管理心得总结范文1
当工作进行到一定阶段或告一段落时，需要回过头来对所做的工作认真地分析研究一下，肯定成绩，找出问题，归纳出经验教训，提高认识，明确方向，以便进一步做好工作，并把这些用文字表述出来，就叫做工作总结。接下来是小编为大家整理的2020图书管理员工作心得体会及总结范文，但愿对你有借鉴作用!
2020图书管理员工作心得体会及总结范文1
光阴如箭，岁月如梭。在每天的忙碌中，不知不觉，一个学期又已悄然走过。回顾今年图书馆的工作，首先得从图书馆管理员委员会的成立说起。
迁入新校址的一年后的今天，漫步在宽敞明亮的双层图书馆中，宛如步入了书的海洋。高高的层层书架，整齐的本本图书，还有那穿梭于其中的敬业的服务员们。由于引进了先进的设备，购置了更多了书籍，对于图书管理员的工作也有了新的要求。为了明确分工，更好的使图书馆服务于全校师生，我们在管理员老师的帮助下，成立了学生图书馆管理员委员会，同时也制定了适合我们的《图书管理员工作章程》，从总负责的图书管理员主席，到分管各个项目的其他图书管理员，每一位管理员都成了这座图书馆不可获缺的一员。
可以说，大家都尽心尽责地服务于各个岗位。每天的按时到岗，在为自己争取积分的同时，也认真地为同学们服务着。柜台前，当电脑扫描代替了原本的书卡时，学会新技术的柜台服务员们放弃了正常的午餐时间，抓紧每分每秒，在中午借书的高峰时期，保证了同学们都能满意地借到书。随着越来越多的同学被图书馆的大量藏书所吸引，遇上排队忙碌之时，同一天当班负责借还书的两位图书管理员也会互相帮助，分担对方的工作量。因此往往会忙得忘了时间，直到最后一位同学离开图书馆。不少出来乍到需要查寻书籍的同学，服务员们也总能积极帮忙提供各种咨询服务。
走下的繁忙的柜台，一边高二的管理员们正辛勤地整理着书架。为了符合新的理架标准，大家不厌其烦地一遍又一遍地整理着被同学们翻阅过的书架，争取做到适时的整齐。每个人负责一个书架，在大家的共同努力下，我校的图书馆也被光荣地评为了“上海市示范性图书馆”，并接受了兄弟学校老师与领导的参观。
在管理员老师的推动下，本学期，图书馆又开始了新书的购置，而我们这群图书管理员也幸运地得到了为同学们选择图书的工作。为了丰富图书馆的馆藏，也为了满足更多同学的需求，军事，文学，艺术……各种类型的新书都成了我们选择的对象。而当新书来到时，大家总是抓紧利用中午的时间，为其粘贴书号和条形码，正所谓分工合作，干活不累，有的为图书敲章;有的凭着快速的输入，为图书登记录入;还有的忙着进行上架，所有的一切，都是为了能让同学们第一时间读到这些新书。
新开放的电子阅览室和宽大的杂志阅览室里，也有着我们忙碌的身影。面对这些新的设施，同学们的积极性也被调动了起来。虽然错位的杂志需要我们去整理，但作为图书管理员的我们，不仅是参与着阅览室的管理，更重要的是为同学们提供了一个安静良好的学习环境。
在这图书管理员委员会成立后的短短几个月里，我们在摸索中前进着，在老师的联系与帮助下，我们参观了外校的优秀图书馆，与他们的老师与同学进行学习交流，从中我们也获得了不少经验。
为了检验大家的工作成果，我们采取了人人平等的积分制度，根据《图书管理员工作章程》上的细则由负责的同学为每一位成员记录了详细的出勤与工作情况，以提高管理员们对服务的积极性。学期末，我们也对辛勤服务了一年的新高一服务员以及那些即将退居二线的优秀的高二服务员们，进行了奖励。
虽然本学期的活动仅限于参观与学习中，但对于新近成立的图书馆管理员委员会来说，已经向前迈进了一大步。高三的学长们在学业之余，也给我们提出了宝贵的建议。作为一个校园中一个小集体的图书管理员队伍也正逐渐庞大起来，人员来源的多渠道，管理方式的多层次，实行将整体目标与个人职能相结合，而高二管理员带动高一新一届的服务员工作，也在积极开展中，新的章程也将改写原本那些不足之处。
本学年，在管理员老师的帮助与同学们的支持配合下，委员会完成了最初的组建与规划工作，而其初生的制度与管理机制也将在今后的几年中愈发完善，是图书馆真正成为同学们乐在其中的知识殿堂。
综上所述，本学期的成果可大致分为以上几点：
1.图书馆的管理系统在不断的实践、讨论、改进中已大致适应了我校的情况，并能有序，合理的管理好图书资料等。
2.图书管理员的职务，工作范围，工作要求明确，使得大家能各尽其职，使书架整齐、干净，工作有序进行。
3.图书管理员的工作时间，工作岗位，到岗时间等已做出了合理的安排和调整，不仅使图书馆能正常运作，使管理员有更多调整空间。
4.图书管理员都基本能够操作图书管理系统，提高了工作的效率，也使得图书馆秩序井然。
5.电子阅览室的开放，为更多的同学提供了获得需要信息的途径，大受学生的好评。
6.读书社的成立，不但增加了同学和图书馆间的交流，更使我们可以及时的，全面的了解到同学的需要，随时做出必要的调节。
也使有需要的同学能够更好的利用图书馆现有资源。
2020图书管理员工作心得体会及总结范文2
20__年以来，在全体馆员的共同努力下，本着一切为读者服务的宗旨，围绕优化服务，从读者服务、业务管理、读书活动，通过扎扎实实的努力，圆满完成了本年的各项工作。
做好图书馆日常工作。按照制定的计划认真实施，阅览室每天按时开放，打扫卫生，通风换气，报纸上架，杂志登记后，再上架，并摆放整齐有条理，美观有序，便于阅览，确实为读者创设一个良好的读书环境和读书氛围。
做好图书管理，为读者服务工作。我们始终树立读者至上、服务第一的观念，为读者提供一流服务。对读者既主动热情，又耐心周到，想读者所想，急读者所急，为读者提供全面的、系统的、完善的主动服务，不断提高服务质量。图书馆合理安排开放时间，阅览室、借书为了方便读者自习、借阅实行免费开放，为读者的自主学习提供有效的平台。
认真做好图书的借阅和催还工作，保证图书的流通量。
一方面充实馆藏资源，认真做好对读者的正常开放和借阅工作。
自觉遵守馆里的各项规章制度，能严格要求自己，团结同志，坚持不迟到早退正直善良，责任心强。工作能尽职尽责，勤奋敬业，扎实履行岗位职责。
健全各种管理制度，完善排架，更新导引标识。完成新书增订工作，对新进的图书，采用科学的方法及时进行分类、编目与整理，都能及时编目上架进入流通。正常开展借书、阅览活动，对读者实行全开架和定期借还图书的管理形式，确保图书资料的有效利用。做好新书推荐工作。给读者节约了时间，也受到读者的好评。为读者办理了借书证，到图书馆阅览或办理借、还手续。充分发挥图书效益，提高了书刊的流通率也尽量满足需求。丰富了读者生活。
本人今后要.继续学习，提高自身业务素质。积极参加上级组织的各项活动。
有章有序，有始有终，使图书馆所有图书资料限度得到利用，让图书馆真正成为教育文化服务的重要阵地。
2020图书管理员工作心得体会及总结范文3
一学期来我担任图书管理员工作，以前总以为图书室的工作只是简单的“借借还还”，其实他是一种学术性、技术性、创造性极强的工作，同时也是一种复杂、细致而繁琐的体脑结合的艰苦工作。需要耐心、细致、周到的服务态度。
一、重视学习，不断提高自身业务素质。
图书室的工作看似简单的"借借还还"，但却是一种学术性、技术性、创造性很强的的工作，同时也是一种复杂、细致而繁琐的、体脑结合的艰苦工作，既需要有耐心、细致、周到的服务态度，也需要有良好的专业水平。因此，我除了勤奋踏实地工作外，平时还不断地注重提高自身素质，包括政治素质和业务素质，业务技能得到大大的提高。
二、充分发挥图书室的教育教学服务功能。
科学管理是图书室工作的手段，而图书室的服务工作是它的最终目的。图书室服务的实质是“为人找书”、“为书找人”，为将图书收室藏的各种书刊推荐给最需要的教师和学生，为尽量发挥藏书的资料作用，图书室对师生实行开放服务，给师生带给更多、更自由地选书机会。我平时注意倾听师生的意见，在此基础上，针对不一样年级、不一样学科、不一样爱好的教师和学生主动推荐和带给他们最感兴趣的书刊。这些材料是教师备课、教育科研的良书益友，是他们更新知识、开阔视野的有力助手。
三、每周的读书活动顺利开展。
读书活动是全面提高学生素质的一个极其重要的载体，养成读好书的习惯将对一个人的发展产生终身影响。由于学生认知水平、个性特点、兴趣爱好的不一样，我们在日常读书活动中，从实际出发，贴近学生的实际，根据其不一样年龄层次、心理特点和理解潜力进行分层指导，由浅入深，循序渐进，逐步深化。我们配合语文大组给各个年级推荐一些读书书目，推荐的书籍既满足学生求知的需要，又能起到用心配合学校教育教学活动的作用。例如，对低年级学生，我们向他们介绍一些文字浅显、通俗易懂且搞笑味的图画故事，图文并茂的注音读物，如儿歌、童话、寓言、小英雄故事等，以及适合儿童阅读的刊物;对中、高年级学生，我们向他们推荐知识性、趣味性相结合的优秀中外读物，既兼顾其资料的可读性，体裁的多样性，又照顾到学生阅读的适应性，确保学生阅读兴趣的持久性。
学校透过课内课外的有机结合，注重对学生课外阅读的指导，培养学生读书的良好习惯，扩大学生的知识面。
“以读书启迪智慧，用智慧滋养心灵”。读书活动的开展及步步深化推动了我校的素质教育，同学们透过读书、爱书、知书、用书，把知书、达理联系在一齐，陶冶了情操，开扩了眼界，增长了知识，提高了素养。
2020图书管理员工作心得体会及总结范文4
图书馆管理员工作是一项具有以服务读者为宗旨的职业，要求馆员不仅应具备一定的知识水平、业务技能和信息能力，而且要具备良好的职业道德。为此，图书馆员必须具备以下6种职业道德：
1.忠于职守的敬业意识。
作为馆员，首先要充分认识图书馆在整个社会中的重要地位和作用，明确在社会主义国家任何一项职业都是社会分工的不同，真正树立献身于图书馆事业的思想，把远大理想落实于具体工作，在平凡的岗位上勇于探索、奉献。
2.助人为乐的爱业情感。
图书馆工作本身就是一种后台职业，管理人员长年累月地忙碌于为读者服务的岗位上，其劳动价值往往凝聚在别人的成果中。这样，在社会上容易产生轻视图书馆工作的偏见，同时也易使馆员产生无所追求的消极情绪。为此，馆员必须树立做好本职工作的强烈责任感和使命感，安心和热爱本职工作，干一行，爱一行，踏踏实实，兢兢业业，当好“螺丝钉‘，全心全意为读者服务。
3.全心全意的献业精神。
作为馆员，必须树立“读者第一”的思想。在服务内容上，要从不同的领域、不同的层次、不同的方位为读者提供多样化、多层次、高质量、多类型、快速度的文献情报服务。在服务方式上，要积极主动开放，变静态服务为动态服务，变封闭服务为开放服务，变被动服务为主动服务。
4.认真负责的勤业作风。
图书馆既是科学性、技术性、创造性和连续性很强的学术工作，又是复杂繁琐而细致的服务工作。目前，不少图书馆还是以手工操作为主，程序繁多而劳动强度大。这就要求馆员更要发扬艰苦奋斗的作风;要树立职业责任感，严格按照图书馆各项规章制度办事;要坚守工作岗位，不玩忽职守;要互相支持，团结协作;要发挥主观能动性，创造性地开展工作。
5.熟悉博深的精业能力。
当前，不少馆员现有的文化科学知识和专业技术知识显得过于贫乏，不能适应科技发展的客观要求。为此，迫切要求图书馆员必须迅速更新观念，增强吸取新知识的敏感性和自觉性，努力学习现代科学文化知识、网络知识、外语知识及专业技术，培育广阔的知识视野、过硬的业务本领。
6.文明礼貌的乐业行为。
图书馆作为公共文化场所，是精神文明建设的重要窗口，应首倡文明礼貌风尚。首先，馆员要有庄重的仪表。其次，要有文明礼貌的语言。第三，要有热诚的态度。第四，要有良好的卫生习惯。第五，要有爱书惜时的优良品质。
2020图书管理员工作心得体会及总结范文5
图书馆管理员工作是一项具有以服务读者为宗旨的职业，要求馆员不仅应具备一定的知识水平、业务技能和信息能力，而且要具备良好的职业道德。为此，图书馆员必须具备以下6种职业道德：
1.忠于职守的敬业意识。
作为馆员，首先要充分认识图书馆在整个社会中的重要地位和作用，明确在社会主义国家任何一项职业都是社会分工的不同，真正树立献身于图书馆事业的思想，把远大理想落实于具体工作，在平凡的岗位上勇于探索、奉献。
2.助人为乐的爱业情感。
图书馆工作本身就是一种后台职业，管理人员长年累月地忙碌于为读者服务的岗位上，其劳动价值往往凝聚在别人的成果中。这样，在社会上容易产生轻视图书馆工作的偏见，同时也易使馆员产生无所追求的消极情绪。为此，馆员必须树立做好本职工作的强烈责任感和使命感，安心和热爱本职工作，干一行，爱一行，踏踏实实，兢兢业业，当好“螺丝钉‘，全心全意为读者服务。
3.全心全意的献业精神。
作为馆员，必须树立“读者第一”的思想。在服务内容上，要从不同的领域、不同的层次、不同的方位为读者提供多样化、多层次、高质量、多类型、快速度的文献情报服务。在服务方式上，要积极主动开放，变静态服务为动态服务，变封闭服务为开放服务，变被动服务为主动服务。
4.认真负责的勤业作风。
图书馆既是科学性、技术性、创造性和连续性很强的学术工作，又是复杂繁琐而细致的服务工作。目前，不少图书馆还是以手工操作为主，程序繁多而劳动强度大。这就要求馆员更要发扬艰苦奋斗的作风;要树立职业责任感，严格按照图书馆各项规章制度办事;要坚守工作岗位，不玩忽职守;要互相支持，团结协作;要发挥主观能动性，创造性地开展工作。
5.熟悉博深的精业能力。
当前，不少馆员现有的文化科学知识和专业技术知识显得过于贫乏，不能适应科技发展的客观要求。为此，迫切要求图书馆员必须迅速更新观念，增强吸取新知识的敏感性和自觉性，努力学习现代科学文化知识、网络知识、外语知识及专业技术，培育广阔的知识视野、过硬的业务本领。
6.文明礼貌的乐业行为。
图书馆作为公共文化场所，是精神文明建设的重要窗口，应首倡文明礼貌风尚。首先，馆员要有庄重的仪表。其次，要有文明礼貌的语言。第三，要有热诚的态度。第四，要有良好的卫生习惯。第五，要有爱书惜时的优良品质。
管理心得总结范文2
就我自己而言，有时在工作和生活中经常有兼顾不暇的时候，忙忙碌碌一整天，看似不可开交，但是效率极其低下，完全不知道自己都做了什么。在学习中我了解到时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的除了要决定该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做。
我们经常说不清楚今天一天都做了什么，经常忘记接下去准备做什么。经常考虑的是，只要我把安排的工作做好，我的时间管理就应该不错了，这都是无计划、无主次的工作方式，只会让自己工作的更累、更辛苦，甚至毫无头绪。
造成我们累和苦的主要原因是没有计划，计划必须要详细到可以量化、执行的程度。做计划时，需要对自己有个充分的估计。不要妄想每天都可以做很多事。计划制定好之后，剩下的就是严格执行。不能抱怨任务怎么这么多，如果在制定的时候已经充分考虑到可利用的时间。除非完全没有执行这个计划的能力，否则不要轻易对计划进行大的调整，那等于是对制定计划时智商和判断力的否定。
管理当中最有用的词是‘不’。工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己，往往把来自于各方的帮忙都接受下来，但这不是一种明智的行为。 量力而行，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任委托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果都无法达标，都会打乱委托人的安排，结果是相互耽误工作效率。
管理心得总结范文3
关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构
文章编号：1003-4625(2009)11-0022-05 中图分类号：F830.2 文献标识码：A
一、引言
近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。
本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过――借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。
二、目前我国商业银行组织结构
(一)我国商业银行组织基本架构
我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。
上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。
(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处
网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。
三、流程银行组织结构变革的原则
要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外――构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。
(一)国际标杆银行的组织变革趋势――总行垂直领导、职能部门中心化
20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心――辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则――财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中
心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。
(二)组织演化规律――流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织
组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)
A状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。
四、基于网格的流程银行组织结构设计
(一)设计思路
基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。
(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构
中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。
结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。
另外将网格技术与P2P技术(Peer-to-Peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。
(三)组织结构设计图
基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。
基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：
股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘
书部都跟目前商业银行的体制一样――股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。
总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。
之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊――各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。
网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。
(四)优点之体现
1、有效解决集权与分权矛盾
网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。
2、职能中心相互协作和监督
在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。
3、沟通、协调和监控的网络化
上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构，但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式，依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通，保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。
管理心得总结范文4
关键词：核心高管离职 盈余管理 动态研究
按照现代公司治理的理念，公司高管是指董事长、总经理、副总经理、财务总监和董事会秘书（仅限于上市公司）等人，高管离职又可以分为正常的离职行为和非正常的离职行为。通常，我们将董事长和总经理定义为公司的核心高管，核心高管的离职行为往往伴随着对企业业绩的操纵行为，会与公司的盈余管理行为密切相关。本文试对核心高管离职前后以及继任者继任后的盈余管理行为进行研究，从一个动态的角度揭示出核心高管离职前后的盈余管理行为。
一、文献综述
对于核心高管离职以及与盈余管理行为关系的相关理论主要有委托理论和业绩相关理论。委托理论：由于现代公司形式和规模的不断发展，所有权与经营权的分离日益扩大，所有权人与经营管理者之间的信息不对称越来越严重，问题也越来越突出。Jensen和Mecking（1976）认为，由于人行为具有不透明的特点，委托人必须通过监控其行为的结果（如公司业绩）来减少问题。因此，企业的业绩对高管的离职和变更有影响。业绩相关理论：业绩相关理论建立在委托理论的基础上，认为所有权人对经理人的评价主要是通过公司业绩作为评价标准，如Hermalin和Weisbach（1998）研究发现，企业业绩差意味着高管能力差，企业不仅会更换总经理这些核心高管，甚至会做出同时更换其他高管的决策。因此，出于合同契约的原因以及企业业绩的压力，核心高管往往会通过盈余管理来操纵企业业绩，维持自己在企业的既得利益。
国外的相关研究文献主要有：Murphy和Zimmerman（1993）认为CEO的频繁变更，在控制了公司业绩后，基本没有盈余管理的证据。但是他们没有发现更深入的盈余冲销现象，反而发现在非常规的变更后显著的调低操纵性应计项目的现象。Pourciau（1993）研究发现，在发生正常变更时，离任CEO在其离任前一年，并没有利用可控性应计项目或摊销项目操纵盈余，而新任CEO则会在接任当年通过应计项目和摊销项目调减当年的盈余，并将其责任归咎于其前任，而在接任后一年利用应计项目和摊销项目调增公司的盈余，以证实其经营才能和对公司业绩的贡献强于其前任。Defond和Park（1997）研究管理层为了保全自己的职位免受解聘的威胁而平滑盈余的管理行为。发现若其他条件不变，那些当期业绩较差而未来业绩预期良好的公司会通过操纵可控性应计利润来挪用未来期间的利润，以增加当期盈余，减少现期被解雇的可能性；若其他条件不变，那些当期业绩较好而未来业绩预期较差的公司会通过操纵可控性应计利润调低当期盈余，以应将来之需，减少将来被解雇的威胁。Wells（2002）通过对澳大利亚的公司进行检验，发现发生在CEO变更的公司中通过应计项目进行盈余管理的反而不显著，并认为可能是Jones模型的解释力度不够，显著的是通过固定资产的销售和非常损益项目进行的盈余管理行为。Geiger和North（2006）研究了公司CFO变更前后操控性应计项目的变化，发现CFO变更的前一年公司经营业绩大幅上升，正向的操控性应计项目大幅上升，而在CFO变更的后一年，公司业绩大幅下降，反向的操控性应计项目大幅上升。Sonali Hazarika，Jonathan M.Karpoff 和Rajarishi Nahata（2012）研究发现CEO被迫变更的可能性与公司的盈余管理显著正相关，并且这种关系在表现良好的公司和表现糟糕的公司都存在，股东倾向于惩罚操纵盈余的经理，并且这种惩罚往往在操纵导致昂贵的外部结果之前进行。
国内文献主要有：杜兴强、周泽将（2010）实证检验了董事长或总经理变更和高管的继任者来源两个因素对于盈余管理的影响。结果发现高管变更导致了显著的负向盈余管理行为；其中来自公司外部的继任者相对于来自公司内部的继任者更倾向于进行显著的负向盈余管理。朱星文、廖义刚和谢盛纹（2012）研究发现，发生高级管理层变更的公司，高级管理人员变更的当年存在较为严重的调减利润的盈余管理行为；如果该公司的控股股东是地方和中央政府部门所属国企或央企，则其调减利润的盈余管理行为可以得到一定程度的抑制；大股东的制衡制度越大，公司盈余管理的幅度也将越小。林永坚、王志强和李茂良（2013）进一步将盈余管理行为区分为应计项目盈余管理与真实活动操纵的盈余管理，研究发现在总经理变更当年，上市公司存在利用应计项目调减利润的盈余管理行为，但不存在利用真实活动的盈余管理行为。在新任总经理上任后第一、二个完整会计年度，上市公司存在利用应计项目和真实活动调增利润的盈余管理行为。总经理变更当年，如果董事长也发生变更，则上市公司在变更当年利用应计项目调减利润的程度更大，在变更后第一、二个完整会计年度利用应计项目和真实活动调增利润的程度也更大。
纵观国内外文献，对于高管离职与盈余管理关系的研究比较零散，基本是在一个相对孤立的时间点或时间段上进行研究，本文通过将研究的时间段分为三年，即核心高管离职的前一年，核心高管离职的当年和核心高管离职后一年，试图对核心高管离职与盈余管理的关系作一完整全面、动态的研究。
二、分析与研究假设
公司核心高管的离职可以区分为正常离职和非正常离职两种情况。对于核心高管正常离职（如任期届满、正常退休）的公司，我们认为其并没有进行盈余管理的动机。当公司出现核心高管的非正常离职（如辞职、被解雇）时，往往预示着公司的经营状况出现异常，根据委托理论和业绩相关理论，此时继任的核心高管会出于自身利益的考虑，有盈余管理的强烈动机。
在核心高管离职的前一年，对于正常离职的核心高管，根据委托理论和业绩相关理论，其对自己的任期和契约有一个清晰的认识，所以会进行有意识的盈余管理行为，通常研究表明会进行正向的盈余管理，即在自己离开公司之前留下一个好的业绩和对股东好的印象，从而功成身退。而对于非正常离职的核心高管，因为其自己也不能预期到自己下一年会离职，所以其盈余管理行为和其下一年的非正常离职不会有密切的联系。因此，基于以上分析，我们提出如下假设：
假设1：在核心高管离职的前一年，相比较正常离职的公司，非正常离职的高管一般不会进行盈余管理。
在核心高管离职的当年，就会有新的继任者接替原有核心高管的位置。根据委托理论和业绩相关理论，相比于核心高管正常离职的公司，非正常离职的公司往往前一年的业绩很差，此时才会出现核心高管的非正常离职。而在原有核心高管非正常离职、继任者继任的当年，继任核心高管往往会对公司的盈余进行负向的操纵，即进行负向的盈余管理行为，我们通常称为洗大澡（big bath）。我们通常还关注继任者来自何方的问题，现有研究表明当继任者来自公司外部时，这种负向盈余管理的行为会更加显著，如杜兴强、周泽将（2010）实证检验了董事长或总经理变更和高管的继任者来源两个因素对于盈余管理的影响。结果发现高管变更导致了显著的负向盈余管理行为；其中来自公司外部的继任者相对于来自公司内部的继任者更倾向于进行显著的负向盈余管理。基于以上分析，我们提出如下假设：
假设2a：在核心高管离职的当年，相比于核心高管正常离职的公司，核心高管非正常离职的公司的继任者会进行负向的盈余管理。
假设2b：在核心高管非正常离职的当年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其进行负向盈余管理的动机会更加强烈。
在核心高管离职的后一年，即继任高管继任后的第一年，对于核心高管非正常离职的公司，由于继任者在上一年已经进行了负向盈余管理行为，为其继任后扭亏为盈，扭转公司业绩打下了基础。因此，其往往会在原有核心高管离职的后一年，即其继任的第一年进行正向的盈余管理行为，使公司扭亏为盈。当继任者是来自公司外部时，这种正向盈余管理行为会更加显著。基于以上分析，我们提出以下假设：
假设3a：在核心高管离职的下一年，相比于核心高管正常离职的公司，核心高管非正常离职的公司的继任者会进行正向的盈余管理。
假设3b：在核心高管非正常离职的下一年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其进行正向盈余管理的动机会更加强烈。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
本研究以2009-2011年沪深两市的A股上市公司为样本进行分析（由于表格数据较多，本文主要列示2011年数据）。所有样本数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。核心高管离职数据为2010年上市公司的离职数据，将核心高管离职原因中的辞职、解聘、个人原因和涉案定义为非正常离职，其余离职原因定义为正常离职。在样本的选取过程中进行如下处理：（1）考虑到金融保险企业的特殊性，剔除金融保险行业的上市公司；（2）在计算DA（操纵性应计盈余）时，因为采用分年度分行业的计算方法，因此剔除了样本数小于30的行业，以保证DA值计算的可靠性；（3）为保持数据的完整性，剔除了数据有缺失值的上市公司。最终得到样本观测值1 413个，其中2009年样本观测值447个，2010年样本观测值476个，2011年样本观测值490个。数据的处理和分析使用了Excel和Stata软件。
（二）模型与变量定义
DAi，t-1=β0+β1Changei，t+∑Control+un （1）
用模型（1）来检验假设1，预期β1不显著不等于零。
DAi，t=β0+β1Changei，t+∑Control+un （2）
用模型（2）来检验假设2a，预期β1的符号显著为负。
DAi，t=β0+β1Changei，t+β2Resourcei，t+β3Changei，t×Resourcei，t+∑Control+un （3）
用模型（3）来检验假设2b，预期β3的符号显著为负。
DAi，t+1=β0+β1Changei，t+∑Control+un （4）
用模型（4）来检验假设3a，预期β1的符号显著为正。
DAi，t+1=β0+β1Changei，t+β2Resourcei，t+β3Changei，t×Resourcei，t+∑Control+un （5）
用模型（5）来检验假设2b，预期β3的符号显著为正。
模型中的变量定义如下：
1.被解释变量。盈余管理程度：以修正后的Jones模型计算的DA值（操纵性应计盈余）作为替代变量，当DA值大于零时，表示是正向的盈余管理，当DA值小于零时，表示是负向的盈余管理。
TAt/assett-1=β1/assett-1+β2ΔRevt/assett-1+β3PPEt/assett-1+u
NDAt/assett-1=β1/assett-1+β2（ΔRevt-ΔRect）/assett-1+β3PPEt/assett-1
DAt=TAt/assett-1-NDAt
2.解释变量。Change是一个虚拟变量，表示核心高管离职类型，本研究将公司的总经理和董事长作为核心高管，当Change=1时，表示为非正常离职，当Change=0时，表示为正常离职。Resource是一个虚拟变量，表示继任者来源，当Resource=1时，表示继任者来自企业外部，当Resource=0时，表示继任者来自企业内部。
3.控制变量。本文选取的控制变量包括审计师类型、股权集中度、资产规模、资产负债率。此外，本文还考虑了行业的影响。以上所有变量的具体描述和定义见表1。
四、实证分析
（一）描述性统计与相关性分析
表2和表3报告了2009年总经理离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数。
从上表可知，DA与Change之间的相关系数为-0.0035，但并不显著，假设1初步得到了支持。另外2009年董事长离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数表明，DA与Change之间的相关系数为-0.0035，但并不显著，假设1初步得到了支持。
表4和表5报告了2011年总经理离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数。
表6和表7报告了2011年董事长离职数据主要变量的描述性统计数据和主要回归变量相关系数。
（二）多元回归结果
表8是2009年的回归结果（由于篇幅限制，只报告了2009年的回归结果），其中全部数据回归Change的回归系数为0.0111，t值为0.51，不显著，支持了假设1；总经理数据回归Change的回归系数为-0.0004，t值为-0.02，不显著，支持了假设1；董事长数据回归Change的回归系数为0.0286，t值为0.75，不显著，支持了假设1（由于董事长数据回归时存在严重的异方差，所以进行了robust处理）。说明在核心高管离职的前一年，相比较正常离职的公司，非正常离职的高管一般不会进行盈余管理。
另外，从模型2的回归结果来看，无论是用全部数据回归，还是用总经理离职数据和董事长离职数据单独进行回归，Change的回归系数均不显著，假设2a没有得到支持。
从模型3的回归结果来看，用全部数据回归的Change×Resource的系数并不显著，而用总经理离职数据单独回归的Change×Resource的系数为0.0768，t值为1.73，在10%水平显著为正，与预期相反，未能支持假设2b；用董事长离职数据单独回归的Change×Resource的系数为-0.1163，t值为-1.81，在10%水平显著为负，与预期相符合，支持了假设2b。综上所述，只有董事长离职的数据回归结果支持了假设2b。因此，我们可以得到以下结论：即在董事长非正常离职的当年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行负向的盈余管理。
从模型4的回归结果来看，无论是用全部数据回归，还是用总经理离职数据和董事长离职数据单独进行回归，Change的回归系数均不显著，假设2a没有得到支持。从模型5的回归结果来看，用全部数据回归的Change×Resource的系数为0.1220，t值为2.04，在5%水平下显著为正，与预期相符合，支持了假设3b；用总经理离职数据单独回归的Change×Resource的系数为0.1031，t值为1.78，在10%水平显著为正，与预期相符合，支持了假设2b；用董事长离职数据单独回归的Change×Resource的系数为0.01674，t值为1.53，符合预期但不显著，假设2b未能得到支持。综上所述，全部数据和总经理离职的数据回归结果支持了假设2b。因此，我们可以得出以下结论，即在总经理非正常离职的下一年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行正向的盈余管理。
五、结论
本文从一个动态的角度对核心高管离职前后以及继任者继任后的盈余管理行为进行研究，将研究的时间段分为三年，即核心高管离职的前一年，核心高管离职的当年和核心高管离职后一年，对核心高管离职前后不同时间段的盈余管理行为进行了细致研究，研究发现：在核心高管离职的前一年，相比较正常离职的公司，非正常离职的高管一般不会进行盈余管理；在董事长非正常离职的当年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行负向的盈余管理；在总经理非正常离职的下一年，当公司的继任核心高管来自公司外部时，其会进行正向的盈余管理。
参考文献：
1.杜兴强，周泽将.高管变更、继任来源与盈余管理[J].当代经济科学，2010，（1）：23-33.
管理心得总结范文5
一、 考核目的
1、公平、客观地反映各分公司及总公司各部门季度、年度经营和管理
效果。
2、真实地反映全公司各项经济指标达成情况。
3、对全公司经营和管理目标的实现起到正面激励作用。
二、考核原则
根据目标管理责任书各项经济指标与管理指标，依据目标达成要求，客观公正地反映目标管理责任单位的季度、年度业绩，充分体现目标达成与激励相一致的原则。
三、 考核形式
指标达成评分制。
四、考核对象、内容
1、考核对象：xx分公司、xxx分公司、xx公司、总公司财务管理中心、总裁办公室、人力资源部、物资管理中心。
2、考核内容： a、经济指标 b、管理指标
五、考核细则
1、 目标管理责任考核基准分值为百分制，各项指标分值依据其重要程度定为不同分值，指标总累计分值为100分。最小考核评分单位为0.5分。
2、 经济指标与管理指标满分各为100分。
（1）xx分公司、xxx分公司、xx公司的经济指标占目标管理责任总分值的70%；管理指标占目标管理责任总分值的30%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×70%+管理指标得分×30%
（2）财务管理中心的经济指标占目标管理责任总分值的40%；管理指标占目标管理责任总分值的60%。
季度目标管理责任考核得分=经济指标得分×40%+管理指标得分×60%。
（3）总公司总办、人力资源部、物资管理中心的目标管理责任考核以管理指标为主，项目不等。
季度目标管理责任考核得分=管理指标得分×100%。
（4）年度目标管理责任考核得分=（各季度目标管理责任考核得分之和）÷4
×60%+全年目标管理责任考核得分×40%。
3、目标管理责任书中下达的费用控制指标均按年考核。
4、除费用控制指标以外的其余各项指标以季度考核为主、年终考核为辅。
（1）若经济指标任务跨季度提前完成，其考核指标的分值按超额完成任务的同一指标分值同比例得分，季度考核奖亦按比例同时增加。
（2）年末时，若前期季度经济指标任务未能如期完成，到年底时却完成全年经济指标，但综合考核得分达不到奖励分值的，其年终目标管理责任考核奖的兑现比例由目标管理责任考核领导小组研究后确定。
六、考核机构、程序及纪律
1、 成立二oo五年度目标管理责任考核领导小组：
组长：xx
成员：xxx xxx xxx xxx xx
目标管理责任考核领导小组下设办公室。办公室主任、副主任分别由xxx、xxx担任，总办、财务管理中心、人力资源部有关人员为办公室成员。
2、总公司财务管理中心、总裁办公室是目标管理责任考核的日常管理部门，主要负责全公司目标管理责任书中的经济指标、管理指标的检查督促和考核考评工作。
3、季度和年度，考核领导小组依据目标管理责任考核的要求逐一核对检查结果及考评记录，与目标管理责任书指标达成及要求进行核对，对各项指标达成情况给予考核评分。同时考核结果将作为年度评选先进集体的主要条件之一。
4、各目标责任单位依据目标管理责任书的要求，根据本单位工作的实际情况，做好目标执行过程中的各类记录、备档等资料性工作，为检查与考核提供依据。凡是在目标项目执行过程中各类记录、备档等基础性资料不全的，考核时可视具体情况予以减分。
5、考核纪律
考核领导小组需公正、公平、客观地对待考核考评，依据每季度检查记录及目标管理责任执行中的记录客观评分。
七、奖励规定
1、奖金设置
xx分公司、xxx分公司各设全年目标管理责任考核奖10万元；xx公司的全年目标管理责任考核奖按总公司规定的办法计取。总公司各部门目标管理责任考核奖以各分公司考核所得实际奖金平均值的50%计发。
2、奖金来源：目标管理责任考核奖统一由总公司提供兑现，各分公司、xx公司无权自提。
3、奖励兑现
各分公司、xx公司及总公司各部门季度、年度考核得分达90分（含90分）以上的，总公司予以兑现奖励；90分以下的原则不予奖励。各季度、年度目标管理责任考核奖发放额度由考核领导小组考核后确定并兑现。季度奖与年度奖发放比例原则上为6：4。
分公司奖金分配基本原则为部门经理以上人员提取50%，其余50%由分公司自主分配给其他员工，并受总公司财务管理中心监督。
4、 每季度目标管理责任考核考评的结果将与各分公司总经理、xx公司负责人及总公司各部门负责人的当季绩效薪资挂钩（其季度绩效考核系数按总公司有关规定设定为1）。季度目标管理责任考核分值达到95分（含95分）以上时，其当季绩效考核系数为1.2；季度目标管理责任考核分值达到90分（含90分）以上时，其当季绩效考核系数为1.0；季度目标管理责任考核分值为90分以下、85分(含85分)以上时，其当季绩效考核系数为0.9；季度目标管理责任考核分值在85分以下时，每下降2分（不足2分的按2分计算），其当季绩效考核系数（此时以0.9为基数）扣0.05分。
目标管理责任季度考核、责任人绩效考核结果及奖励兑现为考核期的下一个月份。
八、要求
本次签订的目标管理责任书任务指标，是全公司～年度综合经营计划中的指令性指标。为了确保全公司各项目标任务的完成，总公司特提出以下要求：
1、本次签订的目标管理责任书，是贯彻总裁工作报告精神的具体措施和行动指南，全公司上下必须统一思想认识，高度重视，特别是分公司总经理、总公司各部门负责人，要本着对xx事业高度负责的态度，组织协调好各种资源，调动员工工作的主动性、积极性，认真高效地做好全年的各项工作。
管理心得总结范文6
【关键词】 风险识别 核心数据 二次经营
1 工程项目风险识别
风险的识别过程是企业工程项目风险管理问题的第一过程，它是企业工程项目风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，对于大型企业工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段风险、网络规划设计风险、配套采购风险和工程实施风险等。
工程实施风险包括研发技术风险、用户规范及需求更改风险、相关性风险、需求风险、技术风险等。
（1）需求风险。很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。（2）相关性风险。许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，以觉察潜在问题。（3）技术风险。企业工程项目实施中的风险识别，主要根据具体项目合同的建设要求、项目实施范围、项目相关软件产品、硬件设备、项目实施计划中的进度、费用和以前实施过的网络管理相关的项目实施经验及数据。通过对历史资料分析、采用头脑风暴评估法和专家调查法及以前的经验评估，得出两级WBS。
2 项目核心数据报告模块
项目核心数据报告模块是用于对核心数据进行统计，形成一系列的总结报告，例如：质量报告、成本偏差报告、进度偏差报告、顾客满意度报告。项目核心数据报告的内容完全是由客观数据构成，旨在提供详实、客观的统计数据，并不对数据进行深度挖掘和逻辑分析。
质量报告：提供了组织内某一时期质量方面的汇总信息。它是软件产品质量预测和质量预警的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的质量总结、以项目类型为单位的质量总结、以及以业务为单位的质量总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体质量总结。除了这些横向总结以外，质量报告还提供纵向的总结报告。
成本偏差：报告提供了组织内某一时期成本偏差的汇总信息。它是成本分析和成本偏差预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的成本偏差总结、以项目类型为单位的成本偏差总结、以项目团队为单位的成本偏差总结、以团队管理者为单位的成本偏差总结、以及以业务为单位的成本偏差总结等分类统计信息。
进度偏差报告：总结了进度组织在进度控制上的状况。进度偏差报告类似于成本偏差报告，区别在于成本偏差侧重于成本控制角度分析，进度偏差侧重于从进度控制角度进行分析。
顾客满意度报告：提供了组织内某一时期客户满意度调查报告的汇总信息。它是满意度问题调查和满意度预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的满意度总结、以客户关系水平为单位的满意度总结、以项目类型为单位的满意度总结、以项目团队为单位的满意度总结、以团队管理者为单位的满意度总结、以及以业务为单位的满意度总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体满意度总结。这些统计结果有助于管理者快速发现组织或管理级别的问题。
3 企业内部其它管理风险控制
企业内部其它管理风险控制，是指除了上文所讲的基于项目运作过程的风险控制、财务管理风险控制外，在项目管理的其它方面，比如：各职能部门的协调沟通，各职能部门、各岗位人员的责任划分落实，各职能部门、各岗位人员对企业各项制度、各种工作的执行情况等，在各部门工作缺乏协调沟通、人员岗位责任不清监管不力、缺乏制度与工作的执行力的情况下也会对企业带来很大的经营风险。
3.1 项目管理基本状况和存在的问题
（1）对项目管理存在认识上的误区，认为项目管理只是个别部门、个别业务系统、甚至是个别领导的事情，导致的危害是：一方面将项目管理的各个子系统孤立起来，不能对项目实施综合管理，项目的综合成本难以控制到最低水平，从而达不到项目管理的最优状态；另一方面不利于公司和项目经理部以及项目经理部各部门之间形成有效合力，相互之间的管理不协调降低了项目管理的力度，同时也降低了项目管理的效率。（2）公司对项目经理部上交比例测算不准，使公司与项目经理部的利益难以趋同，项目经理部往往采取逆向选择的方法，不但降低了风险抵押金的约束力，最终也侵害了公司的利益。（3）项目经理部内部没有建立健全明确的岗位责任制，没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，目标成本无法分解，无法真正落实到实施人和控制人身上，无法体现目标成本管理的过程控制。缺乏明确的岗位责任，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。
3.2 做好“二次经营”，降低经营风险
项目管理一直以来都是建筑企业管理的着力点，是实现工程项目各项目标的关键环节。做好项目管理工作，一是要统一认识，明确项目管理不是哪一个部门、哪一个业务系统、更不是哪一个领导的事情，而是一项综合的、全面的管理，涉及到生产、技术、安全、质量、环保、合同、预算、材料和财务等方方面面；联系着合同交底、成本计划书编制、施工组织设计与技术方案确定、劳务招标、材料采购、变更洽商、成本考核、剩余材料处理，实际成本支出确认以及编报工程结算资料等多个环节。因此需要公司和项目经理部以及项目经理部内部加强协作，形成齐抓共管、上下联动、相互支持的良好运行机制。二是要建立健全项目岗位责任制，推行责任化管理，明确项目经理部成员的责任区域，将目标责任量化、分解到每个人，形成相互联系、相互制约的责任链条。三是要建立以项目成本管理过程考核为核心，将项目工期、质量、安全以及各项目标纳入的综合考核体系。四是要建立奖罚分明的责任和权力、利益和风险相对等的激励和约束机制。五是要规范以成本计划书为龙头的项目管理流程，抓好项目管理的各个环节，加强整个项目管理过程的民主决策，形成工程项目的标准化、程序化、透明化管理。
参考文献：
