观之一。坚持遵循以下原则：尊重个人，相互信任，责任委托以及对信息、决策和成功的共同参与。公司的报酬制度根据业绩、个人成绩加以评估并给与奖励，在同行业中具有竞争力。成熟企业的企业制度是企业活力和可持续发展的最根本保证，企业制度是界定和处理企业内部 矛盾的最基本原则。可以说，在成熟企业，“制度至上”，一切个人行为和组织行为服从制度安排，而不是领导安排。首先，企业与个人之间有契约理念，企业为个人的利益、成长负责，个人根据自己在企业中的角色，明确自己的岗位任务，在组织中的行为职业化；其次，各产权要素之间有契约理念，利益分配方式规定明确，利益主体责任清晰；再次，各个组织机构、岗位间有契约理念，通过明文规定来确定各种关系，而不是靠人的随机调度。
二、文化特征透露出的企业发展问题
企业不同发展阶段组织文化特征是不相同的。但是，企业在成长过程中也会出现与其发展阶段不相适宜的文化特征。
(一)成长期中的“老化”现象
成长期是企业生产力要素最为活跃的时期，企业成长的速度取决于这些要素的创新性贡献。但是，如果企业过早出现成熟企业的管理文化和体制文化特征，则说明企业不合时宜地“早熟”甚至“老化”了，失去了应有的活力(见表1) 。
(二)成长期的“青春期危机”
企业快速发展过程中的危机，姑且称之为“青春期危机。有资料表明：美国平均每年要注册50万家企业，但只有不到 l／千的企业能上升到中型企业，或者称之为稳定企业。而根据2005年7月1日公布的中国首部 民营企业发展报告“蓝皮书”发现：20年来，中国每年新诞生企业接近 l5万家，60％的民营企业在 5年内破产，85％ 的企业在 l0年内死亡。中国民营企业的平均寿命仅有2．9年。在我们的视线里，很多著名企业纷纷倒下，近的有盛兴超市、普马 (普尔斯马特会员购物连锁店)，远的有亚细亚、红高粱、巨人；就连宏基、联想等成功企业在快速成长过程中也都碰到了这类问题。
企业的发展壮大不可避免地带来人员的增加和部门的增设，甚至企业间的兼并。一些企业从文化特征上可以看到明显的危机信号：(1)公平、有序的管理文化 尚未建立，“人治”力不从心。随着企业的快速发展，业务范围扩大、管理跨度加大、管理层次加深、管理结构变得复杂，管理难度更是呈现级数式增长。如此一来，原来的管理力度被大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。企业的发展状况本身要求企业管理正规化、制度化，而创业者却仍然习惯于原有领导行为，仍依赖人的影响力，致使管理力 不能渗透到底。企业管理出现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱成为必然。 (2)多元文化冲突与协调问题突出。随着企业机构的不断扩张，人员急剧膨胀，也必然带来各种文化和价值观的影响。是企业文化同化他们?还是让他们影 响企业文化?企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。企业发展过快，人才储备就会显现严重不足，尤其是受过本企业文化熏陶的中高级管理人才。如果硬是从企业内部提拔，难免“矮子”里拔“将军”，必然使企业的整体管理水平下降。而如果大量引进人才，又必然面临企业文化和管理方式上的巨大冲突。宏基在快速发展阶段提出了龙腾国际 10年发展计划，开始大量引进人才，最盛行时，宏基曾有过多达四十几位的副总。人才的引进带来了与宏基第 2代领导的内部冲突，最后以引进人才中职位最高的刘英武辞职而告终。(3)经营文化与管理文化的匹配适应多有矛盾。在成长期的企业经营战略，往往追求“求强做大”，甚至放弃主阵地以求“做多”(多元化经营)，但外延规模扩大和内涵素质提高并没有相应结合，管理文化、体制文化与经营思想和企业战略不相匹配，无法形成支持作用。
(三)成熟期的“后儿童时代”
一个成熟的企业应 当是决策机制的理性化，对待客户遵守完全的诚信原则，创新成为经常性的自觉行为。而有些企 业 当规模、制度 日趋完善时，却在经营文化上体现出幼稚。 当一些企业经营者的事业取得一定成功后，导致成功的理念及价值观就会作为组织文化的一部分而制度化。如联想文化中至今深深地存在着柳传志时代的信条。这反映早期创始人或领导人远见的文化就成为企业文化的核心价值观。类似的还有企业成长时期的工作关系、利益分配方式等，都可能成为企业成功的“法宝 而固定为企业文化的主要内容。然而，一个成熟企业还拿着创 业时的信条必然是不合时宜的。例如，2003年 以来微软公司的期股计划 已对高层员工的激励作用有 限，拼命工作、一夜暴富已成为过去。又如我国的许多民营企业依赖于家族式权威进行管理，而不去信赖外来职业经理人和建立完善管理制度。
(四)成熟期的“僵化危机”
面临竞争日益激烈的国际市场，我国不少企业管理者都希望成熟期的企业状态是精简、敏感、灵活、敏捷、富有竞争性、创造性、高效率。而事实上企业却出现严重的科层化，致使管理效率低下。不仅制造业是这样，服务业也是如此。由于企业规模膨大、分工复杂，致使工作数量增加，整个产品生产和服务过程变得极为复杂，使管理过程更加困难。第一，管理层级化，市场信号失灵。企业依靠层级来组织各种职能工作，为此也付出了相应的代价——组织结构中中层人员大大增加，高层管理者与企业产品和用户之间的距离不断扩大，市场信号难以迅速在企业战略中体现。第二，企业内部各环节产生制度性冲突，协调代价增高。僵化的组织结构和管理制度致使企业系统的供应、生产、销售、研发等环节之间经常存在矛盾。这种矛盾，直接影响企业整体功能的发挥效果首先，降低了企业各部门的生机和活力；其次，企业整体功能弱化，冲突和内耗使企业整体效能小于各部分效能之和。第三，集权协调矛盾进一步制约企业活力。企业管理是按照管理职能来进行的分工管理，也必然造成各部门的目标不协调，结果通过强化集权来协调矛盾，反而使企业金字塔式的组织结构越来越呈高耸型，信息传递也就越来越慢，明显制约企业活力。因而，面对成熟期企业的“僵化”，是通过再造 “破茧成蝶”?还是继续僵化“休眠而死”?企业必须警惕地关注僵化信号，积极开展创新，建立制度性的创新文化，以预防持续的僵化危机。
企业生命周期过程中的成长危机既是一个表象问题，又是一个经营哲学问题，这是因为任何能察觉到的表面征兆都与其内在发展必然性有着密切关系。企业经营管理者应当全面及时地 了解文化特征中透漏出的危机信息，调整企业行为和形态，最终实现永续经营的意愿。
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企业文化征文范文4
[关键词] 心理契约企业文化特征
企业文化是企业全员共循的以价值观为核心的行为观念、价值取向及其表现的总和。它是企业间相互区别的关键特征；是引导企业员工实现企业目标，个人价值的导向标；是凝聚组织协同合作的纽带，是激励员工发挥积级性和创造性的兴奋剂。同时，企业文化也是一种管理方式，并且被认为是企业经历到成熟阶段所必备的管理方式。然而许多企业在实施企业文化管理的过程中，或多或少的会受到一些阻力。这是因为运用企业文化进行管理，会受到多种因素的制约。心理契约便是其中一种，而且也日益受到学术界的关注。
1960年Argyris在《理解组织行为》中首先提出的心理契约一词。他认为在组织中，除了正式的雇佣关系以外，还有一些非正式的，未公开的相互期望决定着员工态度和行为。霍桑实验也证明还有一些看不见的“潜规则”在影响组织雇员的行为。随后的研究尽管侧重点不同，甚至在关于心理契约的概念上出现了两个学派的争论，但就其结论而言，无疑都增加了心理契约的重要性。
企业曾被视为“一系列契约的连结”，它既包括刚性的、明显的、明确的契约，也包括哪些柔性的、潜在的、含糊的契约。如果前者是企业的骨骼，那么后者便是血液，二者都是制约组织存在和发展的重要因素。尤其是在环境不确定、信息不完全，理性有限的背景下，员工与企业无法就全部契约内容加以规定时，后者对于工作绩效、工作满意度等就会起到更为重要的作用。企业文化的构建与实施都与个人关系密切，当与主观性非常强烈的心理契约交汇时，必将受到重要的影响。因此，要使企业文化顺利地落实，就必须让企业文化具备以下特征。
一、企业文化必须是大众文化
Levinson(1962)将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。而Rousseau(1990)则认为，心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方的相互一种理解或有关信念。可以看出争论的焦点是：“谁是心理契约的主体”。Rousseau、Robinso等人认为心理契约是雇员个体对双方交换关系的主观理解，而组织不具备主体性，所以心理契约的主体只是雇员个体。而以Herriot等人则延续了Argyris提出心理契约时的原意，强调心理契约是雇佣双方共同的建立的,它的主体应该是雇佣双方。但无论那一方，都没有否认雇员个体的主观感受对于心理契约构建的重要性。由此Rousseau（1995）建立一个基于“一元论”的心理契约构建模型（图1）。
从图1中可以看出，在心理契约的构建过程中，无论是信息筛选还是对信息的解读都与个体密切相关，所以个体特征在很大程度上决定了心理契约。因此，企业文化的内容也必须符合雇员的个体特质，否则企业文化的实施过程必然与心理契约产生抵触，从而使得企业文化管理活动无法实施。确保企业文化与心理契约的一致性，实际上是要使企业文化代表最广大雇员的心声，符合企业内最广大雇员的利益。从企业文化的产生来源上看，有人主张企业文化是高层意志，代表企业核心层的意志倾向；有人认为企业文化是精英意志，是企业核心员工的基本观念；有人则认为企业文化应该是全员文化，是企业全体员工共同的意志的体现。从心理契约的角度而言，全员型的企业文化更能得到执行，而高层型或精英型的企业文化容易受到排斥。优秀的企业文化是企业全员共循的，寻求个人与公司共同发展的集体价值观的整合，它应该能在最大程度上与全员的心理契约相符合。因此，优秀的企业文化应该是一种大众文化。
二、企业文化应该具有包容性
心理契约也是一个复杂的心理过程，它具有主观性、社会性和动态性的特征。因此，心理契约将受到诸多因素的影响。尽管现在的研究没有阐明这些因素的作用机制，但可以肯定的是，这些因素将会对心理契约的内容、心理契约的作用过程以及心理契约的作用结果起到重要的影响。Guest和Conway在1998年的研究中，强调了背景因素的重要影响力，他认为个人的年龄、性别、组织中的等级等因素会对心理契约产生重要作用（图2）。
企业要保持全员的同质性是很难的。越来越多的企业，拥有来自世界各地的员工，他们有着不同的地域文化、语言习俗、兴趣爱好等。正是这些差异，使得不同的员工在构建心理契约时，存在很大的异质性，也使企业很难寻得一个全员共循的企业文化。同时，这些差异可能是根深蒂固的，我们无法用较短的时间实现异质的同化。
当我们无法得到完全符合所有员工的企业文化时，我们应该确保我们的企业文化具有足够的包容性。这种包容性体现为对不同观念的理解和认同，对差异的理解和尊重；体现为公司能为不同的观点提供沟通的平台;体现为企业能为不同的愿望提供实现的机会。包容性的另一个重要体现是让员工参与管理。民主参与，体现了人与人之间的相互平等，体现了组织对于个人权利的尊重。雇员参与管理，使个人的需要能够得到最好的表达，使个体差异在参与管理的过程中能够得到有效的融合。总之，包容性的企业文化能使不同个体心理契约得到最大程度的履行，而狭隘性的企业文化则容易导致个体心理契约的破裂甚至违背。
三、企业文化应营造家庭氛围
心理契约的违背会对员工的态度和行为产生负面影响。学者发现，雇员对心理契约的感知与不良的工作行为存在高度的正相关，而与积极的工作行为呈高度的负相关。基于此，学术界对心理契约的违背机制进行了深入的研究。Turnley和Feldman(1999)提出了违背心理契约的食言模型（图3），他认为违约行为受三个因素的影响，其中一个是雇员自身对于违约的预期。如果个人对组织违约的预期比较低的话，那么个人对心理契约的实际未履行状况的感知则比较迟钝，反之则比较敏感。而个人对于违约的预期则与个人对组织的信任与忠诚度密切相关，如果个人信任并忠诚于该组织，那么他对于该组织可能可产生的心理契约违背预期则会相对较低，进而会缓解心理契约实际未履行所造成的各种负面效应。
为了防止或者缓解心理契约违背可能导致的负面效应，企业文化应该具有的亲和力，在这种企业文化下，雇员可以感受到企业类似于一个大家庭，雇员间如兄弟般友爱，组织人与雇员之间如朋友般和睦，使得雇员信任组织，忠诚于组织。构造家庭式的企业文化，应当以人为本。尊重人、关心人、爱护人、理解人、保护个人的利益，努力营造一个团结、和睦、充满友情的内部环境。同时，在这种家庭式的企业文化中也必须确保企业制度的公正公平。公正最基本的理念就是承认组织内成员平等的权利，而这些权利不能因为个人在组织中的地位、收入水平、性别的差异而受到损害。公平意味着组织在管理过程中使其所提供的福利、机会能够最大可能地在组织成员间公平分配。特别是过程的公平公正，有研究表明过程的公正与公开比结果的公正与公开更能赢得个人对组织的信任。
四、企业文化应该强调学习
企业文化征文范文5
［关键词］知识经济企业文化特征
哈佛商学院教授约翰·科特对21世纪企业文化发展趋势提出如下论断：企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用，在下一个10年内，企业文化将成为企业兴衰的关键因素。
纵观当今国内企业，凡是一个卓有成效的企业，无一不重视企业文化建设，企业文化建设是企业发展的底蕴，是企业的灵魂，它像无形之手，支撑着企业稳步发展。
企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不时地演化着自己的形态。一方面，不同时代具有不同的企业文化；另一方面，同一个企业在不同时代，其文化也有不同特点。每一个时代的企业文化都深刻地反映了那个时期的特点和风貌，反映了它们产生的经济和政治条件。随着改革的不断深入，市场经济日益发展，自主创新、开拓进取、竞争合作、效率优先等都将成为未来企业文化的主旋律。可见，时代特点造就着企业文化，企业文化反映着时代风貌。
随着知识经济时代的来临，科学技术突飞猛进，信息革命和网络经济使市场呈现全球化，经济全球化、自主创新、可持续发展越来越成为大家关注的热点。在充分认识时代背景、深入考察以信息化为基础的新经济之后，不难发现，无论是基本的价值观念，还是具体的行为准则，新时代企业文化都将在很大程度上不同于工业经济中传统企业文化模式。新时代企业文化至少有以下几个基本特征。
一、创新文化
市场经济是竞争经济，对竞争而言，不创新，即失败（死亡）。要让企业能持续健康地发展，必须不断创新。优秀企业与后进企业的差距，关键在于创新能力的差距。
先哲老子曾说：“胜人者力，自胜者强。”孙子曰：“不可胜在己，可胜在人。”只有首先“自胜”，才能“胜人”。企业最大的敌人，不是竞争对手，而是自己。只有认识自我，才能战胜自我，只有战胜自我，才能战胜一切。这就要求我们不断超越自我。英国首相邱吉尔曾说：要进步就必需要求变，要完美就更须不断求变。科技迅猛发展和经济全球一体化的浪潮令企业经营环境一夕数变。为了在严酷的竞争中追求生存发展，进而谋取安身立命之地，企业只有不断随势而变，适应外界变化的环境。
在信息化背景下，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉，在剧烈变动的时代，成功者往往是那些突破传统游戏规则，敢于大胆创新，不畏风险的人，敢改变游戏规则的人也就是在思维模式上能迅速改变的人。当创新成为一项组织例行功能后，意味着组织具备了创新的文化，也象征着竞争对手无法抄袭的竞争优势。
企业的发展需要理念的不断创新（内力需要），时展的要求促使我们要不断更新观念（外力促进），新时代的企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新确定性来对付明天的不确定性。
中国经济正处于发展的关键期，倡导“自主创新”是关乎国家发展强盛之大计，已成为上下之共识。“十一五”规划中指出“把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力”，而企业的自主创新则构成了国家自主创新最重要的微观基础。
二、速度文化
这个世界上充满着变化，“一个公司的成败取决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是一切”。传统竞争因素的重要性在不断减弱，而新的竞争越来越表现为时间竞争。新经济中的现代企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。无怪乎，美国思科公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
首先，企业速度文化的精髓在于发现最终消费者，并能最先满足最终消费者的需求。其次，企业速度文化强调的不仅是流程再造，或创造崭新的管理和运行流程，更重要的是要营造出充分发挥知识和智能效率的企业文化氛围，在快速变动的商业环境中提供企业员工最快速的反应机制，让员工充分发挥潜力，主动掌握不断流动的信息所透露出的商机。
在高度市场化的社会，如果想站在潮头，开放和迅速必不可少，比如微软公司借助于大众传媒，使整个世界都在了解比尔·盖茨的思想和观念，公司在聆听市场的同时也被市场捕足。
三、虚拟文化
科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。产品生命周期的缩短、用户需求的多样化，使得传统的企业生产经营模式难以适应这种变化。企业必须在以多变和不确定及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的机会，因此产生了一种动态的组织机制－虚拟组织，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。
《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能。
虚拟企业是以信息技术为基础，以动态合作的形式去谋求迅速响应市场机遇(即市场需求)的竞争优势。也就是说，虚拟企业是利用信息技术动员各种优势资源临时聚集成为事业共同体，实现以更快的速度，提供更具竞争力(即有更好的质量(q)、更低的价格(c)、更佳的服务(s)、更符合环保要求(e))的产品或服务，从而去夺取竞争的胜利。因此，虚拟企业的本质是以实现机遇为目标的合作竞争型的生产组织形式。
同时需要关注地是：一个企业文化的形成需要相当长的一段时间,并且需要企业员工形成共识、一致努力才会发挥作用。而虚拟企业的存在短期性以及员工工作地方的分散性和成员的复杂性,使其企业文化形成比传统企业要困难。
四、学习文化
毫无疑问，崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，企业持续运行期限或生命周期受到严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。
传统组织的学习，通常是自生自灭，顺其自流，很少有成果。（法）法希尔说：学习这件事不在于有没有教你，最重要的是在你自己有没有觉悟和恒心。学习型组织的学习是“我要学”的终身学习，学习目标是不断提升人生价值，追求持续增强学习力，以适应时代的变化对人知识能力素质提出的新要求，因而必须是体现工作、学习真正一体化，即工作学习化、学习工作化、学习本身就是工作的一部分；学习型组织的学习强调学习要有创新成果，这就是要求学习后必须有新行动；学习型组织的学习是一种高效的学习，在人人自觉学习基础上强调团队学习，通过深度会谈，形成向上发展型共识，提升团队决策智商，将分散在每个人头脑中的知识、经验和信息整合成巨大的知识的推动力量。
五、团队合作文化
俗话说，“三个臭皮匠（裨将），顶过一个诸葛亮”。滔滔江水，滴水聚之；海纳百川，有容乃大。个人只有融入到一个出色的团队中才能焕发出闪亮的光彩，而一个能不断为优秀人才提供广阔空间的团队才能有活力，取得更大的发展（团：把人才紧密融合在一起，谓之团）。
随着知识经济时代的来临，社会分工越来越细，一个人学识、精力有限，只能往专而深发展（专才），难以深而博（通才），每一件事，每一件产品均由多人共同协作完成，在社会分工方面，“个人性逐渐消失，整体性逐渐凸现”，要“合作，合作，再合作”，或者说“没有完美的个人，只有完美的团队”。
水桶原理告诉我们:贮水量取决于水桶最低那块木板的高度。如果把水桶比喻成团队，木板比喻成团队成员，那么团队效能取决于最矮的“木板”，即其效能是每个人之间的乘积关系，而非加减关系。
GE（通用）、惠普、摩托罗拉、联邦快递公司、强生公司团队方式已是它们的主要运作方式。团队高效率性可行方式，有助于组织更好地利用员工的才能，尤其在多变的环境中，显示其灵活性、迅速性，提高民主管理气氛。
六、竞合文化
新的竞争与合作关系告诉我们：让人活，自己才能活；合作高于竞争。
我们认为商场是生态系统，而非战场。旧观念认为：商场是战场，是竞争中的企业，企业各部门等一系列人与人之间的矛盾冲突。新观念认为：商场是生态系统，商业由各种共生关系组成，其目的在于开发市场，建立共生互惠关系——企业的经营精心安排，以使人人受益，同时与其他企业建立战略伙伴关系。
企业文化征文范文6
关键词：企业文化 企业绩效 作用机制
企业文化决定企业经营业绩，要使经营业绩能够持续稳定的增长，建立优秀的企业文化是必由之路。企业文化与企业的绩效息息相关，是提高企业绩效的核心支柱和有效途径。
企业文化是指企业在长期生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为准则、道德规范以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品和服务等制度和物质因素的集合。企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
高绩效企业文化应具有的特征
公平、公正。奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。对员工的考核必须做到公平、公正，这样既能创造一种和谐融洽的工作氛围，又能促进上下级的双向交流，有助于提高员工绩效。
鼓励学习。鼓励员工积极学习的文化，能为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质。通过营造学习型企业的工作氛围和企业文化，引导员工不断学习，不断进步，以满足员工成长和发展的需要，从而使企业持续长久发展。
适当竞争。创造一种和睦竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能较科学判断每个人在该工作领域的表现。
使工作丰富化。这里的工作丰富化是指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变，通过让员工更加有责任心地开展工作，使其得到工作本身的激励和成就感。
鼓励承担责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成完整工作流程的一个组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制成本。
良好的工作环境。高素质人才是企业发展的重要力量，在满足他们自身发展需要的基础上，应创造一种良好的工作环境，特别是精神层面的工作环境，以此来增强企业对高素质人才的吸引力，留住核心员工。
保障股东利益。通过满足客户的需求与期望，增强企业在客户中的信任度和美誉度，以此获得客户的回报，为企业创造更多的价值，确保合理的商业利润以保证股东的利益。
企业文化影响企业绩效的作用机制
企业文化的运行及其作用发挥具有自身的独特方式与规律性，企业文化解决企业内、外部问题，实现企业高绩效、持续发展的作用方式与规律构成了企业文化作用机制的内容。
本文把企业管理的诸多因素作为一个有机的系统来研究，以期能够较为准确地解释企业文化是如何通过影响人力资源的管理实践、企业气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为，最终影响企业的经济效益。企业文化受到以下两类因素的限制：
一类是环境因素，它们是企业文化物化条件的外在制约因素。企业文化形成的根源和目的就是适应环境，并为环境所认同，以发挥企业内部共同认可并身体力行的价值观念和行为准则，来提高企业效率，使企业各种资源能够达到最佳配置，从而提高企业绩效。企业文化必须要适应企业环境，不适应企业环境的企业文化或者会降低价值创造，或者会阻碍价值实现。这里的企业环境主要包括企业外部环境（具体包括政治、经济、技术和文化等宏观环境和竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、互补品供应者和替代品供应者等产业环境）和企业内部环境（股东、员工、领导者、企业的资源和能力状况）。
另一类是高层管理人员和企业经营理念、目标因素。这种人为因素，特别是企业决策者和管理者的人为作用规定了企业文化的具体形式，同时也决定了企业的领导方式和决策模式。随着“以人为本”观念的推广，人们认识到不论是脑力劳动者还是体力劳动者都渴望得到企业和社会的尊重、自我价值的实现。因此，宽松而严谨的管理风格成为一种必然的趋势，这其中有效的沟通和交流是企业所必须具备的。
这两类限制因素从物化条件和人为因素两方面对企业文化的形成产生直接或间接的作用，他们共同作用于企业文化的结果形成了企业的市场战略。企业据此制定相应的组织和人事制度，在组织和人事制度的约束下，企业员工形成符合企业文化要求的一般行动模式，并以此来驾驭企业的经营活动，最终取得经营成果，而所有员工个人绩效的总和就构成了企业的绩效。
高绩效企业文化构建的原则
目标原则。即要明确企业文化建设的目标和方向。有了明确的目标和方向，就可依此确立相应的价值标准、企业哲学、企业精神、道德规范和行为方式等，并借此组织、动员员工为实现目标而努力工作。
价值原则。企业的价值观既是企业文化的核心，在企业内发挥着激励全体员工热情和形成凝聚力的关联功能，又是深入员工心灵的共同信仰，是企业和员工生存与发展的最基本的原动力。
最高领导层认知原则。企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，企业管理和文化的状态大体上是企业家文化和风格的体现。
全员参与原则。主要是指要尊重企业全体员工在企业文化建设中的主体地位、个人价值观和心理要求，从而使全体员工能积极自觉地参与企业文化各个方面的建设过程。
竞争原则。即在进行企业文化的总体构思时，要从战略的高度，通过对企业的产品质量、成本、效益、营销、服务等各个方面的分析，立足在竞争中取胜的原则，做出通盘的计划和部署，务求在市场中不断提高企业核心竞争力。
个性原则。定位企业文化应该坚持本企业的行业特征，抓住本企业的个性特点，从实际出发，建设反映本企业特色的企业文化。鉴于企业价值观的核心地位，定位企业文化的主要任务就是要提炼本企业的价值观。
高绩效企业文化构建时应注意的问题
（一）企业文化要适应本企业的环境
企业必须是环境整体的一个合理组成部分，或者说只有作为环境合理组成部分的企业才能生存和发展，不管从企业的性质还是从企业所从事的行业来讲，均如此。而企业文化存在的首要目的与任务就是解决企业与环境的适应问题。企业文化建设是为了给企业提供实现其目标的土壤。企业文化建设必须结合企业自身发展的各种情况，包括行业情况、市场情况、产品情况、人文情况。
（二）企业文化构建不能忽视社会价值的实现
企业是社会组织的一部分，企业家肩负着企业和社会的双重责任。企业在企业家的领导下，通过营造组织自身的优良文化推动和影响社会文化的改良和提升，反过来通过这些以非功利为目的的文化塑造行为，为企业赢得更多和更持久的利益。企业在追求经济利益的同时，更应该兼顾社会利益、环境利益和人的价值的统一。若在生产经营活动中片面追求经济利益，忽视了社会效益，势必会影响企业的社会公众形象，从而影响企业的长远发展。
（三）企业文化构建需要规范的管理制度体系支持
管理制度是管理思想得以实现的一种手段，企业的核心价值观是依托在各种管理思想之上、渗透于具体管理制度之中的。要把倡导的思想、新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行为，实现管理与文化的互动，制度是最好的载体之一；把文化“装进”制度，能加速文化的认同过程，当企业中的先进文化超越了制度的水准时，这种文化会催生新的制度。文化的优劣或主流文化的认同度决定着管理的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化的认同度高时，企业的管理成本就低；反之，企业的管理成本就高。
（四）企业文化要与人力资源制度有机结合
人力资源管理制度是企业文化的体现和企业文化功能实现的主要措施与保障手段，企业文化作为企业经营理念的平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段。两者的结合不仅是企业文化建设有效性的关键，也是人力资源管理能否发挥提高企业绩效作用的关键。企业文化应该贯穿于人力资源管理的全过程，企业人才的招聘、培养、选拔、考核、激励都应该以企业文化为导向，不但要考核人员的专业技术知识，还要考核人员的道德修养，尤其是要选拔认同本企业价值观的人才。
参考文献：
1.徐震宇.如何进行企业文化建设[m].北京大学出版社，2004
